Помоги проекту - поделись книгой:
OKR схема 3: OKR всей организации
Теперь подумаем: что с этой схемой не так? Подсказка: ключевые результаты вице-президента не выдерживают критики. В отличие от ключевых результатов главного тренера их невозможно измерить. Они лишены конкретики и сроков. К примеру, как определить «улучшение» медиаприсутствия? Пять появлений на телеканале ESPN? Один разворот в Sports Illustrated? Рост количества подписчиков в соцсетях на 5 %?
Но даже если бы вице-президент сформулировал более эффективные ключевые результаты, общий подход к целеполаганию все равно дефективный. Основная задача – сделать богатого человека еще богаче – лишена мотивации для генерального менеджера, не говоря уже об агенте команды на Восточном побережье или стажере PR-отдела, который пашет на ксероксе.
Справедливости ради скажем, что каскадное целеполагание делает работу более упорядоченной, слаженной и последовательной. Но когда
•
•
•
•
К счастью, есть альтернатива: именно потому, что OKR прозрачны, их можно распространять без строгой каскадной системы. Ради достижения общей цели можно и перескочить через многоуровневую иерархию. Вместо того чтобы поэтапно идти от СЕО к вице-президенту, затем к директору и менеджеру (а затем к подчиненным менеджера), цель может перепрыгнуть от СЕО прямо к менеджеру или от директора к отдельному сотруднику. Или лидеры компании могут предложить свои OKR всем сразу и довериться людям, которые самостоятельно согласуют свои цели с направлением развития компании.
Учитывая, что в Google работают десятки тысяч сотрудников, его инновационная культура оказалась бы в крайне затруднительном положении, если бы OKR каскадировались механически. Как отметил Ласло Бок, экс-руководитель отдела по работе с персоналом:
«Наличие целей улучшает результаты работы. Но если тратить часы на перебрасывание задач вверх и вниз по компании, вряд ли это поможет… Наш подход опирается на рынок, где все цели сходятся, потому что основные OKR известны всем и OKR каждого сотрудника доступны и наглядны. Сразу видно, если команды не согласовывают свои действия с курсом компании, и довольно легко управлять несколькими крупными проектами, которые касаются каждого»[80].
Противоположность каскадным целям – принцип Google «20 % времени», который дает инженерам возможность работать над параллельными проектами примерно один день в неделю. Освободив лучшие умы компании, Google изменил мир, каким мы его знаем. В 2001 году молодой Пол Бакхайт предложил проект с кодовым именем «Карибу». Сейчас он известен как Gmail – лидирующая почтовая служба в мире.
Чтобы избежать принуждения и удушающей уравниловки, здоровые организации поощряют появление целей снизу. Допустим, физиотерапевт «Единорогов Сэнд-Хилл» посетил конференцию по спортивной медицине и узнал о новом режиме тренировок для предотвращения травм. По собственной инициативе он формулирует OKR для применения вне сезона игры. Его цель может и не согласовываться с OKR начальства, но она соответствует общей цели генерального менеджера. Если лучшие игроки «Единорогов» будут здоровы весь сезон, шансы команды на победу в Суперкубке возрастут.
Инновации рождаются не в центре организации, а на периферии. Самые эффективные OKR обычно формулируют не топ-менеджеры. Как заметил Энди Гроув: «Люди на передовой обычно первыми узнают о надвигающихся переменах. Продавцы узнают об изменениях в спросе до того, как эта информация дойдет до менеджеров; финансовые аналитики первыми узнают об изменении фундаментальных показателей бизнеса»[81].
Микроменеджмент – большая ошибка. Здоровая атмосфера OKR создает баланс между слаженностью и автономией, общей целью и креативной свободой. «Профессиональный работник, – писал Питер Друкер, – нуждается в строгих стандартах качества и высоких целях… Но как он выполняет работу – это всегда его ответственность и его решение»[82]. В Intel Гроув неприязненно относился к «менеджерскому вмешательству»[83]: «Подчиненный не сможет в полной мере понять, чего от него ожидают, будет проявлять меньше инициативы в решении собственных проблем и перепоручать их начальству… Результаты компании соответственно снизятся…»
Оптимальная система дает персоналу возможность самостоятельно формулировать, по крайней мере, некоторые свои OKR или б
Когда наши
В бизнесе, как показывает мой опыт, один правильный ответ бывает редко. Ослабив вожжи и поощряя людей найти
Несмотря на то что современные методы целеполагания успешно переступают границы оргструктуры, скрытые взаимозависимости остаются первой причиной неудачи проектов. Решение следует искать в латеральной, межфункциональной взаимосвязи – между коллегами и командами. Если речь идет об инновациях и эффективном решении проблем, отдельные сотрудники не могут угнаться за сплоченной группой. Производство зависит от инжиниринга, маркетинг – от продаж. По мере того как бизнес становится все более запутанным и изощренным, а инициативы более сложными, взаимозависимые отделы нуждаются в инструменте, чтобы помогать друг другу добраться до финишной линии вместе.
Сплоченные компании – быстродействующие компании. Чтобы заполучить конкурентное преимущество, лидеры и сотрудники должны выстроить горизонтальные связи, преодолеть барьеры. Прозрачная система OKR, как отмечает Ласло Бок, поощряет подобное свободное сотрудничество: «Все сотрудники компании видят, что происходит. И когда один отдел начинает разрабатывать мобильный телефон, он связывается с другой командой, занятой софтом, потому что он обнаружил интересную возможность в пользовательском интерфейсе»[85].
Когда цели публичны и наглядны для всех, «команда команд» может атаковать проблемные места, как только они появятся. Бок продолжает: «Сразу видно, если кто-то выбил мяч в аут, – и можно проанализировать ситуацию. Если кто-то постоянно дает промахи, тоже анализируем. Прозрачность посылает всем совершенно четкие сигналы. Запускаешь циклы, которые расширяют твои возможности и помогают выполнить работу. Причем менеджеру это почти ничего не стоит – просто удивительно».
Глава 8. Синхронизация: MyFitnessPal
Все началось со свадьбы на пляже. Перед венчанием Майкл и Эми Ли хотели сбросить вес. Фитнес-тренер выдал им список пищевой ценности трех тысяч наименований продуктов и блокнот для подсчета калорий. Майкл занимался программированием с десяти лет и прекрасно знал, что наверняка есть способ лучше. И он нашел решение, которое превратилось в MyFitnessPal. В течение восьми лет Майкл и Альберт Ли финансировали приложение из собственных сбережений и кредитов.
Сегодня братья Ли находятся в центре эпического движения цифрового здоровья и личного благополучия. Их миссия – сделать нашу планету здоровой. В 2013 году, когда венчурная инвестиционная компания Kleiner Perkins вложилась в MyFitnessPal, приложение насчитывало 45 миллионов зарегистрированных пользователей. Сегодня их более 120 миллионов, и в общей сложности они похудели на 136 миллионов килограммов. С базой данных по 14 миллионам продуктов питания и ссылками на Fitbit и десятки других приложений благодаря MyFitnessPal теперь легче, чем когда-либо, отслеживать, чем вы питаетесь и насколько эффективно тренируетесь. Раскрыв то, о чем не принято было говорить, – сколько калорий вы сжигаете за утреннюю пробежку, к примеру, – MyFitnessPal помогает пользователям ставить амбициозные персональные цели и достигать их. Участники принимают повседневные решения, меняющие их жизнь. В качестве бонуса приложение позволяет выстроить целую группу друзей, которые каждый день поддерживают и подбадривают вас.
OKR не существуют в вакууме. Напротив, они создают сети – вертикальные, горизонтальные, диагональные, – чтобы синхронизировать самую важную работу в организации. Когда действия персонала сочетаются с целями компании, их влияние растет. Люди перестают дублировать работу друг друга или идти против рожна. Как выяснили братья Майкл и Альберт Ли во время разработки MyFitnessPal, жесткая синхронизация критически важна для повседневного прогресса, который мотивирует на следующий прорыв.
Если эта история кажется идеальным примером использования OKR, вы не ошиблись. Целеполагание органично вписалось в работу Майкла и Альберта, хотя им не всегда приходилось легко. В феврале 2015 года их компанию приобрел Under Armour за $475 миллионов: слияние ознаменовало союз технологической мощи MyFitnessPal и одного из лучших брендов спортивной одежды. У братьев Ли появился доступ к профессиональным спортсменам мирового уровня, к следующему рубежу цифрового фитнеса. Как говорит Майкл: «Мы стремимся в будущее».
Новая бизнес-структура принесла новые трудности для целеполагания, особенно в том, что касается синхронизации. Майкл и Альберт всегда опирались на OKR, чтобы маневрировать в лабиринте внутренних взаимосвязей компании. А когда масштабы работы выросли, OKR позволили объединить растущую команду и ее цели.
Майкл Ли: У вас в кармане лежит невероятно мощное устройство. Данные, которые оно собирает – о вас и о мире, который вас окружает, – растут со скоростью света. По номинальной цене или вообще бесплатно можно в любое время получить тренера, диетолога или даже медицинского консультанта. Благодаря смартфонам мы можем принимать грамотные решения и вести здоровый образ жизни.
MyFitnessPal дает рекомендации – мы называем их моментами озарения, – которые помогают нашим пользователям на протяжении всей жизни. Я из первых рук знаю, что это действительно работает. Когда я впервые начал следить за тем, что ем, я узнал, что каждая столовая ложка майонеза содержит девяносто калорий, а горчица – всего пять. С тех пор я вообще майонез в рот не беру. Чем больше таких небольших изменений, тем масштабнее эффект.
Я работал в ряде компаний, прежде чем основать MyFitnessPal. Ни в одной из них не применяли систему целеполагания. Были ежегодные финансовые планы, цели по доходам и общие стратегии, которые строились вокруг них, но ничего структурированного и постоянного. Неудивительно, что эти организации отличались еще одной общей чертой: вопиющим отсутствием слаженности. Мне приходилось гадать, что делают другие команды и как с ними можно сотрудничать для выполнения общей задачи. Мы пытались компенсировать это частыми собраниями, но только тратили время впустую. Если два человека сидят в лодке и один гребет на восток, а другой на запад, они потратят все свои силы и не сдвинутся с места.
В MyFitnessPal мы составляли списки на тысячи дел, и, если удавалось зачеркнуть первые три пункта, шутили: «Какой плодотворный год!». Многое мы оставляли без внимания, но это не страшно. Мы работали в рамках собственных ограничений: запустить приложение для Android или BlackBerry, iPhone или iPad. Мы занимались каждой целью по порядку и работали, пока не доводили дело до конца, а затем переходили к следующему пункту списка. Мы редко вели параллельные проекты.
В нашем процессе нет ничего хитроумного, но он узконаправленный и измеримый. Когда ты самостоятельно формулируешь стратегию компании и только один человек работает над продуктом, синхронизация не представляет проблемы. Мы с братом ставили ключевую цель –
Когда MyFitnessPal вышел на iPhone и Android, наш рост превзошел все ожидания. В один прекрасный день у нас оказалось 35 миллионов зарегистрированных пользователей. Мы слишком быстро расширялись, чтобы делать одно дело за один раз. Оказалось, что хаос начинается, когда у тебя два потрясающе талантливых человека в подчиненных. Каждому хочется поручить что-то грандиозное и значимое, и каждый, естественно, хочет продвинуть свой проект. Вскоре согласие между ними испаряется, и они начинают тянуть в разные стороны. Не успеешь оглянуться, как они уже работают над совершенно разным. Причем давить на них не имеет смысла. Если два гвоздя разошлись хотя бы на миллиметр, хороший молоток скосит их в разные стороны.
Основатели MyFitnessPal Майкл и Альберт Ли (2012)
Хотя мы с Альбертом знали, что нужно срочно структурировать процесс целеполагания, мы понятия не имели, с чего начинать. В 2013 году, вскоре после первой инвестиции Kleiner Perkins в нашу компанию, Джон Дорр провел для нас презентацию по OKR. Его аналогия с футбольной командой произвела на меня впечатление; я
Внедрять OKR оказалось сложнее, чем мы ожидали. Мы не осознавали, сколько сил нужно на то, чтобы сформулировать правильные цели компании, а затем спустить их вниз и мотивировать работу персонала. Было нелегко найти баланс между общим, стратегическим мышлением и более детализованным, директивным общением. Когда мы получили финансирование серии «А» и расширили команду лидеров, наши возможности выросли. Чтобы добиться подотчетности, мы сформулировали по одной профильной цели для каждого лидера. Мы создали OKR компании для людей, а не наоборот. Некоторые OKR были слишком узкими, другие – абстрактными. Если HR-менеджер не мог связать свою работу с основными целями по продукту и доходу, мы добавляли что-то специально для этого человека. Вскоре у нас сформировалось настоящее изобилие OKR, но что было действительно
В 2013 году, когда наш персонал вырос с десяти до тридцати человек, я предположил, что мы станем на 200 % эффективнее: недооценил, насколько сильно расширение тормозит развитие. Новые инженеры нуждаются в обучении, прежде чем стать такими же продуктивными, как старожилы. А когда несколько инженеров стали работать над одним проектом, нам пришлось разработать новые процессы, чтобы их цели не пересекались. В переходный период продуктивность понесла потери.
Если задуматься, слаженность – это когда помогаешь людям понять, чего ты от них ждешь. Большинство сотрудников мотивированы на то, чтобы внести свой вклад в важнейшие цели компании, если, конечно, они знают, что это за цели. По мере того как команда росла и становилась многоуровневой, мы столкнулись с новыми трудностями. Продакт-менеджер работал над премиум-версией приложений. Другой сотрудник разрабатывал API-платформу, чтобы третьи стороны (например, Fitbit) могли подключиться к MyFitnessPal и писать данные или приложения поверх нашего. Третий занимался авторизацией/входом в систему. У каждого были свои OKR и свои стремления – пока неплохо.
Проблемы возникли с общей командой инженеров, которая оказалась между молотом и наковальней. Инженеры не были связаны с продакт-менеджерами, у них собственные OKR по инфраструктуре. Мы решили, что они справятся со всем, и крупно ошиблись. Они окончательно запутались и не знали, с чем работать, потому что их цели менялись без предупреждения (иногда все зависело от того, кто из продакт-менеджеров громче кричал). Инженеры переключались с одного проекта на другой, и их эффективность упала чуть ли не до нуля. Их постоянно отвлекали от работы, а после таких вынужденных перерывов им приходилось спрашивать себя: «На чем я остановился?». Работа над премиум-версией была особенно срочной и важной для дохода компании, однако она продвигалась с грехом пополам.
Я был, мягко говоря, раздосадован. Мы наняли столько талантливых людей и тратили тонны денег, но никуда не двигались! Кризис разразился из-за приоритетных маркетинговых OKR по персонализированным имейлам с адресным контентом. Мы хотели привлечь определенное количество ежемесячных активных пользователей к нашему блогу. Одним из важных ключевых результатов было повышение количества переходов по ссылке в имейлах (кликабельность). Загвоздка заключалась в том, что никто из маркетинга не удосужился проинформировать инженеров, которые уже определили для себя квартальные приоритеты. Без поддержки инженеров OKR были обречены с самого начала. Более того, мы с Альбертом узнали об этом только на ежеквартальном анализе постфактум (проект все же сдали в следующем квартале).
Это послужило для нас тревожным сигналом: мы увидели потребность в большей синхронизации между командами. Наши OKR были прекрасно сформулированы, но реализация оставляла желать лучшего. Когда разные отделы рассчитывали на поддержку друг друга, нам не удавалось четко обозначить их взаимосвязи. Координация оказалась совершенно бессистемной, дедлайны регулярно не соблюдались. Мы не испытывали недостатка в задачах, но наши команды все больше отдалялись друг от друга.
В следующем году мы постарались решить проблему через периодические интеграционные встречи для управляющих. Каждый квартал главы отделов представляли свои задачи и определяли необходимость в совместной работе. Никто не покидал комнаты совещаний, пока не получал ответов на основные вопросы: «Мы учли потребности каждого отдела?», «Не перегружена ли команда?», «Если да, то как сделать ее цели более реалистичными?».
Синхронизация не означает избыточности. В MyFitnessPal у каждого OKR один «владелец», а остальные команды оказывают ему необходимую поддержку. На мой взгляд, совместная ответственность ослабляет подотчетность. Если не удастся выполнить OKR, мне бы не хотелось, чтобы два человека обвиняли друг друга. Даже когда две команды или больше работают над параллельными целями, их ключевые результаты должны различаться.
С каждым разом у нас получалось все лучше. Наши цели становились все более конкретными, ключевые результаты – более измеримыми, а процент удачной реализации увеличивался. Нам понадобилось два или три квартала, чтобы овладеть процессом, особенно по функциям продукта, связанным с общими целями. Нелегко прогнозировать реакцию рынка на концептуально новое предложение; нас ожидала либо оглушительная победа, либо позорное поражение. Поэтому мы изменили тактику. Стали привязывать ключевые результаты к дедлайнам, а не доходу и предполагаемым пользователям (например: «Запустить MFP-премиум к 01.05.2015»). После запуска премиум-функций и получения обратной связи мы сможем объективно оценить ее влияние и потенциал. И тогда следующий цикл OKR будет более реалистично связан с предполагаемыми результатами (или мы поставим еще более смелые цели).
Иногда мы наблюдали, как наша команда выбирает менее рискованные ключевые результаты, например отправка имейлов или push-уведомлений. Чем амбициознее цель, тем консервативнее люди выбирали свои ключевые результаты, – классическое подсознательное решение. Так что мы научились формулировать цели в соответствии с контекстом. При необходимости мы выбирали пошаговый рост. Но иногда мы говорили команде: «Не беспокойтесь о том, как это повлияет на ежемесячных активных пользователей. Просто придумайте лучшую функцию, какую можете. Мы хотим, чтобы вы настолько сильно ударили по мячу, чтобы он вылетел за пределы поля».
Присоединившись к Under Armour, нам пришлось адаптироваться к компании с совершенно другой моделью целеполагания. У меня появился босс, с которым нужно было согласовывать действия, а также новое подразделение FitnessConnectUA – Северная Америка. Нам поручили использовать новые цифровые технологии для повышения результатов в фитнесе и спорте. Более того, я координировал еще три приложения, каждое со своей культурой и стилем работы.
Если говорить о расширении, проблема синхронизации растет экспоненциально росту компании. Как показать команде из 400 человек, чего конкретно мы пытаемся достичь? Как добиться того, чтобы они синхронизировали свою работу с нашей и друг с другом и все гребли в одном направлении? Сначала мне это давалось с трудом; ума не приложу, как это получается у Amazon и Apple. Когда мы представили OKR в нашем отделе, многое изменилось.
Через несколько недель после слияния мой босс созвал лидерское собрание, где присутствовали двадцать человек, включая представителей Connected Fitness. Следуя ежегодной традиции Under Armour, главы отделов должны были объявить свои цели на год. В MyFitnessPal мы привыкли уделять довольно много времени грамотной формулировке, так что наша группа хорошо подготовилась.
Однако на собрании мы с Альбертом, к своему удивлению, обнаружили, что команда электронных продаж рассчитывает на нас в том, чтобы привлечь значительный трафик с наших приложений. Команда аналитиков предполагала, что мы обеспечим их массой данных. Команда по продажам рекламных площадей рассчитывала на нашу поддержку, чтобы получить конкретный доход с продажи новой рекламы. У всех трех отделов были определенные ожидания относительно нас, причем их совершенно не интересовали нужды других команд. К тому же никто не видел, как их цели сочетаются с нашими, не говоря уже об общей картине компании. Куда ни глянь, везде непризнанные взаимозависимости. В общем, проявилась наша старая проблема в MyFitnessPal, только в сто раз больше. Мы физически не могли выполнить все, что они хотели.
Понадобилось восемнадцать месяцев на выправление согласованности работы нашего отдела, и мы бы не справились без OKR. Во-первых, пришлось определить границы максимальной нагрузки по разработке нового софта. Затем нужно было сформулировать наши основные приоритеты. Представив основные OKR Connected Fitness, я смог объяснить, почему некоторые проекты требуют особого времени и в каких случаях нужно удвоить усилия для достижения важнейших целей компании. «Вот какой процесс мы применяем, – сказал я. – Позвольте показать вам наши OKR. И мы приветствуем любые комментарии и советы, если считаете, что мы что-то упустили или работаем не над тем, что нужно».
Прозрачность была односторонней, и я сильно нервничал, но все получилось. Люди признали, что наши возможности небезграничны, и скорректировали свои ожидания. С нашей стороны мы стремились синхронизировать свою работу с ними через поиск проектов, отвечавших межкомандным целям.
Когда Альберт возглавил нашу производственную команду MapMyFitness, в первую очередь он проанализировал план действий и сказал: «Нужно сократить это вдвое, верно? Оставить только то, что действительно важно». Теперь мы оцениваем функции продукта так, как это было принято в MyFitnessPaname = "note" «Если мы уберем эту цель из текущего квартала, что получится? Это повлияет на пользовательский опыт?». Чаще всего функция, которую мы обсуждали, не имела такого большого значения. Это не субъективное мнение; у нас есть метрики для измерения воздействия. Мы принимаем непростые решения, выбираем, на что делать ставку, и все это опирается на OKR.
Приоритеты и синхронизация – две стороны одной медали. В мае 2015 года, через три месяца после слияния с Under Armour, мы наконец-то запустили абонентскую премиум-версию. Это было бы невозможно, если бы мы не сказали: «Послушайте, мы не можем все это сделать. Придется выбирать». Нам пришлось объяснить компании, что премиум – наша главная цель и она важнее всего остального.
Нам предстоит еще немало работы. Вскоре после слияния два наших приложения из четырех стали использовать карты в трекинге пробежки. Так как мы не смогли сотрудничать во время разработки, они заказали карты у разных провайдеров. Помимо очевидной неэффективности, пользовательский опыт был как минимум непоследовательным. К чести обеих команд нужно сказать, что они составили ежемесячный контрольный лист, чтобы избегать подобных проблем в будущем. Вскоре после этого мы внедрили OKR во всем нашем отделе. Теперь мы на одной волне. Каждый знает о приоритетах нашей группы, что дает им возможность отказывать от всего лишнего.
Хотя дни, когда мы еще были стартапом, уже в далеком прошлом, мы по-прежнему ставим амбициозные цели. Мы до сих пор отстаиваем OKR-ценности прозрачности и подотчетности, публикуем их на корпоративном Вики-сайте и обсуждаем на еженедельных общих собраниях. На недавнем корпоративном выезде я продемонстрировал наш OKR-процесс лидерской группе, и участники пришли в восторг. «Лучший выезд, какой у нас был», – сказал мне один из управленцев. OKR стали операционным фундаментом Connected Fitness, и я надеюсь распространять этот принцип на собственном примере в Under Armour. Чем больше организация, тем выше ценность системы.
Синхронизация несет в себе более глубокий смысл. Она призывает ориентироваться в своих целях на основные ценности. Работа Connected Fitness целенаправленно связана с миссией Under Armour: «Сделать всех спортсменов лучше». В то же время мы следуем старому принципу MyFitnessPaname = "note" «
В конце концов, именно наши пользователи трудятся изо всех сил, чтобы изменить свою жизнь. Женщина, впервые за двадцать лет вставшая с инвалидного кресла без помощи рук, – вот он, отрезвляющий момент истины. Если мы и добились успеха как компания, то только потому, что помогали людям достичь таких моментов. При любой возможности мы акцентируем это, как показывают наши OKR, сформулированные несколько лет назад:
Каждое принятое решение должно соответствовать нашему в
Глава 9. Прозрачность: Intuit
Вот уже четырнадцать лет Intuit входил в престижный список Fortune «Самые уважаемые компании мира»[86]. Первый прорыв произошел в 1980-е благодаря программе Quicken, которая позволила управлять личными финансами с ПК и стала широко узнаваемым брендом. Затем последовали налоговый софт (TurboTax) и бухгалтерская программа для ПК (QuickBooks), которая в итоге вышла онлайн. За свою продолжительную историю (по стандартам техотрасли) Intuit обходил одного конкурента за другим, оставаясь на шаг впереди. Совсем недавно компания продала Quicken и реконструировала QuickBooks Online как открытую платформу. Подписка выросла на 49 %. «Как только Intuit делает неверный поворот, – рассказал в интервью The New York Times аналитик UBS Брент Тилл, – они мгновенно останавливаются и возвращаются на основную дорогу. Вот почему компания так долго демонстрирует высочайшие результаты»[87].
Людям сложно привязаться к тому, чего они не видят; сети не могут процветать автономно друг от друга. По определению OKR открыты и наглядны для всей организации, для каждого уровня и каждого отдела. В итоге компании, применяющие эту систему, становятся более слаженными и упорядоченными.
IT-директор Intuit Аттикус Тайсен на Goal Summit (2017)
Адаптирующиеся организации обычно более открытые и сплоченные. Культура прозрачности Intuit была привита ее сооснователем Скоттом Куком и укреплена Тренером Биллом Кэмпбеллом, который занимал пост СЕО и долгосрочного председателя Intuit. «Билл был одним из самых открытых людей, каких я встречал, – говорит Аттикус Тайсен, старший вице-президент и IT-директор Intuit. – Он обладал даром понимать людей и инвестировать в них. Ты всегда знал, что он думает и поддерживает ли он тебя».
Наследие Тренера до сих пор живо. Несколько лет назад, чтобы помочь IT-отделу адаптироваться, когда Intuit перешла на облако, Аттикус предложил OKR своим непосредственным подчиненным. В следующем квартале он передал эстафету далее, директорам подразделений, еще через квартал – всем шести сотням IT-сотрудников. Он решил не навязывать новый процесс. «Мы стремились не к бюрократическому подчинению, – говорит Аттикус, – а к тому, чтобы вдохновить людей. Я хотел проверить, насколько успешной окажется система OKR сама по себе, без посторонней помощи, она себя оправдала».
В каждом квартале IT-группа Intuit выполняет примерно 2500 целей. По мере того как сотрудники отточили навык целеполагания через актуальные, автоматизированные данные и регулярные проверки, они синхронизируют около половины своих OKR с целями начальства или отдела. Коллективно они обращаются к OKR своих менеджеров более 4000 раз в квартал, то есть примерно семь просмотров на сотрудника: это неоспоримый признак вовлеченности. Благодаря прозрачности OKR сотрудники четко видят связи между своей повседневной работой, приоритетами коллег, ежеквартальными целями команды и глобальной миссией компании.
История Intuit демонстрирует преимущества пилотного проекта OKR до (и даже без) применения во всей компании. Нескольких сотен пользователей достаточно для эксперимента, чтобы сгладить любые шероховатости перед масштабным внедрением. «В Intuit, – говорит СЕО Брэд Смит, который размещает свои цели на стене офиса, чтобы каждый мог их видеть, – синхронизированное целеполагание критически важно для того, чтобы сотрудники добились максимального результата, на какой способны».
Аттикус Тайсен: Я проработал одиннадцать лет в производственном отделе Intuit, прежде чем перейти в IT. В 2013 году я возглавил отдел. Такая перемена была продиктована тем, что я любил компанию и знал, что IT-отделу пора развиваться, чтобы помочь Intuit реализовать новую миссию. Это было непростое, хотя крайне вдохновляющее время. Организация росла в нескольких направлениях одновременно: от компьютерного ПО до облачного софта, от закрытой платформы до платформы, открытой для тысяч других приложений, от североамериканской компании до глобальной. По мере того как мы выбрали долгосрочную стратегию – стать интегрированной экосистемой, – мы постепенно переросли из дома брендов (TurboTax, Quicken, QuickBooks) в брендовый дом Intuit.
В случае любых срывов и неполадок IT-отдел примет на себя основной удар отчасти потому, что производство прозрачно не настолько. Любая компания, существующая больше трех лет, накапливает множество слоев сложных технологий – особенно технологические компании. В IT мы всегда вынуждены искать баланс между потребностями внутренних партнеров и нуждами наших конечных пользователей. Мы выстраиваем мост между технологиями и бизнес-результатами. Самое сложное, вероятно, заключается в том, что нужно добиться идеального функционирования систем сегодня (этого ждут наши люди) и при этом инвестировать в будущее. К примеру: Intuit использовал девять разных биллинговых систем по всему ассортименту нашей продукции, и у каждой свои трудности. Когда каждый день только и делаешь, что устраняешь проблемы, сложно строить технологии следующего поколения.
Как показать персоналу самое главное и при этом не тормозить работу? И как учесть нужды и требования всех участников процесса? В традиционных разобщенных организациях практически вся деятельность скрыта. Даже если кому-то захочется узнать, что происходит вне его отдела, вряд ли кто-то знает, с чего начать, и найдет время, чтобы докопаться до сути.
В Intuit изменения начались сверху. Чтобы придать позитивную динамику нашей трансформации, председатель и СЕО Брэд Смит применил общекорпоративную систему целеполагания. Брэд подошел к этому крайне осознанно и целенаправленно. Раз в месяц менеджеры встречаются с подчиненными, чтобы обсудить индивидуальные цели. Система обеспечивает стопроцентную обратную связь, где обе стороны регулярно сравнивают свои комментарии и выводы.
Наша компания обладает многолетней культурой обучения и экспериментов. Мы пробуем многое, оставляем только то, что дает лучший результат и адаптируем под свои нужды. Я согласился сотрудничать с HR и попробовать OKR в Enterprise Business Solutions (EBS, так мы называем IT-отдел). В 2014 году я впервые столкнулся с OKR, когда искал в Google термин «целеполагание». Мои поиски показали, что OKR помогают менять принципы работы и даже позиционирование.
Современный IT – это намного больше, чем устранение технических неисправностей и внесение изменений. Главное – добавлять
Сегодня каждый сотрудник моего отдела ежеквартально работает над тремя-пятью бизнес-задачами, помимо одной-двух личных. Система эффективна как раз потому, что проста и прозрачна. Я понимал: чтобы наши OKR оставались плодотворными, они должны быть наглядны и видимы во всей компании, даже если никто, кроме EBS, не пользуется ими. Я хотел, чтобы все в компании точно знали, чем мы занимаемся, как и почему. Когда люди понимают ваши приоритеты и ограничения, они станут доверять вам, даже если все пойдет вкривь и вкось.
На первых порах мне было нелегко отделить мои индивидуальные цели от OKR отдела. Как IT-лидер я думал, что они должны совпадать. Однако это неверный взгляд. Большинство наших основных задач переходило из квартала в квартал обычно в течение восемнадцати месяцев. Команды и сотрудники корректировали свои OKR по мере изменений условий, и работа продвигалась. Тогда меня вполне резонно спросили: «Чем занимается IT-директор, если его цели никогда не меняются?». Я понял намек. Теперь у меня собственные цели, и я подстраиваюсь под OKR отдела, как и все остальные.
Помимо нашей базы в Бэй-Эрия, мы решили внедрить систему во всем мире. У EBS есть официальные команды в четырех регионах США и в Бангалоре, центре новых технологий Южной Индии, а также службы поддержки в каждом подразделении Intuit по всему миру. Когда люди работают на периферии, они далеко не всегда знают, что происходит в центральном офисе (а он не знает, что творится у них). OKR положили конец этим тайнам. Они сплотили нас, сделали ближе друг к другу.
Одна из наших основных EBS-задач – «рационализировать, модернизировать и обеспечить безопасность всех технологий, применяемых в Intuit». Каждый раз, когда я приезжаю на проверки в Техас или Аризону, я слышу от коллег: «Этот проект рационализирует наше портфолио?» Или: «Как модернизировать эту систему?». Неважно, где они работают, они используют одну и ту же терминологию. Когда новый проект выносится на обсуждение, они обдумывают, вписывается ли он в наши OKR. Если нет, у них появляется полное право бить тревогу: «Зачем мы это делаем?».
Поделиться книгой: