Продолжая использовать наш сайт, вы даете согласие на обработку файлов cookie, которые обеспечивают правильную работу сайта. Благодаря им мы улучшаем сайт!
Принять и закрыть

Читать, слущать книги онлайн бесплатно!

Электронная Литература.

Бесплатная онлайн библиотека.

Читать: Методы принятия решений - Harvard Business Review (HBR) на бесплатной онлайн библиотеке Э-Лит


Помоги проекту - поделись книгой:

Все ловушки, которые мы уже рассмотрели, тоже могут повлиять на процесс принятия решения, связанного с неопределенностью. Однако существует еще несколько ловушек, особенно опасных в неоднозначных ситуациях, поскольку они снижают нашу способность оценить вероятность того или иного события. Рассмотрим три наиболее часто встречающиеся ошибки.

Ловушка № 6. Самонадеянность

Хотя большинство из нас не обладают значительными способностями к оценке и прогнозированию, на самом деле мы их часто переоцениваем. Это может стать причиной ошибочного мнения, а следовательно, и неверного решения. В ходе ряда исследований группам респондентов было предложено сделать прогноз конечного значения индекса Доу-Джонса для акций промышленных компаний на следующую неделю. Учитывая неопределенность, связанную с данным заданием, их попросили указать диапазон, в пределах которого, по их мнению, должно лежать конечное значение. Ошибка при выборе верхнего и нижнего пределов не должна была превышать 1 %. Если бы способность респондентов к прогнозированию соответствовала тому, как они ее оценивали, можно было бы ожидать, что ошибки не превысят 2 %, однако сотни проведенных тестов показали, что истинное значение индекса Доу-Джонса отличалось от прогнозируемого на 20–30 %. Переоценка собственных способностей привела к тому, что эти люди сделали диапазон вероятностей слишком узким.

Подумайте, какое значение это может иметь для деловых решений, часто основывающихся именно на определении диапазона вероятности событий. Занизив верхний или завысив нижний предел диапазона вероятностей, руководитель рискует упустить выгодную сделку или подвергнуться более значительному риску, чем он рассчитывал. Огромные суммы денег были потеряны в результате провала множества проектов развития новой продукции именно потому, что руководство не смогло точно оценить ее рыночный успех.

Ловушка № 7. Перестраховка

Еще одна ловушка, подстерегающая прогнозистов, – это чрезмерная осмотрительность, или перестраховка. Принимая особо важное решение, мы часто проявляем чрезмерную осторожность при оценке или прогнозировании, чтобы «подстраховаться». Например, много лет назад произошел такой случай: один из членов «большой тройки» производителей автомобилей в США решил прикинуть, сколько автомобилей новой модели следует изготовить, чтобы насытить рынок в сезон продаж. Отдел маркетингового планирования, отвечавший за это решение, попросил другие отделы сделать оценку таких неизвестных величин, как ожидаемый сбыт, запасы автомобилей у дилеров, действия конкурентов и расходы. Зная, для чего нужны эти сведения, каждый отдел подогнал свою оценку таким образом, чтобы способствовать увеличению выпуска автомобилей – «на всякий случай». Однако отдел маркетингового планирования принял эти цифры и прогнозы за чистую монету и тоже сделал свою подгонку «на всякий случай». Неудивительно, что количество изготовленных автомобилей намного превысило спрос и компании потребовалось полгода, чтобы продать излишек, даже прибегнув к тактике стимулирующего ценообразования.

Разработчики стратегии дошли до того, что делают перестраховку частью официальной процедуры принятия решения. Ярким примером такой крайности служит методология «анализа наихудшего случая», которая когда-то была популярна при разработке систем вооружения и до сих пор применяется в некоторых конструкторских бюро и административных учреждениях. Этот подход инженеры использовали для разработки систем вооружения, способных функционировать при возможном наихудшем стечении обстоятельств, даже если вероятность такого исхода событий была бесконечно мала. Анализ наихудшего случая многократно увеличивает затраты без всякой практической пользы (на самом деле это часто стимулирует гонку вооружений), доказывая, что чрезмерная осторожность так же опасна, как и недостаточная.

Ловушка № 8. Постоянство памяти

Даже если мы не проявляем излишней самонадеянности и не перестраховываемся, при составлении прогноза или оценки мы можем попасть еще в одну ловушку. Поскольку мы часто строим наши предположения на основе прошлого, то можем подвергаться излишнему влиянию минувших событий, которые оставили неизгладимый след в нашей памяти. Все мы склонны преувеличивать вероятность редко происходящих, но очень неприятных событий, например авиакатастроф, поскольку СМИ уделяют им слишком много внимания. Волнующее или трагическое событие в нашей жизни способно сильно повлиять на ход наших мыслей. Вы будете более высоко оценивать степень вероятности дорожных происшествий, если сами попали в аварию (или просто наблюдали ее) по дороге на работу, как и вероятность собственной смерти от рака, если ваш близкий друг умер от этой болезни.

На самом деле все, что мешает вам адекватно оценивать события прошлого, помешает и вашей оценке вероятности будущих событий. В одном из экспериментов нескольким группам людей были зачитаны разные списки знаменитостей, в которые входили как мужчины, так и женщины. Респондентов не поставили в известность, что в обоих списках одинаковое количество мужчин и женщин, но в одном списке мужчины были более известными личностями, чем женщины, а в другом списке – наоборот. Респондентов попросили назвать процент мужчин и женщин в каждом списке. Те, которым зачитали список с более знаменитыми мужчинами, посчитали, что в списке было больше мужчин, чем женщин, а те, кому зачитали список с более знаменитыми женщинами, сделали противоположный вывод.

Юристы часто попадают в эту ловушку, выступая защитниками по искам, возбужденным против корпораций. Их решения о том, следует ли удовлетворить иск или передать его в суд, обычно основаны на сделанном ими прогнозе исхода судебного разбирательства. Поскольку СМИ, как правило, ярко освещают случаи, когда истец получает огромное возмещение ущерба (при этом игнорируя гораздо более частые случаи с противоположным исходом), юристы могут переоценить вероятность необходимости удовлетворить иск. В результате они предлагают истцу отступные, намного превышающие ту сумму, которую он получил бы по решению суда.

Как с этим бороться?

Лучший способ избежать ловушек, связанных с оценкой и прогнозированием, – применять к составлению оценки и прогнозов систематизированный подход. В целях борьбы с этими тремя ловушками можно принять следующие дополнительные меры предосторожности.

• Чтобы ваша самонадеянность не повредила вам при составлении оценки или прогноза, начинайте с определения верхнего и нижнего пределов диапазона вероятностей. Это поможет вам избежать эффекта якорения, связанного с прошлыми оценками. Представьте обстоятельства, при которых реальное значение будет находиться ниже нижнего или выше верхнего предела, и при необходимости расширьте диапазон. Если прогнозированием занимаются ваши подчиненные или консультанты, поставьте перед ними такую же задачу. Они тоже могут стать жертвами собственной самонадеянности.

• Чтобы не перестраховаться, делайте вашу оценку объективной и сообщите тем, кто будет ее использовать, что не следует подгонять данные, преследуя какую-либо цель. Объясните важность этого требования тем, кто будет делать для вас оценки и прогнозы. Проверьте все эти оценки на более подходящем для вас диапазоне. Отдайте предпочтение наиболее точным оценкам.

• Чтобы не поддаться влиянию прошедших событий, тщательно проанализируйте ход своих рассуждений и убедитесь, что прошлое не оказывает на него влияния. По возможности пользуйтесь статистическими данными. Не позволяйте субъективным впечатлениям направить вас по ложному пути.

Предупрежден – значит, вооружен

Ситуации, когда деловые решения не приходится тщательно обдумывать, случаются довольно редко. Однако наше мышление, к сожалению, иногда нас подводит. На каждой стадии процесса принятия решения нам могут мешать наши собственные ошибки в восприятии, наши предубеждения и прочие отклонения, способные подтолкнуть нас к неправильному выбору. Чем сложнее и важнее решение, тем вероятнее возможность ошибки, поскольку такое решение требует большего числа предположений и оценок, а также участия других людей. Чем выше ставка, тем выше риск попадания в психологическую ловушку.

Рассмотренные нами психологические ловушки могут встречаться поодиночке. Однако, что еще более опасно, они способны объединиться, вызвав цепную реакцию. Какое-то драматическое или трагическое событие может стать «якорем» для нашего мышления, и мы начинаем искать подтверждения нашим мыслям, предпочитая желаемое действительному. Мы принимаем поспешное решение, и оно создает новый статус-кво. При накоплении необратимых затрат мы попадаем в новую ловушку и не можем выбрать время, чтобы принять новое, более подходящее решение. Психологические ошибки нагромождаются одна на другую, затрудняя путь к верному решению.

Как мы уже сказали в самом начале, лучшая защита от психологических ловушек (как одиночных, так и взаимосвязанных) – это знание. Если вы заранее предупреждены о ловушке, вы в нее не попадетесь. Даже если вы не можете избавиться от недостатков, присущих человеческому мышлению, вы вполне способны контролировать процесс принятия решения таким образом, чтобы распознать ошибки мышления до того, как они заставят вас сделать неверный выбор. Если вы научитесь распознавать психологические ловушки и избегать их, то обретете бо́льшую уверенность в своих решениях.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь – октябрь 1998 года.

Перед тем как принять важное решение

Даниэль Канеман, Дэн Ловалло, Оливье Сибони

Сегодня благодаря обилию новой популярной литературы многие топ-менеджеры понимают, как необъективность может повлиять на логические рассуждения в бизнесе. Например, склонность к подтверждению своей точки зрения заставляет людей игнорировать доказательства, идущие вразрез с их убеждениями. Из-за эффекта привязки они склонны придавать некоторым данным больший вес, а страх неудачи делает их слишком осторожными. Однако, по нашим данным, понимание того, какой эффект оказывает необъективность, почти не улучшает качество бизнес-решений ни на индивидуальном, ни на организационном уровнях.

Несмотря на то что современные руководители вовсю обсуждают феномен необъективности, для полного избавления от него одних разговоров недостаточно. Но что же можно предпринять? Недавно агентство McKinsey провело исследование более 1000 основных коммерческих инвестиций. Выяснилось, что компаниям, работавшим над снижением эффекта необъективности в процессе принятия решений, удалось благодаря этому повысить доход на инвестиции до 7 % (подробнее об этом исследовании можно прочитать в статье «В пользу поведенческой стратегии», ежеквартальник McKinsey, март 2010 года). Сокращение необъективных решений работает. В этой статье мы опишем легкий способ определения подобных искажений и минимизации их влияния на самый простой вид решений, которые принимают топ-менеджеры: принять, отклонить или передать на следующий уровень выдвинутое кем-то предложение после его рассмотрения.

Большинству топ-менеджеров не составляет труда рассмотреть очередное предложение. Во-первых, необходимо быстро собрать соответствующие факты (получив их от людей, которые разбираются в вопросе лучше, чем они сами). Во-вторых, нужно понять, не скрывают ли авторы предложения что-нибудь намеренно. И, наконец, следует применить собственный опыт, знания и логику, чтобы решить, подходит ли предложение.

Однако этот процесс на каждом этапе сопряжен с опасностью искажения суждений, которые могут случиться из-за когнитивных искажений. Топ-менеджеры, как мы увидим далее, почти не властны над собственными предубеждениями. Но с помощью правильных инструментов они смогут распознать и нейтрализовать их в рабочих группах, а со временем – строить процессы принятия решений, уменьшающие эффект искажений в организации. И, таким образом, они помогут поднять общий уровень качества принимаемых в организации решений.

Попытка избежать необъективности

Давайте для начала выясним, почему люди неспособны распознавать собственные предубеждения.

Согласно ученым-когнитивистам, существуют две модели мышления: интуитивная и рефлексивная (в последние десятилетия многие психологические исследования фокусируются на отличиях между ними, Ричард Талер и Касс Санстейн описали их в своей книге Nudge[1]). В интуитивной системе (назовем ее системой № 1) размышления, впечатления, ассоциации, чувства, намерения и подготовка к действиям происходят сами собой, без напряжения. Она создает и постоянно поддерживает наше представление о мире вокруг и позволяет осуществлять различные действия: ходить, избегать препятствий и что-то при этом думать. Обычно мы пользуемся ею, когда чистим зубы, шутим с друзьями или играем в теннис. Мы не прилагаем усилий к тому, чтобы сообразить, как это сделать; мы просто это делаем.

Идея вкратце

Делая серьезный выбор, топ-менеджеры, как правило, полагаются на мнение команды, которая предложила стратегию действий. Не стоит забывать, что команда увязнет в «за» и «против» гораздо глубже, чем может себе позволить топ-менеджер: у него на это просто нет времени. Проблема в том, что предубеждения неизбежно просачиваются в рассуждения любой группы и зачастую опасно искажают их ход. К примеру, команда, увлеченная собственным предложением, может неосознанно упустить доказательства, идущие вразрез с ее теориями, придавая гораздо больше значения каким-то определенным данным или делая ошибочные сравнения с другим бизнес-кейсом. Вот почему топ-менеджерам, принимающим важные решения, следует тщательно изучить не только содержание предложений, но и весь рекомендательный процесс. С этой целью авторы – Канеман, получивший Нобелевскую премию по экономике за свою работу по когнитивным искажениям, Ловалло из Университета Сиднея и Сибони из компании McKinsey – создали опросник для распознавания и нейтрализации дефектов в мышлении команды. Входящие в него двенадцать вопросов помогут руководителям выяснить, хорошо ли команда изучила альтернативы, вся ли необходимая информация собрана и насколько обоснованны числа, подтверждающие выводы. Также они заставляют задуматься, например, могла ли команда быть слишком сильно заинтересована в успехе, чрезмерно самоуверенна или привязана к прошлым решениям. С помощью этого практического инструмента топ-менеджеры будут выстраивать процесс принятия решений в течение продолжительного времени, что уменьшит эффекты искажений и повысит уровень качества решений, которые принимает их организация. Выигрыш может быть значительным: недавнее исследование более 1000 деловых инвестиций, проведенное компанией McKinsey, показало, что при работе над снижением эффектов искажений доходы от инвестирования поднимаются на 7 %. Топ-менеджерам необходимо понять, что даже многоопытные, в высшей степени компетентные менеджеры могут ошибаться. Упорядоченный процесс принятия решений (а не талант одного человека) – вот ключевой момент хорошей стратегии.

Поведенческая экономика принятия решений

Даниэль Канеман и Эймос Тверски в 1974 году представили концепцию когнитивных искажений и их влияния на принятие решений. Широкую известность эти исследования и идеи обрели в 2002 году, когда Канеман получил Нобелевскую премию по экономике. С тех пор эти искажения и поведенческая психология в целом занимают умы бизнес-экспертов. Ниже перечислены самые известные и популярные книги по этой теме.

Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness Ричард Талер и Касс Санстейн (Penguin Books, 2009)

Think Twice: Harnessing the Power of Counterintuition Майкл Мобуссин (Harvard Business Review Press, 2009)

Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep it From Happening to You Сидни Финкельштейн, Джо Уайтхед и Эндрю Кэмпбелл (Harvard Business Review Press, 2009)

«Предсказуемая иррациональность: скрытые силы, определяющие наши решения» Дэн Ариэли (издана на русском языке: М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010)

«Думай медленно… решай быстро» Даниэль Канеман (издана на русском языке: М.: АСТ: Neoclassic, 2016)

В противоположность ей в рефлексивной системе (системе № 2) мышление происходит медленно, сознательно и требует усилий. Эта модель работает, когда мы заполняем налоговую декларацию или учимся водить. Обе модели постоянно активны, но обычно система № 2 просто наблюдает за происходящим. Она мобилизуется при повышении риска, когда мы обнаруживаем очевидную ошибку или когда требуется рассуждать по правилам. Но бо́льшую часть времени наши мысли определяет система № 1.

Наше зрение и ассоциативная память (важные части системы № 1) устроены таким образом, что создают единое связное представление о том, что происходит вокруг. И это делает нас чрезвычайно чувствительными к контексту. Представьте слово «поток». Большинство людей, читающих эту книгу, подумают о движении финансов. Но если бы эти же люди встретили это слово в журнале «Охота и рыбалка», то, наверное, поняли бы его иначе. Контекст сложен: кроме зрительных сигналов, памяти и ассоциаций в него входят цели, заботы и другие аспекты. Система № 1 осмысливает их и превращает в общую картину, а альтернативные варианты отсекаются.

Предварительные вопросыВопросы адресованы лицу, принимающему решения

1. Проверьте отсутствие искажений из-за личной заинтересованности

Есть ли причина подозревать команду, вносящую предложение, в том, что она может ошибаться, поскольку ее члены озабочены собственными целями и нуждами?

Оценивайте предложения чрезвычайно осторожно, особенно если имеет место сверхоптимизм.

2. Проверьте увлеченность

Не слишком ли команда влюблена в свою идею?

Тщательно проверьте качество предложения по всем пунктам чек-листа.

3. Проверьте наличие группового мышления

Расходились ли члены группы во взглядах?

Адекватно ли были исследованы возражения?

Настойчиво добивайтесь различных мнений – спросите каждого в отдельности, если потребуется.

Поскольку системе № 1 так хорошо удается создавать ситуативные истории и мы не контролируем этот процесс, она может сбить нас с толку. Истории эти, как правило, соответствуют действительности, но бывают и исключения. Когнитивные искажения – это главный, хорошо задокументированный тому пример. Коварное их свойство в том, что мы не умеем их осознавать. Почти невозможно поймать себя на интуитивных ошибках. И опыт не помогает распознать их (для сравнения, если мы взялись обдумывать проблему с помощью системы № 2 и не смогли найти решения, то с сожалением это осознаем).

Вопросы, адресованные авторам предложенияСпросите вносящих предложение

4. Проверьте тенденцию к концентрации на наиболее очевидном диагнозе

Могло ли решение быть принято под влиянием аналогии с известной историей успеха?

Рассмотрите еще несколько аналогичных ситуаций и тщательно проанализируйте их сходство с текущей.

5. Проверьте склонность к подтверждению своей точки зрения

Вынесены ли на рассмотрение реальные альтернативы предложению?

Запросите дополнительные варианты.

6. Проверьте эвристику доступности

Если бы вам пришлось принимать это же решение через год, какую информацию вы захотели бы получить? Нельзя ли получить ее сейчас?

Используйте чек-листы необходимых данных для каждого вида решений.

7. Проверьте эффект привязки

Вы знаете, откуда взяты цифры? Возможно ли, что:

…цифры необоснованны?

…это экстраполяция из прошлых показателей?

…существует мотивация использовать конкретную привязку?

Сверьтесь с цифрами, полученными с помощью других моделей или критериев, и проанализируйте все еще раз.

8. Проверьте эффект ореола

Не допускает ли группа, что человек, организация или подход, успешный в одной области, будет так же успешен в другой?

Пресекайте неверные выводы и просите группу искать дополнительные примеры для сравнения.

9. Проверьте ошибки необратимых затрат и эффект владения

Не слишком ли авторы предложения привязаны к истории прошлых решений?

Отнеситесь к делу так, как если бы вы были новым главой компании.

Оценочные вопросыВопросы о вносимом предложении

10. Проверьте самоуверенность, ошибки планирования, искажения из-за оптимизма и пренебрежения реакцией конкурентов

Не является ли основной сценарий слишком оптимистичным?

Пусть команда проиграет сценарий, глядя на происходящее со стороны. Используйте военные игры.

11. Проверьте, не упускаете ли вы из рассмотрения возможную катастрофу

Достаточно ли плох худший сценарий?

Пусть команда разыграет крах: представьте, что случилось наихудшее, и напишите историю о причинах провала.

12. Проверьте эффект избегания неудач

Не слишком ли осторожна команда, вносящая предложение?

Перегруппируйте мотивирующие факторы, чтобы разделить ответственность за риск или убрать его совсем.

Неспособность почувствовать, что мы совершаем ошибку, – ключ к пониманию того, почему мы, как правило, по умолчанию доверяемся интуитивному, пассивному мышлению. Также это объясняет, почему, даже зная о существовании искажений, мы так не любим пресекать их в собственных рассуждениях. В конце концов, сложно исправить ошибки, которых мы не видим.

Это объясняет также, почему труды о когнитивных искажениях, написанные экспертами по менеджменту, на практике редко бывают полезными. Их любимая тема – «предупрежден – значит, вооружен». Но знать о существовании искажений не значит уметь их преодолеть. Можно принять наличие искажений, но нельзя уничтожить их в одиночку.

Однако надежда на избавление от них появляется, если мы заменим одного человека целым коллективом, лицо, принимающее решения, – процессом принятия решений, а топ-менеджера – организацией. Как показывают исследования в области оперативного управления, тот факт, что человек не в курсе собственных искажений, не означает, что их нельзя нейтрализовать или хотя бы уменьшить на уровне организации.

Это верно, потому что на большинство решений влияют многие и потому что лица, принимающие решения (ЛПР), могут использовать способность выделять искажения в мышлении других в своих интересах. Может быть, мы не в состоянии контролировать собственную интуицию, но можем применить рациональное мышление, чтобы определить чужие ошибочные умозаключения и улучшить суждения других людей (иными словами, мы можем использовать мышление системы № 2 для выявления ошибок системы № 1 в предложениях, исходящих от других).

Именно это должны делать топ-менеджеры каждый раз при рассмотрении предложений и вынесении окончательного решения. Часто они применяют сырые, несистематизированные улучшения, к примеру добавление «подушки безопасности» к предсказанной стоимости для объяснения полученных искажений. Однако по большей части принимающие решение, рассматривая и проверяя предложения, фокусируются на их содержании. Мы предлагаем добавить систематический пересмотр рекомендательного процесса, нацеленный на выявление искажений, которые могли повлиять на авторов предложения. Идея состоит в отслеживании хода их мыслей, чтобы определить, не сбило ли их с пути интуитивное мышление.

В следующем разделе мы пошагово разберем пересмотр процесса. Для этого обратимся к реальному опыту трех корпоративных топ-менеджеров, Боба, Лизы и Девеша (имена изменены), которых попросили рассмотреть очень разные предложения.

Радикальное изменение ценообразования. Боб – вице-президент отдела продаж в фирме, оказывающей деловые услуги. Недавно старший региональный вице-президент компании и несколько коллег порекомендовали радикально пересмотреть структуру ценообразования в компании. Они утверждали, что компания потеряла несколько пунктов в стоимости акций по сравнению с конкурентами, а также лишилась нескольких лучших менеджеров по продажам из-за неприемлемого уровня цен. Но одно неверное движение может обойтись очень дорого и, возможно, даже привести к ценовой войне.

Большие капитальные затраты. Лиза – финансовый директор капиталоемкой производственной компании. Вице-президент по производству одного из подразделений корпорации предложил существенную инвестицию в один участок производства. Запрос составлен как обычно: прогноз дохода, анализ окупаемости инвестиций при различных сценариях и так далее. Но сумма инвестиции очень велика для бизнеса, который и без того уже некоторое время теряет деньги.

Главное приобретение. Девеш – генеральный директор широко диверсифицированной промышленной компании. Его команда по развитию бизнеса предложила приобрести фирму, чьи предложения дополнят линию продуктов профильного производства компании. Однако потенциальная сделка должна произойти сразу после ряда успешных, но дорогостоящих слияний, а финансовая структура компании Девеша работает на пределе своих возможностей.

Мы намеренно описываем эти ситуации с точки зрения человека, принимающего решения. Но организации также могут привнести некоторые из этих практик в свой расширенный процесс принятия решений (наилучшие способы достижения этого описаны во врезке «Улучшение решений во всей организации»).

Контроль качества решений: чек-лист

Чтобы помочь топ-менеджерам проверять решения, мы разработали инструмент, представляющий собой чек-лист из 12 пунктов. Он создан для обнаружения дефектов мышления, то есть когнитивных искажений команд, выдвигающих предложения. Вопросы разделены на три категории: те, что лица, принимающие решения, должны задать себе, затем те, что стоит задать людям, предлагающим план действий, и, наконец, вопросы для анализа самих предложений. Важно отметить, что из-за неспособности распознать собственные искажения люди, использующие этот фильтр качества, должны быть абсолютно независимы от групп, вносящих предложения.

Вопросы, которые люди, принимающие решения, должны задать себе

1. Существует ли какая-либо причина подозревать наличие мотивированных ошибок – то есть ошибок, возникших в результате заинтересованности в предложениях собственной команды? ЛПР никогда не должны спрашивать об этом напрямую у тех, кто вносит предложения. В конце концов, практически невозможно сделать это так, чтобы не показалось, что вы сомневаетесь в их усердии и даже честности, поэтому такой разговор ничем хорошим не закончится.

Это не просто намеренный обман. Люди, конечно, порой лгут сознательно, но самообман и рационализация – довольно обычные проблемы. Исследование показало, что профессионалы, которые искренне верят, что их решения «не продаются» (например, врачи), тем не менее склонны к искажениям в сторону собственных интересов.

Бобу, к примеру, стоит осознать, что снижение цен в ответ на давление конкурентов скажется на комиссиях, получаемых отделом продаж (особенно если премии основаны на прибыли, а не на проценте с продаж). Девешу следует поинтересоваться, не предполагает ли команда, рекомендующая приобретение, сама управлять поглощенной компанией и не находится ли по этой причине под влиянием «имперского комплекса».

Конечно, предпочтение конкретного исхода содержится в каждом предложении. Принимающие решения должны критически оценивать не наличие риска мотивированной ошибки, а его значимость. Предложения от людей, старающихся получить в результате больше обычного – будь то финансовая выгода или, чаще, власть, репутация или карьерный рост, – стоит рассматривать с особой тщательностью. Также при рассмотрении следует опасаться убийственных наборов вариантов, где есть только одна реалистичная альтернатива – та, которую предпочитает группа, вносящая предложение. В подобных случаях принимающим решение следует обратить еще более пристальное внимание на остальные вопросы чек-листа, особенно на те, что относятся к оптимистическим искажениям.

2. Не влюблены ли рекомендующие в собственные идеи? Все мы можем быть излишне увлечены. Работая над тем, что очень нравится, мы склонны преуменьшать риски и стоимость проекта и преувеличивать его преимущества. Имея же дело с тем, что нам не по душе, мы ведем себя противоположным образом. Топ-менеджеры часто наблюдают такой феномен, когда в принятие решений вмешивается сильный эмоциональный компонент.

Этот вопрос также часто замалчивается, но на него обычно просто ответить. Скорее всего, Девеш легко определит, нейтрально ли члены его команды относятся к поглощению. Если они переживают на этот счет, лекарство все то же: чрезвычайно тщательное изучение каждого компонента предложения и всех искажений, которые могли возникнуть у людей, предлагающих данный вариант.

3. Имели ли место разногласия внутри группы, которая вносит предложение? Если да, были ли они адекватно изучены? Согласно многим корпоративным культурам команда, представляющая предложение высшему руководству, должна быть (или казаться) единодушной. Иногда это действительно так, но единство может быть и «фальшивым», созданным лидером команды, или стать следствием группового мышления – тенденции минимизировать конфликты, сосредоточиваясь на решении, потому что в этом случае члены группы чувствуют поддержку друг друга. Групповое мышление особенно вероятно в том случае, когда жизненный опыт и точки зрения членов команды очень схожи. Лизе, к примеру, стоит поинтересоваться, не выражал ли кто-нибудь из производственной команды сомнения или несогласие.

Независимо от причины, отсутствие разногласий в команде, решающей сложную проблему, должно настораживать. В долгосрочной перспективе главный топ-менеджер должен бороться за создание климата, в котором существенные разногласия видятся продуктивной частью процесса решения (и рассматриваются объективно), а не признаком конфликта между людьми (в этом случае они подавляются). В краткосрочной же перспективе при столкновении с предложением, в котором разногласия явно были заглушены, принимающему решения нужно выбрать из нескольких вариантов действий. Так как провести опрос в другой группе для получения дополнительных вариантов часто бывает затруднительно, лучше всего будет осторожно вызнать у каждого из членов предлагающей группы его личное, отличное от группового, мнение, и как можно более детально (возможно, стоит сделать это при личной встрече). А мнения тех, кто мужественно переносил давление конформизма в процессе принятия решения, заслуживают особого внимания.

Вопросы, которые принимающим решения следует задать команде, вносящей предложения

4. Могли ли имеющиеся аналогии слишком сильно повлиять на оценку ситуации? Многие предложения имеют отношение к прошлым историям успеха, которые принимающему решение предлагается повторить, приняв предложение. Команда по развитию бизнеса, продвигающая идею поглощения Девешу, приняла такую позицию и использует пример недавней успешной сделки, чтобы заключить эту. Опасность, конечно, состоит в том, что аналогия может не настолько соответствовать текущей сделке, как кажется. Более того, использование всего одного или нескольких аналогичных кейсов почти всегда приводит к ошибочным заключениям.

При подозрении, что некое запоминающееся событие повлияло на мнение команды (вид когнитивного искажения, известный как иллюзия значимости), принимающий решение должен предложить команде исследовать альтернативные диагнозы. Это можно сделать, если запросить больше аналогий и тщательно проанализировать каждую из них, проверяя, насколько сравним этот кейс с текущим (более подробно о технике проведения подобного процесса под названием «предсказание по референтному классу» можно узнать в статье «Иллюзия успеха: как оптимизм вредит управленческим решениям» Дэна Ловалло и Даниэля Канемана, HBR, июль 2003 года). Или же принимающий решение может просто посоветовать команде использовать более широкую выборку для сравнения. Девеш может попросить описать последние пять сделок (кроме упомянутой ими), которые имели что-то общее с обсуждаемой сделкой.

5. Рассматривались ли реальные альтернативы? В правильном процессе принятия решения другие альтернативы рассматриваются в полном объеме, объективно и на основании фактов. Тем не менее и группы, и отдельные люди склонны создать одну правдоподобную гипотезу и затем искать только доказательства, ее подтверждающие.

Хорошая практика – настаивать на том, чтобы люди предлагали как минимум одну или две альтернативы основному сценарию и объясняли свои «за» и «против». Принимающий решение должен спросить: «Какие альтернативы вы рассматривали? На каком этапе отклонили их? Вы активно искали информацию, опровергающую вашу основную гипотезу, или только подтверждающие свидетельства, описанные в вашем итоговом предложении?»

В некоторых предложениях имеется формальный список «рисков и смягчающих действий» или набор неправдоподобных альтернатив, на фоне которых продвигаемый план выглядит привлекательно. Задача в том, чтобы авторы предложения искренне признались в своей неуверенности и стали бы по-настоящему заинтересованы в рассмотрении нескольких вариантов.

Так, Бобу следует подтолкнуть коллег из отдела продаж к выяснению неизвестных параметров, влияющих на их предложение. Команда может ненадолго предположить, что реакция конкурентов на тотальное снижение цен непредсказуема. В этом случае ей, скорее всего, захочется оценить другие варианты, например программу целевого маркетинга, направленную на те покупательские сегменты, в которых у компании есть конкурентное преимущество.

6. Если бы вам пришлось принимать такое решение еще раз через год, какая информация вам бы понадобилась и нельзя ли получить ее в большем объеме сейчас? Один из важных моментов, с которыми сталкиваются топ-менеджеры при рассмотрении предложения, – это утверждение: «есть только то, что вы видите». Из-за того что мозг конструирует связную картину из имеющихся фактов, заделывая в ней дыры, мы склонны упускать из виду недостающие детали. Например, Девеш находил предложение поглощения убедительным, пока не осознал, что не видит результата правовой экспертизы в портфолио поглощаемой компании – возможно, не самое важное дело, если поглощение проводится впервые для получения новых клиентов, но довольно критичное, когда речь идет о расширении линии продукции.

Чтобы заставить себя проверить данные на адекватность, профессор Гарвардской бизнес-школы Макс Базерман предлагает задавать вопросы, указанные выше. Во многих случаях данные недоступны. Но все же иногда обнаруживается полезная информация.

Списки, в которых указано, какая информация релевантна для конкретного типа решений, также полезны. Девеш, в свою очередь, мог воспользоваться своим опытом рассмотрения предложений о поглощении и составить список данных, которые необходимо собрать для каждого отдельного типа сделки, проводимой его компанией, например поглощения новой технологии или покупки доступа к новым клиентам.

7. Знаете ли вы, откуда взяты цифры? Целенаправленное изучение ключевых цифр в предложении поможет принимающим решение избавиться от эффекта привязки. Вот необходимые вопросы: какие цифры в этом плане точные, а какие – приблизительные? Были ли приблизительные результаты получены путем корректировки других данных? Кто внес первое число в таблицу?

При принятии деловых решений проявляются три различных типа эффекта привязки. В классическом случае используются начальные приближения, которые обычно являются наиболее вероятными предположениями, и их точность не проверяется. Команда, вносящая предложение для Лизы, к примеру, использовала интуитивную оценку важного ценового компонента проекта капитальных инвестиций. Еще чаще приблизительные значения основываются на экстраполяциях из истории, как это было с Девешем, когда его команда спрогнозировала продажи целевой компании, нарисовав прямую линию. Это также было проявлением эффекта привязки: не всегда можно предположить, как продолжатся линии тренда. И, наконец, некоторые привязки явно умышленны, например когда покупатель устанавливает низкий порог торгов. Ловушка привязок в том, что люди часто считают, что могут пренебречь ими, хотя на самом деле это не так. Судьи, которых просили бросить кости перед вынесением (к счастью, не настоящего) приговора о тюремном заключении, конечно, отрицали, что кости повлияли на их выбор, но анализ их решений показал, что все было именно так.

Если автор предложения небеспристрастен и имеет место материальное влияние, принимающий решение должен потребовать у команды, вносящей предложение, скорректировать приблизительные значения после некоторого избавления от привязок. Если Лиза выясняет, что бюджет инвестирования, который ее просили принять, был получен из обсчета более раннего проекта, то она может перепривязать команду к цифрам, к которым пришла совершенно другим путем, например с помощью линейной модели, основанной на инвестиционных проектах, разработанных другими отделами или с помощью исходных данных конкурентов. Цель – не получение других цифр и не слепое копирование схожей практики конкурентов, а в том, чтобы заставить команду рассмотреть свои решения в другом свете.

8. Не наблюдается ли эффект ореола? Он имеет место, когда мы видим историю более простой и эмоционально сбалансированной, чем на самом деле. Как показывает Фил Розенцвейг в своей книге «Эффект ореола»[2], он заставляет нас приписывать удачи и неудачи фирмы лично их руководителям. Это могло стать причиной того, что команда Девеша связывала успех поглощаемой компании с ее высшим руководством и сделала вывод, что недавняя опережающая динамика будет продолжаться, пока эти менеджеры на месте.

Компании, которые именуют «превосходными», часто окружены ореолом. Стоит экспертам назвать их таковыми, как сотрудники начинают думать, что все их действия должны быть образцовыми. В процессе обдумывания дела о капитальном инвестировании команда Лизы, к примеру, ориентировалась на аналогичный проект, предпринятый знаменитой компанией, занятой в другой циклической индустрии. Согласно предложению, та компания «удвоила ставки» на скромные успехи производственного инвестирования, которое оправдало себя, когда экономика восстановилась и дополнительные возможности были полностью использованы.

Лизе стоит спросить, обоснован ли этот логический вывод. Есть ли у команды, вносящей предложение, конкретная информация о решении другой компании или это просто предположение, основанное на ее репутации? Если инвестирование было безусловным успехом, насколько он зависел от случайных событий вроде удачного момента? И действительно ли ситуация в другой компании точно такая же, как в компании Лизы?

Такие сложные вопросы редко поднимаются отчасти потому, что дотошный анализ внешнего сравнения, сделанного мимоходом, может показаться немного неуместным. Однако, если Лиза просто попытается проигнорировать сравнение, у нее так и останется смутное, но стойкое позитивное впечатление от предложения. Хорошая и относительно простая практика – сначала оценить релевантность сравнения («Что в данной ситуации сравнимо с нашей?») и затем попросить людей, делающих это сравнение, предложить другие примеры менее успешных компаний («Как другие компании в нашей индустрии инвестировали в бизнес, приходящий в упадок, и чем это для них обернулось?»).

9. Не слишком ли люди, вносящие предложение, привязаны к своим предыдущим решениям? Компании не каждый день начинают все с нуля. Их история и уроки, извлеченные из нее, важны. Но история играет с нами злую шутку, если наши новые варианты опираются на начальную точку в прошлом, а не ориентируются на будущее. Самое явное последствие – это ошибка невозвратных затрат: рассматривая новые инвестиции, следует пренебречь прошлыми расходами, которые не влияют на будущую стоимость и прибыли, но мы так не делаем. Обратите внимание, что команда Лизы оценивала увеличение мощностей линии продукции, находящейся в бедственном финансовом положении, – команда доказывала, что отчасти так получилось именно из-за недостаточной мощности. Лизе стоит попросить команду взглянуть на это инвестирование с точки зрения нового СЕО: если я в принципе не принимал решения о постройке завода, буду ли я инвестировать в дополнительные мощности?

Вопросы о самом предложении

10. Не слишком ли оно радужно? Большинство предложений содержат прогнозы, примечательные своей оптимистичностью. Один способствующий этому фактор – это самонадеянность, из-за которой, к примеру, команда Девеша могла недооценить необходимость интеграции поглощенной компании и достижения синергии. Группы с успешной предысторией более подвержены этому искажению, чем другие, так что Девешу стоит быть особенно осторожным, если команда по развитию бизнеса находится в полосе везения.

Другой фактор, часто встречающийся в такой работе, – это ошибка планирования. Она возникает из-за «взгляда изнутри», мышления, сфокусированного только на данном конкретном случае и игнорирующего историю подобных проектов. Это сродни попытке предсказать будущее компании на основании только ее планов и препятствий, которых она опасается. «Внешний взгляд» на прогнозирование, напротив, основан на статистике и для предсказаний в основном использует аспекты широкого спектра проблем. Лизе не стоит забывать это, когда она рассматривает предложения своей команды. Использовала ли команда обратное (с внешней точки зрения) сравнение с подобными проектами при построении графика работ по завершению предложенного завода? Или она просто прикинула время, которое требуется на каждый этап, и просуммировала временные затраты – прямой (внутренний) взгляд, который часто приводит к недооценке?

Третий фактор – это неспособность предвидеть реакцию конкурентов на решение. К примеру, предлагая снизить цены, команда Боба не рассчитывала на предсказуемую реакцию конкурентов компании: начало ценовой войны.

Все эти искажения в большинстве организаций обостряются непредотвратимыми взаимодействиями (и зачастую путаницей) между прогнозами и приблизительными значениями, с одной стороны, и планами и целями – с другой.

Прогнозы должны быть точными, а цели – амбициозными, никак не наоборот.

Корректировка оптимистических искажений сложна, недостаточно просто попросить команду перепроверить свои прикидки. Принимающий решение должен возглавить команду, взглянув на нее со стороны, в противоположность авторам предложения, смотрящим изнутри.

Улучшения решений во всей организации

Чтобы критиковать предложения эффективно и конструктивно, необходимо сделать контроль качества не индивидуальной, а групповой работой.

Организации реализуют это разными способами, но во всех хороших подходах имеют место три принципа. Во-первых, правильный настрой. Цель не в том, чтобы создать очередную бюрократическую процедуру или превратить контроль качества в еще один элемент «соответствия деятельности», который может быть делегирован отделу оценки рисков. Она в стимуляции дискуссий и споров. И, наконец, организации должны как минимум терпимо, а лучше с энтузиазмом относиться к несогласиям (пока они основаны на фактах, а не на личных предпочтениях).

Во-вторых, нужно менять ответственных за это людей, а не полагаться на полицию качества в лице единственного человека. Во многих компаниях, хотя бы в теории, для этого предполагается наличие функционального лидера, например вице-президента по финансам или директора по стратегическим вопросам. Но топ-менеджер, чьей основной деятельностью является критика других, быстро теряет политический капитал. Использование списка для оценки качества может уменьшить подобный эффект, так как топ-менеджера будут воспринимать как «просто делающего свою работу», но споры о высоком качестве вести все же не стоит.

В-третьих, они вносят в процесс разнообразие взглядов и смешение навыков. В некоторых фирмах создаются специальные команды критиков, которые просят людей со стороны или топ-менеджеров, переведенных из других отделов, просмотреть планы. Одна компания называет их «провокаторами» и заставляет играть эту роль для развития лидерства. Другая в качестве части процесса стратегического планирования систематически организует критику, для которой приглашает внешних экспертов. Обе компании явно задумались над своими процессами принятия решений, особенно включающими стратегическое планирование, и постарались отработать их. Они сделали процессы принятия решений источником конкурентного преимущества.

Существует несколько техник развития взгляда со стороны. Лиза могла бы составить список нескольких похожих инвестиционных проектов и попросить свою команду изучить, сколько времени понадобилось для их завершения, переходя, таким образом, от согласования внутренних данных непосредственно к текущему проекту. Иногда удаление информации, которая казалась ценной, приводит к лучшим приблизительным значениям. В некоторых ситуациях принимающие решение также могут поставить себя на место конкурентов. «Военные игры» – сильное средство от недостатка размышлений на тему реакции конкурентов на предпринимаемые действия.

11. Достаточно ли плох худший сценарий? Многие компании во время принятия важных решений просят стратегические команды предложить набор сценариев или хотя бы наилучший и наихудший. К сожалению, худший сценарий редко достаточно плох. Принимающий решение должен спросить: «Откуда взялся наихудший сценарий? Насколько он чувствителен к ходам наших конкурентов? Что может случиться из того, что мы не учли?»

Предложение о поглощении, которое изучает Девеш, основано на прогнозе продаж поглощаемой фирмы, и, как и большинство прогнозов продаж в отчетах о комплексной проверке, он представлен прямой наклонной восходящей линией. Девеш мог попросить свою команду подготовить серию сценариев, отражающих риски поглотителя, но она склонна упускать те виды рисков, которые не встречала на практике.

Полезная техника в подобной ситуации – «крах», разработанный психологом Гари Клейном. Участники проекта представляют себе будущее, в котором сбылся худший сценарий, и придумывают историю, как это могло произойти. Команда Девеша могла бы рассмотреть такие сценарии, как уход ключевых топ-менеджеров, которые не смогли влиться в культуру поглощающей компании, технические проблемы с ключевыми линиями продукции поглощаемой компании и недостаточность ресурсов для интеграции, и решить, снизить ли эти риски или пересмотреть предложение.

12. Не слишком ли осторожна команда, вносящая предложение? В то же время излишний консерватизм служит источником менее заметного, но более серьезного хронического снижения эффективности в организациях. Многие топ-менеджеры жалуются на то, что планы их организаций недостаточно амбициозны или совсем не креативны.

Источник данной проблемы найти трудно, и причин тому две. Первая и самая важная: люди, вносящие предложения, подвержены неприятию убытков. При рассмотрении рискованных решений их желание избежать потерь сильнее, чем страсть к прибыли. Ни один человек (или целая команда) не хочет нести ответственность за проект, закончившийся неудачей. Вторая причина в том, что очень немногие компании ясно понимают, на какой риск они идут, что только усиливает боязнь потери у некоторых менеджеров.

Таким образом, становится понятно, почему коллеги Лизы отвергли новую технологию, которая могла бы быть альтернативой предложенному инвестированию: они сочли ее слишком рискованной. Чтобы заставить команду изучить этот вариант, она могла бы предоставить гарантии или (более вероятный вариант) четко разделить ответственность за риск. Начиная новое рискованное предприятие, многие компании решают такую проблему, создавая самостоятельные организационные отделы с разными целями и бюджетами. Но иметь дело с излишним консерватизмом в «обычных» делах – это по-прежнему вызов.

Применение контроля качества к решениям

Эти двенадцать вопросов должны быть полезны каждому, кто, принимая итоговое решение, полагается в основном на оценки других. Но нужно найти время и место, чтобы их задать, и существуют способы сделать это неотъемлемой частью процессов принятия решений в вашей организации.

Когда использовать список

Этот подход разработан не для ежедневных решений, которые топ-менеджеры, как правило, принимают, не задумываясь. Лиза, вице-президент по финансам, захочет использовать его для основных капитализируемых расходов, но не для текущего бюджета своего отдела. «Золотая середина» контроля качества – важные решения, которые приходится принимать несколько раз, что оправдывает формальный процесс. Принятие научно-исследовательского проекта, решение о крупном капиталовложении и поглощение среднего размера компании – все это примеры «контролируемых по качеству» решений.



Поделиться книгой:

На главную
Назад