Помоги проекту - поделись книгой:
Босс продолжал наседать: «Кто является нашим представителем в Германии? Разве еще три месяца назад он не работал совсем в другом подразделении?»
Если бы обсуждение на этом закончилось, то генеральный директор тем самым только унизил бы и лишил уверенности выступавшего, а всем остальным дал бы понять, что такие грандиозные замыслы сопряжены с недопустимо высоким риском. Но генеральный директор не собирался разрушать этот стратегический план и заражать скептицизмом сотрудников подразделения. Своими вопросами он лишь хотел уберечь подчиненного от неосторожного шага и перевести обсуждение в более реалистичное русло. Он высказывался очень откровенно, но не позволял себе никакой грубости. В результате менеджер понял: для того чтобы разбить мощного немецкого соперника на его же территории, требуется нечто большее, чем смелость. Поэтому, вместо того чтобы предпринимать лобовую атаку, не лучше ли обратить внимание на слабые стороны соперника? Какие пробелы имеются в ассортименте этой немецкой фирмы? Нельзя ли изобрести новый продукт, который занял бы эту нишу? Какие категории потребителей скорее всего станут покупать такой товар? Почему бы не сосредоточить свои маркетинговые усилия на этих сегментах? Вместо того чтобы думать о завоевании доли рынка вообще, стоит посмотреть на него свежим взглядом и провести сегментацию. То, что сначала казалось бесперспективным предложением, внезапно открыло новые возможности, и к концу заседания было принято решение: менеджер пересмотрит свою стратегию и через три месяца представит собранию более реалистичный вариант. В итоге тот, чье предложение, строго говоря, было отвергнуто, покинул зал заседаний в приподнятом настроении. Полный энтузиазма, он рвался в бой. Теперь он был лучше подготовлен к решению своей задачи.
Что же произошло? Несмотря на первое впечатление, генеральный директор вовсе не пытался унизить менеджера или проявить свою власть. Он лишь хотел, чтобы тот не упускал из виду реальных конкурентных условий. Директор стремился показать всем присутствующим, что такое деловая хватка и организационные способности, познакомить сотрудников с этим тонким искусством – умением задавать правильные вопросы. Он критиковал предложенную стратегию не по личным причинам, а из здравых деловых соображений.
Этот диалог серьезно повлиял на установки и поведение участников совещания: теперь они знали, что должны проявлять изобретательность при поиске новых возможностей, а также уметь отвечать на неизбежные «вопросы на засыпку». Директор дал понять сотрудникам, что он на их стороне. Они убедились в возможности роста компании и необходимости активных действий. Кроме того, в ходе последующих совещаний они сами стали копировать шефа. Например, когда глава немецкого филиала собрал своих менеджеров, чтобы ознакомить их с новыми подходами к завоеванию немецкого рынка, вопросы, которые он задавал руководителю службы сбыта и начальнику отдела разработки новой продукции, носили конкретный и точный характер и были нацелены на реализацию новой стратегии. Этот руководитель перенял у генерального директора манеру общения с подчиненными, а также умение добывать, отбирать и анализировать информацию. В итоге весь персонал подразделения получил заряд энергии и решимости.
На этом, однако, генеральный директор не остановился. Он лично написал главе немецкого филиала небольшое письмо, в котором разъяснил смысл имевшей место дискуссии и указал, какие действия необходимо предпринять. Через три месяца они снова встретились, на этот раз для обсуждения пересмотренной стратегии развития филиала. (Подробнее см. врезку «Препятствия для диалога».)
Принципы диалога в действии
Обстановка, в которой ведется диалог, не менее важна, чем сам диалог. Социальные механизмы управления в условиях деятельной корпоративной культуры охватывают человеческое поведение, для которого характерны четыре особенности: открытость, искренность, непринужденность и умение завершить диалог. Первая особенность – открытость диалога – означает, что исход дискуссии не запрограммирован, не предрешен заранее. Его участники честно рассматривают все предложения и ищут новые подходы. Лидер задает сотрудникам вопросы, такие как «Чего нам не хватает?», тем самым вовлекая их в обсуждение и демонстрируя, что готов выслушать все точки зрения. Он создает условия для свободного обмена мнениями, что способствует живой дискуссии, профессиональному росту и укреплению доверия.
Искренность и открытость не одно и то же. Первая предполагает готовность говорить о сокровенном, признавать оплошности и открыто обсуждать конфликты, разрушающие гармонию в коллективе. Искренние люди говорят то, что думают, а не то, чего ждут от них окружающие. Искренность помогает искоренить молчаливую ложь и негласные запреты, возникающие, когда люди вроде бы соглашаются с чем-то, но на самом деле считают иначе, только боятся об этом сказать. Искренность повышает эффективность, помогая избежать ненужных усилий и пересмотра принятых решений.
Если скованность подавляет искренность, то непринужденность, напротив, ее стимулирует. Когда участники дискуссии зажаты, а их реплики заранее известны, вся встреча проходит по тщательно срежиссированному и отрепетированному сценарию. Непринужденность оказывает обратное действие. Люди настроены более дружелюбно. Они не боятся задавать вопросы и честно на них отвечать. Такая раскованность наполняет людей энтузиазмом.
В то время как непринужденность помогает разрядить обстановку, умение правильно завершить диалог прививает дисциплину. Это означает, что в конце встречи ее участники четко представляют свои дальнейшие действия. В ходе открытого обсуждения распределяются обязанности и утверждаются сроки, что создает некую определенность. Способность вовремя закончить обсуждение – свидетельство силы личности лидера и его интеллектуальных возможностей. Неумение завершить дискуссию наряду с отсутствием четко очерченных прав и обязанностей – главная причина развития пассивной корпоративной культуры.
Прочный социально-управленческий механизм обязательно подразумевает все четыре указанные особенности. А насколько успешно он будет работать, зависит от руководителя.
Придя в компанию Electronic Data Systems (EDS) в начале 1999 года, Дик Браун решил создать корпоративную культуру, для которой идеалы сотрудничества, открытости и активности не были бы пустым звуком. Ему предстояла большая работа. Фирма EDS славилась талантливыми инициативными специалистами, однако ни одно совещание не обходилось без стычек между сотрудниками. В организации ценились герои-одиночки. У подразделений практически не было стимулов к сотрудничеству и обмену информацией. Интересы сотрудников игнорировались, а обязательства не выполнялись. В компании царила атмосфера неопределенности и нерешительности. Как сказал один ветеран EDS, «у нас постоянно проходили какие-то бесконечные совещания. Никто не мог и не хотел принимать конкретные решения. Да никто и не был обязан это делать. Безответственность царила полная». Экономические показатели EDS оставляли желать лучшего. Доходы застыли на одном уровне, прибыль упала, а котировки акций резко пошли вниз.
Ключевым принципом управленческой идеологии Брауна стал тезис о том, что «сотрудники ведут себя так, как им позволяет руководство». Вскоре после своего прихода в EDS он озаботился созданием социальных механизмов управления. Всего за год было сформировано шесть таких механизмов, каждый из которых ясно показал, что Браун не намерен мириться с безудержным индивидуализмом и информационной закрытостью. Один из механизмов – это так называемые отчетные совещания. Раз в месяц приблизительно сотня топ-менеджеров EDS, работающих в разных странах мира, принимает участие в селекторном совещании, в ходе которого подробно обсуждаются показатели за истекший месяц и положение в основных сферах бизнеса. Браун требует от участников телефонной конференции придерживаться определенных правил, в частности делиться с коллегами всеми необходимыми сведениями, ничего не утаивая. Между подразделениями больше не может быть информационных барьеров. Все должны знать, кто выполнил годовой план, кто превзошел целевые показатели, а кто не смог их достичь. Те, кто не добился плановых показателей, должны объяснить причину своей низкой результативности и рассказать, как они планируют выйти на приемлемый уровень. Недостаточно сказать, что проблема оценивается, изучается, анализируется. Как подчеркивает Браун, эти слова не могут принадлежать менеджеру, предпринимающему активные шаги для исправления ситуации. Это слова человека, который лишь готовится что-то предпринять. Если Браун слышит от менеджера такие речи, то неизменно задает ему два вопроса: «Что вы собираетесь делать, когда закончите анализ? Когда вы собираетесь приступать к практическим действиям?» Если сотрудник не хочет разочаровать Брауна своим ответом, он должен тут же принять решение и приступить к его исполнению.
В компании General Electric (GE), известной своими передовыми управленческими методиками, была разработана система из десяти взаимосвязанных социальных механизмов управления. Эти механизмы имеют решающее значение для успеха GE: они задают цели и устанавливают приоритеты (как для компании в целом, так и для ее подразделений), а также позволяют следить за достижением этих целей. Генеральный директор GE Джек Уэлч использует данную систему также для оценки работы руководителей каждого отдела и определения соответствующего уровня поощрений или взысканий.
Назову три механизма, породившие наибольшее число приверженцев: исполнительный совет корпорации, который собирается четыре раза в год; ежегодные совещания по вопросам управленческой и организационной эффективности, получившие название «сессия C»; наконец, ежегодные стратегические совещания, известные как S-1 и S-2. Подобные механизмы имеются в большинстве крупных организаций. Однако в GE они отличаются особой содержательностью, долгосрочностью, взаимосвязанностью, цельностью и определенностью.
Исполнительный совет корпорации созывается обычно на два с половиной дня. На этих заседаниях присутствуют высшие руководители GE. Они активно общаются, делятся опытом и знаниями, обсуждают последние тенденции. Эти топ-менеджеры обмениваются передовыми методами работы, вместе анализируют рыночную среду, выявляют наиболее привлекательные перспективы и определяют самые острые проблемы. У Уэлча появляется возможность давать менеджерам необходимые указания, изучать их стиль работы, мышления и сотрудничества. За последние 14 лет благодаря этим совещаниям в GE было внедрено десять инициатив, в том числе программа повышения качества «Шесть сигм» и анализ конкурентных возможностей компании на рынке электронной коммерции. Заседания исполнительного совета – зрелище не для слабонервных: порой дебаты напоминают настоящий словесный поединок. Но к концу созыва все участники совета прекрасно представляют себе как общекорпоративные приоритеты, так и свои личные обязанности.
На совещаниях «сессии C» Уэлч и старший вице-президент GE по работе с персоналом Билл Конэти встречаются с руководителями всех подразделений компании, а также с начальниками их кадровых служб. Обсуждаются вопросы лидерства и организационной эффективности. В ходе напряженных 12–14-часовых дискуссий участники говорят о творческом потенциале каждого подразделения и рассматривают его организационные приоритеты. Кто заслуживает повышения по службе? Кому полагается премия? Кому требуется дополнительное обучение? Как конкретно следует это реализовать? Кто не справляется со своими обязанностями? Непредвзятость и умение держать слово считаются на таких совещаниях обязательными качествами. По ходу обсуждения возможности подразделения связываются с его стратегией. По окончании каждого совещания Уэлч составляет памятку, в которой описывает основное содержание диалога и перечисляет принятые в ходе обсуждения решения. Благодаря применению этого механизма отбор и оценка персонала получили в GE особое развитие. Неудивительно, что эту компанию часто называют университетом директоров.
Примерно через два месяца после «сессии C» проводится совещание S-1, на котором, в частности, обсуждается ход выполнения мероприятий. Уэлч, финансовый директор и другие топ-менеджеры проводят встречи отдельно с каждым руководителем подразделения и его подчиненными и обсуждают стратегию действий на ближайшие три года. Она обязательно должна быть связана с общекорпоративными программами и инициативами, разработанными в ходе совещаний исполнительного совета. Уэлч и другие представители руководства компании скрупулезно анализируют стратегию и оценивают ее реалистичность. Обсуждение носит неформальный, откровенный, оживленный характер. Уэлч активно консультирует всех присутствующих по кадровым и экономическим вопросам, дает им ценные советы. Как и на совещаниях «сессии C», стратегические аспекты деятельности подразделения связываются с его приоритетами и возможностями в сфере организации бизнеса и управления персоналом. И снова в конце совещания Уэлч составляет памятку, в которой отмечает, каких действий он ожидает от руководителя подразделения по результатам диалога.
Совещания S-2 обычно проводятся в ноябре. Их формат аналогичен вышеописанному за одним исключением: обсуждение касается более краткосрочного периода (как правило, 12–15 месяцев). В данном случае участники дискуссии стараются увязать распределение ресурсов с текущими приоритетами.
Все перечисленные совещания в совокупности позволяют объединить отзывы о качестве работы персонала, принятие управленческих решений, оценку кадрового и организационного потенциала компании. Благодаря этому механизму удается увязать цели и результаты деятельности каждого подразделения с общекорпоративной стратегией и уделить внимание воспитанию нового поколения лидеров. От менеджеров же требуются постоянная сосредоточенность и ответственное отношение к делу. Кроме того, Уэлч использует эту возможность для того, чтобы объективно оценивать подчиненных, высказывать им свое мнение об их работе, делать полезные замечания, подчеркивать значение решительности и добросовестного выполнения своих обязанностей. Весь этот функциональный комплекс, возможно, следует признать самым долговечным конкурентным преимуществом компании GE.
Такие отчетные совещания служат средством открытого обсуждения и урегулирования разногласий. Конфликты неизбежны в крупной организации, особенно если речь заходит о необходимости расширения существующего ассортимента за счет всевозможных аксессуаров, дополнительных услуг и т. п. Например, оба подразделения компании выбрали объектом своих маркетинговых усилий одну и ту же группу потребителей, или корпоративный заказчик, которого обслуживал один филиал, перешел в собственность корпоративного клиента другого филиала. Какое из подразделений должно в таком случае уступить место? Какой филиал будет обслуживать новую фирму после слияния? Подобные вопросы должны решаться обязательно. Если позволить этим трениям и дальше отравлять деловые отношения между отделами, это лишь приведет к истощению эмоциональной энергии и утрате способности к решительным действиям. А медлительность только снижает конкурентоспособность.
Браун призывает своих сотрудников откровенно обсуждать конфликты. Во-первых, он считает это признаком здоровых деловых отношений, а во-вторых, с его точки зрения, честная дискуссия помогает людям усвоить принципы открытого диалога, которые он стремится внедрить в организации. Браун хочет, чтобы его подчиненные не боялись говорить о своих разногласиях. Для этого он напоминает им, что эти конфликты не носят личный характер. Они являются неотъемлемой составляющей бизнес-процессов в любой международной компании. К тому же Браун убежден, что каждому работнику фирмы полезно мыслить масштабно, иначе говоря, с точки зрения всей корпоративной системы, а не какого-то ее сектора. Тогда при поиске решения той или иной проблемы сотрудники не будут ориентироваться на альтернативу, наиболее выгодную для их подразделения, а будут выбирать вариант, предпочтительный для компании и ее акционеров. Все это представляется элементарным и даже очевидным. Однако не стоит забывать, что в EDS некогда правили герои-одиночки и все решали личные интересы. В таких условиях показательные мероприятия по урегулированию конфликтов особенно полезны: это дополнительно напоминает сотрудникам, что они не должны ставить личное благо выше корпоративных интересов. Однако не стоит рассчитывать на то, что люди тут же усвоят эту мысль. Чтобы изменить поведенческие модели, необходимо доносить ее до сотрудников снова и снова, постоянно подчеркивая значение этой идеи с помощью разного рода социальных механизмов. Для этого Браун использует ежемесячные отчетные совещания и материальное стимулирование. В его руках эти механизмы превращаются в мощнейший инструмент внедрения поведенческих изменений, знаменующих собой начало подлинного преображения корпоративной культуры.
Разумеется, ни один лидер не может, да и не должен присутствовать на всех совещаниях, заниматься урегулированием всех конфликтов, участвовать в принятии всех решений… Но за счет создания особых социальных механизмов, стимулирующих непринужденный и одновременно плодотворный диалог, лидеры способны повлиять на то, как будут выполнять эти обязанности подчиненные. Именно путем налаживания таких механизмов руководители формируют в противовес вялой, бездеятельной активную корпоративную культуру.
Международный фармацевтический гигант Pharmacia – еще один пример организации, которая использует социальные механизмы управления для создания деятельной корпоративной культуры. Подход, применяемый руководством компании, отражает идею, которую я неустанно внушаю своим клиентам: организационная структура разъединяет фирму, а социальные механизмы управления ее объединяют. Спешу добавить, что без структуры обойтись невозможно. Если в организации не существует распределения задач, функций и обязанностей, то ясно, что далеко она не продвинется. Социальные же механизмы необходимы для того, чтобы направлять всевозможные виды структурированной деятельности к единой цели. Если механизмы выстроены продуманно, они замечательно выполняют эту объединяющую функцию. Но как бы тщательно они ни были сконструированы, в отсутствие активного внутриорганизационного диалога они не смогут работать должным образом.
В 1995 году компания Pharmacia объединилась с фирмой Upjohn, а через два года после этого слияния глава новой корпорации Фред Хассан принял решение создать абсолютно новую организационную культуру, ориентированную на плодотворное сотрудничество, нужды потребителя и оперативность. Хассан задумал объединить самые разные таланты огромной организации и, опередив конкурентов, сделать свое фармацевтическое предприятие лидером рынка. Какой механизм он использовал, чтобы стимулировать сотрудничество? Опять-таки конструктивный диалог. Руководителям разных филиалов и функциональных подразделений теперь предписывалось плотно общаться друг с другом и открыто обсуждать все недоразумения.
Вскоре специалисты Pharmacia разработали новое поколение антибиотиков для лечения резистентных к фармацевтическим средствам инфекций. Это достижение дало руководству компании возможность оценить результаты своих усилий по созданию новой корпоративной культуры. Глава отдела исследований и разработок доктор Гёран Эндо и начальник отдела международных связей Кэрри Кокс создали социальный механизм управления, объединивший усилия ряда ведущих исследователей, клиницистов и маркетологов компании. Само по себе решение связать воедино эти три направления уже было смелым шагом. Обычно процесс разработки лекарств состоит из нескольких этапов последовательной передачи ответственности от одного подразделения другому. Одна группа исследователей выполняет основную работу (определяет новую лекарственную формулу) и затем передает свои результаты второй группе, которая в течение года или дольше проводит клинические испытания нового препарата. Если Администрация по контролю за продуктами питания и лекарствами выдает компании официальное разрешение на продажу лекарственного средства, забота о его дальнейшей судьбе переходит к маркетологам, которые разрабатывают план вывода нового продукта на рынок. И только после этого товаром начинает заниматься отдел сбыта: специалисты по продажам проводят «агитационную» работу среди врачей и персонала больниц. Эндо и Кокс заменили такую «последовательную» схему новым подходом, в рамках которого исследователи, клиницисты и маркетологи стали нести совместную ответственность за весь процесс разработки и вывода на рынок новых препаратов. Руководители рассчитывали на то, что такой подход позволит компании создать лекарство, которое будет лучше отвечать запросам потребителей, обладать более высоким рыночным потенциалом и постепенно станет ее конкурентным преимуществом. Кроме того, они стремились выработать образец для будущих инициатив по развитию плодотворного сотрудничества.
Введенная в компании система вознаграждения также способствовала укреплению сотрудничества: материальное поощрение было непосредственно связано с результатами работы подразделения. Оплата труда каждого сотрудника зависела от времени вывода лекарства на рынок, быстроты завоевания им максимальной доли рынка, а также от общего объема продаж. Благодаря такой системе у сотрудников появлялся мощный стимул открыто обсуждать друг с другом проблемы и свободно делиться информацией. Однако коллективу недоставало творческой искры. Поначалу все совещания новой группы по разработке лекарственных средств были посвящены исключительно обсуждению внутренних разногласий, которых действительно было немало. Не вдаваясь в подробности, скажу, что у исследователей, клиницистов и маркетологов, как правило, разные стили речи, мышления и общения. Соответственно, каждая сторона пыталась отстоять свои интересы, совершенно не заботясь об интересах акционеров и потребителей. Тут управление диалогом взяли в свои руки Эндо и Кокс, напомнившие группе, что плодотворное сотрудничество, конечно, имеет большое значение, но еще более важная задача – создать препарат, который будет удовлетворять запросам пациентов и позволит компании одержать верх над конкурентами.
Совместными усилиями этим руководителям удалось направить обсуждение в русло конструктивного диалога, сосредоточенного на решении общей задачи. Они рассказали сотрудникам все, что знали о разработке и реализации фармацевтических препаратов, и на реальных примерах продемонстрировали, что исследователям иногда полезно мыслить как маркетологи, а маркетологам – как исследователи. Они энергично взялись за решение сложной задачи – урегулирование внутренних конфликтов путем откровенного обсуждения всех болезненных вопросов. Тем самым Эндо и Кокс стремились показать сотрудникам, что можно резко расходиться во мнениях, но при этом не переходить на личности и не терять из виду общую цель.
Вот показательный пример того, как продуктивный диалог помог группе принять судьбоносное решение, благодаря которому перспективный препарат со временем завоевал огромную популярность у потребителей. Желая упростить процесс исследований и испытаний, специалисты лаборатории занялись разработкой антибиотика, который был бы эффективен при лечении ограниченного набора инфекционных заболеваний и мог использоваться лишь в качестве «спасательной пилюли» в случаях обострения, когда традиционная терапия уже не помогает. Однако благодаря тесному общению с маркетологами исследователи выяснили, что врачи предпочитают лекарства, эффективные в борьбе с широким спектром инфекций. Медикам нужен препарат, который способен полностью излечивать острые инфекции, если начать применять его на ранней стадии развития болезни в больших (для внутривенных инъекций) или умеренных (в виде таблеток) дозах. Тогда исследователи сместили акцент, и итогом их работы стал препарат Zyvox – одна из крупнейших удач фармацевтического бизнеса за последние годы. Это лекарство стало для Pharmacia своеобразным символом новой корпоративной культуры, для которой характерны сотрудничество специалистов разного профиля и быстрое достижение результатов. Благодаря диалогу сотрудников группе удалось разработать препарат, который никогда не появился бы, если бы исследователи, клиницисты и маркетологи работали изолированно друг от друга. Комплексный подход, сделавший возможным открытый диалог, теперь повсеместно используется в компании Pharmacia.
Контроль и оценка
Итоговая проверка качества работы – это, можно сказать, ДНК деятельной корпоративной культуры. Руководитель может сообщать сотрудникам о результатах своей проверки при личной встрече, по телефону или в ходе проведения традиционных аттестационных мероприятий (то, что я называю социальными механизмами управления). Отсутствие итоговых проверок нарушает трудовую дисциплину и ведет к распространению нерешительности и безответственности.
Пассивную корпоративную культуру можно постепенно искоренить, если выстроить систему контроля за сотрудниками. Ничто так не способствует добросовестности персонала, как регулярное подведение итогов работы с целью оценки трудовых достижений и определения размера стимулирующих выплат, особенно если для такой аттестации используются специально созданные социальные механизмы управления. К сожалению, чаще всего аттестация воспринимается как рутинная процедура. Аттестационные совещания превращаются в бессодержательные посиделки наподобие того заседания, которое было описано в начале статьи. Сотрудники и их руководители – все думают только о том, как бы поскорее покончить с этой формальностью. «Та-а-ак, где ваша карточка? Ага. Ну что же, молодец, продолжайте в том же духе, мы повышаем вам зарплату. В будущем году, надеюсь, мы снова встретимся. Ну все, извините, мне пора бежать». Нет ни нормального разговора, ни объективной оценки работы, и, что хуже всего, у сотрудника нет возможности узнать о себе правду, пусть даже не самую приятную, которая поможет ему расти и развиваться. Самые хитроумные системы материального стимулирования при отсутствии искреннего диалога и эмоциональной выдержки лидера превращаются в ничто.
Глава EDS Дик Браун разработал методику оценки трудовых достижений, которая построена так, что менеджеры фактически вынуждены вступать в откровенный диалог со своими подчиненными. Вначале все сотрудники подразделяются на группы согласно результативности. Затем в зависимости от того, каковы показатели работника по сравнению с его коллегами, устанавливается уровень вознаграждения. Этот метод – один из самых неоднозначных в политике Дика Брауна. Некоторые сотрудники считают, что такой жесткий способ отделения победителей от проигравших по принципу «выживает сильнейший» недопустим, он лишь настраивает коллег друг против друга.
Но Браун подчеркивает, что цель его системы оценки – не в разделении персонала на фаворитов и неудачников. С его точки зрения, расстановка сотрудников в зависимости от их результативности – наиболее эффективный способ наградить лучших исполнителей и показать отстающим, к чему им следует стремиться. Однако, чтобы система работала надлежащим образом и выполняла свою функцию (воспитывать таланты) как задумано, необходим продуктивный диалог. Руководители должны давать объективные отзывы о работе подчиненных, особенно тех из них, кто показал результат ниже среднего.
Брауну запомнился разговор, произошедший у него с одним сотрудником вскоре после оглашения результатов первой аттестации по новой методике. Этот сотрудник считал себя одним из лучших работников EDS и был потрясен, узнав, что попал в нижнюю часть списка. «Как же так? – спросил он Брауна. – В этом году я работал ничуть не хуже, чем в прошлом, а в прошлом году начальник назвал мои результаты блестящими». Браун сказал, что видит два возможных объяснения. Во-первых, вполне вероятно, что этот сотрудник не был таким уж замечательным работником, как ему казалось. Во-вторых, даже если он трудился так же усердно, как в прошлом году, коллеги, возможно, стали работать еще лучше. «Если ты остаешься на прежнем уровне, – подытожил Браун, – значит, ты деградируешь».
В ходе этой беседы стало ясно, что в прошлом году непосредственный начальник этого сотрудника скорее всего дал его работе не самую объективную оценку. Видимо, менеджер просто не хотел утруждать себя неприятной обязанностью – объяснять сотруднику его недочеты. Брауна это не удивило. Способность высказать сотруднику в глаза свое, возможно, даже критическое мнение о его работе – признак сильной личности. Это, как выражается Браун, неотъемлемая часть «тяжелого бремени лидерства». Если руководитель боится критиковать сотрудников, он, по словам Брауна, «ставит организацию на уровень посредственности». Более того, руководитель, не способный честно оценить работу подчиненных, по сути дела обманывает их, поскольку лишает людей информации, необходимой им для самосовершенствования.
Правильно оценить работу подчиненных непросто: отзывы должны быть искренними и конструктивными, и руководителю следует акцентировать внимание на результативности, ответственности и исполнительности. Есть и еще одно довольно неожиданное требование к оценке: она не должна проводиться всего раз в год. «Руководитель обязан круглый год оценивать работу подчиненных и высказывать им свое мнение, – утверждает Браун. – За год может выдаться 20, 30, 60 возможностей поделиться с ними вашими соображениями и замечаниями. Не упускайте их. Если в конце года найдется человек, которого удивили итоги аттестации, значит, вы как лидер не справились со своими обязанностями».
Искоренение пассивной корпоративной культуры – это в конечном счете дело руководителя. Именно он должен ответить на множество трудных вопросов: «Насколько прочны и эффективны наши социально-управленческие механизмы? Насколько тесно они взаимосвязаны? Можно ли сказать, что они используются достаточно часто и в них задействованы правильно подобранные люди? Можно ли признать, что они хорошо выверены и согласованы? Позволяют ли эти механизмы контролировать и оценивать деятельность сотрудников? Связаны ли вознаграждения и дисциплинарные меры с итогами внутриорганизационного диалога?» И самое главное: «Насколько конструктивен этот диалог, характерны ли для него открытость, искренность, непринужденность и завершенность?»
Преобразование корпоративной культуры, зараженной вялостью и безынициативностью, – трудоемкая, требующая немалых усилий задача. Для ее решения лидеру необходимы умение внимательно слушать собеседника, деловая хватка и большой профессиональный опыт. Однако не менее важны здесь эмоциональная выдержка, принципиальность и сила личности. Нужно задавать правильные вопросы, выявлять и разрешать конфликты, давать непредвзятую оценку и управлять человеческим поведением с помощью поощрений и наказаний. Это не всегда легко. Более того, часто это очень неприятно. Неудивительно, что многие топ-менеджеры предпочитают этим не заниматься. Действительно, если говорить о сиюминутных результатах, им удается сэкономить эмоциональную энергию. Но своей безответственностью они подают пример всем остальным, и в итоге формируется организация, в которой не принято делиться информацией, принимать четкие решения, обсуждать и уж тем более разрешать конфликты. Руководители, которые избегают вышеперечисленных обязанностей, не понимают самой сути эффективного лидерства. Им невдомек, что лидеров, которые не боятся отстаивать принципы честного диалога и беспристрастно оценивать работу подчиненных, ждет бесценная награда – деятельная корпоративная культура и энергичный, инициативный, увлеченный своим делом персонал.
Неизвестные факты о принятии решений
Лидеры реализуют свои властные полномочия различными средствами – определяют стратегию и мотивируют персонал, но об эффективности руководителя судят также по тому, насколько его распоряжения действительно соответствуют потребностям бизнеса. Между тем вы удивитесь, узнав, как много руководителей принимают решения, не рассмотрев все возможные варианты или недостаточно их оценив. Наше исследование, длившееся несколько лет, убеждает, что многие лидеры в этом процессе используют неверный подход.
Чем это вызвано? Большинство бизнесменов относятся к принятию решений как к отдельному событию – дискретному выбору, происходящему в определенный момент, когда они сидят за столом переговоров, руководят заседанием или изучают документы. Считается, что лидер должен сформировать свое мнение, опираясь на опыт, интуицию и точные данные. Допустим, нужно решить, стоит ли выводить с рынка продукт, который плохо продается. Лидер, привыкший к решениям-«событиям», проанализирует ситуацию, обратится за советом к коллегам, изучит отчеты, еще раз взвесит все «за» и «против», в конце концов придет к определенным выводам и отдаст распоряжение. Руководители, принимающие решения таким образом, не учитывают многих факторов – социальных условий функционирования фирмы и особенностей ее организационной структуры, – которые в конечном итоге определяют успех любого решения.
На самом деле принятие решения – не разовое событие. Это процесс, который может длиться неделями, месяцами и даже годами. Он сопровождается борьбой за власть, политическими интригами, на него влияют индивидуальные особенности личности руководителя и история компании. Этот процесс невозможно представить без дискуссий и споров, он должен быть поддержан на всех уровнях организации, когда дело доходит до его реализации. Наше исследование показало, что разница между лидерами, которые принимают верные и неверные решения, огромна. Первые относятся ко всем решениям как к процессу и соответствующим образом управляют им. Вторые, напротив, убеждены, что решение – разовое событие, находящееся только в их власти.
В этой статье мы рассмотрим, как сделать процесс принятия решений (назовем его «исследованием») эффективным и управляемым. Кроме того, мы расскажем, как выработать критерии оценки его качества. Для начала изучим сам процесс.
Решение как процесс: исследование против защиты
Не все методы принятия решений одинаково эффективны, в частности, не все они дают возможность коллективу выявить и рассмотреть широкий спектр идей. В ходе наших наблюдений мы выявили два общих подхода. Первый: исследование. Это открытый процесс, позволяющий вырабатывать множество альтернатив, развивать обмен идеями и находить правильное решение. К сожалению, процесс не возникает сам по себе, требуется приложить определенные усилия. Второй подход мы назвали защитой. Оба подхода на первый взгляд схожи: группы людей в дискуссиях пытаются принять верное решение, приводя наиболее убедительные доводы. Но, несмотря на схожесть, исследование и защита приводят к разным результатам. (См. врезку «Исследование против защиты – в действии», где на примерах из реальной жизни демонстрируется разница двух подходов.)
Карьера руководителя напрямую зависит от принимаемых им решений. Но чаще всего мы выбираем совершенно неверный подход к принятию решений – защиту. Мы яро отстаиваем свое мнение и не принимаем во внимание чужие идеи. Мы скрываем недостатки наших проектов, чтобы увеличить шансы на победу. И часто переходим на личности в ходе обсуждений. В результате – компания разбивается на лагери, инновации и свободный полет мысли задушены.
Другой, более эффективный подход к принятию решений – исследование. В рамках этого подхода вы тщательно анализируете все варианты, тесно работаете с коллегами ради поиска наилучшего решения, поддерживаете творческое мышление и не подавляете инакомыслие. В итоге – продуманные решения, благодаря которым компания уверенно движется к поставленным целям.
Идти по пути исследований не просто. Вам придется продвигать идею конструктивного конфликта и принять неоднозначность. Потребуется найти тонкий баланс между многообразием на этапе обсуждения и единством на этапе реализации.
Как выйти победителем в этой схватке? Овладеть тремя элементами процесса принятия решений: конфликт, внимательное отношение к сотрудникам и прекращение обсуждения.
Если в коллективе распространен «защитный» подход, участники относятся к принятию решений как к соревнованию, хотя не всегда конкурируют открыто или сознательно. Четко разграниченные группы с определенными интересами (например, подразделения, борющиеся за увеличение бюджета) выступают в защиту своих позиций. Участники настолько страстно поддерживают собственный вариант решения, что готовы отстаивать свою позицию до конца. Жаркие споры препятствуют объективности и мешают прислушаться к аргументам противоположной стороны. «Защитники» дозируют информацию, доказывая свою точку зрения, и скрывают важные факты, противоречащие их данным. Они ставят перед собой цель – убедить окружающих в своей правоте, а не объективно оценить ситуацию. Например, два менеджера, продвигая свои программы, будут скрывать их слабые места, потому что это сократит шансы на победу и получение необходимых ресурсов.
Конфликты бывают двух видов: когнитивные (касаются непосредственно работы) и аффективные (связаны с личными трениями). Первый вид чрезвычайно важен для эффективного принятия решений; второй – чрезвычайно вреден. Вот что можно сделать, чтобы поддержать когнитивные конфликты и сократить аффективные.
• Настаивайте на активных дебатах. Задавайте жесткие вопросы и требуйте четких ответов. Ставьте перед участниками обсуждения неожиданные теоретические вопросы, которые стимулируют продуктивное мышление.
• Следите, чтобы участникам дискуссии не приходилось оправдываться. Всегда начинайте спор со слов, которые снимают с участников чувство вины. («Ваши аргументы логичны, но давайте я выступлю в качестве адвоката дьявола».)
• Разбивайте существующие коалиции. Назначайте на проект людей без учета рабочих связей и предпочтений. Пусть над задачей работают сотрудники с разными профессиональными интересами.
• Сделайте так, чтобы люди вышли из зоны комфорта. В ходе обсуждений просите коллег выступить в непривычной для них профессиональной роли. Например, предложите менеджерам нижнего звена обдумать идею с точки зрения генерального директора.
Ваша команда охотнее поддержит принятое вами решение (даже если вы в итоге не прислушались к их мнению), если будет уверена, что процесс обсуждения был справедливым. Как этого добиться?
• В начале обсуждения будьте открыты новым идеям и мнениям. Старайтесь не показывать, что вы уже все решили для себя.
• В ходе дискуссии внимательно слушайте коллег. Поддерживайте зрительный контакт и терпеливо выслушайте каждого. Делайте пометки, задавайте вопросы и просите дать более подробные объяснения.
• По окончанию обсуждения объясните, почему вы приняли то или иное решение. Подробно расскажите, как именно пришли к нему. Перечислите, какие именно идеи коллег вы учли в своих размышлениях.
Вы должны не только поддерживать конструктивные конфликты и проявлять внимательное отношение к коллегам, но и научиться вовремя заканчивать обсуждения. Остерегайтесь двух ловушек.
• Решение принимается слишком рано. Не желая противоречить воле руководителя, участники дискуссии могут поспешить согласиться с первым толковым решением и отказываются от тщательного рассмотрения других вариантов. Позже невысказанные возражения все равно проявят себя и не позволят эффективно работать в ходе важнейшей стадии внедрения.
Будьте внимательны к языку тела: нахмуренные брови, руки на груди, защитная поза. Сделайте перерыв, попросите всех несогласных высказаться, а после продолжайте дискуссию. Привлекайте к обсуждению людей, которые часто задают неприятные вопросы и выдвигают свежие идеи.
• Решение принимается слишком поздно. Враждующие партии раз за разом сталкиваются лбами, отстаивая свои позиции. Или в попытке соблюсти справедливость в ходе обсуждения выслушиваются мнения всех участников и снимаются все вопросы, прежде чем будет принято окончательное решение.
Если вы не хотите попасть в этот замкнутый круг, просто объявите свое решение. Смиритесь с тем, что процесс принятия решений никогда не будет однозначным и вы никогда не соберете всей информации.
Более того, возникающие разногласия зачастую вызывают раздражение и даже вражду. В игру вступают характеры и самолюбие, и тогда разногласия разрешаются в поединке двух сильных личностей или в подковерной борьбе. Это означает, что верх возьмет то решение, которое пройдет все испытания на прочность. Зачастую такой подход подавляет инновации и вынуждает сотрудников следовать общепринятой точке зрения, чтобы избежать дальнейших конфликтов.
Напротив, в группе, где преобладает исследовательский подход, сотрудники детально изучают различные варианты и вместе ищут лучшее решение. И хотя интересы участников могут не совпадать, цель здесь заключается не в том, чтобы убедить оппонентов согласиться с определенной точкой зрения, а чтобы найти оптимальное решение. Происходит обмен первичной информацией, позволяющий участникам самостоятельно сделать вывод. Этот процесс не подавляет разногласия, а способствует критическому мышлению.
Все сотрудники предлагают альтернативные решения и подвергают резкой критике уже имеющиеся варианты, поэтому конфликт может быть бурным, но не обязательно личным. Поскольку предметом спора становятся сами идеи и их интерпретации, а не позиции, дискуссии ведутся цивилизованно, и стороны могут прийти к согласию. В этих условиях окончательное решение принимается благодаря проверке на прочность самих идей, а не позиций. Процесс смены руководства GE свидетельствует о том, что в компании используется именно такой, исследовательский подход. Все участники неоднократно встречались с главными кандидатами на должность гендиректора и регулярно обсуждали их достоинства и недостатки (Джек Уэлч часто отсутствовал на этих обсуждениях), стараясь не делать преждевременных выводов в пользу одного из них.
Метод исследования позволяет принять взвешенное решение, которое будет эффективно реализовано. Мы полагаем, что лидер, который стремится повысить способность своей организации принимать решения, должен как можно быстрее отказаться от практики защиты в пользу исследования. На принятие эффективного решения оказывают влияние три фактора: конфликт, возникающий во время обсуждения, внимательность руководителя к тому, как протекает сам процесс, и своевременное прекращение дискуссий (см. врезку «Два подхода к принятию решений»).
Конструктивный конфликт
Критическое мышление и жесткие споры неизбежно ведут к конфликту. Но у конфликта есть достоинство: он позволяет выявить острые вопросы и принять более обоснованное решение. Недостаток заключается в том, что некоторые конфликты могут полностью сорвать процесс выработки решения.
Конфликты бывают двух видов: когнитивные и аффективные. Когнитивные, или конфликты по существу, касаются непосредственно работы. Они связаны с разногласиями вокруг идей и представлений о том, как лучше ее выполнять. Такой конфликт просто необходим для эффективного принятия решения. Сотрудники открыто высказывают разногласия и ставят под вопрос мнения друг друга, что позволяет им выявлять слабые места и предлагать новые, более удачные идеи. Аффективный, или межличностный, конфликт строится на эмоциях. Он связан с личными трениями, соперничеством и столкновениями – все это снижает эффективность решений и мешает сотрудничеству в процессе их реализации. Неудивительно, что такие конфликты свойственны защитному процессу.
Теоретически отличить один тип конфликта от другого несложно. Когда сотрудник говорит о «жестких спорах вокруг стратегических и финансовых достижений или о качестве управления трех компаний-кандидатов на приобретение», то это когнитивный конфликт. Но если речь идет о «жарких дебатах, переросших в личностные нападки», то перед нами конфликт аффективный. Однако на практике отделить одно от другого бывает непросто. Людям свойственно воспринимать любую критику на свой счет и занимать оборонительную позицию. Атмосфера становится крайне напряженной, и даже если окончательное решение будет удачным, у сотрудников в душе остается осадок, который мешает эффективной реализации проекта.
Задача лидера в том, чтобы любой ценой увеличить число когнитивных конфликтов и снизить количество аффективных. Один из способов – создание условий, при которых яростные споры становятся правилом, а не исключением. Чак Найт, в течение 27 лет занимавший пост гендиректора Emerson Electric, добился этой цели, с пристрастием допрашивая менеджеров во время планерок. Независимо от того, что Найт думал о выдвинутом предложении, он задавал жесткие и агрессивные вопросы и требовал развернутых ответов, что наводило страх на подчиненных. Но в конечном итоге этот прием позволил добиться стабильного потока грамотных инвестиционных решений и устойчивого роста чистой прибыли.
Боб Гэлвин, который в 1980-х занимал пост гендиректора Motorola, использовал другой подход. Он задавал неожиданные вопросы, которые стимулировали творческое мышление сотрудников. Позднее, заняв пост председателя наблюдательного совета Национальной программы качества Малкольма Болдриджа, он удивил своих коллег, когда в ответ на требование расширить критерии присуждения премии за лучшее качество предложил их сузить. В конце концов совет все же расширил критерии, но предложение Гэлвина, на первый взгляд необоснованное, вызвало весьма продуктивный спор.
Еще один прием – построить разговор таким образом, чтобы он сам по себе вызвал дебаты. Для этого нужно разделить людей на группы и дать им разные (возможно, конкурирующие) полномочия. К примеру, одной группе можно поручить разработать предложение, а другой – альтернативные рекомендации. Затем группам следует обменяться предложениями и обсудить различные варианты. Такой прием почти всегда приводит к большому числу когнитивных конфликтов (см. врезку «Процедура обсуждения», в которой схематично описываются два разных подхода к стимулированию креативности мышления).
Но, даже если вы сумеете выстроить процесс так, чтобы он вызывал когнитивный конфликт, всегда существует риск, что спорящие перейдут на личности. Опытные лидеры не только устраивают перерывы в спорах, но и используют определенные приемы, позволяющие стимулировать когнитивные дебаты и подавлять аффективные.
Во-первых, опытный руководитель внимательно следит за тем, как формулируется вопрос, а также за тем, как ведется спор. Он задает дискуссионные вопросы так, чтобы сотрудник не думал, что они направлены против него лично: «Это убедительный аргумент, но давайте я попробую выступить в роли адвоката дьявола». Он устанавливает правила, требуя от участников обсуждения соблюдать приличия. К примеру, в американской армии проводят разбор операций сразу после их завершения, чтобы выявить ошибки и избежать их в дальнейшем. «Мы никого не осуждаем и не ищем виновных. Это главное условие», – говорят координаторы таких обсуждений.
Во-вторых, лидер может изменить статус сотрудников, разрушив существующие коалиции и по-новому распределив задачи. Руководитель подразделения одной ведущей аэрокосмической компании привлек к обсуждению будущего стратегического союза две мощные коалиции сотрудников. Он разделил участников обсуждения на две группы, в каждую из которых вошли представители обеих коалиций, и поручил им оценить одни и те же варианты решения, исходя из разных критериев (технологические возможности, производственная эффективность или навыки управления проектами). Затем группы обменялись своими оценками и вместе выбрали самого перспективного партнера для слияния со своей компанией. Поскольку обе группы не владели полной информацией, их участникам приходилось внимательно прислушиваться к мнению друг друга.
В-третьих, если на кон поставлены интересы многих, лидер заставляет сотрудника изменить свое поведение. Например, просит группу выдвинуть аргументы в пользу позиции, которая раньше не высказывалась. Или предлагает сотруднику взглянуть на проблему с иной профессиональной точки зрения: скажем, руководитель операциями ставит себя на место маркетолога, а сотрудник низшего звена – на место гендиректора.
Наконец, лидер может предложить сотрудникам, которые не в состоянии найти выход из сомнительной ситуации, пересмотреть основные факты и оценки, собрать дополнительную информацию. Зачастую спорщики настолько увлекаются дискуссией, что оказываются в тупике. Разгорается эмоциональный конфликт. Напряжение можно снять, предложив участникам пересмотреть свои позиции по данному вопросу. Например, когда в компании Enron возникают разногласия по вопросу продвижения товара или развития нового рынка, руководители стараются быстрее сосредоточить разговор на особенностях структуры отрасли или оценке рынка и предпочтений клиентов. Сотрудники быстро находят точки соприкосновения, определяют области разногласий и затем обсуждают конкретные вопросы.
Внимательное отношение к сотрудникам
Когда все альтернативы будут отброшены, окончательное решение наверняка устроит не всех. Иногда сотрудники открыто сопротивляются решению, порой – неохотно с ним соглашаются. От чего это зависит? В первую очередь – от субъективного ощущения справедливости, или (если использовать научный термин) процедурной справедливости. Окончательный вердикт выносит лидер, проявляя при этом гибкость: сотрудники должны быть уверены в том, что с их мнением считаются. Ученые выяснили: когда процесс принятия решения воспринимается как справедливый, его участники охотнее реализуют поставленные задачи, даже если их мнение не было учтено. (Более подробно этот процесс описан в статье Чан Ким и Рене Моборн «Честный процесс: менеджмент в условиях экономики знаний»,
Многие руководители приравнивают справедливость к возможности высказаться. Однако для подчиненных важно, чтобы начальник внимательно их выслушал и, прежде чем принять решение, учел их мнение. В опубликованной в 1999 году книге «Выживают только параноики» [4] председатель совета директоров Intel Энди Гроув объясняет разницу между двумя этими понятиями менеджерам среднего звена: «Вы должны быть услышаны и поняты – вот смысл вашего участия в процессе дискуссии. В споре побеждает одна сторона, но на окончательное решение влияют все мнения».
Один из самых ярких примеров, демонстрирующих разницу между исследованием и защитой, нам дала администрация Джона Кеннеди. В первые два года своего президентского срока Кеннеди пришлось принять два важнейших решения в области внешней политики: начать вторжение на Кубу в районе Плая-Хирон и найти выход из Карибского кризиса. Оба решения принимали министерские комитеты, состав и политические интересы которых во многом совпадали. Однако каждый из них использовал разные подходы.
Первый комитет, которому было поручено принять решение о целесообразности вторжения на Кубу небольшой армии подготовленных в США кубинских эмигрантов, проводил обсуждение по методу защиты. В результате решение оказалось неудачным. Едва заняв пост президента, Кеннеди узнал, что во время правления Эйзенхауэра ЦРУ уже готовило вторжение на Кубу. При поддержке Объединенного комитета начальников штабов руководство ЦРУ начало настаивать на операции, преуменьшая опасность и выборочно предоставляя информацию президенту, чтобы подкрепить свою точку зрения.
Из комитета были исключены известные специалисты по Латинской Америке из госдепартамента, так как их точка зрения не устраивала ЦРУ. Несколько сотрудников администрации Кеннеди выступили против этого плана, но не высказали своих аргументов, опасаясь проиграть защитникам позиции ЦРУ. В результате споров не было, потому что комитет не подверг анализу несколько важнейших обстоятельств. Например, никто не сомневался в том, что вторжение немедленно приведет к восстанию против Кастро. К тому же организаторы не учли, что от места высадки десанта до гор, где могли скрыться повстанцы, было больше 100 километров. В результате вторжение провалилось. Погибло около 100 человек, а остальные попали в плен. Эта неудача стала серьезным ударом для администрации Кеннеди и подорвала авторитет США в мире.
После неудачного вторжения на Кубу Кеннеди предпринял ряд шагов, в корне изменивших процесс выработки внешнеполитических решений: на смену защите пришло исследование. Во-первых, участники дискуссии должны были выступать в роли «универсальных скептиков» – бесстрастно и критически мыслить, а не представлять точку зрения своего департамента. Во-вторых, Роберту Кеннеди и Теодору Соренсену поручили исполнять роль «интеллектуальных надзирателей»: отслеживать все разногласия, выявлять слабые места и непроверенные утверждения. В-третьих, в комитетах отменили протоколы, формальную повестку дня и уравняли всех в праве голоса. В-четвертых, участники иногда делились на подгруппы, чтобы увеличить число рассматриваемых вариантов. Наконец, президент Кеннеди решил не участвовать в дебатах на ранней стадии обсуждения проблемы, чтобы не влиять на дальнейший ход дискуссии.
Метод исследования подтвердил свою эффективность в октябре 1962 года, когда СССР разместил ракеты с ядерными боеголовками на территории Кубы. Кеннеди немедленно созвал комитет, в который вошли многие из тех, кто принимал решение о вторжении на Плая-Хирон, и предложил разработать ответные действия. Комитет заседал две недели почти круглосуточно, приглашая новых участников для получения более полной информации. Иногда президент не присутствовал на заседании, чтобы не мешать свободному обмену мнениями. Роберт Кеннеди часто выступал с критикой различных идей, помогая группе найти дополнительные альтернативы. В частности, он предложил комитету не ограничиваться изучением вопроса нанесения воздушного удара по советским базам на Кубе.
Наконец подгруппы пришли к мнению выбрать одно из двух: организовать блокаду или нанести воздушный удар. Они собрали информацию из различных источников: изучили материалы аэрофотосъемки и убедились в способности тактической авиации США уничтожить все советские ракеты точечными ударами. Подгруппы обменялись предложениями, обсудили их и представили оба варианта Кеннеди, которому предстояло сделать окончательный выбор. После тщательного анализа президент предпочел вариант, который привел к мирному разрешению кризиса.
Сотрудник разочаровывается, когда к высказанной им точке зрения не прислушиваются. А если, принимая решение, руководитель не продемонстрировал, что мнение подчиненного для него важно, последний будет выполнять это решение неохотно. Похоже, такая ситуация сложилась во время слияния Daimler и Chrysler. Хотя генеральный директор Daimler Юрген Шремп дал поручение всесторонне оценить потенциальных кандидатов на слияние, он заранее решил приобрести Chrysler. Когда консультанты пришли к выводу, что сделка не приведет к увеличению акционерной стоимости компании, он все равно не отказался от своих планов. Таким образом, Шремп изучил мнения нескольких сторон, но не придал им большого значения.
Лидер должен быть внимательным на протяжении всего процесса выработки решения. С самого начала нужно быть открытым к новым идеям и восприимчивым к чужому мнению. В частности, не следует делать вид, что решение уже принято, или высказывать личные предпочтения. Лучше четко дать понять, что мнение не является окончательным и подлежит обсуждению. Можно вообще не участвовать в дискуссии на первоначальном этапе.
Во время обсуждения лидеру надо внимательно слушать других. Как этому научиться? Задавайте вопросы, требуя подробных разъяснений, повторяя комментарии, устанавливайте зрительный контакт и проявляйте терпение, когда участники излагают свою точку зрения. Пометки в блокноте – свидетельство того, что лидер внимательно слушает и оценивает мысли говорящего.
Сделав окончательный выбор, руководитель должен объяснить ход своих мыслей. Сначала следует обосновать решение, подробно рассказав о критериях выбора. Крайне важно отметить, как аргументы каждого из участников обсуждения повлияли на принятое решение, и объяснить, почему окончательный вердикт не соответствует их точке зрения.
Прекращение споров
Нелегко бывает вовремя закончить дебаты. Часто решение принимается преждевременно или процесс слишком затягивается. Это происходит тогда, когда обсуждение проходит как защита, а не как исследование.
Иногда сотрудники, стремясь выглядеть сплоченной командой, отказываются от критического подхода и вдумчивого анализа, и вся группа с готовностью принимает первое мало-мальски убедительное решение. Такой настрой, который называют коллективным мышлением, преобладает, если в группе имеются сильные «защитники» своего мнения. В особенности это касается коллектива, члены которого еще только осваивают правила и не готовы отстаивать свою точку зрения.
Опасность коллективного мышления заключается не только в том, что оно мешает рассмотреть все возможные варианты, но и в том, что невысказанные разногласия всплывут на поверхность в критический момент, когда особенно необходимы сотрудничество и взаимодействие.
Руководитель крупного подразделения быстро растущей рознично-торговой компании понял это на собственном горьком опыте. Он привык обсуждать возможные варианты решений, оценивать альтернативы и составлять планы вместе с небольшой группой своих приближенных, и только потом к процессу подключались остальные. Таким образом, подчиненным представляли уже готовое решение, и они не хотели подвергать его критике. «На итоговом совещании мы не стали ломать копья, и после обсуждения в наших рядах не было единства», – вспоминает один из менеджеров. Споры начинались во время реализации проекта, и в результате важные инициативы выдвигались с опозданием на несколько месяцев.
Чтобы отказаться от коллективного мышления, лидеру надо выявить скрытые разногласия и особенное внимание уделить своей манере держаться. Нахмуренные брови, сложенные руки – все это свидетельствует о подавляемом пренебрежении. Чтобы вновь привлечь к дискуссии поспоривших сотрудников, лучше всего объявить перерыв, поговорить с каждым в отдельности и затем продолжить обсуждение.
Гендиректор GM Альфред Слоун успешно находил выход из подобной ситуации. Обычно он говорил: «Будем считать, что мы достигли согласия. Я предлагаю отложить дальнейшую дискуссию до следующего раза, чтобы еще раз все обдумать и принять окончательное решение».
Другой способ избежать преждевременных решений – создать такие условия и правила, которые бы позволяли учитывать точку зрения меньшинства. Его мнение позволяет углубить предмет дискуссии, расширить кругозор команды, даже если оно не доживет до конца спора в своем первоначальном виде. Вот почему Энди Гроув регулярно обращается к помощи специальной экспертной группы, члены которой (он называет их «кассандрами») подвергают критической оценке обсуждаемые предложения.
Причиной затягивания процесса принятия решения также становится спор по принципу защиты. Тогда коллектив оказывается в тупике: противоборствующие группы отказываются уступать друг другу, вновь и вновь настаивая на своем. Если не создать механизм выхода из тупика, спор может длиться бесконечно. Иногда сотрудники изо всех сил пытаются добиться равноправного участия в дискуссии каждого члена группы. Стремясь к справедливости, они стараются выслушать все возможные мнения и разрешить все проблемы. При этом неприятие позиции оппонента часто служит лишь средством защиты своей точки зрения. Любой выступающий может навязать спор только для того, чтобы направить дебаты совершенно в другое русло. А иногда обсуждение протекает вяло; когда одни и те же аргументы повторяются снова и снова, их пропускают мимо ушей. На этом этапе лидеру следует поставить вопрос ребром. Джейми Хаутон, который долгое время занимал пост гендиректора Corning, использовал необычный прием. Общаясь со своими непосредственными подчиненными, он представлял, что попеременно надевает одну из двух шляп: ковбойскую (для спора с коллегами на равных) и котелок (когда в качестве гендиректора ставил вопрос ребром и принимал решение). Первая роль позволяла спорить и обмениваться мнениями, а вторая помогала закончить дебаты.
Таким образом, лидеры и их подчиненные должны унифицировать основные параметры процесса принятия решения, особенно при отсутствии единого мнения и достаточном количестве проверенных данных. «Искусство управления – это умение принимать разумные решения, базируясь на недостаточной информации», – говорил легендарный Стэнли Тиль, декан Гарвардской школы бизнеса.
Проверка результатов
К сожалению, оценить качество принимаемого решения в реальном времени крайне трудно. Качественное решение, принятое вовремя и эффективно реализованное, может быть оценено только спустя определенное время. Но к тому моменту, когда появятся результаты, исправлять что-либо уже поздно. Как заранее узнать, на правильном ли вы пути?
Мы полагаем, что нужно постоянно следить за процессом принятия решения. Специалисты пришли к выводу, что тщательный анализ каждого его этапа дает хорошие результаты. Кроме того, удачный опыт в одной сфере должен распространяться и на другие виды деятельности.
Когда группа рассматривает несколько альтернатив, ей удается более вдумчиво проанализировать ситуацию. Вот почему чаще успеха добиваются те, кто каждый аргумент подвергает сомнению. Иногда достаточно проследить за тем, сколько альтернативных решений рассматривается. Но помните: окончательное решение предполагает выбор лишь одной альтернативы.
Факты как таковые можно подразделить на две категории: тщательно проверенные и принятые на веру. Специалисты всегда их различат. Настоящие профессионалы периодически абстрагируются от своих аргументов и стараются шире взглянуть на проблему, допуская возможные отклонения от общепринятой точки зрения и определенные корректировки курса. Но, чтобы не уйти в сторону, нужен «интеллектуальный надзиратель», который будет при необходимости возвращать процесс обсуждения в нужное русло.
Без четких и ясных целей велик риск начать сравнивать яблоки с апельсинами. Аргументы сторон трудно оценить, поскольку авторы будут предлагать каждый свою, более удобную для себя систему измерений (чистая прибыль, рентабельность капитала, доля на рынке, ассоциация с брендом и т. п.).
Для решения поставленной задачи группа заранее определяет свои цели, которые могут быть разными: сложными и многогранными, количественными или качественными. Главное – о них нельзя забывать. Исследования по проблеме слияния компаний показали, что, когда этот процесс завершается, менеджеры торопятся, чтобы успеть к сроку, и часто забывают или меняют первоначально выбранные ими критерии для оценки целесообразности сделки.
Великий английский философ Дэвид Юм говорил, что «истина рождается в споре между друзьями». Конструктивность спора оценивается по тому, какие вопросы задаются и насколько собеседники прислушиваются друг к другу.
Одни вопросы способствуют дискуссии, другие сужают и ограничивают ее. Неожиданные гипотетические вопросы нередко подстегивают спорщиков. Менеджер, работавший с бывшим гендиректором American Express Харви Голубом, вспоминает, как обсуждался вопрос снижения платы за пользование кредитными картами. Голуб поступил неординарно – предложил повысить ее. «Вряд ли он собирался принять такое решение, но его замечание помогло по-новому взглянуть на эту проблему», – говорит менеджер.
Поделиться книгой: