Помоги проекту - поделись книгой:
Кто задает эти правила? Кто пишет собственнику его «должностную инструкцию»? Кто посмеет?
Правильно, сам собственник. Только он может написать для себя правила в своей компании и выступить их гарантом.
Но заметим, что, если он эти правила не задал, значит, он не вполне соответствует своей должности и должен отвечать! И здесь мы уже соприкасаемся с ответственным хотением.
Что еще означает «правильное хотение»? Оно означает, что собственник должен не просто молча хотеть, а хотеть «публично», т. е. задавать «хотелку» своим партнерам, команде менеджеров, членам семьи, клиентам и отчасти остальному обществу, в том числе и мне. Если он этого не делает, окружающие сами интерпретируют его «хотелки» в соответствии со своим пониманием. Получится, как в известном анекдоте про такси и нетрезвого пассажира.
В такси садится подвыпивший пассажир.
Водитель спрашивает: «Куда едем?»
Пассажир: «А тебе какое дело?»
Об ответственных «хотелках»
Что означает «ответственное» задавание «хотелок»? Это означает в первую очередь, что, задав «хотелку», собственник берет на себя обязанность не менять ее, не «перехотеть» либо менять ее в соответствии с теми же правилами и нести ответственность за последствия от смены «хотелки». Иначе собственник будет жить по календарю, в котором семь пятниц на неделе.
Итак, мы поняли, что собственник имеет не только права, но и обязанности перед компанией, а потому должен нести ответственность.
В частности, под ответственным поведением собственника мы понимаем также, что он несет ответственность в случае невыполнения своей «должностной инструкции», т. е. несоблюдения правил, которые задал сам. На языке некоторых неформальных объединений начала 1990-х гг. это называлось «базаробезответственность».
Обычно лиц, не соответствующих должности, либо обучают и тренируют, либо освобождают от должности (заметьте, не должность освобождают от человека, а человека от должности).
Но кто освободит собственника от его «должности»?
Ответ очевиден: рынок, конкуренты, которым помогут недовольные менеджеры, клиенты и партнеры.
А кто будет его обучать и тренировать? Где обучают и тренируют собственников?
Вопрос не праздный. Даже МВА этому не учит. Те, кто учится на МВА, готовят себя к «администрированию», а не к предпринимательству. Они готовят себя к исполнению «хотелок» собственника, а не к самостоятельному собственническому хотению.
Обучать и тренировать можно только тому, что уже кем-то освоено. А если предприниматель собирается быть первым в своем деле, кто его научит? Чужой опыт может быть полезен точно так, как разбор гениальных шахматных партий: их изучают для того, чтобы, не дай бог, не повторить. Ведь соперник наверняка уже придумал новый ответ.
Я уже более десяти лет работаю с владельцами и все время задаю себе вопрос: чему и как на практике обучаются и тренируются сегодняшние собственники и каким образом формируется следующее поколение владельцев-предпринимателей?
Результат оставляет желать лучшего, поэтому я хотел бы обратиться к читателям с просьбой поделиться своими мыслями и опытом на эту тему.
Что же касается меня, то я понял следующее:
1. Поскольку институт собственности является священным и вечным, то и отношение к нему со стороны как собственников, так и несобственников должно быть соответствующим.
2. Где формируется это отношение со стороны собственника? В первую очередь в семье (в роду) собственника. Семьи владельцев бизнеса должны вести себя так, как ведут себя те, кто связан со священным и вечным. Именно в семьях должны закладываться родовые ценности (именно ценности, а не интересы), ради которых род владеет бизнесом и ради сохранения которых он будет готов даже пожертвовать этим бизнесом. Так как это происходит в семье, то обязательно участие нескольких поколений. И здесь важен диалог, т. е. горизонтальная, а не вертикальная иерархическая коммуникация.
3. Собственник бизнеса – это не просто статус. Собственник – это часто еще и предприниматель, человек дела. Он совершает действия и набивает шишки в ходе своей деятельности. Со своей командой он обсуждает и обдумывает свои ошибки как главные причины получения этих шишек. Он формулирует новые «хотелки» и придумывает новые предпринимательские схемы, после чего реализует их снова вместе с командой. Поэтому собственник должен научиться выстраивать не вертикальную коммуникацию со своей командой, а диалог – горизонтальную коммуникацию. Итак, второе место, в котором формируется отношение не только собственников, но и несобственников к институту собственности как к священному и вечному, является компания.
4. Наконец, почтительное отношение к институту собственности со стороны несобственников должно формироваться в общественных и государственных структурах. Пора перестать видеть в собственнике хозяина дойной коровы по имени Компания, которую, чтобы она меньше ела и больше давала молока, надо меньше кормить и чаще доить. Пора взглянуть на собственника не как на монстра-эксплуататора, а как на человека, обладающего семьей, а не только компанией. Как на человека, который вместо того, чтобы продать свой бизнес и потратить вырученные деньги, не дожидаясь, пока компанию отнимут или разорят, сохраняет на свой страх и риск этот бизнес, т. е. рабочие места несобственников. Как на человека, который вместо того, чтобы изъять из компании всю прибыль и направить ее на потребление, принимает решение рискнуть и инвестировать полученную прибыль в развитие или рост бизнеса, в новые рабочие места, которые вовсе не гарантируют ему прибыль.
Все это очень трудно. Но кто сказал, что должно быть легко?
О содержании «хотелок»
Итак, мы утверждали выше, что собственник не может хотеть чего угодно, лишь бы по правилам. Напротив, позиция собственника диктует ему вопросы, на которые он должен найти ответ.
Содержание «хотелок» собственника диктуется НАБОРОМ ВОПРОСОВ о судьбе его собственности (бизнеса, раз мы говорим о деятельности), на которые никто, кроме него, не ВПРАВЕ отвечать, причем как в правовом, так и в управленческом смысле.
Законодательство определяет набор вопросов, по которым принимать решение вправе только высший орган управления компании[9] (где у нашего собственника контрольный пакет; будем считать, что контрольный пакет, необходимый для решения всех вопросов, одинаков). Таковыми являются решения о реорганизации или ликвидации компании, изменение устава, утверждение годовых отчетов и распределение прибыли, формирование органов управления и контроля, утверждение внутренних нормативных документов, регламентирующих их деятельность, а также еще ряд специальных вопросов.
Напомним, что принятие решений по этим вопросам является правом собственника, а не его обязанностью. Решения, определяющие судьбу компании, он может принимать очень редко, а решения о распределении прибыли – вовсе не каждый год, если так захочет.
Если говорить управленческим, а не юридическим языком, собственник как высший орган управления компании принимает некие судьбоносные для компании решения – решения о форме и способах ее существования и развития. Что это за решения, на какие вопросы они отвечают? Это четыре группы вопросов на самоопределение:
1) владелец и его бизнес;
2) владелец и его менеджмент;
3) владелец и его семья;
4) владелец наедине с собой.
1. Может ли владелец утверждать, что «мотиватором верхнего уровня» является он сам и ради этой возможности он и владеет бизнесом, что он –
2. Признает ли владелец, что кроме интересов и прав на управление у него существуют и управленческие
3. К какому пониманию своего права «собственности» на компанию владелец склоняется: это «моя вещь» или «мой ребенок»?
4. Владелец должен ясно обозначить тип власти, который он устанавливает в организации: «президентский» или «монархический».
5. Чем для владельца является данный бизнес:
•
•
•
6. Известен ли ответ на предыдущий вопрос его семье, партнерам и менеджменту компании?
1. Берет ли владелец на себя ответственность за
2. Готов ли владелец признать, что передача управления даже очень квалифицированному наемному менеджеру может привести к некоторому
3. Владельцу следует прояснить менеджеру, кем он его считает:
1. Понимает ли владелец, что «разговор о смерти» должен начать он и произойти этот разговор должен «задолго до»?
2. Вовлекается ли наследник в работу по формированию видения перспектив бизнеса? В какой роли?
3. Определена ли политика наследования:
• поровну или одному;
• постепенно или сразу;
• через наследование или продажу?
4. Как сочетаются распределение доходов членам семьи (распыление) и концентрация управления (голосов)?
5. Каким видится освоение бизнеса преемником (через собственный бизнес, через работу в семейной компании и т. д.)?
6. Есть ли план преемственности?
1. Готов ли владелец признать, что без ответов на эти вопросы
2. Готов ли владелец признать, что ответы на все эти вопросы не даст никто, кроме
3. Готов ли он признать, что совет директоров нужен для того, чтобы от имени его компании
4. Готов ли владелец признать, наконец, что с этого момента
Стратегическая самореализация собственника и совет директоров
Выше мы говорили о судьбоносных для компании решениях, принимаемых собственником и только собственником, поскольку это только его «царское дело».
Однако компания не сможет развиваться и успешно конкурировать, если ее органы управления не будут принимать решений иного типа: стратегических решений в отношении своего бизнеса. Корпоративное право вовсе не принуждает собственника принимать эти решения. Если собственник не хочет (или не может) пользоваться своим правом на принятие стратегических решений, он не обязан этого делать, но в таком случае он должен сделать другое: создать в компании специальный орган, который должен отвечать за принятие этих решений. Обычно таким органом является совет директоров. Состав совета директоров определяется собственником и может включать не только его, но и менеджеров, и внешних членов совета. Если собственник является создателем компании, то он наверняка оставляет за собой и принятие стратегических решений или по крайней мере участие в работе стратегического органа управления. Однако обратим внимание на то, что совет директоров компании принимает стратегические решения относительно компании, а не относительно собственника. Стратегические решения принимаются советом директоров компании с учетом «хотелок» собственника и с учетом влияния на компанию окружающих ее стейкхолдеров. В этом случае собственник, принимающий стратегические решения, самореализуется не как человек, а только как бизнесмен, т. е. только в одной из областей своей жизнедеятельности.
Собственник, принимающий решение о своем членстве в совете директоров, должен отдавать отчет в том, что он принимает на себя фидуциарные обязанности[10] и несет ответственность за их неисполнение. В совете директоров он может оказаться в меньшинстве и должен быть готов к этому.
Семья как стейкхолдер
Одна из социологических версий возникновения семьи утверждает, что институт семьи возник в связи с развитием частной собственности, а именно в связи с необходимостью передачи по наследству всего нажитого и завоеванного мужчиной [5]. Единственной возможностью определить, что ты передаешь наследство своему, а не чужому ребенку, было закрепление женщины за мужчиной. Институт семьи следовал за институтом собственности. Однако за прошедшие тысячелетия институт семьи стал самостоятельной ценностью. В России, в отличие от института собственности, институт семьи в свое время не был разрушен.
Когда мы имеем дело с двумя равноценными ценностями, можно с большой долей вероятности прогнозировать, что возникнут ситуации конфликта этих ценностей. В частности, при решении вопроса о судьбе бизнеса собственник стоит перед выбором: «продать подороже» или «передать по наследству»? В первом случае работают экономическая рациональность, интерес, во втором – иррациональное с экономической точки зрения желание сохранить бизнес в родовом владении, ценность. Это первый вопрос, встающий перед основателем.
Эксперты прогнозируют:
«В 20-летней перспективе значительно повысится роль демографического фактора. Приближение значительной доли основателей и сегодняшних ключевых собственников российских корпораций к пенсионному возрасту повысит их интерес к возможностям выхода из бизнеса. Следствием этого станет передача контроля над корпорациями в руки новых владельцев. Основными механизмами в данном случае представляются:
• переход контроля в форме адресной продажи контрольного пакета новому мажоритарному собственнику (стратегическому инвестору);
• продажа контрольного пакета на фондовом рынке либо постепенная продажа крупных долей этого пакета нескольким совладельцам.
Естественно, также возможен вариант передачи бизнеса по наследству. Однако мы не рассматриваем его здесь более подробно, так как этот вариант не порождает проблем для корпоративного управления. Кроме того, зарубежный опыт свидетельствует о том, что продажа крупного бизнеса в целом является более распространенным явлением в сравнении с передачей его по наследству» [6].
Действительно, передача по наследству происходит далеко не всегда: примерно в 30 % случаях на Западе семейный бизнес передается от поколения основателя к следующему поколению, а ко второму поколению переходит лишь в 12 % случаев.
Наверное, с точки зрения экономической рациональности наследование вряд ли можно считать лучшим выбором. Гораздо рациональнее со стороны «грюндера» были бы подготовка бизнеса к продаже и проведение в момент самой высокой стоимости тендера на продажу этого бизнеса тем, кто больше за него предложит (сделка M&A), или распыление контроля на бирже. Пусть потенциальный наследник, если он желает владеть бизнесом, тоже поучаствует в конкурсе, если у него есть идеи по развитию родительского дела. Но так происходит далеко не всегда. Какой же «грюндер» захочет продать свой родной бизнес на вершине его стоимости (значит, еще в достаточно зрелом, не очень пожилом возрасте)? Поэтому зачастую бизнес «грюндера» в силу этих психологических причин настолько не готов к продаже к моменту ухода «грюндера», настолько не отделим от него, что продать его можно только за смешные деньги (за цену лишь части ценных активов), поэтому передача по наследству становится наиболее привлекательной перспективой. Особенно если учесть нулевую налоговую ставку на наследство ближним родственникам в России.
При таком сценарии для новых собственников гораздо значимее будут условия защиты прав собственности, нежели условия привлечения финансирования на финансовых рынках. Второе поколение собственников может интересоваться финансовым рынком лишь как средством оценки бизнеса.
Дело в том, что у бизнеса, который решили по иррациональным с точки зрения экономики причинам сделать родовым, возникает иная, иррациональная с инвестиционной точки зрения стратегия: не рост, а стабилизация или даже сокращение (при падающем рынке) при условии «рыночного окапывания» в своей рыночной нише. Примеры этому мы встречали в Финляндии, например.
Следует заметить, что на волне наследования вполне возможно наступление следующей фазы «большого передела» собственности. Наш менеджмент по большой части еще не привык работать на собственника, у него нет почтительного отношения к понятию «лояльность». Сегодняшнего «грюндера» менеджмент еще воспринимает как сильного хозяина, а примет ли его отпрыска – неизвестно. То, что для многих российских менеджеров одним из вариантов карьерного роста является «кидание собственника», не секрет. Успеет ли наше бизнес-сообщество и государство за предстоящие 20 лет сформировать культуру лояльности менеджмента владельцу?
Есть и другие аргументы в пользу внимания к процессу наследования, несмотря на то, что крупные компании чаще выбирают продажу. Во-первых, хотя продажа крупного бизнеса встречается чаще, зато среднего бизнеса больше, и именно из него будет формироваться крупный бизнес в долгосрочной перспективе. Во-вторых, при продаже есть покупатель. А он-то кто? Опять семья, только более богатая и заграничная или же корпорация? В-третьих, из того, что какая-то тенденция преобладает, совсем не следует, что она является ключевой. Лидер всегда в меньшинстве по определению, но ставку следует делать на лидера. В любой стране семьи, владеющие родовыми компаниями, – это ключевой социальный слой, задающий образец преемственности бизнеса. В России уже есть компании, являющиеся образцом масштабного бизнеса, но пока нет компаний, задающих образец преемственности. Компаний, существующих несколько поколений, столько же, сколько лидеров в списках самых крупных компаний. Как известно, самые крупные империи разваливались из-за того, что не была обеспечена преемственность. Еще не известно, будут ли наши дети знать фамилии семей, глав которых мы недавно называли олигархами.
Что касается тезиса о том, что наследование не порождает проблем в корпоративном управлении, то с ним можно согласиться только условно: при традиционном понимании корпоративного управления. С учетом замечаний, сделанных выше, проблемы возникнут, особенно применительно к обеспечению преемственности.
В отличие от продажи бизнеса более крупной структуре со своими корпоративными традициями, где стоит вопрос не о преемственности, а об освоении присвоенного (изменении управленческих и владельческих правил), при наследовании актуальна именно задача преемственности, причем наследник в чем-то является «грюндером», но не как создатель, а как «осваиватель». Наследник впервые сам берет руль, часть имеющихся норм осваивает, часть модернизирует, но не транслирует уже имеющиеся нормы от более крупной компании (поглотителя) к поглощаемой.
Второй вопрос, который встает перед основателем, решившим передать бизнес по наследству, касается способа распределения: сохранять ли концентрацию владения и соответственно контроля, сохранив тип владения компанией (тип А или Б), или распределить доли по наследникам, превратив компанию в тип Б или В?
Упоминавшаяся ранее книга Алана Кросби так и называется в оригинале: «Не оставляйте это детям» (Don't leave it to the children). Подразумевается, что не следует оставлять управление бизнесом нескольким детям, поскольку это опасно для бизнеса. Лучше пожертвовать такой ценностью, как «справедливость», но спасти такую ценность, как «родовой бизнес». Справедливости ради отметим, что в его книге приводится пример компании, существующей уже 17 поколений, в которой наследование всегда осуществляется «поровну». Но условием стабильности этого родового бизнеса является «семейная конституция», в которой четко прописаны правила обращения акций в кланах рода. Такую «семейную конституцию» по-видимому, тоже следует отнести к системе корпоративного управления, хотя она вроде бы относится не к компании, а к семье.
Как бы то ни было, владельцу предстоит разрешить противоречие между концентрацией контроля и справедливым распределением дохода. Для этих целей в западных странах используют механизм траста. В России пока аналогичного механизма не существует.
Третий вопрос основателя: кто первым говорит о смерти? Тот же Алан Кросби рассказывал автору, что в их семье этот разговор всегда начинает представитель старшего поколения и возвращается к этому разговору не раз. Первый раз они с отцом пошли читать завещание, когда Алану (старшему сыну в семье) исполнилось 18 лет. Отец попросил его прочитать завещание, задать вопросы, спросил,
Четвертый вопрос, который незримо стоит перед основателем, связан с тем, кто (какой механизм, орган, человек) задаст ему все вышеперечисленные вопросы и настоит на ответе, кто его будет «толкать», поскольку самому не только ответить на них, но и приступить к их осмыслению достаточно трудно.
Вопросов, встающих перед собственником, может быть гораздо больше [2, 3]. Важно, что без ответа на них не определяется владельческая перспектива бизнеса, и потому возникают долгосрочные и фатальные риски. Примеры компаний, не выстроивших у себя систем преемственности, приведены в процитированной книге А. Кросби. Систематически выстроенный набор этих вопросов и ответы на них обычно даются в так называемом «плане преемственности», за подготовку которого несет ответственность именно собственник.
Резюме
Здесь мы наконец подходим к предмету, обозначенному в заголовке статьи: на
Представляется, что оно должно быть нацелено на обеспечение управленческой и владельческой преемственности при смене старшего поколения владельцев-основателей младшим. Только в случае успешного решения задачи обеспечения преемственности можно будет надеяться, что институт собственности в России превратится из «демоверсии» в нечто стоящее.
Литература
1. Капелюшников Р. Концентрация собственности в системе корпоративного управления: эволюция представлений // РЖМ. 2006. Т. 4. № 1.
2. Королев В.А. Кто отвечает за развитие бизнеса. (Открытое письмо собственникам с предисловием для менеджеров фирм) // Управление персоналом, 2003, № 7.
3. Королев В.А. Российский собственник (бизнесмен) на 20-летнем горизонте: структура собственности, роль семьи и корпоративное управление // Российский журнал менеджмента, 2007, 5 (3): 145-174.
4. Кросби А.
5. Энгельс Ф. Происхождение семьи, частной собственности и государства // Маркс К., Энгельс Ф. Избранные произведения. В 3 тт. Т. 3. – М.: Политиздат, 1986.
6. Яковлев А. А., Данилов Ю. А. Российская корпорация на 20-летнем горизонте: структура собственности, роль государства и корпоративное финансирование // Российский журнал менеджмента, 2007, 5 (1): 3–34.
Смена парадигм в корпоративном управлении
Игорь Пономарев,
В условиях бурного роста экономики происходит значительная перестройка методов управления, включая и управление корпоративное. В этой статье я хочу коснуться только одного аспекта темы – формирования новой парадигмы стратегического управления компанией. Для начала одно маленькое наблюдение – значительная доля председателей советов директоров компаний выросла из финансовых директоров. Почему? Мой комментарий основан на примере нашей компании, так как полагаю, что это не исключение, а общее направление развития.
На первой стадии развития компании мы в основном столкнулись не просто с дефицитом ресурсов, в первую очередь финансовых, а с настоящим инвестиционным голодом. При этом у нас не было проблем с интересными инвестиционными проектами с различными горизонтами окупаемости. Развитие компании в тот период шло не от проектов, как это принято во всем мире, а в первую очередь от портфеля возможного привлечения ресурсов, и уже под него подстраивалась стратегия, которая заключалась в выборе между «хорошим» и «отличным». Иными словами, исходя из суммы доступных инвестиций отсекались менее привлекательные проекты. Таким образом, определение стратегии зависело от искусства привлечения средств, а не от структуры и сегмента рынка, на котором оперировала компания.
Надо ли напоминать, что в те годы все рынки находились в стадии формирования и при наличии достаточных инвестиций собственную нишу можно было найти в любой отрасли. В отличие от западного бизнеса, построенного на стандартах корпоративного управления, в российских компаниях роль финансового директора приобретала особое значение и в подобных условиях становилась ключевой. На данном этапе развития бизнеса эту менеджерскую должность чаще всего занимал один из собственников, что для практики корпоративного управления на развитых рынках является исключительным случаем.
На следующей стадии развития российского бизнеса стало расширяться понятие «ресурсы», и мы открыли для себя, что, кроме финансовых, они бывают еще и человеческие, контрактные, рыночные, клиентские, организационные и пр. Кроме того, стало понятно, что ресурсы перетекают друг в друга и образуют некую замкнутую систему. Грамотное управление ресурсами компании может снизить потребность в одних (например, самых дорогих) за счет увеличения доли других (например, самых дешевых). Например, грамотное управление логистикой и складскими запасами могло снизить потребность в финансовых ресурсах, очень дорогих в те времена.
Построение стратегии развития компании на этой стадии представлялось в виде компетентного управления ограниченными ресурсами компании. При этом появилась возможность за счет выверенной стратегии расширять бизнес со скоростью, превышающей среднеотраслевые показатели. Набор ограниченных, имеющих различную стоимость ресурсов перестал быть планкой, выше которой не прыгнуть. Эта парадигма давала возможность при общих стартовых возможностях начать формирование группы отраслевых лидеров, прежде всего за счет умелого управления всеми доступными компании ресурсами. Разделилась и структура зон ответственности финансового и генерального директоров. Первый отвечал в основном за все «нечеловеческие» ресурсы, а второй – за человеческие. Кто же отвечал за операционный бизнес? А оба и отвечали, так как в этом процессе ресурсы перетекали из одной формы в другую и таким же образом делились зоны ответственности. Как и на первом этапе, в рассматриваемый период функции менеджеров и собственников чаще всего совпадали.
Следующая фаза развития, которую мы переживаем сейчас, характеризуется тем, что процесс преобразования ресурсов из одной формы в другую стал стандартизированным. В рамках операционного бизнеса искусство управления ограниченными ресурсами выродилось в ремесло дозированного использования ресурсов различной стоимости. Роль финансового директора сильно изменилась и превратилась в типичную для западного бизнеса зону ответственности: отчетность – налоги – аудит – казначейство. Никакой алхимии, минимум творчества, которое, по сути, должно быть выжжено из души нормального финансового директора. Роль CFO в выработке стратегии сильно снижается и становится консервативной. Основным генератором стратегических идей становится совет директоров, что отвечает общемировой тенденции корпоративного управления. Понятно, что большой опыт и знание отрасли чаще всего способствуют тому, что бывший финансовый директор, особенно если он – один из собственников, продолжает активно заниматься формированием стратегии компании, но на новом уровне корпоративного развития. Процесс значительно меняется: в первую очередь формируется портфель проектов, а финансирование спускается в виде плана тому же CFO. Правда, теперь возникает серьезный вопрос, который на предыдущих стадиях не стоял, – критерии выбора стратегии компании.
По этому поводу хотелось бы высказать несколько соображений. Прежде всего основным критерием становится прибыль акционеров. И это правильно, ведь коммерческие предприятия, в отличие от благотворительных, для этого и создаются. Но в зависимости от горизонта прибыль тоже бывает разной: краткосрочной, долгосрочной, аннуитетной (рентной) и пр. Как и формы ее извлечения (дивиденды, капитализация и пр.), определение видения будущего компании и своего. В зависимости от того или иного критерия оптимальная стратегия будет разной. Поэтому уже на первой стадии формирования совета директоров перед его председателем стоит сложная задача: определение видения критериев оптимальности стратегии у различных групп акционеров и приведение их к единому знаменателю. Стратегия невозможна без постоянного мониторинга хода ее исполнения и внесения оперативных изменений с учетом турбулентности бизнеса в РФ. Однако операционный бизнес, являющийся составной частью стратегии компании, не подразумевает ежедневного отчета перед советом директоров, а периодичность отчетов может сделать невозможной оперативную коррекцию стратегии в зависимости от внешней среды.
На предыдущих стадиях, когда собственник чаще всего был тесно вовлечен в операционное управление бизнесом в качестве менеджера (например, как CFO), этой проблемы не существовало. Сегодня же эта проблема может стать значительным тормозом развития компании, особенно в отраслях, развивающихся значительными темпами. Таким образом, в целом прогрессивное разделение операционного бизнеса и стратегического планирования (а в более широком смысле – разделение функций менеджера и собственника, правления и совета директоров) может в наших условиях значительно воспрепятствовать развитию компании. В полном соответствии с принципом «что немцу хорошо, то русскому – смерть». Поэтому, внедряя лучшие практики корпоративного управления, надо семь раз отмерить и не забыть про русскую специфику.
Подводя итог, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что на различных стадиях развития компаний, которые неразрывно связаны с общим развитием бизнеса в РФ, роль и функции финансового директора значительно меняются, превращаясь из искусства в ремесло. Изменяется и роль собственника. Если на первой стадии он был финансовым директором, то к третьей стадии становится обычно председателем (или членом) совета директоров, передавая рутинные функции наемному финансовому директору. Соответственно меняются процессы формирования стратегии компании, ее реализации и контроля. Чем более предсказуемым становится бизнес, тем более стандартизованным (в соответствии с западными стандартами) становится корпоративное управление.
Перспективы корпоративного управления в России
Яков Абрукин,
Практикой многих стран доказано, что на определенном этапе развития компании переход к принципам корпоративного управления дает ей конкурентные преимущества. Однако в России отношение к корпоративному управлению скорее негативное. Из опубликованных исследований видно, что его считают и «модной фишкой», и «бюрократической надстройкой», а то и вынужденной мерой для соблюдения определенных правил поведения. Такая оценка принципов корпоративного управления в России понятна.
Однако полагаю, что достаточно скоро начнутся перемены и мы станем свидетелями распространения системы корпоративного управления. Так думать дает основание мой опыт, о котором расскажу кратко, и мое видение ситуации.
Из истории одного предприятия
Летом 1995 г. я был назначен председателем правления предприятия, принадлежащего иностранному владельцу. Мой предшественник был уволен из-за подозрения в намерении довести предприятие до банкротства с целью последующей продажи с выгодой для себя.
Ситуация была сложной. С прежним руководителем ушли некоторые ключевые сотрудники. Предприятие находилось в тяжелом финансовом положении и теряло свою рыночную долю. Совет директоров, сформированный собственником, вмешивался в каждый шаг и контролировал каждое решение. Дополнительные трудности создавало и правление, которое было сформировано, чтобы нейтрализовать действия моего предшественника.
Одним из первых моих решений стало предоставление широких полномочий ключевым руководителям и тщательный контроль за налаживанием взаимодействия между ними. Таким образом все межфункциональные вопросы стали решаться топ-менеджерами напрямую, а на мое рассмотрение выносились только те, которые выходили за рамки их полномочий. Одновременно было установлено правило открытости: можно было задать любой вопрос и на каждый из них получить исчерпывающий ответ.
Эти меры быстро дали эффект. Проявился энтузиазм, возникла заинтересованность, исчезли жалобы и сплетни. Руководители стали определять и отстаивать границы своих полномочий, думать о развитии бизнеса, о том, что необходимо для этого. На предприятии уменьшилось количество «темных» мест, находившихся вне контроля менеджеров. Заседания правления приобрели иной характер – на них стали рассматривать вопросы, имеющие значение для деятельности всех подразделений, и находить оптимальные решения, с которыми были согласны все члены правления.
Положительные перемены позволили уделять больше времени тем направлениям деятельности, которые требовали моего внимании как председателя правления. Изменился и совет директоров – из его состава был выведен один из членов, который продолжал требовать ежедневных отчетов обо всех операциях. С новым советом директоров была достигнута договоренность о составе и периодичности предоставляемых документов, что не ограничивало его право требовать любые дополнительные данные.
Однако одни эти меры не могли радикально улучшить ситуацию. Предприятие, созданное иностранной компанией и действующее в соответствии с законом, находилось в условиях неравной конкуренции с другими участниками рынка, не пренебрегавшими работой «по понятиям». Необходимо было найти стратегического российского партнера, который смог бы взять на себя вопросы «адаптации» к отечественной действительности.
Российский партнер был найден. Быстро были согласованы условия его вхождения в бизнес: определены величина и форма вклада, а также статус – партнер получил право управлять от лица собственников.
Предложенная партнером схема была проста – создавались компании, которые брали на себя поставки сырья и реализацию готовой продукции. Подобная схема защищала предприятие от рисков, однако при этом оно переставало быть центром прибыли.
Сотрудничество продолжалось несколько лет, и предприятие значительно улучшило свои позиции на рынке. Однако участие российского партнера в управлении, определение им схем работы, диктат условий и цен привели к фактическому снижению роли менеджмента предприятия и к их неудовлетворенности. Кроме того, довольно скоро иностранный совладелец заподозрил, что такая схема работы приводит к неравному участию в прибылях. После «выяснения» отношений было решено, что параллельно предприятие приступит к самостоятельной дистрибуции продукции, что даст иностранному владельцу оценку действительной выручки. Это решение было с энтузиазмом встречено менеджментом и, несмотря на противодействие российского партнера, внедрено. Продажи были успешными.
Собственная сеть дистрибуции и опыт работы с покупателями позволили предприятию пережить кризис 1998 г. и даже выйти из него с увеличением рыночной доли. Это стало возможно благодаря решению преодолевать кризис вместе с дистрибьюторами. Предприятие не перекладывало все риски на сеть дистрибуции, как это не совсем дальновидно делали другие участники рынка. В отличие от них предприятие не стало устанавливать цену в валюте, а еженедельно определяло цены в рублях с учетом анализа динамики курса доллара и отпускало продукцию с отсрочкой платежа. Но продукцию могли получать только те, кто своевременно рассчитывался за предыдущие поставки. «Выжившие» и составили в последующем основу системы дистрибуции.
Поделиться книгой: