Помоги проекту - поделись книгой:
И еще кое-что. После тщательной оценки работы и признания всех ошибок обратите внимание на достижения. Устройте с командой вечеринку, чтобы отпраздновать ваши растущие суперсилы OKR. Вы это заслужили.
Глава 11. Мониторинг: Фонд Билла Гейтса
В 2000 году новый Фонд Билла и Мелинды Гейтс стал невиданным событием в мире: стартапом с капиталом $20 миллиардов. Хотя Билл недавно покинул пост СЕО Microsoft, он все еще оставался председателем компании и главным стратегом по продукции. Ему предстояло управлять масштабными начинаниями фонда, адаптироваться к изменчивым условиям отрасли и при этом – несмотря на свою чудовищную занятость, всем известную динамичность и стремительность – принимать максимально оптимальные решения. Чем выше ставки, тем важнее отслеживать промежуточные результаты: сигнализировать о появившихся проблемах, выходить из тупиковых ситуаций и корректировать направление на ходу.
Новорожденное учреждение выбрало самую смелую миссию, какую можно вообразить: «Каждый заслуживает здоровой, продуктивной жизни». Поэтому ее лидеры набрали блестящих людей, посвятивших свою жизнь проблемам здравоохранения, и сказали им: «Поступательный прогресс – не для нас. Подумайте, что бы вы сделали, если бы имели неограниченные ресурсы?».
К 2002 году фонд вырос настолько, что срочно потребовалось более структурированное целеполагание. После того как СЕО Пэтти Стоунсайфер услышала мою презентацию OKR на заседании совета Amazon, она предложила мне представить эту систему фонду. Остальное – OKR-история.
Пэтти Стоунсайфер: Нам повезло все начать с нуля: «Как вы хотите изменить мир?». Однако эта уникальная возможность вполне могла оказаться непосильной. Потому что, когда у тебя такая масштабная цель, как ты узнаешь, что достиг результата?
Мелинда Гейтс, Пэтти Стоунсайфер и Билл Гейтс анализируют OKR (2005)
Мы стремились распределять капитал ответственно. Билл и Мелинда хотели знать, что наши непростые решения опираются на упорядоченную систему. Мы заимствовали принцип Джима Коллинза: «Что вы можете делать лучше всех в мире?». Сначала мы ответили на этот вопрос, а затем выстроили систему OKR. Мы считали, что каждый достоин здоровой и продуктивной жизни, и Билл и Мелинда страстно верили в то, что именно технологии создают изменения. Это было в нашем ДНК.
Какое-то время мы использовали глобальную методику здравоохранения под названием «Годы жизни с поправкой на инвалидность» (DALY). Она стала нашим фундаментом ключевых результатов – для оценки эффективности инвестиций в производство микронутриентов для борьбы с онхоцеркозом (речной слепотой). DALY показала, что следует сосредоточиться на вакцинации, которая значительно улучшает качество жизни. Теперь у нас появился надежный критерий, подкрепленный ключевыми результатами. OKR внесли ясность.
Билл Гейтс: Амбициозные цели всегда были сверхважны в Microsoft, что в каком-то смысле естественно, потому что с самого раннего возраста я считал, что программное обеспечение – это волшебство. Мы знали, какие чипы у нас будут, и какие безграничные возможности нас ждут, и что специалисты по хранению информации и коммуникациям тоже пишут экспоненциальный код. Экраны немного отставали от темпов роста, но графический пользовательский интерфейс был достаточно быстрым. Не хватало лишь одного элемента: волшебного софта, чтобы дать устройству интересные функции. Я отказался от карьеры юриста и ученого, от стабильности, потому что мысль о том, что же произойдет со всеми этими данными – я называю их «информацией под рукой», – занимала меня несоизмеримо больше. Для меня это был настоящий взрыв мозга.
Даже до нашего сотрудничества с Полом Алленом мы говорили: «
В этом и заключалось наше основное преимущество: мы питали честолюбивые замыслы и метили высоко.
В 2000 году мы с Мелиндой вложили $20 миллиардов в Фонд Гейтса. Он был одновременно и стартапом, и крупнейшим фондом в мире. И, учитывая правила окупаемости, он должен тратить минимум $1 миллиард в год.
Я наблюдал, как Энди Гроув использует в менеджменте ключевые результаты (субцели), наблюдал за японцами и знал, что делать, когда люди не справляются. Не думаю, что изобрел что-то новое, – я просто наблюдал и учился. Затем Пэтти Стоунсайфер предложила OKR, зелено-желто-красный подход, и он сработал. Когда мы применяли OKR для выбора грантов, я был абсолютно спокоен и полон надежд. Я все еще управлял Microsoft, и времени у меня было немного, и Пэтти приходилось делать наше сотрудничество максимально эффективным, чтобы мы пришли к консенсусу. Целеполагание занимало важное место. Всего дважды я отказался выдавать грант, потому что цели не были достаточно ясны. Система OKR придала мне уверенности в правильности выбора.
Билл Гейтс дает пероральную полиомиелитную вакцину ребенку в Мумбаи, Индия (2000)
Я большой поклонник целей, но их нужно использовать грамотно. В какой-то момент команда, работавшая над малярией, решила, что мы полностью победим болезнь к 2015 году, однако это было совершенно нереалистично. Когда цель грандиозна, это плохо влияет на доверие. Занимаясь благотворительностью, я вижу, что люди постоянно путают
Однако я считаю, что мы многого добились. Благотворительность все больше привлекает людей из успешных компаний, и они потихоньку меняют культуру. Хорошей миссии недостаточно. Необходима конкретная задача, и нужно знать, как ее выполнить.
Пэтти Стоунсайфер: OKR позволили нам быть амбициозными и дисциплинированными одновременно. Когда измеримые ключевые результаты демонстрировали отсутствие достижений или показывали, что цель недостижима, мы перераспределяли капитал. Если цель – побороть дракункулез (крайне амбициозная цель), важно знать, какой результат приносят вложенные финансы и ресурсы. С OKR мы могли запланировать ежеквартальные и ежегодные этапы мониторинга контрольных результатов[102].
Пока не поставишь действительно масштабную цель, как вакцинация каждого ребенка во всем мире, невозможно понять, какие рычаги или их сочетание наиболее эффективны. Наш ежегодный мониторинг стратегии начинался так: «Какова цель? Искоренение болезни или расширение масштабов вакцинации?». Затем мы переходили к практической работе над ключевыми результатами: например, правило 80/90 в Глобальном альянсе по вакцинам и иммунизации, где 80 % направлений получат 90 % финансирования или больше. Эти ключевые результаты нужны для синхронизации повседневной работы, и со временем они станут еще более амбициозными и приблизят к основной цели.
Иногда, честно говоря, мы измеряли не то, что нужно. Но мы всегда стремились отвечать за свои поступки. В частных фондах, где на рынок нет влияния, позволяющего оценить эффективность работы, приходится внимательно анализировать данные, приближают ли они вас к основной цели. Мы так быстро получали новую информацию, что иногда приходилось корректировать работу буквально на ходу. Допустим, у вас есть семена батата, которые удвоят урожай, и вы опираетесь на эти цифры. Но потом выясняется, что никто не станет сажать эти семена, потому что данный сорт приходится готовить в четыре раза дольше…
Формулировать смелые цели не так сложно, как разбить их на этапы. Какие препятствия нужно преодолеть, чтобы выполнить их? Это одно из преимуществ работы с Биллом и Мелиндой. Они хотят видеть достижения, и при этом амбициозные цели их совершенно не пугают.
Приведем пример: продолжающаяся борьба против самого смертоносного существа на планете – москита[103]. В 2016 году Фонд Гейтса совместно с британским правительством взялся за пятилетнюю кампанию стоимостью $4,3 миллиарда по искоренению малярии – самой опасной из всех тропических заболеваний. Опираясь на эмпирические данные, они расширили область работы и переключились с вакцины, блокирующей передачу инфекции, на комплексную стратегию искоренения.
Цель – искоренить паразита
Глава 12. Суперсила № 4: стремление к выдающимся результатам
Самый большой риск – не рисковать.
OKR заставляют нас выходить далеко за пределы зоны комфорта. Они ведут нас к достижениям, граничащим с мечтой, выявляют новые способности, порождают креативные решения, кардинальным образом меняют бизнес-модель. Для компаний, которые хотят жить долго и процветать, стремление к новым высотам – необходимое требование[104]. Как любил говорить Билл Кэмпбелл, если компании «не продолжают инновации, они погибнут – заметьте, я не сказал “
Когда вы мудро выбираете амбициозные цели, отдача стоит риска, и не только. «Большие страшные дерзкие цели» (BHAG) – известная фраза из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»[106] – вдохновляют совершить скачок на новый уровень:
BHAG – колоссальная, умопомрачительная задача; она словно высоченная гора, которую нужно покорить. Четкая, привлекательная, понятная. BHAG служит общим направлением для работы, мобилизующим людей и мотивирующим их на стремление к финишной линии. Как миссия NASA на Луну в 1960-х годах, BHAG воспламеняет воображение и поощряет людей прикладывать максимум усилий[107].
Эдвин Лок, патриарх структурированного целеполагания, проштудировал десятки исследований по количественной корреляции между сложностью задачи и ее выполнением. Контексты были совершенно разными, но результаты «неоспоримы»[108], как писал Лок. «Чем сложнее задача, тем выше результат работы… Хотя респонденты с очень сложными задачами достигали цели намного реже, чем с очень простыми задачами, первые регулярно показывали более высокие результаты, чем последние». Исследования показали, что амбициозные сотрудники не только более продуктивны, но и более мотивированы и вовлечены: «Конкретные непростые цели также позволяют повысить интерес к заданию и помогают людям открыть приятные аспекты работы»[109].
В 2007 году Национальная инженерная академия США попросила группу авторитетных и уважаемых личностей в области бизнеса – среди них Ларри Пейдж, изобретатель и футурист Рэймонд Курцвейл и генетик Джон К. Вентер – выбрать четырнадцать «важнейших задач в области инжиниринга» для XXI века. Спустя целый год обсуждений комиссия сформулировала ряд наиболее амбициозных целей: генерировать энергию термоядерного синтеза; изучить работу человеческого мозга; предотвратить ядерный террор; обеспечить безопасность киберпространства (думаю, вы поняли).
Не все амбициозные цели столь изысканны; иногда они представляют собой «обычную» работу, но на экстраординарном уровне. Однако независимо от масштабов они вписываются в мое любимое определение предпринимателей:
Для неоперившихся стартапов и для лидеров рынка амбициозные цели могут отшлифовать и усовершенствовать предпринимательскую культуру. Призывая людей выйти за старые ограничения, они стимулируют стремление к совершенству. Как отметил Филип Потлоф, директор по цифровым технологиям Edmunds.com: «Мы пытаемся изменить методы продажи автомобилей, а это колоссальная задача и колоссальная возможность. Единственный способ упорядочить наши сумасшедшие, масштабные, меняющие отрасль задачи – OKR. Вот почему они продолжают занимать центральное место в нашей работе».
Амбициозные задачи используют все суперсилы OKR.
Google подразделяет свои OKR на две категории: приоритетные и амбициозные (мотивирующие). Это очень важное отличие.
Баланс между обеими картинами – вопрос культуры. Он варьируется в зависимости от конкретной организации и квартала. Лидеры должны подумать: какой компанией мы хотим стать в следующем году? Гибкой, активной и смелой, чтобы завладеть новым рынком, или более консервативной и операционной, чтобы укрепить сегодняшнее положение? Мы находимся в режиме выживания, или у нас достаточно денег, чтобы рискнуть ради крупного вознаграждения? Чего требует наш бизнес сейчас?
Энди Гроув был большим поклонником Абрахама Маслоу, психолога середины ХХ столетия, наиболее известного своей пирамидой потребностей. Согласно Маслоу только после того, как мы удовлетворим свои базовые нужды – сначала пища и кров, затем безопасность, любовь и принадлежность[111], – мы сможем перейти к мотивации более высокого уровня. На вершине пирамиды находится потребность в самореализации:
Иерархия потребностей Маслоу в виде пирамиды с базовыми потребностями в основании
Гроува восхищало, что некоторые люди без подсказок и понуканий стремятся регулярно «проверять границы своих возможностей» и достигать «своего личного лучшего результата». Такие сотрудники – мечта менеджера; они никогда не бывают довольны собой. Однако Гроув также понимал, что не все рождаются с подобным стремлением. Что касается остальных, мотивирующие цели могут стимулировать их на максимальный результат: «Такое целеполагание крайне важно, если вы хотите достичь пиковой результативности от себя и своих подчиненных»[112].
Intel высоко ценил тех, кто не боялся оправданного риска. Именно там я научился расширять личные границы и не страшиться неудачи. В Operation Crush, критически важной кампании по доминированию на рынке 16-битовых микропроцессоров, от которой зависело наше выживание, работа продавцов компании оценивалась по соглашениям с клиентами, то есть по количеству продукции, разработанной на основе 8086. Под руководством Билла Дэвидоу оперативная группа Crush поставила одну из самых смелых целей, какие я когда-либо встречал: тысяча соглашений с клиентами за один календарный год, продажи на 50 % больше, чем за прошлый год. И вот что произошло затем, как вспоминает Дэйв Хаус, генеральный менеджер по микропроцессорам:
«Это Intel, не забывайте. Кажется, именно [Джим] Лалли сказал, что нам нужна тысяча соглашений. Просто назвал цифру… И она казалась чудовищной. А потом, когда мы работали над нашими планами, тысяча каким-то непостижимым образом выросла до двух тысяч. Именно эту цифру мы предложили отделу продаж»[113].
Две тысячи соглашений означали одно соглашение с каждого торгового агента в месяц. Менеджмент просил наших местных агентов
Компания обещала всем торговым агентам, которые выполнят план, поездку на Таити для двоих. Потом Джим Лалли добавил гениальное условие: если хотя бы один человек не выполнит квоту, никто в его подразделении не сможет претендовать на путешествие. Сначала результаты значительно отставали от плана, пока оперативная группа не задумалась о снижении критерия. Однако в то лето яркие брошюры с описанием красот Таити таинственным образом достигли почтового ящика каждого торгового агента. К третьему кварталу давление коллектива на отстающих достигло своего пика[114].
К концу года количество соглашений перевалило отметку 2300. МП 8086 добился единоличного господства на рынке; будущее Intel было обеспечено. Буквально все торговые агенты отправились на Таити. И всё благодаря мотивирующей цели.
Если Энди Гроув – покровитель мотивационных OKR, то Ларри Пейджа можно назвать современным первосвященником. Что касается технологий, Google отстаивает принцип безграничных инноваций и упорного роста. В мире OKR компания поддерживает дерзкие, динамичные цели, или «Заповедь десятикратного роста», как говорит писатель Стивен Леви[115].
Возьмем, к примеру, Gmail. У первых почтовых онлайн-служб был весьма скромный объем памяти, как правило, 2–4 Мб. Пользователям не оставалось ничего другого, кроме удаления старых писем, чтобы освободить место для новых. Архивы были пустыми мечтами. Во время развития Gmail лидеры Google рассматривали вариант добавления 100 Мб – колоссальный апгрейд. Однако к 2004 году, когда продукт выпустили на рынок, о 100 Мб даже думать забыли. Вместо этого Gmail предоставил целый
В журнале Wired Стивен Леви развивает эту идею:
«С точки зрения Пейджа улучшение на 10 % означает, что они делают то же, что и другие. Скорее всего, вы избежите чудовищного провала, но гарантированно не добьетесь колоссального успеха.
Вот почему Пейдж ждет от гуглеров продуктов и услуг, которые в десять раз лучше конкурентов. Это значит, что он не довольствуется выявлением нескольких новых функций или модификацией кода с целью получить скромные преимущества. Улучшение на 1000 % требует переосмысления проблем, исследования технических возможностей и наслаждения процессом»[117].
В Google, в унисон с незыблемыми стандартами Энди Гроува, мотивационные OKR следует выполнить на 60–70 %. Другими словами, ожидается, что результаты работы будут минимум на 30 % ниже цели. И это считается успехом!
Эрик Шмидт, Ларри Пейдж, Сергей Брин и первый самоуправляемый автомобиль Google (2011). Принцип десятикратного роста в действии!
Google хлебнул свою долю «горя», от Helpouts до Google Answers. Работа в рамках 70 % предполагает смелые прорывные проекты, готовность рискнуть и потерпеть неудачу. В начале цикла иногда ни одна цель не кажется осуществимой[118]. Поэтому гуглеров поощряют задавать более сложные вопросы: Какие радикальные, рискованные действия следует рассмотреть? Что нужно
Для успеха мотивационная задача не должна представляться бесконечным маршем в никуда. Кроме того, ее нельзя навязывать сверху, без учета реалий местности. Если слишком быстро и слишком сильно «растягивать» команду, она сломается. В погоне за трудоемкими, рискованными задачами ответственность и самоотверженность сотрудников крайне важны[119]. Лидеры должны объяснить две вещи: важность результата и убежденность в том, что он достижим.
Немногие предприятия обладают такими ресурсами, как Google, чтобы использовать их в качестве подушки безопасности в случае провала. В разных организациях формируются различающиеся степени допустимости риска, которые, кстати, со временем меняются. Чем выше порог ошибки, тем активнее компания может развиваться. К примеру, 40 % неудачных OKR могут показаться слишком рискованными и убивающими мотивацию, что бы ни говорили лидеры. Для целеустремленных людей все, что недотягивает до совершенства, расхолаживает. В Risk Management Solutions в Калифорнии «больше оценок, чем сотрудников, – говорит Амелия Меррилл, экс-HR-лидер. – Люди здесь привыкли получать пятерки, а не четверки. Если кто-то не достиг 100 %, с этим очень тяжело смириться с точки зрения корпоративной культуры».
В MyFitnessPal Майкл Ли считает
Не существует единого волшебного параметра для амбициозных мотивационных целей. Однако подумайте вот о чем: как ваша команда сможет создать максимальную ценность? Как выглядит «совершенство»? Если вы стремитесь к уникальным результатам, пора напрячь силы. Однако ни в коем случае, как подчеркивал Энди Гроув, это не причина для остановки:
«Как вы понимаете, в нашем бизнесе приходится устанавливать для себя завышенные цели и стремиться к их достижению.
Глава 13. Завышенная планка: Google Chrome
Мотивационные цели блестяще прокомментировал лидер команды Google X, которая работала над проектом Loon и самоуправляемых автомобилей. Рассказывает Астро Теллер: «Если хотите, чтобы ваш автомобиль проезжал пятьдесят миль за галлон бензина, нет проблем. Можно слегка модернизировать его. Но если я скажу, что на одном галлоне он должен проезжать пять тысяч миль, придется найти совершенно новый подход»[121].
В 2008 году Сундар Пичаи занимал пост вице-президента Google по разработке продукции. Когда Сундар и его команда вывели на рынок браузер Chrome, они совершенно точно нашли новый подход. Стремясь к успеху и не страшась неудачи, они использовали OKR как катапульту для продукта – и компании, – чтобы добиться уникального результата. На сегодняшний день Chrome – самый популярный браузер и на мобильных устройствах, и на ПК. Как вы увидите, на их пути были ямы и ухабы. Но, как говорит Ларри Пейдж: «Если ставишь себе безумную, амбициозную цель и промахиваешься, ты все равно достигнешь чего-то удивительного»[122]. Когда стремишься к звездам, можешь и не добраться до цели, но до Луны точно долетишь.
Карьера Сундара Пичаи – персонифицированный пример амбициозной цели. В октябре 2015 года, в возрасте сорока трех лет, Сундар стал третьим СЕО Google. Сегодня он возглавляет организацию с персоналом 60 тысяч человек и доходом $80 миллиардов.
Сундар Пичаи: Я рос на юге Индии в 1980-х годах и мало что знал о технологиях. Однако они все же оказали сильнейшее воздействие на мою жизнь. Отец был инженером-электриком в Ченнаи, крупном мегаполисе, но мы жили скромно. Чтобы позвонить по телефону с дисковым набором, приходилось ждать по три-четыре часа. Мне было двадцать лет, когда у семьи появился собственный телефон. Это было настоящее событие. Соседи приходили к нам позвонить.
Жизнь разделилась на два этапа – до телефона и после; одно-единственное устройство столько изменило. До появления телефона мама говорила: «Можешь проверить, готов ли анализ крови?». И я садился на автобус, ехал в больницу, ждал в очереди, и зачастую мне говорили: «Нет, еще не готов, приходи завтра». И я возвращался домой; вся поездка занимала часа три. После появления телефона я мог просто позвонить в больницу и узнать результаты анализа. Сейчас мы принимаем технологии как данность, и с каждым днем они становятся лучше. Но в моей жизни были такие особенные моменты, и я никогда их не забуду.
Я прочел все книги по компьютерам и полупроводникам, какие мог найти. Мне безумно хотелось попасть в Кремниевую долину, а для этого нужно было поступить в Стэнфорд, дабы стать частью всех преобразований и инноваций, которые там происходили. Это стало моей целью. Думаю, что в каком-то смысле я мечтал так страстно, потому что нам было доступно очень мало технологий. Меня вдохновляло собственное воображение.
Пять лет я проработал в инженерно-техническом отделе – НИОКР – Applied Materials в Санта-Кларе. Иногда мне приходилось заезжать в Intel, и я чувствовал культуру Энди Гроува, стоило только переступить порог. Компания была крайне дисциплинированной, до мельчайших деталей (помню, что мне пришлось платить за каждую чашку кофе). В производстве полупроводников необходимо предельно четко ставить цели и двигаться к ним. Так что моя работа в Applied Materials помогла мне задуматься о целях более осознанно и серьезно.
Я видел колоссальный потенциал интернета. Я читал обо всем, что делал Google, и страстно увлекался этой темой. Особенно меня воодушевил их продукт Deskbar, который позволял вести поиск в сети через Windows, не открывая браузер, – запустить его можно было из небольшого окна в панели задач. Окно появлялось, только когда нужно было вам. Deskbar стал одним из первых инструментов роста, способом привлечь к Google как можно больше пользователей.
Я пришел в Google продакт-менеджером в 2004 году, когда компания все еще развивалась вокруг поиска. Однако это был также год появления Web 2.0 и развития пользовательского контента и AJAX[123]. На первых этапах сеть была контентной платформой, но постепенно она становилась платформой для приложений. На наших глазах происходил сдвиг парадигмы, и я предвидел, что Google окажется в самой гуще событий.
Моим первым заданием стало управление разработкой Google Toolbar, который можно добавить к любому браузеру, чтобы зайти на Google Search: подходящий проект в самое подходящее время. Всего через несколько лет мы увеличили количество пользователей Toolbar более чем в десять раз. Именно тогда я впервые увидел силу и эффективность амбициозных, завышенных OKR.
К тому времени мы придумали кое-что новое для Google – команду для разработки клиентского софта. Наши специалисты работали над Firefox, чтобы улучшить браузер Mozilla. К 2006 году мы начали переосмысление браузера как платформы программного обеспечения, почти операционной системы, чтобы пользователи могли писать приложения уже в сети. Этот фундаментально новый подход породил Chrome. Мы знали, что нам нужна архитектура мультипроцессорных систем, для того чтобы у каждой кнопки был собственный процесс, а также для защиты Gmail-пользователя, если рухнет другое приложение. И мы знали, что нужно наладить JavaScript намного быстрее. Мы стремились создать лучший браузер, какой только можно.
Эрик Шмидт, наш СЕО, знал, как сложно сконструировать браузер с нуля: «Если уж занялись этим, то нужно подойти к задаче со всей серьезностью». Если Chrome не станет в корне отличаться от традиционных браузеров, существующих на рынке, если он не будет лучше и быстрее, нет смысла даже начинать.
Поделиться книгой: