Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Оперативная информация из облака

Intuit считает себя 34-летним стартапом. Начиная с ПК в 1980-х наша история отражает серию тех прорывов, где каждая новая платформа буквально опрокидывала свою предшественницу. Наш первый продукт был на DOS, затем мы перешли на Windows и Macintosh, затем – на мобильные устройства и совсем недавно – в облако.

OKR можно использовать с еще большим эффектом в эпоху облачного хранения данных. Горизонтальная синхронизация становится естественным явлением. С открытым, публичным целеполаганием команда аналитиков с самого начала видит, что задумала команда финансовых систем. Для них очевидно, что нужно объединить усилия, работать параллельно. Команды «сшили» цели в реальном времени, а не постфактум, – это колоссальное новшество после наших горизонтальных методов работы.

В компаниях-разработчиках софта для ПК лидеры смотрят на производственный процесс через линзы розничных продаж, как было принято в ХХ веке. Они анализируют отчеты по продажам задним числом. Несмотря на то что они стараются максимально точно прогнозировать развитие бизнеса, их обзор сильно ограничен зеркалом заднего вида. Напротив, облачный бизнес стремится узнать, что происходит сейчас. Сколько подписчиков появилось на этой неделе? Сколько демоверсий? Какой процент конверсии? Клиент может поискать в Google онлайн-продукт, пробежаться по маркетинговой странице, взять на пробу и сделать покупку – и все это за десять минут или даже быстрее. Чтобы лидеры не отставали, воронку продаж[88] нужно проверять ежедневно. В EBS мы должны думать об актуальных, сегодняшних отчетах, данных и аналитике, даже когда разрабатываем такие функции, как оптовый биллинг. Эту необходимость мы отразили в своей главной цели.

Инструмент для глобального сотрудничества

По мере того как Intuit становится глобальной компанией, несинхронизированное сотрудничество превращается в образ жизни. Когда мы работаем из главного офиса со своей командой в Бангалоре, «живое видео» мало чем поможет. Учитывая тринадцатичасовую разницу во времени, наши сотрудники в Индии спят, когда мы работаем, и наоборот. Три года назад вариантов было немного. Intuit инвестировал в современные рабочие инструменты, но нам недоставало решений для сохраняемого чата, совместной работы и видеоконференций. Люди были вынуждены импровизировать, с неравномерными результатами. Продуктивность упала.

Чтобы решать возникающие проблемы совместными усилиями, мы пересмотрели ключевой результат по рабочим технологиям и превратили его в важнейшую задачу. За шесть месяцев наш новый стратегический акцент привел к тому, что мы добавили несколько новых инструментов, интегрированных в единую систему аутентификации: Slack для сохраняемого чата, Google Docs для совместной корректировки, Box для контент-менеджмента, BlueJeans для современных видеотехнологий. Наша открытая OKR-платформа помогла командам EBS преодолеть переходный период и синхронизировать свою работу с новой целью. Теперь наши сотрудники смогли сосредоточиться на своих проектах, а не тратить время на поиски инструментов.

Целеполагание – это искусство, а не просто возможность принимать самостоятельные решения. Если вы решили временно подтянуть статус ключевого результата, не следует держать это в тайне. Лидеры должны объяснить: «Да, я хочу, чтобы мы сейчас уделили этому особое внимание как основной цели. Когда решим проблему, можно вернуться в прежний режим». Это динамичная система, ты всегда корректируешь статус важности.

Исследования неоднократно показывают, что фронтлайн-сотрудники добиваются успеха, когда видят, что их работа связана с общими целями компании. Я обнаружил, что это особенно верно для наших удаленных офисов. Я слышал от сотрудников из Бангалора: «Моя цель – ключевой результат моего менеджера, чьи цели напрямую связаны с основными целями EBS, которые напрямую связаны с переходом компании на облако. Теперь я понимаю, как моя работа в Индии связана с миссией компании». Это немаловажно. OKR консолидировали наши рассредоточенные отделы. Благодаря структурированному, наглядному целеполаганию наши границы растаяли.

Горизонтальные связи

Intuit была с самого начала «плоской» организацией, с минимальным количеством уровней между СЕО и фронтлайн-сотрудниками. Наш основатель Скотт Кук считал, что побеждать должна лучшая идея, а не высокий пост, и это до сих пор так. С того дня, как я стал менеджером компании, меня впечатлила культура сотрудничества. Даже когда мы занимались отдельными проектами, сохранялась вертикальная открытость. Всегда можно свободно поговорить со своим менеджером или менеджером менеджера и не сомневаться, что тебя выслушают и проявят уважение к твоим словам.

OKR открыли наш отдел с горизонтальной точки зрения, на уровне команд. Сначала было неудобно: все сотрудники IT инстинктивно хотели синхронизировать свои действия с задачами менеджеров или с моими. Я ежедневно заходил на платформу и видел буквально сотни ключевых результатов, связанных с одной из моих целей. Я говорил людям: «Ваш менеджер – все еще ваш менеджер. Вы будете сотрудничать – это не изменится. Но постарайтесь оторваться от нас и наладить связи друг с другом».

Наши команды электронных продаж и биллинга подчиняются разным вице-президентам, которые оба подотчетны мне. Если электронные продажи разрабатывают корзину для покупок, биллинг должен вывести соответствующие функции на рынок. Раньше две команды инженеров работали отдельно и отчитывались своим менеджерам, которые старались (с переменным успехом) добиться упорядоченности. Люди, выполнявшие реальные задачи, не общались друг с другом.

Теперь, с горизонтальной прозрачностью OKR, мы совместно обсуждаем проблемы и цели. От квартала к кварталу инженеры работают над целями подразделения и при этом решают, как лучше координировать работу с коллегами. Мы уходим от мандатов начальства и движемся к настоящей автономии. Наши EBS-лидеры до сих пор дают контекст, задают вопросы и предоставляют актуальные данные. Но именно работа взаимозависимых групп ведет нас вперед – через сплоченность и сотрудничество.

Глава 10. Суперсила 3: мониторинг

Богу мы доверяем; все остальные должны предоставить фактические доказательства.

У. Эдвардс Деминг

Одно из недооцененных преимуществ OKR заключается в том, что их можно отслеживать, а затем пересматривать или корректировать в соответствии с обстоятельствами. В отличие от традиционных, косных бизнес-целей по принципу «записать и забыть», OKR – живые, дышащие организмы. Их жизненный цикл протекает в три этапа, которые мы подробно обсудим.

Сетап

Хотя любой софт общего назначения может внедрить и запустить процесс OKR, есть одна уловка: он не масштабируется. Когда Fortune 500 недавно попыталась нарастить темпы целеполагания, она натолкнулась на стену: все 82 тысячи сотрудников добросовестно записали свои ежегодные цели в файлах Microsoft Word! Переход на ежеквартальные OKR означал бы 328 тысяч файлов в год. И все они должны быть публичными (теоретически), но кому хватит терпения искать прозрачность и слаженность в таком количестве данных? Если вашу цель никто не видит, можно ли назвать систему действительно прозрачной?

В 2014 году, когда Билл Пенс занял пост технического директора AOL, OKR компании и отделов были представлены в электронной таблице. «Но у них никогда не было своего отдельного места, куда люди могли бы ежедневно заглядывать, чтобы синхронизировать с ними свою работу», – говорит Пенс. Без регулярного обновления статуса цели теряют актуальность; пропасть между планом и реальностью расширяется день за днем. В конце квартала (или, хуже, в конце года) у нас на руках окажутся мертвые OKR – что и как, изложенные на бумаге, но совершенно лишенные жизни и смысла.

Сотрудники вовлечены больше всего, когда действительно видят, как их работа способствует успеху компании. Каждый квартал, каждый день им нужны ощутимые параметры оценки собственных достижений. Внешнее вознаграждение – бонус в конце года – всего лишь подтверждает то, что они уже знают. OKR отражают нечто более мощное – внутреннюю ценность самой работы.

По мере роста стандартов структурированного целеполагания все больше организаций используют надежный, специализированный, облачный OKR-софт. Лучшие платформы предлагают мобильные приложения, автоматическое обновление, аналитические инструменты, оповещения в реальном времени и интеграцию с Salesforce, JIRA и Zendesk. Три-четыре клика – и пользователи могут управлять цифровой панелью мониторинга, чтобы создавать, отслеживать, редактировать и оценивать свои OKR. Эти платформы обеспечивают кардинально новую, преобразующую ценность OKR:

• они делают цели всех сотрудников наглядными. Пользователи получают беспрепятственный доступ к OKR своего босса, его подчиненных и всей организации;

• они стимулируют вовлеченность. Когда знаешь, что выполняешь значимую работу, мотивацию удержать легче;

• они поощряют внутренний нетворкинг. Прозрачная платформа стимулирует сотрудничество между коллегами с общими профессиональными интересами;

• они экономят деньги, время и нервы. В традиционном целеполагании множество часов тратится на поиск документации – заметок, имейлов, документов Word и слайдов PowerPoint. OKR-платформы дают моментальный доступ ко всей актуальной информации.

СЕО AOL Тим Армстронг посчитал, что цели компании «слишком разобщенные», как вспоминает Билл Пенс. «Они не были связаны друг с другом; отсутствовала вертикальная синхронизация. Они никак не были привязаны к сотрудникам и работе, которую они делали в течение года». В 2016 году Армстронг внедрил специализированную платформу и стал использовать OKR. В результате, по мнению Пенса, компания получила радикальную прозрачность, сплоченность и сотрудничество в режиме реального времени и совершенно гармоничную координацию работы.

Координатор OKR

Чтобы система OKR эффективно функционировала, команда – будь то группа топ-управленцев или вся организация – должна применять ее повсеместно без исключений и вариантов. Конечно, будут задержки, недовольство, банальная прокрастинация. Чтобы убедить всех присоединиться к стае, лучше всего назначить одного или нескольких координаторов. В течение многих лет эту задачу в производственном отделе Google выполнял старший вице-президент Джонатан Розенберг. Приведу одно из классических официальных сообщений Джонатана (имена отстающих удалены, чтобы защитить права виновных).

От кого: Джонатан Розенберг

Дата: Чт, 5 авг. 2010 г., 14:59

Тема: Несмотря на безграничные возможности, 13 проект-менеджеров все-таки дали маху (имена указаны)

Производственная бригада!

Как большинство из вас знает, наличие качественных ежеквартальных OKR – важная часть успешной работы в Google. Именно поэтому я регулярно отправляю вам напоминания, чтобы вы составили свои OKR вовремя, и прошу менеджеров проверить их, чтобы все наши OKR были эффективны. Я пытался быть вежливым и пытался быть жестким. Мои излюбленные методы – угроза Вечного Проклятия (7 октября) и Праздник почти-совершенства (8 июля). Я упорно держался подхода кнута и пряника, пока мы не достигли почти 100 %-го результата. Ура!

Затем я перестал отправлять напоминания, и вот что произошло: в этом квартале НЕКОТОРЫЕ из вас не составили OKR вовремя, а некоторые другие не оценили свои OKR по второму кварталу. Оказывается, важен не стиль моих напоминаний, а тот факт, что я вообще что-то присылаю! Имена падших перечислены ниже (исключение составили несколько сотрудников AdMob, для которых наши принципы работы еще внове, и многие из вас, которые хоть и не уложились в сроки, но все-таки подготовили OKR в июле).

Перед нами столько потрясающих возможностей (поиск, реклама, дисплей, YouTube, Android, корпоративный сегмент, местные проекты, продажи, Chrome, телевидение, мобильные, социальные проекты…), что, если вы не в состоянии сформулировать OKR, мотивирующие вас каждый день приходить на работу, тут что-то явно не так. Вообще-то, если дела обстоят именно так, зайдите ко мне немедленно.

Тем временем настоятельно прошу готовить свои OKR вовремя, оценивать OKR по предыдущему кварталу, делать это добросовестно и выложить в общий доступ, чтобы OKR-ссылка с вашей интранет-страницы работала. Это не пустая, бесполезная работа, это важный способ определить свои приоритеты на квартал и убедиться, что мы работаем как одна команда.

Джонатан

Промежуточный трекинг

Как наглядно демонстрирует всеобщее помешательство на фитнес-трекере Fitbit, люди жаждут знать о своих достижениях и получать визуальное воплощение собственного прогресса, вплоть до процентов. Исследования показывают, что измеримый успех мотивирует больше, чем публичное признание, денежные поощрения и даже достижение самой цели[89]. Дэниел Пинк, автор «Драйва»[90], согласен с этим: «Лучший мотиватор – достигать прогресса в своей работе. Дни, когда люди достигают прогресса, – это дни наибольшей мотивации и вовлеченности»[91].

Большинство платформ по управлению целями использует визуальные средства, чтобы показать промежуточные результаты и достижения на пути к выполнению цели или ключевого результата. В отличие от шагов на Fitbit, OKR не требуют ежедневного трекинга. Однако регулярные проверки – предпочтительно еженедельные – важны для того, чтобы избежать срывов. Как заметил Питер Друкер: «Без плана действий управленец превращается в пленника событий. А без проверок для переосмысления плана действий по мере развития событий управленец не узнает, какие события действительно важны, а какие – пустая суета»[92].

Как мы отметили в главе 4, цель достаточно записать, что уже повышает шансы ее выполнения. Проводить мониторинг промежуточных результатов и при этом рассказывать о цели коллегам – два неотъемлемых элемента OKR. В одном калифорнийском исследовании люди, следовавшие этим правилам, реализовали на 43 % больше целей, чем те, кто просто обдумал цели и никому не рассказал о них[93].

* * *

OKR адаптивны по своей природе. Они призваны быть ограждением, а не цепями или шорами. Если говорить о трекинге и аудите OKR, то существуют следующие четыре варианта действий в любой момент цикла.

1. Продолжить: если цели зеленой зоны («по графику») ничто не угрожает, ничего не меняйте.

2. Обновить: модифицировать ключевой результат или цель желтой зоны («требует внимания») в соответствии с изменениями в работе или внешних условиях. Что можно было бы сделать по-другому, чтобы придерживаться плана? Следует ли пересмотреть сроки? Нужно ли отказаться от других инициатив, чтобы выделить ресурсы этой цели?

3. Начать: запустить новые OKR в середине цикла, как только появится такая необходимость.

4. Остановиться: когда цель красной зоны («риск») пережила свою пользу, лучшим решением будет отказаться от нее[94].

Электронная таблица в режиме реального времени позволяет подсчитывать прогресс достижений относительно плана и отмечать то, что требует внимания. Хотя OKR представляют собой позитивное стремление к большему, они также удерживают от неверного направления. Как отметил Стивен Кови: «Если лестница приставлена не к той стене, каждый шаг, который мы делаем, лишь быстрее приближает нас к неверному месту»[95]. Сюрпризы на поздних этапах маловероятны, если вы отслеживаете свои OKR и получаете регулярную обратную связь. Плохо это или хорошо, реальность не станет с вами церемониться. В процессе «люди могут научиться на ошибках и двигаться дальше, преобразив те или иные аспекты неудачи в фундамент для новых успехов»[96].

Когда платформа для общения учителей и учеников Remind представила прототип своего первого доходного сервиса, пиринговую платежную систему, это был полный провал. «Никто не стал ею пользоваться, – говорит Бретт Копф. – Система не решала никаких конкретных проблем. Мы моментально внесли изменения – построить систему с управлением по событиям, когда учитель может сказать: “На следующей неделе предлагаю практический выезд. Едете, да или нет? И хотите ли вы платить?”. Это изменило все. Система стала расти как на дрожжах».

Каждый раз, когда OKR устаревают или становятся непрактичными, не стесняйтесь отказаться от них на любом этапе цикла. Нет нужды упрямо держаться за неактуальные проекты – вычеркните их из списка и двигайтесь дальше. Дела служат общей цели, а не наоборот.

Одна оговорка: если вы отказываетесь от цели до завершения цикла OKR, важно оповестить всех, чья работа связана с ней. Затем подумать: Чему я научился? Чего не предвидел в начале квартала? Как я применю эти уроки в будущем?

Для наилучших результатов следует анализировать OKR несколько раз в квартал – на индивидуальных встречах сотрудников и их менеджеров. Составляются отчеты по ходу работы, выявляются препятствия, корректируются ключевые результаты. Помимо личных встреч, команды и отделы проводят регулярные собрания, чтобы оценить промежуточные результаты и достижения. Если те или иные OKR не удается достичь, разрабатывается план спасения. В Google частота проверок зависит от нужд бизнеса на данный момент, разницы между прогнозируемыми результатами и действительностью, качества межкомандного взаимодействия, а также размера и местоположения групп. Чем более рассредоточены члены команды, тем чаще они контактируют. Google проводит ежемесячный мониторинг, хотя повседневное обсуждение в компании настолько распространено, что от официальных собраний иногда вообще отказываются.

Выводы: уточнить и повторить

OKR не теряют силу после того, как работа выполнена. Как в любой системе, основанной на данных, колоссальную ценность можно извлечь из оценки и анализа полученных результатов. И на индивидуальных, и на командных встречах эти выводы состоят из трех частей: объективный подсчет результата, субъективная самооценка и анализ.

Подсчет

Подсчитывая OKR, мы отмечаем свои достижения и обдумываем, что можно изменить в следующий раз. Низкая оценка требует переосмысления процесса. Стоит ли заниматься этой целью? Если да, что можно изменить для ее выполнения?

На современных платформах оценку OKR производит система; цифры объективны, не предполагают человеческого вмешательства. На менее автоматизированных, доморощенных платформах пользователям придется производить собственные расчеты. Самый простой и надежный способ подсчитать результат – найти среднее значение процента выполненных работ по соответствующим ключевым результатам. Google использует шкалу от 0 до 1,0:

• от 0,7 до 1,0 = зеленый[97] (цель реализована);

• от 0,4 до 0,6 = желтый (прогресс есть, но работа не завершена);

• от 0,0 до 0,3 = красный (нет прогресса).

Intel применяет схожую формулу. Вспомним OKR по Operation Crush, кампании по возвращению доминирования на рынке МП. Ниже представлены реальные распоряжения Энди Гроува по второму кварталу 1980 года, одобренные командой управляющих (с оценкой на конец квартала в скобках).

Вот как была выведена эта оценка:

• Мы подготовили три из пяти бенчмарков – оценка 0,6, почти зеленый.

• Мы действительно перекомпоновали пакет семейства 8086 в рамках новой линии продукции iAPX. Так что это, несомненно, 1,0.

• Производство 8-МГц чипов, назначенное на начало мая, потерпело фиаско[98]. Из-за проблем с поликристаллическим кремнием работу пришлось перенести на октябрь. Поэтому 0.

• Что касается математического сопроцессора, целью было доставить 500 компонентов к 15 июня. Мы доставили 470 – то есть 0,9; еще один зеленый.

В целом средняя оценка составила 62,5 % (или примерно 0,625) по ключевым результатам: итог достойный. Совет Intel счел положение ниже ожиданий, но не критичным, потому что они знали, насколько сложные задачи ставили перед нами менеджеры. Как правило, мы приступали к работе, прекрасно понимая, что не сможем выполнить всё. Если отдел приближался к 100 %, то считалось, что мы поставили слишком простые цели, и за это приходилось расплачиваться.

Самооценка

Для оценки результатов OKR объективные данные подкрепляются обдуманными, субъективными выводами автора задачи, и по каждой из них в любом квартале могут быть уважительные причины. Низкие цифровые показатели иногда скрывают добросовестную работу и немалые усилия, а высокие цифры искусственно раздуваются.

Допустим, цель команды – привлечь новых клиентов, и ваш индивидуальный ключевой результат – пятьдесят телефонных звонков. Вы обзвонили тридцать пять потенциальных клиентов, то есть выполнили задачу примерно на 70 %. Это успех или неудача? Сами по себе данные не позволяют сделать подобный вывод. Но если дюжина ваших звонков длилась по нескольку часов каждый и принесла восемь новых клиентов, можете поставить себе твердую оценку 1,0. Напротив: если вы откладывали до последней минуты, затем быстренько сделали пятьдесят звонков и привлекли только одного нового клиента, можете оценить свою работу на 0,25, потому что нужно было больше стараться. Подумайте: разве ключевой результат не должен был приоритизировать новых клиентов, а не количество звонков?

Или, допустим, вы PR-менеджер, и ключевой результат вашей команды – разместить в общенациональных СМИ три статьи про вашу компанию. Хотя вам удалось опубликовать только два материала, один из них пошел на обложку The Wall Street Journal. Ваш средний результат 67 %, но вы скажете: «Считаю, что это 9 из 10, потому что мы добились ошеломительного результата».

Гуглеры используют OKR в самооценке как ориентир, а не отметку. Как объяснила Шона Браун, экс-старший вице-президент по бизнес-операциям: «Дело не в том, что ты получил – красный, желтый или зеленый; важен список достижений команды, обычно они выше ожиданий и всегда связаны с OKR компании». Ведь в конце концов их смысл – направить работу каждого сотрудника в нужное русло.

Таблица 10.1. Варианты подсчета результата и оценки

В любом случае некоторые люди будут слишком строго оценивать себя, другие же поставят себе слишком простые цели. Как бы то ни было, координатор или лидер команды может вмешаться и помочь скорректировать процесс. В конце концов, цифры не так важны, как контекстуальная обратная связь и внутрикомандное обсуждение.

В то время как подсчет OKR указывает на достижения и пробелы в работе и на пути улучшения командой результата, самооценка позволяет выстроить гораздо более эффективный процесс целеполагания на следующий квартал: никакого осуждения – только обучение.

Анализ

По своей сути OKR ориентированы на действие. Однако если действия упорные, непрекращающиеся и бессмысленные, это скорее напоминает белку в колесе, когда люди тратят массу усилий, но не добиваются результата. На мой взгляд, ключ к удовлетворению – ставить четкие, прорывные цели, достичь большинства из них, сделать паузу и проанализировать достижения, а затем повторить цикл. Обучение на «непосредственном опыте», как показывает исследование Harvard Business School, «будет более эффективным, если дополнить его анализом, то есть целенаправленной попыткой синтезировать, дистиллировать и сформулировать ключевые уроки данного опыта»[99]. Философ и педагог Джон Дьюи категоричен: «Мы не учимся на опыте… мы учимся на анализе этого опыта»[100].

Предлагаю анализ результатов цикла OKR.

• Я выполнил все свои задачи? Если да, что помогло мне добиться успеха?

• Если нет, какие трудности я встретил на своем пути?

• Если бы я мог переписать выполненную задачу, что бы я изменил?

• Из того, что я узнал, что могло бы изменить мой подход к следующим циклам OKR?

Выводы по OKR обращены в прошлое и в будущее одновременно. Невыполненную цель можно перенести на следующий квартал, с новыми ключевыми результатами, или, возможно, ее время прошло и теперь от нее следует отказаться. В любом случае необходимо принять обдуманное решение.