Для продвижения приложения-теста компания использовала публикацию ссылок на самых посещаемых сайтах по профильной тематике (форумы, сообщества программистов, ресурсы по трудоустройству и др.), а также контекстную рекламу в Facebook (баннеры, объявления).
• На разных этапах реализации программы высшего образования в ретейл-индустрии (International Retail Management, IRM) компания Media-Saturn Russia (MSR) использовала разнообразную тактику набора студентов и продвижения проекта, поскольку их выбор зависел от конкретных задач на каждом из этапов. В 2009 г. наиболее важным было привлечь внимание внешней молодежной аудитории к проекту и к MSR как к потенциальному работодателю, в 2010 г. необходимо было укрепить среди сотрудников имидж работодателя, предоставляющего возможности профессионального и карьерного роста для молодежи, а в 2011 г. целевая аудитория программы была расширена (в нее вошли не только штатные и потенциальные работники, но и профильные СМИ, профессиональное сообщество, холдинг, широкая общественность), поэтому стояла задача укрепить и продвинуть имидж работодателя, предоставляющего возможности профессионального и карьерного роста для молодежи.
Обучение проводилось по системе «двойного образования»: девять месяцев в году образовательные программы реализовывались на базе Университета прикладных наук в г. Ингольштадт (Германия), а в течение трех оставшихся месяцев студенты стажировались в различных подразделениях компании – как в магазинах, так и в центральном офисе. Для студентов проводились также другие тренинги на базе Академии MSR и командообразующие мероприятия (тренинг по истории и философии MSR, по продажам, по стандартам обслуживания покупателей и т. п.).
Информационная поддержка проекта, как было отмечено выше, выстраивалась в зависимости от этапа реализации проекта, при учете разных целевых аудиторий использовались различные комбинации PR– и маркетинговых инструментов. Так, были задействованы POS-материалы (буклеты, плакаты, листовки для распространения в магазинах на входе и в зоне касс, а также в вузах и на ярмарках вакансий), HR-сайты компании (hr.mediamarkt.ru и hr.saturn-russia.ru), страница компании и интервью с инсайдером на hh.ru, презентации в вузах, раздел о программе в интранете для сотрудников, доски объявлений в офисах, тренинги о философии компании, корпоративный фильм (для тренингов, выступлений в вузах и на тематических конференциях), реклама в социальной сети «ВКонтакте», пресс-релизы о новых наборах и новости программы, интервью с руководством Media-Saturn Russia в профильных HR-изданиях, участие в имиджевых конкурсах, выступление на конференции PR-менеджеров холдинга, сарафанное радио (студенты как агенты влияния).
Была продумана система материальной поддержки и нематериальной мотивации, в частности компания оплачивала обучение в Германии и обеспечивала ежемесячную стипендию в размере 1000 евро. Однако главным мотивирующим фактором была сама возможность участия в программе IRM, не имеющей аналогов в России, ведь IRM – это международный диплом профильного образования, бесценный опыт и возможность учиться и жить в Германии в течение трех с половиной лет, возможность начать или продолжить карьеру в российском подразделении или в любой другой стране холдинга. Студенты по завершении программы становятся специалистами, конкурентоспособными на международном рынке труда в области розничной торговли.
• Для реализации поставленных в проекте АО «АТС» задач компания запланировала и провела ряд мероприятий, каждое из которых было ориентировано на определенный сегмент целевой аудитории проекта. Так, для детей от 2 до 15 лет были организованы конкурсы детского рисунка, день открытых дверей, ежегодный «Семейный праздник»; для школьников старших классов (9–11 классы) был выбран формат встреч с сотрудниками (в школах): специалисты АО «АТ С» рассказывали об отрасли, отвечали на вопросы, показывали короткие научно-популярные фильмы, давали информацию о вузах, в которых можно получить специальное образование и прийти работать в отрасль. Для студентов профильных вузов (3–5 курс) ключевым событием стало мероприятие «День карьеры», на котором они могут поучаствовать в деловой игре и решить реальные бизнес-кейсы. По итогам игры компания отбирает лучших студентов и делает им предложения о работе. Для сотрудников первого года работы проводятся адаптационные мероприятия: вводный инструктаж по основным направлениям деятельности и «экскурсия по компании», назначается наставник на период от 3 до 6 месяцев, они также направляются на обучение по «технологическому» или «вводному курсу» в зависимости от базового образования. Кроме того, компания способствует получению ученых степеней: создана уникальная библиотека знаний по направлению деятельности компании, информацию из которой работники могут использовать для научных изысканий. Предоставляется дополнительное время к учебному отпуску для написания и защиты диссертации. Для сотрудников, проработавших в АО «АТС» более года, компания проводит специализированное узкопрофильное обучение, организует конкурсы для поддержания корпоративного духа и интереса к работе. Наиболее опытные и профессиональные работники привлекаются к преподаванию (с отрывом от производства) как сотрудникам компании в собственном учебном центре, так и студентам в профильных вузах.
Также в компании внедрена многоуровневая система обучения сотрудников, при этом 70 % лекторов являются экспертами АО «АТС», а 30 % – заслуженными преподавателями вузов, экспертами из других компаний.
Проект АО «АТС» «Чистая энергия карьеры» был поддержан мощной информационной кампанией, использовавшей разнообразные каналы коммуникации: выпуск и размещение пресс-релизов, посвященных проводимым мероприятиям (на специализированных интернет-ресурсах, собственном сайте и в корпоративных СМИ). Для работы с внешним сегментом целевой аудитории обеспечивается участие первых лиц компании в форумах, конференциях, посвященных проблемам обучения специалистов для энергетической отрасли. Для продвижения информации о проекте были также созданы специальные интернет-ресурсы: многоуровневая презентационная страница на сайте HeadHunter (hh.ru), интернет-страница на сайте компании, посвященная мероприятию «День карьеры», а также обучающий корпоративный портал.
• Проект «Школа – вуз – производство» от ПАО «СИБУР Холдинг» включал в себя несколько направлений работы. Во-первых, необходимо было создать систему мероприятий по популяризации нефтехимической отрасли и профессиональной ориентации учащихся школ на профессии и специальности нефтехимического производства. В рамках данного направления с 2009 г. на базе одной из тобольских городских школ был организован городской ресурсный центр профильного обучения химико-технологической направленности для учащихся 10–11 классов. Бренд компании присутствовал на городских олимпиадах по химии. Компания участвовала в организации и проведении Всероссийского семинара для учителей школ «Химия для жизни будущих поколений» при поддержке некоммерческого партнерства «Содействие химическому и экологическому образованию».
Во-вторых, требовался целевой отбор студентов с наиболее высоким потенциалом для работы на предприятии, для этой цели был организован ежегодно проводимый открытый конкурс на целевую стажировку среди учащихся отделений начального профессионального образования и студентов 3–5 курсов ведущих вузов РФ. Осуществлялась материальная поддержка и стимулирование наиболее одаренных студентов, обучающихся на условиях целевой стажировки. Были учреждены два ежегодных гранта на лучшую научную разработку в области обучения студентов по профильным специальностям для преподавателей профильных дисциплин (ТюмГНГУ). Постоянно организовывались различные профессиональные конкурсы для студентов вузов и ссузов.
В-третьих, были организованы стажировки и экскурсии для преподавателей на предприятия, производилась корректировка учебно-методических планов совместно с главными специалистами СИБУРа с учетом потребностей предприятий, была обновлена учебно-материальная база (учебные тренажеры, лабораторное оборудование, учебные пособия) для профессиональной подготовки квалифицированных рабочих и специалистов в региональных образовательных учреждениях. Кроме того, осуществлялись материальная поддержка и стимулирование преподавателей профильных предметов и мастеров производственного обучения, обеспечивающих высокие результаты успеваемости учащихся.
Информационная поддержка проекта строилась через освещение его мероприятий в корпоративных, локальных и региональных СМИ. Была изготовлена печатная и сувенирная продукция для использования в качестве подарков на мероприятиях, для раздачи ЦА и т. п. В базовых региональных образовательных учреждениях[51] были размещены корпоративные стенды, объявления по отбору студентов на целевую подготовку также размещались в локальных СМИ, на сайтах г. Тобольска.
• Запуск в зоне ЦВЕ глобальной программы подготовки молодых управленческих кадров «Менеджер-стажер» компании «САН ИнБев» реализовывался по нескольким направлениям.
Во-первых, была разработана концепция бренда программы и визуализирована в логотип The 1. Концепция подчеркивает уникальность корпоративной культуры компании и эксклюзивность предложения для молодых специалистов – The Future for the Leaders!
Во-вторых, был разработан медиаплан продвижения бренда программы, который предусматривал единый подход к позиционированию и при этом разнообразие площадок: интернет, справочники лучших работодателей, ярмарки вакансий, информационные сессии в вузах, выступления на молодежных форумах, проведение специальных проектов (конкурс маркетинговых кейсов для AISEC, конкурс кейсов по лидерству с HBR, игры-симуляции «Один день в AB InBev» и т. п.).
В-третьих, для развития взаимовыгодных партнерских отношений с лучшими вузами ЦВЕ были разработаны и запущены две программы: Campus Champions[52] и Campus Ambassadors.[53] Компания поддерживает студенческие организации (AIESEC, SIFE, BEST), разрабатывает и проводит специальные образовательные курсы в вузах.
Помимо этого, была разработана серьезная программа материальной поддержки и социальный пакет для участников (конкурентоспособная заработная плата на протяжении всей стажировки, оплата мобильной связи, предоставление рабочего ноутбука, оплата расходов на перемещения и проживание на время программы, оплата ДМС и страхования жизни, а также компенсация затрат на питание). Не менее важным стимулом для молодых специалистов является возможность получить международные перспективы для карьерного развития, пройти коучинг и менторские сессии с топ-менеджерами компании, поучаствовать в реальных проектах компании и внести свой вклад в бизнес-процессы.
Собственно, ядро программы – это обучение, которое начинается с конкурсного отбора. Начало конкурса – это заполнение аппликационной формы и выполнение теста способностей в режиме онлайн. Прошедшие этот этап приглашаются в оценочные центры в Москву или Киев. В центре оценки кандидат проводит целый день, выполняя сложные, но интересные задания. Завершающий этап состоит из двух частей: победители центров оценки приглашаются на AB InBev Day, который проводится в апреле и июне. Лучшие из лучших получают право на интервью с членами управляющего комитета, по итогам которого возможно приглашение на участие в программе. Отбор на нее серьезный, но в течение всего пути участникам не просто интересно – они многому учатся, получая развернутые отзывы после каждого этапа.
Сама глобальная программа «Менеджер-стажер» состоит из нескольких этапов (вводного, теоретического, полевого и т. д.), что позволяет стажеру увидеть всю полноту производственного процесса, вникнуть в его детали, почувствовать региональную специфику производств и научиться работать в команде. В дальнейшем стажеры получают приглашение на работу в компании, причем они уже могут осознанно и целенаправленно выбирать место приложения своих усилий.
Каковы итоги и результаты проектов?• Интернет-приложение Mamba Hiring, позволяющее оценивать знания программистов в режиме онлайн и создавать актуальную базу данных, дало компании «Мамба» более 6000 контактов специалистов разного уровня (из них более 2500 пригодны для найма в компанию, то есть набрали проходные баллы при тестировании). Кроме того, Mamba-тест активно обсуждается на профильных ресурсах, в сети Twitter, на форумах программистов, что приводит к повышению узнаваемости HR-бренда.
• Итогами создания кафедры «Речевые информационные системы» (проект компании «Центр речевых технологий») прежде всего следует считать подготовку кадрового резерва: на данный момент в кадровый резерв научных сотрудников компании внесено 7 преподавателей кафедры, а все студенты магистратуры (11 человек) уже работают по реальным проектам и вовлечены в рабочий процесс ЦРТ с перспективой на будущее. Были закрыты три новые штатные вакансии, стоимость подбора таких специалистов сократилась на 70 %, а период их адаптации и выхода на результативный уровень работы стал короче на 60 %, и уже через месяц магистранты ведут самостоятельную работу. Также осуществляется повышение квалификации сотрудников (магистратура, аспирантура, курсы повышения квалификации): обучение в магистратуре проходят 7 работников компании, в аспирантуре – 5 сотрудников, на курсах повышения квалификации – 25 человек. При этом количество публикуемых научных статей выросло на 40 %.
Стоит также отметить, что удалось повысить узнаваемость бренда компании как работодателя для молодежи, в частности для абитуриентов: значительно вырос поток резюме от стажеров, желающих пройти практику в компании, попасть на обучение.[54] Удалось привлечь внимание к развитию этой области науки в целом – ЦРТ постоянно приглашают на конференции с просьбой рассказать об опыте создания кафедры, также образовались новые качественные связи с иностранными научными работниками в области речевых систем, возникли программы обмена студентами, совместные международные проекты.[55]
• Глобальная программа подготовки молодых управленческих кадров «Менеджер-стажер» «САН ИнБев» во многом определила значительный успех компании: она по праву заняла 77-е место в списке 100 лучших работодателей[56] уже в первый год реализации программы. Программа Campus Champions действует более чем в 10 вузах в Москве, Санкт-Петербурге, Омске, Томске, Ростове-на-Дону, Новосибирске; программа Campus Ambassadors также реализуется в Санкт-Петербурге, Омске, Томске, Ростове-на-Дону, Новосибирске. На Украине программа работает в пяти городах: Киеве, Львове, Донецке, Харькове, Одессе. В этих городах компания проводит мероприятия более чем в 10 ведущих вузах. В 2010 г. 11 человек стали участниками программы «Менеджер-стажер», а в 2011 г. – 21. При этом общее количество заявок в России и на Украине – 3525, телефонное интервью прошли 1328 человек, локальный ассессмент – 856 человек, в AB InBev Day участвовали 139 человек (из них 52 % – с техническим образованием, 73 % – из лучших вузов ЦВЕ). Самостоятельная работа стажеров за 10 месяцев привела к разработке и внедрению 25 самостоятельных и 15 совместных проектов.
• Масштабная образовательная программа IRM компании Media-Saturn Russia была успешно адаптирована к реалиям страны. В частности, только в России данная программа используется еще и как внутренний HR-инструмент.[57] При этом студенты из числа сотрудников уже знакомы с корпоративной культурой, у них больше шансов для быстрой интеграции в рабочие процессы и для реального карьерного роста в будущем. Кроме того, именно в России MSR приглашает к участию только выпускников вузов и с опытом работы. Получается, что студенты из России более зрелые и опытные, успеваемость у них выше, они лучше подготовлены для настоящей работы в компании.
Несмотря на инвестиции в программу IRM со стороны Media-Saturn Russia (ежемесячная стипендия студентам), проект не является убыточным: 3 464 000 руб. – это экономическая эффективность внедрения программы для Media-Saturn Russia в среднесрочной перспективе (с учетом первых трех выпусков).[58]
В ходе реализации программы до целевых аудиторий была доведена информация о возможностях профессионального роста и, в частности, о программе IRM, а также в целом укрепился положительный имидж компании-работодателя: в 2011 г. конкурс на участие в программе составлял 20 человек на место. В целом же совокупный охват аудиторий по итогам трех этапов проекта (количество контактов) составил 2 320 053 контакта.
• В результате реализации проекта «Школа – вуз – производство» (ПАО «СИБУР Холдинг») компания добилась определенного роста интереса учащихся школ, абитуриентов и студентов к профильным для холдинга учебным дисциплинам: химия, физика, специальности нефтехимического производства. Так, выбор профессии химико-технологического профиля среди выпускников химико-технологического класса в 2009–2010 гг. составил 32 %, а в 2011 г. – уже 42 %. Количество молодых специалистов и рабочих, трудоустроенных и/или прошедших практику в СИБУРе (Тобольск) в 2008–2012 гг., составило в 2010 г.: трудоустройство – 29 человек, практика – 279 человек; в 2011 г. трудоустройство составило уже 46 человек, в практике участвовали 259 человек.
Также повысилось качество обучения учащихся: показатели успеваемости студентов начального профессионального образования Тобольского индустриального института выросли. В 2007/08 учебном году общая успеваемость выпускников была 97 %, качественная успеваемость учеников – 20 %, ученики, получившие повышение разряда, составляли 28 %. В 2009/10 учебном году общая успеваемость выпускников выросла до 98,5 %, качественная успеваемость учеников составила 37 %, а количество учеников, получивших повышение разряда, достигло 35 %.
• Описывая итоги рекрутингового проекта РА AdvAnt «Где искать, чтобы найти?», прежде всего стоит отметить, что затраты на его реализацию были минимизированы (было запланировано 90 000 руб., фактически потрачено 78 000 руб.). Если учесть, что было прислано 2500 резюме, то одно резюме обошлось компании примерно в 31 руб. При этом из 2500 человек было отобрано 700 юношей и девушек, составивших костяк промоутеров проекта. Все вакансии были закрыты свое временно, причем часть кандидатов составила кадровый резерв.
За месяц удалось расширить собственную базу промоперсонала с 2780 до 5000 человек, при этом численность участников группы AdvAnt в социальной сети «ВКонтакте» увеличилась с 1600 до 3400. Были протестированы и выявлены наиболее эффективные источники набора и максимально автоматизирован процесс набора персонала (за счет создания автоматической базы и специализированного сайта).
• Значимость результатов проекта «Чистая энергия карьеры» (АО «АТС ») отражена не только в цифрах. В ходе проекта достигнуты успехи в популяризации электроэнергетики как динамичной, развивающейся, перспективной отрасли среди подрастающего поколения: в период осуществления проекта в специальных мероприятиях приняли активное участие более 1000 детей (2010–2011 гг.). Рост интереса детской аудитории подтверждается положительной динамикой числа участников (конкурс детского рисунка: 2009 г. – 90 детей, в 2011 г. – 130; день открытых дверей в 2010 г. посетило 30 детей, в 2011 г. – 70).
Проект способствовал укреплению семейной преемственности в выборе профессии: за время существования проекта родители отдали в специализированные школы с изучением естественных наук 15 детей, 8 детей работников поступили в профильные вузы, на работу приняты 11 членов семей работающих сотрудников, из которых 5 – это младшие братья и сестры.
Вырос и интерес у студентов вузов к качественному изучению специальности для повышения уровня профессионального соответствия ожиданиям компании: на участие в «Дне карьеры» в 2008 г. подали заявки 523 студента, в 2010 г. – уже 947 студентов.
В компании разработана и внедрена система обучения: в 2011 г. прошли обучение более 70 человек.
Удалось также в большей степени, чем в предыдущие годы, вовлечь сотрудников во внутрикорпоративные процессы (данные приведены в сравнении 2010/2011 гг.). В конкурсах приняло участие 20 %/26 % численности персонала, в семейном празднике – 40 %/50 %, в опросе удовлетворенности персонала – 70 %/75 % в спортивных мероприятиях – 12 %/19 %. В целом же охват аудитории, задействованной в корпоративных мероприятиях, превышает 90 % от численности персонала.
3.2. Поддержка талантов
Битва за кадры на внешнем рынке неизбежно стимулирует работодателя и к более внимательной, вдумчивой работе с уже имеющимися сотрудниками.
Поддержка талантов непосредственно связана с EVP, которое необходимо не только единожды сформулировать, но и постоянно поддерживать в дальнейшем: отслеживать, насколько оно уникально на рынке (и обновлять при необходимости!), делать его действительно ценным для соискателя (и уже работающего сотрудника!) и, безусловно, переводить в практическую плоскость, стремиться, чтобы оно максимально соответствовало реальности.
Фирма, работающая на создание пула HiPo в своих подразделениях, продумывающая разнообразные варианты построения и поддержки карьеры своих сотрудников, предлагающая обучение, отслеживающая и применяющая современные механизмы материальной и нематериальной стимуляции работников, имеет гораздо больше преимуществ в борьбе за собственную эффективность и в конкурентной гонке. Секрет успеха здесь прост и очевиден – правильная работа с талантами является серьезным ресурсом, который прежде всего влияет на создание новых, более прочных, доверительных и продуктивных отношений между сотрудниками и работодателем, создает определенную гарантию лояльности и приверженности работников компании. Ценные кадры, признанные и поддержанные в своей фирме, имеющие возможность дальнейшего роста и развития, гораздо меньше подвержены соблазну принять заманчивые предложения «охотников за головами» из конкурирующих организаций.
«В ситуации кадрового голода компаниям в первую очередь нужно ориентироваться на удержание старых сотрудников, эффективно работающих, досконально знающих определенный рынок и специфику своей компании, у которых налажены внутренние и внешние коммуникации, – делится опытом руководитель отдела по связям с общественностью Adecco Group Russia Надежда Ляховская. – Привлечение новых работников в данном случае ничего не даст, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Поэтому удержание и мотивация сотрудников становятся не просто политикой компании, а жизненной необходимостью для нее, залогом успешного функционирования на рынке.
Безусловно, компании прежде всего ориентированы на удержание так называемого золотого кадрового резерва. Этот термин, пришедший к нам с Запада и ставший довольно распространенным в последнее время, обозначает наиболее ценных и перспективных для компании сотрудников. К ним могут относиться топ-менеджеры, узкоспециализированные работники, сотрудники, приносящие организации реальный доход, например талантливые менеджеры. Именно золотой резерв становится в условиях кадрового голода той прослойкой, которая чаще всего подвергается атакам со стороны внешнего рынка: на хороших специалистов выходят работодатели, конкуренты, сотрудники кадровых агентств, частные “охотники за головами”.
Любая мотивация обычно включает в себя как материальные (зарплата, премии, бонусы), так и околоматериальные блага (личный автомобиль, ноутбук, оплата мобильной связи). Хорошим тоном в последнее время считается сочетание того и другого, причем чем больше, тем лучше. Стоит отметить, что многие компании используют систему мотивации для привлечения и удержания сотрудников как последний шанс сохранения лояльности (не секрет, что повышать зарплату постоянно не может позволить себе ни один работодатель). Если вы не предложите своему сотруднику интересный пакет, то его обязательно предложит кто-то другой. Оплатой мобильной связи, абонементом в фитнес-клуб, медицинской страховкой, оплатой обучения многих кандидатов уже не удивишь. Поэтому компании стараются придумать что-то новенькое.
Например, сейчас к мотивации все чаще относят тимбилдинги, внутрикорпоративные тренинги, систему наставничества, гибкий график работы (возможность брать выходной среди недели или работать 1–2 дня в неделю дома), путевки на курорты, корпоративный отдых, помощь в приобретении недвижимости. Но и на этом работодатели не останавливаются, стараясь удержать сотрудников с помощью привлечения их к активному участию в жизни компании. Например, для топ-менеджмента это может быть как материальная мотивация в виде пакета акций, так и нематериальная – участие в создании новых подразделений, в разработке и поддержании имиджа компании, самостоятельное ведение крупных проектов и многое другое».
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»
Ниже мы подробнее рассмотрим пять проектов: программу обучения и сертификации персонала CIS Foundation (компания DHL Express), проект построения внутреннего рынка труда от Atlas Copco («Международная карьера как способ развития и удержания сотрудников»), проект «Год директора магазина/Клуб директоров» от компании «Эльдорадо», программу развития лидерского потенциала «Академия FORWARD» от компании Pfizer и целевой проект, посвященный формированию кадрового резерва, в Северо-Западном банке ОАО «Сбербанк России».
Работы, вошедшие в данный раздел, являются яркой иллюстрацией того, как можно изыскать внутренние резервы развития и качественно ими распорядиться. Общим для всех этих проектов является опора на внутренний кадровый рынок компании, целенаправленное применение инструментов оценки, продуманная система обучения и продвижения специалистов и, конечно же, понимание важности принципа ценности развития и поддержки своих сотрудников.
Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?Компания DHL Express, удерживая лидирующие позиции в международном логистическом бизнесе и стремясь не только к устойчивости, но и к развитию, должна предоставлять для своих клиентов узнаваемый сервис самого высокого уровня в любой географической точке. Поэтому каждому сотруднику, решающему локальные задачи, для достижения общего успеха нужно мыслить категориями глобальной сети компании, которая при всем своем разнообразии должна работать как единый организм и каждый раз обеспечивать превосходный результат. Именно для решения этих задач в компании была задумана и реализована комплексная программа по обучению и международной сертификации всех работников DHL Express по единой программе CIS Foundation (финалист Премии). Реализация программы в том числе была направлена и на то, чтобы мотивировать персонал на достижение глобальных целей компании, повысить качество ежедневной работы, улучшить командное взаимодействие. В роли тренеров/фасилитаторов проекта выступали руководители компании, что дало возможность повысить уровень вовлеченности и управленческой активности менеджмента компании.
К моменту планирования и реализации проекта Internal Job & Projects Market (IJM) (финалист Премии) компания Atlas Copco определила для себя в качестве важнейшей цели задачу набора и удержания компетентных сотрудников для устойчивого развития бизнеса по всему миру. Компания активно восстанавливалась после мирового финансового кризиса, сделав основной акцент на освоении новых рынков, увеличивая производительность и привлекая новых клиентов. Для решения этих амбициозных бизнес-задач были предприняты шаги по реализации программ, направленных на удержание специалистов, ротацию между отделами, дивизионами, отделениями. Эффективно применяя инструменты оценки для выявления пробелов в компетенциях, определяя потенциал работников к дальнейшему развитию, компания стремилась осуществлять до 85 % всех назначений на руководящие позиции из числа внутренних кандидатов по базе вакансий Atlas Copco. Именно за счет такого подхода стало возможным максимально эффективное использование внутренних ресурсов, развитие потенциала работников, удержание талантов.
Формирование кадрового резерва в Северо-Западном банке ОАО «Сбербанк России» было необходимо в связи высокой потребностью в закрытии вакансий на руководящие позиции. При этом в банке происходило внедрение новых программ по обучению и развитию персонала, но отсутствовала в должной мере коммуникация по процессам отбора и развития персонала внутри самого банка. Управление по работе с персоналом позиционировалось как бизнес-партнер для подразделений, для этого было необходимо сформировать новый подход к оценке внутреннего кадрового резерва, видоизменить систему выявления и развития работников с высоким потенциалом, продумать сопровождение и поддержку индивидуального развития ключевых сотрудников банка. Также ставилась задача продвижения и укрепления внутреннего бренда работодателя на высоком уровне.
Возникновению целевого проекта «Год директора магазина/Клуб директоров» от компании «Эльдорадо» (номинант Премии) способствовал ряд организационно-управленческих причин, связанных с бурным ростом компании в предшествующие годы. Активное развитие бизнеса, постоянные открытия новых торговых точек (несколько десятков магазинов в год) влияли на скорость продвижения кадров по карьерной лестнице (от успешного продавца до директора магазина за один год!). При этом столь интенсивно растущему статусу не всегда соответствовали управленческие навыки: не все директора магазинов компании обладали равным и стабильно высоким качеством управленческих и профессиональных компетенций. Эта разнородность приводила к тому, что различные магазины показывали неодинаковый уровень достижения поставленных целей, сформировалась высокая текучесть, возникала чрезмерная ротация кадров. Необходима была работа по стабилизации управленческого звена на уровне директоров магазинов, повышению их управленческих компетенций и созданию кадрового резерва. Таким образом, задачи проекта заключались прежде всего в повышении профессионального уровня директоров магазинов и создании механизма естественного обновления, когда возникающие вакансии закрываются уже подготовленными квалифицированными кадрами, выросшими внутри компании, разделяющими миссию «Эльдорадо», корпоративные ценности, осознающими индивидуальность компании, ее цели-вызовы. Реализация проекта также должна была способствовать удержанию и мотивации лучших кадров за счет очевидной и понятной системы внутреннего продвижения внутри компании, а также укреплению их лояльности к ней.
Программа развития лидерского потенциала «Академия FORWARD», реализованная компанией Pfizer, была вызвана многочисленными причинами как внешнего, так и внутреннего свойства. Во-первых, в законодательных регламентах работы фармацевтических компаний ожидались изменения, способные усложнить набор сотрудников с высоким потенциалом. При этом на фоне ужесточения конкуренции (в том числе ценовой) в фармацевтической отрасли и в связи с развитием локального фармацевтического бизнеса (дженериковых компаний) успешность компании существенно зависела от высокой эффективности ее управленческого состава. Во-вторых, положение российского филиала Pfizer определялось отношением головной организации к России как к рынку с большими возможностями и потенциалом роста. Отсюда вытекала необходимость развития управленческих навыков ключевых сотрудников в соответствии с приоритетными направлениями глобальной стратегии[59] Pfizer в России.
Данные предпосылки повлияли на постановку ключевых задач программы, то есть с ее помощью прежде всего планировалось подготовить новое поколение лидеров, которые могли бы стать достойными преемниками имеющейся команды директоров (в том числе и в других филиалах и подразделениях Pfizer). Такая стратегия позволяла повысить эффективность управления в дальнейшем (за счет целенаправленного развития лидерских компетенций ключевых сотрудников и создания сильного Talent Pool), мотивировать и удержать ключевых сотрудников (за счет вложений компании в их развитие и продвижение), а также поддержать и продвинуть бренд работодателя внутри компании.
На какую целевую аудиторию были направлены действия?Проект Atlas Copco был предназначен для всех сотрудников компании (более 33 000 человек). Спецификой целевой аудитории является тот факт, что в компании востребованы преимущественно узкопрофильные специалисты (инженеры в отраслях «горное дело», «сборочное производство», «строительство и ремонт дорог» и т. п.), а готовых специалистов на открытом рынке практически нет. Компания не стремится «перекупать» специалистов у конкурентов, так как нацелена на стабильность и долгосрочное сотрудничество. А это значит, что необходимо инвестировать в собственные ресурсы, создавать программы по обучению и ротации сотрудников, поддерживать высокий уровень мотивации на достижение целей компании. Основными мотивационными факторами для профессионалов при этом являются стабильность компании и возможности профессионального развития.
Компания DHL Express также ориентировалась при реализации своей программы на всех своих сотрудников (100 000 сотрудников в 220 странах мира), и в основе такого решения тоже лежит учет специфики бизнеса компании, а именно сложность и непрерывность бизнес-процессов, скорость и точность работы с заказом, высокий уровень сервиса и, наконец, огромный объем обрабатываемых за явок. В этом смысле от квалификации каждого работника существенно зависят эффективность и результативность всего процесса работы. При этом в целевой аудитории российской части проекта было выделено отдельное звено, на которое возлагалась специфическая роль фасилитаторов, – это менеджеры высшего и среднего звена. Благодаря такому решению менеджеры дали российскому проекту значительную информационную и мотивационную поддержку. Они прошли специальную подготовку, работа в проекте стала важным этапом развития их презентационных и управленческих навыков (коучинга, мотивации, работы с командой), что крайне важно для создания развивающей среды внутри организации.
Проект компании «Эльдорадо» был ориентирован на две ключевые для бизнеса компании позиции – директор и супервайзер магазина. Выбор данной категории связан с тем, что именно от эффективности руководства каждого магазина зависит не только выполнение основных бизнес-показателей компании, стабильность и лояльность коллектива магазина, но и успешная реализация стратегии компании по переходу на более высокий уровень развития сети и отношений с покупателями.[60] В этом смысле директора и супервайзеры магазинов становятся проводниками качественных изменений, способными внедрить новую идеологию в сознание всего персонала розничной сети.
Целевой аудиторией программы Pfizer в 2011 г. стали сотрудники основных трех подразделений компании («Онко-госпитальные препараты», «Препараты общей терапии», «Вакцины»), а также ключевых отделов, таких как коммерческий отдел и отдел стратегического развития бизнеса, в связи с тем, что они отвечают за реализацию краткосрочных и долгосрочных коммерческих результатов. В дальнейшем планируется расширение аудитории компании и включение других функций, оказывающих поддержку основным бизнес-подразделениям в достижении коммерческих результатов.
Программа формирования кадрового резерва в Северо-Западном банке ОАО «Сбербанк России» была направлена на уже работающих и потенциальных сотрудников банка, от позиции специалиста и выше, определяемых по ключевым показателям деятельности и личной результативности.
Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?Во-первых, стоит отметить, что содержательным ядром каждого из представленных в данном разделе проектов являлись те или иные образовательные активности, целенаправленно применялись разнообразные формы обучения: тренинги, симуляционные игры, стратегические сессии, круглые столы, семинары, лекции, стажировки… Безусловно, в каждом из проектов выбор и сочетание различных форм обучения и само его содержание зависели от специфики бизнеса, его актуальных задач и стратегических целей, однако по форме наиболее востребованными из форм обучения и развития оказались тренинги (5 компаний из 5 выбирали эту форму обучения), а по содержанию – «развитие лидерских качеств» и «управление людьми/эффективность в коммуникациях» (4 из 5 компаний).
Во-вторых, в каждом из пяти проектов осуществлялось активное информационное и PR-сопровождение происходящих событий. Образовательные программы и мероприятия, направленные на развитие и продвижение сотрудников, подробно освещались в интранет-пространстве, корпоративных СМИ, на специальных форумах. События анонсировались в электронных рассылках, на плакатах и листовках, информационных досках.
В-третьих, в 3 из 5 представленных проектов в число обязательных компонентов программы входила оценка по компетенциям (в соответствии с выбранной моделью компетенций). Это позволяло определять узкие места в квалификации специалистов и строить адресные образовательные программы (например, с помощью со здания и реализации планов индивидуального развития).
И наконец, в 2 из 5 представленных проектов в качестве элемента образовательного процесса и профессионального развития специалистов выступали своеобразные тематические объединения сотрудников, клубы по интересам, которые поддерживали и укрепляли складывающиеся в процессе обучения неформальные отношения и межфункциональные взаимосвязи.
В компании Atlas Copco были активно задействованы прежде всего языковые тренинги, что позволяло снизить языковые барьеры, поддержать ротацию кадров между подразделениями компании в разных странах, ускорить адаптацию для экспатриантов (кроме того, для них была предусмотрена программа материальной поддержки и помощи в адаптации семьям). Также эффективно применялись инструменты оценки для выявления пробелов в компетенциях, что позволяло более точно и четко определить уровень подготовленности сотрудника и потенциал его дальнейшего развития. Центральным же, смыслообразующим элементом проекта Atlas Copco является внутренний портал Internal Job & Project Market. Это ресурс, на котором отражаются все открытые вакансии в компании, и все работники Atlas Copco имеют первоочередное право претендовать на вакансии. После внутреннего конкурса, если это необходимо, вакансия публикуется во внешних источниках. Кроме постоянных вакансий в базе размещаются вакансии на проекты – это краткосрочные или среднесрочные позиции. При этом за сотрудником сохраняется право вернуться на прежнее место работы по окончании проекта или же подать заявление на новый проект/новую позицию и продолжить международную карьеру. Информационная поддержка проекту Atlas Copco оказывалась также в корпоративном журнале Management Contact.
В компании Pfizer в рамках реализации проекта была создана специальная внутрикорпоративная программа развития кадрового резерва, направленная на повышение профессионального и личностного уровня сотрудников: корпоративный МВА (совместно с ГУ ВШЭ), сессии Action Learning, бизнес-симуляция «Управление проектами», тренинги («Управление людьми в проекте», «Лидер VS Менеджер: взболтать, но не смешивать!»), семинар «Стратегическое лидерство», круглый стол с лидерами других отраслей. Информационно проект был поддержан с помощью специального сайта, на котором размещались материалы для посттренингового сопровождения, результаты активности участников «Академии FORWARD», анонсы событий и отчеты о прошедших мероприятиях.
Программа формирования кадрового резерва в Северо-Западном банке ОАО «Сбербанк России» базировалась на одной из ключевых стратегий развития «Сбербанка», в русле единого подхода к подбору, управлению карьерой и оценке работников (по моделям компетенций). Была создана динамичная система обучения: мини-тренинги, сессии по лидерскому потенциалу для руководителей, тренинги по развитию компетенций на базе Центра обучения «Сбербанка». Реализовывалось также обучение согласно плану индивидуального развития специалиста, выстроенному на основе оценки его компетенций и потенциала. Для информационной и PR-поддержки программы на внутреннем портале компании размещалась базовая информация о проекте и программах по обучению персонала (в том числе по дробная структура Управления по работе с персоналом с указанием контактных лиц по различным программам). Там же публиковались данные о вакансиях, конкурсах, производились рассылки подписчикам с анонсами мероприятий, была размещена электронная библиотека для саморазвития. Кроме того, внутренний портал предоставлял сотрудникам возможность самостоятельно выбрать тренинги и записаться на них в онлайн-режиме. В качестве особых групп-проводников происходящих изменений проект опирался на профессиональные и неформальные объединения работников, существующие в компании, – «Лига талантов», «Союз молодежи “Сбербанка”», конкурсанты «Лучший по профессии».
В проекте компании «Эльдорадо» основной идеей стало создание «Клуба директоров» (на базе уже действующей в компании программы «Кадровый резерв», в которую попадали сотрудники, прошедшие оценку по компетенциям). Цель клуба – подготовка и адаптация работников – кандидатов на должность директора магазина. Эти кандидаты могут прийти как из кадрового резерва компании, так и извне, и программы обучения созданы с учетом специфики этих двух групп (так, например, претендентов, которые пришли из других компаний, нужно познакомить со всеми существующими бизнес-процедурами, корпоративными правилами и стандартами).
Обучение проводится в несколько этапов, завершающим является передача новичков менторам. Общая часть программы обучения резервистов и внешних претендентов включает в себя проведение управленческих тренингов, организацию круглых столов с представителями функциональных блоков ЦО, стажировки в магазинах лучших директоров – наставников дивизиона, реализацию собственного проекта стажера в рамках своего магазина. Участники программы работают над практическими задачами – разрабатывают проект «Мой магазин», анализируют имеющие в магазинах проблемы и ищут эффективные решения. Реализация программы была бы невозможна без специальной подготовки менторов – сотрудников компании, имеющих большой практический опыт и готовых передавать его новичкам.
Информационная поддержка проекта «Эльдорадо» осуществлялась через корпоративный портал My.Eldorado (тематическая подборка «Год директора»). Помимо этого, через интернет-портал был реализован такой немаловажный компонент программы, как дистанционное обучение.
Комплексная программа по обучению и международной сертификации всех сотрудников DHL Express по единой базовой программе CIS Foundation (Certified International Specialist – сертифицированный международный специалист) базировалась на трех принципах: во-первых, на подходе Accelerative Learning,[61] во-вторых, на фасилитации,[62] в-третьих, на принципе формирования смешанных групп.[63] В российской части проекта был осуществлен особый подход к выбору команды проекта: только в представительстве DHL Express тренерами и фасилитаторами обучающего проекта выступают руководители, напрямую подчиняющиеся совету директоров. При этом члены совета директоров также активно проводят обучение на каждом мероприятии CIS. Вовлечение в обучающий проект менеджеров среднего звена позволило решить острые вопросы межличностной коммуникации среди руководителей и усилить элемент личного общения в культуре компании. Родилась эффективная команда талантливых лидеров, готовых совместно решать самые сложные бизнес-задачи, в том числе задачу применения идей тренинга CIS Foundation в работе каждого департамента.
Деятельность по информационному сопровождению такого крупного и важного для компании проекта началась задолго до его начала. Основной целью такой предварительной информационной поддержки было создание атмосферы «предвкушения проекта», сосредоточение фокуса внимания сотрудников с минуса – тренинга в выходной день – на плюсы – интересное обучение, тимбилдинг, инвестиции в работников и пр. На втором этапе, который начался вместе с первым мероприятием, основной акцент переместился на информационную поддержку тренингов, формирование позитивного имиджа уже прошедших мероприятий. Завершающим этапом стало сопровождение итогов международного проекта, развитие тем, заданных тренингом, в коммуникационных и рекламных программах компании, продолжение связи тренинга и бизнеса. Были использованы следующие средства коммуникации: плакаты и баннеры, информирующие о начале проекта, во всех офисах компании; регулярные статьи в периодических изданиях компании (ежемесячная газета, ежеквартальный журнал); заставки на компьютерах с фотографиями каждого прошедшего мероприятия; выступления тренеров и фасилитаторов на утренних собраниях в операционных подразделениях; рассылка приглашений участникам со специального электронного ящика; рассылка всем сотрудникам по итогам каждого мероприятия. Особую роль в обеспечении коммуникации по проекту сыграл специальный раздел в интранет-портале и закрытый форум портала, на котором тренеры и фасилитаторы делились опытом проведения тренинга, новыми идеями, обсуждали результаты обучения.
Каковы итоги и результаты проектов?Для компании DHL Express главная поставленная задача – обучить всех сотрудников по заявленной программе и добиться сертифицирования каждого специалиста – выполнена на 100 %. Помимо этого, удалось существенно мотивировать персонал на достижение глобальных целей компании, на повышение качества ежедневной работы, командное взаимодействие: по результатам ежегодного опроса мнения работников (EOS), позволяющего получить ценную информацию в отношении того, что персонал думает о своей компании и своей работе, уровень вовлеченности составил 71 % (+4 % относительно 2010 г.), показатель по активному лидерству достиг 67 % (+4 % относительно 2010 г.). Кроме того, сотрудники стали проявлять больше активности в повседневной работе, предлагать больше нововведений, способов оптимизации и улучшения деятельности.
Итогами проекта Северо-Западного банка ОАО «Сбербанк России» стало, во-первых, повышение числа назначений на руководящие позиции внутренних кандидатов (69 % назначений на руководящие должности с использованием кадрового резерва компании). Во-вторых, был внедрен новый подход в системе выявления и развития сотрудников с высоким потенциалом – проведено более 120 центров оценки на основании модели компетенций банка в год. На основе этой оценки созданы карты кадрового резерва на различные управленческие категории должностей (30 руководителей на позиции топ-менеджмента, 55 руководителей на позиции среднего менеджмента, 390 руководителей на позиции линейного менеджмента), а также разработаны индивидуальные планы развития работников (всего по банку 1218 ИПР). В итоге внутренний кадровый резерв составляет 713 человек.
Проект «Год директора магазина/Клуб директоров» компании «Эльдорадо» принес значительные результаты за счет создания понятной и ощутимой системы внутреннего продвижения, что позволяет теперь удерживать и мотивировать кадры – более 90 % всех внутренних назначений осуществляется в настоящее время из кадрового резерва. Причем директорами магазинов назначаются люди с «сертификатами качества», подтверждающими их способность эффективно решать бизнес-задачи на занимаемой должности. Осуществлено и привлечение успешных внешних кандидатов: с августа 2010 г. приняты 27 внешних директоров, из них 25 (93 %) успешно прошли период адаптации и имеют оценку «В» (соответствуют ожиданиям).
Реализация программы развития лидерского потенциала «Академия FORWARD» обеспечила компании Pfizer заполнение топ-вакансий внутренними кандидатами (три внутренние вакансии были заполнены участниками проекта, 20 участников включены в категорию сотрудников с высоким потенциалом). Помимо этого, все участники проекта «Академия FORWARD» были включены в кадровый резерв европейского подразделения компании и получили возможность работы в других офисах Pfizer на международных проектах. Произошла ротация руководящего состава в рамках компании: трое из участников проекта совершили горизонтальные переходы в рамках российской организации, сменив область деятельности и функционал. Проект существенно повлиял также на мотивацию и удержание работников: за 2011 г. ни один из участников проекта не покинул компанию. Поскольку «Академия» создана как регулярный проект, 30 % офисных сотрудников отметили, что хотели бы принять участие в следующем курсе и высоко оценивают данную инициативу компании.
По итогам проекта Internal Job & Projects Market (IJM) от компании Atlas Copco план по рекрутменту выполнен на 100 % за 11 месяцев, при этом 84 % всех назначений на руководящие позиции осуществлены с помощью внутренних кандидатов. Произошло повышение внутренней ротации персонала: за 1,5 года показатели выросли с 9 до 11 %. Также существенно снизилась текучесть персонала: за 1,5 года – с 8,5 до 6,1 %.
3.3. Работа с инновациями
Поиск и внедрение инноваций как способ повысить эффективность деятельности компании – прием сам по себе далеко не новый, он всем известен и давно апробирован большинством думающих о своем будущем развитии бизнес-структур. При этом известно, что даже самый современный подход к работе может потерпеть фиаско, разбиться о непонимание, нежелание и/или неподготовленность работника, непосредственно имеющего дело с его применением.
В идеале сотрудники всех уровней включены в процесс поиска и применения новых технологий, сами заинтересованы в улучшении качества работы. Однако вопрос о стимулировании предложения и применения инноваций персоналом остается открытым, универсального рецепта не найдено. В проектах номинантов «Премии HR-бренд 2011» есть живые и точные примеры применения инновационного подхода, когда в эту работу включен весь персонал, и результаты таких усилий по-настоящему впечатляют.
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»
В данном разделе мы подробно рассмотрим проекты, связанные с работой с инновациями: программу «Золотой баррель» (Golden Barrel) от компании «Салым Петролеум Девелопмент» (бронза в номинации «Регион»), систему предложений Bringing Ideas To Life! (BITL) от компании JTI Marketing & Sales (финалист Премии) и «Лабораторию идей» от банка «Ренессанс Кредит» (номинант Премии).
Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?Для компании «Салым Петролеум Девелопмент» предпосылками к появлению программы «Золотой баррель» стали прежде всего производственные факторы, в том числе низкий уровень нефтедобычи по сравнению с планом по состоянию на начало года, что повлекло за собой и снижение эмоционального настроя сотрудников (годовой бонус работника зависит от выполнения плана компанией). Кроме того, было необходимо поддержать корпоративные ценности и корпоративную культуру компании с учетом недостаточного уровня вовлеченности рядовых сотрудников в разработку и принятие важных производственных решений. Именно поэтому была поставлена цель увеличить объемы нефтедобычи и сократить расходы путем мобилизации интеллектуального потенциала работников и повышения их вовлеченности.
Сходная цель стояла и перед компанией JTI Marketing & Sales (JTI M&S): необходимо было повысить вовлеченность сотрудников в деятельность JTI и обеспечить быструю и эффективную реализацию инновационных идей. Поэтому столь актуальной стала задача развития у работников культуры инноваций в рамках миссии и ценностей компании JTI и в целом развития желания шире смотреть на бизнес, активнее делиться лучшими практиками. Для этого было необходимо создать единую платформу управления знаниями, внедрить банк идей и тем самым предоставить сотрудникам возможность улучшать работу всех отделов компании. Исполнительный комитет компании выразил готовность рассматривать и внедрять в жизнь инициативы работников, минимизировав бюрократические барьеры при подаче, оценке и реализации идей.
Основными предпосылками реализации проекта «Лаборатория идей» (от КБ «Ренессанс Кредит») стала необходимость повышения лояльности персонала к компании, а также усиление его вовлеченности в бизнес-процессы. Их активный рост постоянно диктует необходимость инновационных, нестандартных подходов к решению задач и оптимизации. Сильная конкуренция за одаренных кандидатов, сложившаяся на рынке, требует новой стратегии поиска и, главное, удержания талантов внутри компании. В рамках корпоративной политики развития было необходимо найти некий единый инструмент, способный помочь работникам расширить круг знаний и применить, возможно, уже имеющиеся навыки в смежных подразделениях. Поэтому для внедрения в компании инновационных подходов к решению актуальных задач, поиску дополнительных источников дохода, оптимизации бизнес-процессов и снижению расходов был реализован проект «Лаборатория идей», что позволяло повысить лояльность и вовлеченность сотрудников в производственные процессы банка.
На какую целевую аудиторию были направлены действия?В компании JTI было важно получать интересные инновационные предложения от каждого сотрудника, поэтому целевой аудиторией проекта стали все ее работники в России (вклад каждого необходим при создании единой системы управления знаниями и инновациями).
Аналогичные требования к целевой аудитории были заявлены в проекте компании «Салым Петролеум Девелопмент»: в целевую группу вошли все сотрудники, поскольку они непосредственно связаны с добычей нефти на производственной базе и от их мотивации, вовлеченности и лояльности во многом зависит выполнение плана, а в конечном итоге – успех деятельности компании.
В проекте КБ «Ренессанс Кредит» также было важно включить в работу «Лаборатории идей» максимальное число сотрудников вне зависимости от подразделения, специализации и занимаемой должности. Основываясь на основных задачах проекта, таких как повышение лояльности и вовлеченности персонала, поиск и удержание талантов, мероприятия проекта были рассчитаны на участие всех работников компании.
Какие шаги были предприняты для решения поставленных задач?Работа с инновациями как смысловое ядро каждого из представленных в данном разделе проектов подразумевает, что в их рамках выполнялись как минимум четырех базовых требования.
Во-первых, было необходимо организовать некое пространство (банк/лаборатория/фабрика идей), в котором были опубликованы и представлены основные правила создания и предложения инноваций со стороны сотрудников и/или более широкой аудитории, заложены возможности для доступа к публикации идеи со стороны любого работника, а также было организовано обсуждение уже опубликованных предложений с возможностью дополнить, оценить, посоветовать. То есть данное пространство должно было быть максимально открытым и интерактивным, идея там находилась в динамике, от момента ее появления и далее через ее обсуждение, оценку и до внедрения. Безусловно, существование и полноценное развитие такого пространства строилось на продуманной информационной поддержке и отлаженности каналов коммуникации.
Во-вторых, банк идей и дальнейшая работа с ним подразумевали создание пула экспертов, которые могли бы оценить потенциал предложения и выстроить необходимые шаги по внедрению стоящей идеи. Иногда эксперты имели также возможность предложить направление работы инноваторам. В основном в роли экспертов выступали признанные специалисты в своем деле, руководители подразделений, топ-менеджмент. Фактор включенности в работу первых лиц компании также повышал для сотрудников значимость участия в проекте, стимулировал активность и вовлеченность.
В-третьих, было важно продумать систему вознаграждения для сотрудников и/или других заинтересованных и включенных в процесс лиц, причем такая мотивация имела как материальный, так и нематериальный характер.
И наконец, в-четвертых, очень важно было создать для инновационного проекта запоминающийся, привлекательный имидж, придумать яркое, отражающее суть название и визуализацию, поскольку успешность такого рода проектов существенно зависит от комплексной PR– и информационной поддержки.
Кроме того, некоторые компании использовали event-подход, создавая запоминающиеся события, например корпоративные праздники, на которых происходило награждение отличившихся, фиксация и публикация достигнутых успехов и т. п.
• В проекте «Золотой баррель» компании «Салым Петролеум Девелопмент» был организован четкий и продуманный механизм сбора предложений по повышению нефтедобычи от сотрудников компании, их последующая оценка и внедрение. Предлагаемые идеи должны были соответствовать двум критериям: во-первых, они должны были напрямую или косвенно влиять на повышение нефтедобычи; во-вторых, они обязательно должны были учитывать жесткое соблюдение правил техники безопасности и охраны окружающей среды. Работники могли участвовать в двух номинациях – индивидуальной и командной, присылая заявки по специально разработанной форме. Жюри оценивало предложения на ежемесячных заседаниях и выносило вердикт, принимая/отклоняя/возвращая заявку автору/авторам с запросом дополнительной информации. Если идея была принята, ее автор получал денежный бонус. Если после разработки плана внедрения идеи в производство и ее реализации компания получала прирост добычи или сокращение расходов, то ее автор (совместно с проектной командой) получал дополнительную премию. Такой подход к работе с предложениями сотрудников отличался необходимой гибкостью (возможность предоставления печатного и рукописного форматов; используемый язык: русский, английский; подача идеи в электронном либо бумажном форматах); системностью подхода, заложенной в структуре заявочной формы (все идеи должны содержать такие элементы, как описание проблемы или области для улучшения; предлагаемое решение проблемы; возможные риски и пути их минимизации; предполагаемая стоимость внедрения; ожидаемый экономический эффект); последовательностью и долгосрочностью мотивационной программы (премирование работника по итогам рассмотрения заявки и по результатам получения компанией дополнительного дохода за счет реализации идеи). Как дополнительный мотивационный компонент были продуманы ценные подарки (электронные книги, мобильные телефоны, рюкзаки, CD-боксы с символикой программы и т. п.), а также комплексная система нематериальной мотивации (почетная грамота участника программы «Золотой баррель», значки, футболки с символикой программы; успехи активных участников программы отмечали в ежемесячной электронной рассылке и в материалах корпоративных изданий, в интранете компании; поздравления от руководства компании, в том числе генеральным директором на регулярных встречах с сотрудниками осуществлялось награждение активистов ценными призами и грамотами).
Информационная поддержка программы «Золотой баррель» осуществлялась посредством публикаций в интранете, корпоративных СМИ, анонсирования в рассылках, размещения данных о проекте на постерах и листовках, тизерах и рекламных баннерах, а также анонсирования программы и объяснения правил участия на встречах руководства с сотрудниками.
Непосредственно на объектах нефтепромысла были поставлены брендированные ящики для сбора идей, а также развешаны информационные плакаты. Было снято два мотивационных ролика с участием генерального директора компании. Они крутились на плазменных экранах на производственных объектах и на главной странице интранета. Любой сотрудник мог скачать ролики с сервера компании или посмотреть их на SPD Tube.
• В компании JTI M&S реализация проекта Bringing Ideas To Life! (BITL) началась с обеспечения коммуникационных механизмов для самой широкой и полной информационной поддержки среди сотрудников всех филиалов страны. Такое внимание именно к максимальному и интенсивному информированию всех заинтересованных сторон было связано с широкой географией проекта.
