Помоги проекту - поделись книгой:
Как мы упоминали ранее, сама идея контроля качества предполагает отделение человека, принимающего решение, от команды, делающей предложение. На многих уровнях топ-менеджер прямо или косвенно будет влиять на предложение команды, возможно, выбирая участников, чьи мнения уже известны, выясняя их позицию заранее или обмениваясь мнениями в процессе внесения предложения. Если это так, принимающий решение фактически становится членом предлагающей команды и больше не может судить о качестве предложения, на которое, таким образом, повлияли его собственные искажения.
Простой и явный признак того, что это произошло, – совпадение этапов принятия решения и действия. Если во время принятия решения уже были предприняты шаги для его осуществления, это означает, что топ-менеджеру с правом решающего голоса, скорее всего, сообщили о предпочтительном исходе.
И последнее. Топ-менеджеры должны быть готовы к систематичности (что приветствуется не в каждой корпоративной культуре). Как пишет Атул Гаванде в своей книге «Чек-лист. Система предотвращения ошибок»[3], из-за того что каждый пункт списка кажется ощутимым и очевидным, мы так и норовим использовать списки частично или выборочно. Доктора, принявшие практику Списка хирургической безопасности Всемирной Организации Здравоохранения, знают, что такие простые меры, как проверка наличия у пациента аллергий на медикаменты, имеют смысл. Но, только проходя весь список целиком, систематически и в обязательном порядке, они добились результатов – впечатляющего снижения осложнений и смертности. Использование списков – вопрос дисциплины, а не гениальности. Частичное соблюдение предписаний может стать рецептом полного провала.
Является ли контроль качества решений хорошим вложением сил? Топ-менеджеры, которым вечно не хватает времени, не хотят откладывать действия, и мало какие корпорации готовы выделить отдельные ресурсы для осуществления контроля качества решений.
Но Боб, Лиза и Девеш в итоге сделали это и в результате предотвратили серьезные проблемы. Боб отказался от снижения цены, к чему призывала его команда, рискуя уничтожить прибыльность и вызвать ценовую войну. Вместо этого он озадачил команду разработкой альтернативы и в итоге получил удачный маркетинговый план. Лиза отказалась одобрить инвестирование, которое, как она выяснила, имело целью оправдать и подкрепить невозвратные инвестиции в тот же бизнес, сделанные ранее. Позже ее команда предложила инвестировать в новую технологию, которая могла бы помочь быстро обойти конкурентов. И наконец, Девеш заключил сделку, предлагаемую его командой, но только после того, как в ходе дополнительной комплексной проверки обнаружились моменты, которые привели к значительному уменьшению стоимости поглощения.
Настоящий вызов для топ-менеджеров, желающих применять контроль качества решений, связан не со временем или затратами. Главное – внедрить убеждение, что даже высококвалифицированные, очень компетентные менеджеры с благими намерениями тоже могут потерпеть неудачу. Организациям нужно осознать, что ключ к безопасной стратегии – упорядоченный процесс принятия решений, а не гениальный человек. И необходимо создать культуру открытого обсуждения, в котором такой процесс будет работать на полную мощность.
Как избежать катастрофы
Неудачи случаются. Но, если обращать внимание на опасные ситуации, в которых «пронесло», можно предвидеть и предотвратить кризис.
Большинство людей воспринимает опасные ситуации, которые чуть было не привели к катастрофе, как очень четкие признаки того, что все могло быть намного хуже: когда пожарный успевает покинуть здание за несколько секунд до обрушения, или когда ураган чудесным образом обходит городок, стоящий на его пути. События вроде этих – критические ситуации, из которых мы, глубоко потрясенные, пытаемся извлечь урок.
Но существует другой тип подобных ситуаций, и они более привычны и губительны. Это небольшие неудачи, промахи, которые мы часто не замечаем. Они пронизывают наши повседневные дела, но не приносят мгновенного вреда. Люди так устроены, что игнорируют или неправильно понимают предупреждения, связанные с такими случаями, поэтому те часто проходят незамеченными или, наоборот, видятся признаками стабильности систем и хорошего хода вещей. Однако эти, на первый взгляд безобидные, события часто служат предвестниками катастрофы, и при небольшом изменении условий или не вполне удачном стечении обстоятельств случается кризис.
Давайте вспомним аварию на буровой вышке BP в Мексиканском заливе. Это почти идеальный пример для изучения анатомии промахов и обстоятельств их неверного толкования. В апреле 2010 года произошел выброс газа в процессе цементирования скважины Deepwater Horizon. Началось возгорание, жертвами которого стали одиннадцать человек, скважину затопило, на сбор разлившейся под водой нефти ушли месяцы. К катастрофе привело множество непродуманных решений и опасных условий: на буровой установке не хватало центраторов для обеспечения правильного положения трубы, буровой раствор, служивший смазкой, выкачали слишком рано, а руководители неверно поняли жизненно важные результаты тестов, которые бы подтвердили утечку углеводородов из скважины. Кроме того, BP полагалась на устаревшую модель сложного аварийно-безопасного противовыбросового устройства, печально известную своей посредственной репутацией.
Почему же корпорация Transocean (владелец установки), сотрудники BP, буровая бригада и руководители установки пренебрегли предостерегающими знаками, даже тем, что на скважине постоянно возникали различные технические проблемы (а буровики называли ее «дырой в ад»)? Мы считаем, что история прошлых промахов в этой индустрии – случаев со счастливым исходом, где удача сыграла ключевую роль в предотвращении катастрофы, – внушила заинтересованным сторонам уверенность, обернувшуюся преступной халатностью. Количество сверхглубоких скважин росло, но масштабные разливы нефти и смертельные случаи были крайне редки. На многих скважинах в Мексиканском заливе происходили небольшие утечки при цементировании (десятки за прошедшие двадцать лет), однако каждый раз случайный фактор – удачное направление ветра, отсутствие сварочных работ поблизости в момент утечки – помогал предотвратить взрыв. И каждый промах воспринимался как свидетельство того, что существующие методы и протоколы безопасности работают.
За последние семь лет мы изучили промахи десятков компаний в различных сферах, от телекоммуникаций до автомобилестроения, а также в NASA и на лабораторных моделях. Исследования позволили выделить повторяющуюся схему: каждой катастрофе и кризису в бизнесе предшествовало множество маленьких промахов (они же ее и предвещали), и большинство из них было проигнорировано или неверно понято. Также исследование показало когнитивные искажения, вводящие руководителей в заблуждение относительно этих промахов. В нашей выборке их было два. Первое – «нормализация отклонений», тенденция со временем принимать аномалии, даже довольно опасные, за норму. Представьте рабочего и лестницу со сломанной ступенькой: чем чаще он будет взбираться на нее, не падая, тем большее спокойствие будет она ему внушать. Для организации такая нормализация может обернуться катастрофой. Социолог Дайан Воган из Колумбийского университета в своей книге The Challenger Launch Decision точно описывает организационное поведение, которое привело к тому, что явная механическая аномалия на космическом шаттле постепенно стала рассматриваться как нормальный полетный риск, что в итоге обрекло команду на смерть. Вторая когнитивная ошибка – так называемое отклонение в сторону результата. Когда люди видят удачные исходы, они начинают больше фокусироваться на результате, а не на (часто невидимых) сложных процессах, которые к нему привели.
Выявление опасных ситуаций и вынесение из них урока – не просто вопрос внимания, это действительно не свойственно человеческой природе. В этой статье мы рассмотрим несколько таких примеров и узнаем, как компании определяют наличие опасности и делают выводы. Видя в промахах то, чем они являются, – наглядные уроки, – руководители могут получить важную информацию и улучшить рабочий процесс, а также, возможно, предотвратить катастрофу.
Большинство деловых неудач, таких как инженерные катастрофы, неисправности приборов и падение репутации компании, предвещали промахи, опасные ситуации, которые по счастливой случайности закончились благополучно и не имели разрушительных последствий. Крушение шаттла «Колумбия», катастрофа на буровой платформе BP в Мексиканском заливе, застревание педали газа у автомобилей Toyota, даже отказ антенны в смартфонах iPhone 4 – всем им предшествовали близкие к провалу события, о которых для предотвращения кризиса следовало сообщить наверх. Проблема в том, что подобным ситуациям часто не придают значения или, наоборот, считают их признаком устойчивости и работоспособности системы. Руководителей часто вводят в заблуждение когнитивные искажения, как утверждают профессора Тинсли и Диллон из Университета Джорджтауна и Мэдсен из Университета Бригама Янга. Распознать опасные ситуации управляющим помогут семь стратегий: уделение особого внимания нехватке времени или средств, наблюдение за отклонениями от нормы в работе, выяснение их первопричин, взимание штрафов за промахи и опасные ситуации с сотрудников, ответственных за принятие решений, предвидение худшего сценария развития событий, постоянное выявление опасных ситуаций, маскирующихся под успешные, и награждение сотрудников за информацию о подобных ситуациях.
Причины кризиса
Рассмотрим один показательный эксперимент. Мы попросили студентов экономических специальностей, сотрудников NASA и подрядчиков из космической индустрии оценить вымышленного проектного менеджера Криса. Он заведовал запуском беспилотного космического корабля и принял несколько решений, в том числе о пропуске обследования на предмет возможных ошибок проектирования и об отказе от экспертной оценки, из-за нехватки времени. Каждому участнику сообщили один из трех возможных сценариев: запуск корабля прошел без эксцессов, и борт передавал данные (успешный исход); вскоре после запуска появилась проблема из-за ошибки проектирования, но удачное положение Солнца относительно корабля помогло успешно передать данные (близкий к неудаче исход); у корабля были проблемы из-за ошибок проектирования, в связи с положением Солнца он не смог передать данные и был потерян (неудачный исход).
Так что же с Крисом? Участники охотнее хвалили его за принятые решения, лидерские качества и за миссию в целом в первых двух случаях (успешном и близком к провалу), несмотря на то что провала удалось избежать лишь благодаря удачному стечению обстоятельств. Анализируя успешный исход, люди естественным образом склонялись к выводу, что процесс, который к нему привел, был в целом нормальным, даже когда доказывалось обратное. Известное изречение – «победителей не судят». На самом деле, судят. И это стоило бы сделать.
Организационные катастрофы, как показывает исследование, редко имеют одну причину. Они, скорее, вызваны непредвиденным взаимодействием множества маленьких, часто несущественных с виду ошибок, возникших вследствие «человеческого фактора», технических отказов или плохих деловых решений. Эти скрытые ошибки вкупе с обязательными условиями приводят к крупной неудаче. Скрытой ошибкой на буровой установке может оказаться процедура цементирования, при которой сохраняется возможность утечки газа, а обязательными условиями – безветренный день и проведение сварочных работ неподалеку от места утечки. Вместе они приводят к смертоносному огненному урагану. Опасные промахи, вызванные теми же причинами, в отсутствие обязательных условий остаются небольшими неудачами, незамеченными или проигнорированными.
Скрытые ошибки часто остаются таковыми долгое время, пока не скомбинируются с обязательными условиями и не вызовут катастрофу. Превратит ли обязательное условие опасный промах в кризис, в общем, зависит от случая. Таким образом, пытаться выявлять и контролировать такие условия почти бессмысленно. Вместо этого компаниям следует сфокусироваться на выявлении и исправлении скрытых ошибок до того момента, когда обстоятельства сложатся критически.
Взрыв на буровой установке – подходящий пример подобного драматического случая, но в бизнесе скрытые ошибки и обязательные условия часто комбинируются в менее зрелищные, но более дорогостоящие кризисы – корпоративные провалы, которые можно было бы предотвратить, обратив внимание на скрытые ошибки. Рассмотрим три таких примера.
В июне 2010 года компания Apple выпустила iPhone 4. Почти сразу же покупатели стали жаловаться на сброшенные вызовы и слабый сигнал. Первоначальный ответ Apple состоял в рекомендации правильно держать смартфон, не закрывая внешнюю антенну и «избегая захвата за левый нижний угол».
Руководитель Стив Джобс в ответе на сообщение о сброшенных звонках назвал эту проблему «надуманной». Многие покупатели сочли такую позицию Apple надменной и обидной, а свое недовольство выразили в социальных сетях и ведущих СМИ. Некоторые подали коллективные иски в суд, в том числе с формулировкой «мошенничество путем сокрытия, халатность, намеренное предоставление неверной информации и неисправная конструкция». Кризис репутации достиг апогея в середине июля, когда некоммерческая организация Consumer Reports отказалась рекомендовать iPhone 4 (хотя рекомендовала все предыдущие модели). После этого Apple немедленно пошла на попятную, признав программные ошибки и предложив обновления ПО и чехлы для iPhone 4, позволяющие решить проблему с антенной.
Скрытые ошибки, приведшие к кризису, имели место уже давно. Как продемонстрировал Джобс на пресс-конференции, фактически все смартфоны теряют силу сигнала, когда пользователи дотрагиваются до внешней антенны. Этот дефект годами существовал и в более ранних моделях iPhone, как и в моделях конкурентов. Проблема потери сигнала также была хорошо известна. Остальные скрытые ошибки проявились при обострении кризиса, именно в тот момент, когда коммуникативная стратегия уклонения вызвала резкую негативную реакцию.
То, что покупатели годами мирились с проблемами в работе телефона, – признак не удачной стратегии компании, а опасности ситуации. Вкупе с определенными обязательными условиями – разгромным широко цитируемым отзывом Consumer Reports, а также растущей популярностью социальных сетей – на компанию обрушился кризис. Если бы в Apple оценили терпеливость покупателей как тревожный сигнал и предусмотрительно исправили технические неполадки, кризиса можно было избежать. Но этого не произошло, как нам кажется, вследствие ловушки нормализации отклонений, из-за которой сбой в работе антенны казался все более приемлемым, а также из-за отклонения в сторону результата, которое привело руководство к заключению, что отсутствие негативных отзывов о недостатках смартфонов явилось результатом хорошей стратегии, а вовсе не удачей.
28 августа 2009 года офицер калифорнийской дорожной патрульной полиции Марк Сейлор и трое членов его семьи погибли в автокатастрофе. Причиной стало застревание педали газа седана Lexus, в результате чего автомобиль разогнался до 120 миль в час. Леденящая кровь запись звонка в службу 911 из ускоряющейся машины перед аварией получила широкую огласку в новостях и социальных сетях.
К этому моменту компания Toyota, производитель автомобилей Lexus, замалчивала наличие более чем 2000 жалоб на внезапное ускорение автомобиля, получаемых с 2001 года. Гибель семьи Сейлора заставила компанию заняться серьезным расследованием проблемы. В срочном порядке были отозваны более 6 млн машин выпуска конца 2009 года и начала 2010-го, а также временно приостановлено производство и продажи восьми моделей. Это стоило компании $2 млрд только на североамериканском рынке. Репутации был нанесен неизмеримый вред.
Жалобы на ускорение автомобиля и слабый контроль скорости получают все производители, и в большинстве случаев, согласно Национальной администрации дорожной безопасности, проблема вызвана ошибкой водителя, а не дефектом автомобиля. Однако в начале 2001 года, как раз когда Toyota запустила в производство новую модель акселератора, количество жалоб на ускорение в Toyota резко возросло, в то время как у остальных производителей оставалось таким же (см. врезку «Проблемы Toyota с педалью газа»). Компания Toyota могла предотвратить кризис, заметив это расхождение и признав тысячи жалоб тем, чем они и были, – признаками опасной ситуации. Здесь также нормализация расхождений и отклонение в сторону результата вместе с другими факторами затмили вероятность смертельной опасности подобных случаев. И только при наступлении обязательных условий – трагедии семьи Сейлор и последующей бури в СМИ – скрытая ошибка вызвала кризис.
С самого открытия в 2000 году авиакомпания JetBlue стала известна непримиримым подходом к плохим погодным условиям. Она отменяла в разы меньше рейсов, чем другие авиакомпании, и давала указание пилотам в подобных случаях как можно быстрее отгонять самолет от терминала, чтобы оказаться рядом со взлетно-посадочной полосой, когда та освобождается для взлета, даже если это означает, что полностью загруженный борт будет долго стоять на летном поле. Несколько лет этот порядок, казалось, работал. Задержки рейсов на аэродроме были не слишком долгими, а пассажиры в целом не возражали. Но все же это рискованная стратегия – длительная задержка пассажиров на взлетной полосе в случае внезапного ухудшения погодных условий.
Все изменилось 14 февраля 2007 года. Сильнейший ледяной ураган в международном аэропорту Нью-Йорка имени Дж. Ф. Кеннеди вызвал множество повреждений, но ни один перевозчик не пострадал так, как JetBlue, чьи решительные пилоты застряли на взлетных полосах (некоторые буквально, так как замерзло шасси), и ни один терминал не был готов принять их обратно. Измученные пассажиры нескольких самолетов оказались запертыми почти на 11 часов в перегретых непроветриваемых салонах со скромными запасами еды и воды. В СМИ появились гневные отзывы от перенесших это испытание. Они стыдили Дэвида Нилемана, руководителя JetBlue, который в эфире CNBC сказал, что «на самом деле, мы проделали огромную работу, доставая всех этих пассажиров из самолетов». JetBlue объявила об отмене более 250 рейсов из 505 в тот день – гораздо больше, чем любая другая компания. Это привело к потере миллионов долларов и бесценного доверия пассажиров.
В случае с JetBlue каждый из тысяч рейсов, взлетевших раньше конкурентов в условиях погодной задержки, был близок к провалу. Пока перевозчику сходила с рук эта рискованная стратегия, руководители, поначалу выражавшие озабоченность подобным отношением к задержкам, становились все более расслабленными, даже когда задержки стали более долгими и частыми. Так, доля погодных задержек JetBlue по два часа и более выросла примерно в три раза с 2003 по 2007 год, в то время как у остальных основных авиалиний США осталась прежней (см. врезку «Проблема JetBlue на взлетной полосе»).
Вместо того чтобы осознать, что резкий рост количества задержек отражает резкий рост риска, руководители JetBlue видели только удачные полеты. Понадобились обязательные условия – разрушительный ледяной шторм, – чтобы скрытая ошибка обернулась кризисом.
Выявление и предотвращение ситуаций, близких к провалу
В нашем исследовании предлагается семь стратегий, которые могут помочь организаторам опознать опасные промахи и выяснить причины скрытых ошибок, которые за ними стоят. Многие из этих стратегий мы разработали в сотрудничестве с NASA – организацией, которая поначалу не спешила признавать релевантность опасных промахов, а теперь разрабатывает корпоративные программы для их выявления, поиска причин и предотвращения.
Чем большее давление оказывается при достижении производственных целей, таких как жесткие сроки, низкая стоимость или определенные показатели производительности, тем больше руководители склонны недооценивать промахи или считать их свидетельством правильно принятых решений. Управляющие BP знали, что компания имеет перерасход в размере $1 млн в день за аренду буровой установки и сборы подрядчиков, что, безусловно, повлияло на неспособность распознать предупреждающие знаки.
Эффект высокого давления также внес свой вклад в крушение шаттла «Колумбия». Выделение изоляционной пены из внешнего топливного бака повредило крыло при взлете, что стало причиной разрушения летательного аппарата при входе в плотные слои атмосферы. Руководителям было известно о ситуации с пеной с самого начала программы запуска шаттлов, они были в курсе происходящего на ранних этапах. Но десятки полетов прошли без серьезных сбоев, и удары кусков пены стали считаться издержками процесса, а вовсе не серьезными промахами. Этот классический случай нормализации отклонения усугубился огромным политическим давлением, под которым находилось агентство во время сборки основной части Международной космической станции. Руководители знали, что из-за задержки шаттлов замедлится вся работа на станции.
Несмотря на новые опасения насчет кусков пены, возникшие из-за недавнего весьма драматического промаха (исследование которого шло полным ходом), «Колумбия» взлетела. Согласно информации Совета по расследованию аварии шаттла «Колумбия», «давление плана работ по обеспечению проходящего полета создало организационную атмосферу, в которой все чаще принимались за норму отклонения от спецификаций в работе компонентов и систем».
Психологическое исследование показывает, что, когда люди принимают решения под давлением, они склонны больше доверять эвристике или проверенным методам и, таким образом, более подвержены искажениям. В рабочей атмосфере с высоким давлением руководителям стоит ожидать, что люди будут скорее подвержены отклонению в сторону результата, чем нормализации отклонений, и будут более склонны верить в то, что их решения верны. Организациям следует поощрять или даже требовать от работников проверки своих решений в периоды давления и спрашивать себя: «Если бы у меня было больше времени и ресурсов, принял бы я такое же решение?»
Как можно предположить исходя из кризисов Toyota и JetBlue, реакция руководства на некоторые отклонения от нормы в работе часто состоит в пересмотре приемлемости рисков. Наше исследование показывает, что в таких случаях люди, принимающие решения, могут хорошо понимать статистический риск, выраженный отклонением, но все меньше об этом беспокоятся.
Мы ясно наблюдали этот эффект в ходе лабораторного эксперимента. Мы смоделировали космическую миссию и попросили участников контролировать движение вездехода по Марсу. Каждое утро они получали прогноз погоды и должны были решить, ехать или нет. На второй день стало понятно, что вероятность песчаной бури составляет 95 %, а вероятность необратимого отказа колес в этом случае – 40 %. Половине участников сообщили, что вездеход успешно ездил в песчаные бури в прошлом (это правда, он остался невредим в нескольких предыдущих опасных ситуациях), а другой половине не дали никакой информации о поведении вездехода в бурю. Когда пришло время принимать решение, рисковать или нет, три четверти первой группы предпочли продолжать движение, в другой же группе на это решились всего 13 %. Все участники подтвердили, что им известно о вероятности отказа 40 %, но в первой группе к этому уровню риска относились гораздо спокойнее.
Руководителям следует искать отклонения от нормы в работе и выяснять, связано ли это с причинами, побудившими их пренебрегать сопутствующим риском. Можно задать себе вопрос: «Всегда ли мы были спокойны при данном уровне риска? Изменилась ли со временем наша линия поведения в рискованной ситуации?»
Когда руководители находят отклонения, они рефлекторно пытаются исправить симптом, а не причину. Таким был ответ Apple с предположением, что можно решить проблему антенны, держа телефон в руках по-другому. NASA же усвоило этот нелегкий урок в процессе работы климатической орбитальной миссии на Марсе в 1998 году. По мере приближения к планете аппарат четыре раза относило с курса. Каждый раз руководители немного корректировали траекторию, но не интересовались причиной происходящего. Когда аппарат стоимостью $200 млн достиг Марса, то, вместо того чтобы зайти на орбиту, он разлетелся на куски в атмосфере. И только после этого в NASA нашли скрытую ошибку: программисты пользовались британской системой мер, а не метрической. Корректировка курса исправляла симптом, но не устраняла причину проблемы. Видимый успех миссии вскружил голову людям, принимающим решения. Им стало казаться, что найденное решение адекватно.
Чтобы проиллюстрировать, как промахи могут предопределять большие бедствия, мы привели несколько драматических примеров, таких как разлив нефти и катастрофа шаттла.
Но промахи касаются повседневной работы руководителей всех уровней, ведь они могут быть признаком меньших, но также важных проблем. К примеру, в исследовании безопасности рабочих мест выяснилось, что из тысячи промахов один приводит к серьезной травме или смерти, как минимум десять менее масштабных – к небольшим травмам и 30 – к повреждению оборудования без вреда для здоровья людей. Выявление опасных ситуаций и исправление скрытых ошибок, стоящих за ними, могут предотвратить массу бытовых проблем, нарушающих организацию работы и истощающих ресурсы компании.
Представьте сотрудника, который пропускает сроки сдачи проектов и постоянно опаздывает на встречи с клиентами, однако отлично выполняет свою работу. Каждый просроченный проект и опоздание на встречу – это серьезный промах, но исправление его симптомов – «прикрывание» этого сотрудника разными способами – может помочь его руководителю удержать клиентов. Однако в этом случае по его вине может случиться небольшой, но важный подрыв доверия клиента, сплоченности команды и организации рабочего процесса. И в итоге клиент может передумать – результат, которого можно избежать, обращая внимание на промахи. Вашей организации не обязательно сталкиваться с серьезной угрозой вроде разлива нефти, чтобы извлечь пользу из выявления промахов всех видов и устранения их первопричин.
Индустрия здравоохранения делает огромные успехи в обучении на своих ошибках и может служить примером для всех. Поставщиков все чаще поощряют за отчеты о промахах, поэтому каждую ситуацию можно разобрать, а вывод – применить. К примеру, в статье
Даже когда люди знают о близких к провалу ситуациях, они склонны преуменьшать их важность. Один из способов ограничить этот потенциально опасный эффект – требовать от управляющих объяснений своих промахов.
Вспомним Криса, вымышленного руководителя, который пренебрег должным усердием, управляя космической миссией. Участники поставили ему примерно одинаковые хорошие оценки в случае с успешным сценарием и с провальным. Непохоже, чтобы они видели, что промахи на самом деле были близки к катастрофе. В продолжение исследования мы сообщили отдельной группе управляющих и подрядчиков, что им нужно будет оправдать свою оценку Криса перед вышестоящим руководством. Зная, что свое мнение нужно будет обосновать перед начальниками, участники из группы с провальным сценарием оценили работу Криса так же жестко, как и те, кто знал, что миссия провалилась, – казалось, осознавая, что он скорее чудом избежал катастрофы, чем удачно справился со своей работой.
Несмотря на недвусмысленные напоминания, люди не склонны задумываться о возможных негативных последствиях опасных промахов. Руководители Apple, к примеру, были в курсе о проблеме с антенной, но не представляли, как далеко может зайти негативная реакция покупателей. Согласно нашему исследованию, если бы они рассмотрели худший сценарий, то могли бы избежать кризиса.
В одном эксперименте мы попросили участников представить, что надвигающийся ураган приближается к их дому и разрушит его с вероятностью 30 %, и спросили, будут ли они эвакуироваться. Как и в случае с марсианским вездеходом, те, кому сообщили, что в предыдущих подобных случаях катастрофы удавалось избежать, были более склонны рискнуть (в данном случае решив остаться дома). Однако после уточнения, что, хотя их дом и устоял в нескольких ураганах, но на соседский в это время упало дерево, участники начинали видеть все немного иначе, и группа решала эвакуироваться с гораздо большей охотой. Тщательное изучение событий помогает людям различать опасные и успешные ситуации, и часто после этого они меняют свои решения.
Менеджеры Walmart, занятые повышением устойчивости функционирования, ясно это понимают. В течение нескольких лет перед ураганом «Катрина» руководство аккуратно оценивало предыдущие промахи при ураганах в своих магазинах и инфраструктуре, а затем, основываясь на этом, планировало действия в городе и пригородах, где расположено много магазинов сети. За несколько дней до разрушения Луизианы ураганом «Катрина» компания увеличила команду центра быстрого реагирования с 6–10 человек до 50 и заполнила склады магазинов едой, водой и предметами первой необходимости. Наученная предыдущими промахами, компания Walmart, как известно, сильно опередила местные и федеральные власти в реакции на бедствие. Как сказал шериф общины Джефферсон Гарри Ли, «если бы американское правительство реагировало так же, как Walmart, мы бы не оказались в таком кризисе».
Когда дела идут плохо, руководители обычно проводят разбор приведших к этому ситуаций, чтобы определить причины и предотвратить повторные провалы. Однако, когда все в порядке, мало кто делает формальный пересмотр успеха, чтобы и из него сделать выводы. Так как опасные ситуации часто похожи на удачные, внимательное изучение часто обходит их стороной.
Эдвард Родригес, начальник отдела обработки информации Центра космических полетов NASA Годдард, ввел в работу процесс «остановись и проанализируй», в ходе которого команды обсуждают, какие выводы можно сделать в каждый ключевой момент проекта. При этом не только исправляются промахи, но и тщательно изучаются ситуации, кажущиеся успешными, и решения, принятые в процессе. Критически исследуя проекты в процессе выполнения, команды избегают отклонения в сторону результата и более склонны распознавать близкие промахи. Затем следует семинар по обмену информацией в более широком кругу команд. Другие центры NASA, в том числе Лаборатория реактивного движения, руководящая марсианской программой NASA, начинают подобные эксперименты. Согласно Роджерсу, в большинстве проектов, где использовался процесс «остановись и проанализируй», были выявлены промахи – как правило, ошибки проектирования, оставшиеся незамеченными. «Практический каждый сбой в NASA можно разложить на несколько серий небольших сигналов, которые никто не замечал до критического момента», – сказал он.
Выявление промахов и их обработка требуют организационной готовности, но никакое количество внимания не предотвратит провал, если люди не мотивированы раскрывать промахи или, еще хуже, их отговаривают делать это. У сотрудников многих организаций есть причина скрывать провалы, и в такой атмосфере они, скорее всего, будут держать при себе свои сомнения об опасных ситуациях.
Политологи Мартин Ландау и Дональд Крисхольм описали один такой случай, имевший место на флоте. Однако это вполне может произойти в любой организации. Моряк, проходящий службу на авианосце, в процессе учений обнаружил, что потерял на палубе инструмент. Он знал, что бесхозный инструмент может вызвать катастрофу, попав в турбину, и также был в курсе, что признание ошибки может привести к остановке учений – и, возможно, к наказанию. Пока инструмент не нашелся, каждый успешный взлет и посадка были опасными ситуациями с удачным исходом. Он сообщил об ошибке, учения остановили, а все самолеты с высоты были перенаправлены на базы на суше, что стоило немалых денег.
Вместо наказания за халатность командир на официальной церемонии объявил моряку благодарность за храбрость, проявленную при сообщении об инциденте. Руководители любой организации должны публично награждать сотрудников за сообщения о промахах, в том числе собственных.
Две силы создают препятствия и мешают делать выводы из опасных ситуаций: когнитивные искажения, из-за которых промахи трудно заметить, и склонность руководителей пренебрегать их важностью, даже когда они видны. Таким образом, в организациях часто не удается выявить и скорректировать скрытые ошибки, даже когда стоимость процесса невелика. Таким образом, упускается возможность улучшить что-то до того, как разразится катастрофа. Сама эта тенденция – организационный провал, неспособность сделать выводы на «дешевых» данных. Выявление опасных ситуаций и коррекция их первопричин – одно из самых надежных вложений, которое может сделать организация.
Как преодолеть пассивность
Знакома ли вам такая ситуация? Вы присутствуете на совещании по итогам квартала. Ваш коллега долго и сбивчиво излагает предложения по поводу нового инвестиционного проекта – настоящий талмуд. Вот он наконец замолкает, и весь зал погружается в тишину. Одни смотрят по сторонам, другие – себе под ноги, и все надеются, что дискуссию откроет кто-то другой. Никто не решается высказать свое мнение – по крайней мере до тех пор, пока босс не даст понять, к какому решению склоняется он.
Наконец напряженную тишину прерывает голос генерального директора. Он задает несколько умеренно скептических вопросов, показывая, что не хочет ни на кого давить. Но всем становится ясно, что он хочет поддержать проект разработки нового продукта. Тут же оживляются и остальные участники совещания. Они исправно произносят свои реплики, не забывая дать проекту положительную оценку. Поскольку присутствующие воздерживаются от критики, может возникнуть впечатление, что все они поголовно выступают «за».
Однако впечатление бывает обманчивым. Например, глава другого подразделения опасается, что с началом реализации нового проекта его сотрудники и их разработки останутся без средств, так как все ресурсы будут брошены на создание нового продукта. Вице-президент по производству считает, что прогнозы объема продаж предполагаемого товара в первый год чересчур оптимистичны и склад в итоге будет завален нереализованной продукцией. Остальные участники обсуждения вообще безразличны к новому проекту: им не понятно, что они выиграют от его реализации. Однако свое мнение они держат при себе, и встреча заканчивается на неопределенной ноте. В последующие месяцы проходит ряд стратегических, бюджетных и технологических проверочных процедур, в результате которых проект оказывается похороненным. Никто не может точно сказать, кто несет ответственность за удушение этой инициативы, но становится очевидно, что до единодушия на том совещании на самом деле было далеко.
Я как консультант сотрудничал со многими крупными организациями и их руководителями и не раз имел возможность наблюдать, как неискренность и нежелание расставить все точки над i оборачивались неверными решениями даже на самом высоком уровне. Неверными я называю их потому, что эти решения в конечном счете утрачивают силу под влиянием бездеятельности и немого сопротивления. Уже четверть века я наблюдаю за многими компаниями и пришел к выводу, что в большинстве случаев события развиваются по одному и тому же сценарию: в основе кризиса лежит неграмотное построение отношений с людьми, от которых зависит результат. Работники, на которых возлагается обязанность принять решение и добиться его исполнения, зачастую не находят общего языка и не налаживают плодотворного сотрудничества. Они запуганы жесткой иерархией в коллективе, скованы условностями и атмосферой взаимного недоверия, поэтому их высказывания бесстрастны и неубедительны. Решения начальства не находят у них эмоционального отклика. В итоге о решительных действиях с их стороны остается только мечтать.
Такое непродуктивное социальное взаимодействие редко затрагивает лишь узкий круг лиц. Гораздо чаще оно связано с тем, как принимаются или не принимаются решения, касающиеся организации в целом (при этом не столь важно, насколько они существенны). Неспособность к решительным действиям коренится в корпоративной культуре и воспринимается сотрудниками как нечто непреложное.
По мнению Рэма Чарана, единственной важнейшей причиной низкой эффективности компаний является плохое исполнение принятых решений. А это, в свою очередь, вызвано непродуктивным взаимодействием сотрудников. Чаран считает, что подобные ситуации не возникают на пустом месте. Чаще всего модель взаимоотношений внутри компании отражает то, как принимаются (или не принимаются) решения различной степени важности. Нежелание предпринимать решительные действия, как правило, заложена в корпоративной культуре организаций. И ответственность за это лежит на руководителе. В его же силах переломить сложившуюся ситуацию. Во-первых, он должен построить общение с людьми на принципах интеллектуальной честности и доверия. Во-вторых, обеспечить, чтобы существующие в организации «социальные механизмы управления» – совещания, стратегические сессии и прочие формы внутрикорпоративного делового общения – работали на основе открытого диалога. И наконец, лидер должен подобрать методы контроля и оценки работы подчиненных, направленные на поощрение лучших работников, обучение отстающих и лишение поддержки тех, кто мешает развитию компании. Все это плюс внедрение принципов открытого и честного диалога поможет организации выйти из состояния паралича и начать действовать.
«Воспринимается» – ключевое слово, потому что в реальности такую пассивную корпоративную культуру создают лидеры и только они способны ее искоренить. В их распоряжении незаменимый инструмент – диалог, общение с людьми. Именно характер социального взаимодействия определяет, опровергаются или нет кажущиеся несокрушимыми постулаты, происходит ли обмен информацией, стремятся ли стороны замять разногласия или предпочитают обсудить их открыто. Диалог – основная составляющая внутриорганизационной жизни. От его качества зависит, как люди будут получать и обрабатывать информацию и принимать решения, как будут относиться друг к другу и к последствиям своих решений. Плодотворный диалог может привести к появлению новых конкурентных преимуществ – например, к внедрению оригинальных идей и к более оперативному принятию решений. Это главное условие высокой производительности труда и профессионального развития современного специалиста. Именно тон и содержание диалога во многом обусловливают поведение и мышление человека, то есть корпоративную культуру. Диалог оказывает быстрое и долговременное влияние, с ним не сравнятся никакие системы материального стимулирования, структурные преобразования и декларации о миссии, вместе взятые.
Чтобы искоренить пассивную корпоративную культуру, необходим сильный лидер, способный перестроить свои взаимоотношения с людьми на принципах интеллектуальной честности и доверия. Он должен ценить любой акт общения с сотрудниками, относясь к нему как к возможности начать откровенный и решительный диалог. Только так он сможет пробудить организацию от спячки.
Однако это лишь первый шаг. Чтобы переломить культуру нерешительности, лидеры должны позаботиться и о том, чтобы существующие в организации «социальные механизмы управления» – совещания исполнительного комитета, бюджетные и стратегические проверочные процедуры и прочие формы внутрикорпоративного делового общения – также функционировали на основе открытого диалога. От этих механизмов зависит, как организована работа в коллективе. Когда они тщательно выверены и хорошо налажены, ответственность за принятие и исполнение решений в компании распределяется наиболее эффективным образом.
Последний, третий этап обновления корпоративной культуры заключается в подборе правильных методов контроля и оценки работы подчиненных. Успешные руководители используют методы, направленные на поощрение лучших работников, обучение отстающих и лишение поддержки тех, кто мешает развитию организации.
Словом, залогом создания новой корпоративной культуры, нормой для которой считаются решительность и честность, являются три элемента: развитие плодотворных личных отношений, грамотное конструирование социальных механизмов управления и эффективные методы оценки работы подчиненных.
Все начинается с диалога
При анализе опыта успешных компаний на первый план часто выдвигается их продукция, управленческие модели или технологические преимущества. Для Microsoft это завоевавшая весь мир операционная система Windows, для Dell – умение приспособиться к требованиям заказчиков, для Walmart – высокий уровень организации логистических процессов. Однако большинство выдающихся организаций достигли успеха не благодаря уникальному товарному ассортименту или технологическим преимуществам – в конце концов, все это можно заимствовать или скопировать. Куда труднее перенять гармоничные трудовые отношения и прочные социальные механизмы управления, равно как и связанные с ними системы оценки персонала. А между тем именно эти факторы составляют самое долговечное конкурентное преимущество организации. Они в значительной степени зависят от того, как руководитель построит отношения с подчиненными и, следовательно, какое общение станет нормой в компании.
Открытый диалог трудно с чем-либо спутать. Но и дать ему определение довольно сложно. Можно сказать, что он стимулирует остроумие и творческое мышление, объединяет на первый взгляд разрозненные и не связанные между собой идеи. Благодаря такому диалогу разногласия становятся предметом откровенного обсуждения. Стороны конфликта открыто высказывают свое мнение, и разногласия улаживаются. Поскольку подобный диалог представляет собой скорее интеллектуальный процесс, поиск истины, нежели пропаганду каких-то взглядов или некое соревнование, то люди небезразличны к его последствиям. Поэтому и результат воспринимается как закономерность, как итог их усилий. Люди полны энергии и готовы к активным действиям.
Не так давно мне довелось наблюдать, насколько велико влияние открытого диалога, начатого по инициативе лидера, на корпоративную культуру компании. Происходило это в американском офисе международной корпорации. Глава одного из ее важнейших подразделений рассказывал о стратегических целях своего филиала генеральному директору и его ближайшим помощникам. Говорил этот менеджер весьма уверенно, если не сказать дерзко. Он изложил руководству свою цель, заключавшуюся в выведении подразделения с третьего на первое место в Европе. Речь шла об амбициозном плане, для реализации которого требовалось быстро отвоевать у конкурентов значительную долю рынка Германии, и это при том, что основным конкурентом компании на нем была местная, немецкая фирма с оборотом в четыре раза бóльшим, чем у данного подразделения. Генеральный директор похвалил его за яркую интересную презентацию, а затем перешел к обсуждению, чтобы проверить реалистичность предложенного плана. «Как же вы намерены отобрать такую долю рынка у немецких конкурентов? – спросил он докладчика. – Вы рассматривали другие альтернативы? Какие секторы потребителей вы намерены привлечь на свою сторону?» Оказалось, что докладчик так далеко вперед не заглядывал. «Вы готовы предложить клиентам новые, особые способы удовлетворения их потребностей? Сколько у вас продавцов?» – поинтересовался генеральный директор. «Десять», – ответил глава подразделения. «А у вашего главного конкурента?» «Двести», – последовал робкий ответ.
Не кажется ли вам, что на совещаниях вы только и делаете, что переливаете из пустого в порожнее? Что эти обсуждения лишь отнимают у сотрудников силы, но ничего путного не выходит? Если дискуссии не вдохновляют работников и не помогают им лучше осмыслить свои обязанности, рекомендую вам определить, нет ли в вашей организации следующих проблем.
Поделиться книгой: