Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей

Кроме того, было необходимо создание сети агентов влияния в лице внутренних экспертов программы, а также кросс-функциональной проектной группы, представленной сотрудниками отделов обучения и развития персонала, информационных технологий, закупок, отдела по корпоративным отношениям и коммуникациям и отдела разработки новых продуктов. Для обучения этих агентов влияния было проведено 12 тренингов в разных регионах России силами внутренних тренинг-менеджеров (цель тренингов – разработка и распространение отдельных методических рекомендаций для участников программы, внутренних экспертов, директоров функций).

В рамках информационной и PR-поддержки проекта было проведено брендирование программы BITL – создан запоминающийся логотип программы, который стал неотъемлемой частью любой коммуникации о BITL (публикации во всех корпоративных изданиях, рассылка новостей; плакаты, наклейки, календари, брошюры, ароматизаторы для машин с символикой программы). Также были заказаны специальные потолочные конструкции в офисы с цитатами ключевых менеджеров компании и лидеров в области инноваций. Новости обо всех изменениях в программе публиковались на главной странице интранета; рекламные баннеры о программе были размещены на всех ключевых внутренних сайтах компании (HR Portal, Corporate library и т. д.); для активного освещения программы был создан отдельный сайт с новостной лентой и всеми необходимыми материалами; были сделаны специальные заставки-скринсейверы на мониторы корпоративных компьютеров.

Само открытие программы состоялось на специальном мероприятии в головном офисе, где во вступительной речи высшего менеджмента были озвучены основные положения. Была продумана комплексная система мотивации (ценные призы и поощрения в виде грамот, сертификатов, поздравлений в корпоративных СМИ).

В итоге компания внедрила новую систему отбора и оценки предложений и существенно расширила возможности доступа всех сотрудников к проекту.

• Реализация проекта «Лаборатория идей» от КБ «Ренессанс Кредит» была начата с формирования проектной команды, которая впоследствии вошла в «Совет идей». Таким образом, был создан пул экспертов, которые оценивали и развивали предложенные идеи. Как важный этап реализации проекта была проведена внутренняя рекламная кампания посредством рассылок и публикаций в корпоративной газете (в ежемесячной корпоративной газете для «Лаборатории идей» выделен раздел, где освещаются достижения участников проекта). Был создан специальный раздел на интранет-портале банка (страница «Лаборатории идей» с полным описанием проекта, требованиями к идеям и контактами) и отдельный адрес электронной почты для сбора предложений.

Стоит отметить, что при работе с инновациями изначально было сформулировано несколько направлений инновационной работы, чтобы сфокусировать сотрудников на актуальных для компании сферах и дать возможность всем работникам, вне зависимости от занимаемой должности, участвовать в проекте на равных. Были выделены три основных направления поиска и внедрения новых идей – дополнительные источники доходов, оптимизация бизнес-процессов, оптимизация расходов.[64] Были определены минимальные требования к выставляемым на конкурс проектам, которые должны были учитывать в своей работе эксперты, а именно измеримая эффективность для бизнеса и возможность реализации в минимальные сроки. Была также разработана процедура рассмотрения и внедрения полученных предложений с привлечением топ-менеджмента банка и экспертов из ключевых подразделений и сформирована многоступенчатая система обратной связи со всеми участниками «Лаборатории идей» по каждому из этапов рассмотрения проекта. Таким образом, была создана удобная и доступная для каждого сотрудника логистика проекта, а также его регулярная информационная поддержка. Для самых успешных реализованных идей была разработана система поощрений (публикация в «Зале славы», почетные награды на церемонии «Оскар»[65] и специальные бонусы).

Каковы результаты проектов в цифрах и мнениях?

• Для компании «Салым Петролеум Девелопмент» основным итогом проекта «Золотой баррель» стало повышение вовлеченности сотрудников в процесс выработки и принятия управленческих и функциональных решений как в рамках функциональных команд, так и в целом по компании. Участие в проекте приняли более 29 % рабочих, 41 % специалистов, 29 % высококвалифицированного персонала, менеджеров среднего звена, высшего инженерного состава, 29 % экспертов, 2 % молодых специалистов. Таким образом, была охвачена и вовлечена большая часть кадрового состава компании. Разработанные и представленные ими для дальнейшего внедрения проекты свидетельствуют о высоком уровне заинтересованности в планах по оптимизации и выработке рационализаторских предложений.

Кроме того, повысилось качество межфункциональных связей, была поддержана командная работа сотрудников из разных департаментов. Так, работники производственного департамента, управления геологии, разработки месторождения и управления капитального строительства разработали и внедрили программу по экономии электроэнергии, что позволило предотвратить потерю в добыче нефти в размере 33 тыс. баррелей (4,6 тыс. т, или 0,05 % от годовой добычи). Команда, состоящая из представителей управления и разработки месторождения, отдела планирования и обеспечения производства, а также других подразделений технического и производственного департаментов, разработала и внедрила проект по проведению дополнительных геолого-технических мероприятий для снижения уровня обводненности скважин. Реализация данных мероприятий позволила компании увеличить нефтедобычу на 5 % (400 тыс. т) и к началу июня 2011 г. выйти на плановые показатели, а затем и превысить их.

В рамках реализации проекта удалось поднять эмоциональный настрой сотрудников, стимулировать проявление идейной инициативы и мобилизовать интеллектуальный потенциал работников всех департаментов: за время действия программы было получено 67 идей (предложений по усовершенствованию/ оптимизации различных производственных процессов). Благодаря их внедрению, появившихся в рамках проекта, компания превысила плановый уровень добычи на 1,5–2 %, что привело к улучшению общего эмоционального настроя и укреплению оптимистичных ожиданий сотрудников.

• «Лаборатория идей» КБ «Ренессанс Кредит» позволила обеспечить повышение лояльности и вовлеченности персонала: из 169 поданных на рассмотрение идей реализовано 58 инноваций, 23 идеи оставлены на дополнительное рассмотрение, при этом более 60 % предлагаемых инноваций реализуются в банке. В подаче заявок приняли участие более 30 % сотрудников московского офиса, 70 % работников региональных представительств, среди них как менеджеры среднего звена, так и сотрудники массовых позиций. Средний стаж работника по банку увеличен до 1,4 года на офисных позициях и с 0,5 до 1 года на массовых позициях. Внутри банка сформирован кадровый резерв и осуществляется внутренняя ротация: 586 сотрудников с начала 2011 г. получили функциональное повышение или перешли в другие подразделения.

За счет активной PR-политики и информирования об итогах работы «Лаборатории идей» КБ «Ренессанс Кредит» активно продвигает свои достижения и позиционирует себя как привлекательного работодателя, который растит профессионалов. Количество входящих резюме увеличилось с 300 соискателей в месяц в начале 2011 г. до 1500 резюме в месяц в ноябре. Инновационные подходы активно внедряются в процессе решения задач всей компании и оптимизации существующих бизнес-процессов: реализовано более 58 идей, предложенных сотрудниками, при этом число продаваемых продуктов в отделениях банка на одного работника к июню 2011 г. возросло до 67, что на 50 % выше, чем в январе 2011 г. В целом прибыль банка увеличена, в том числе и благодаря проекту «Лаборатория идей», на 146,8 % по сравнению с 2010 г.

• В компании JTI M&S по итогам реализации проекта Bringing Ideas To Life! (BITL) отмечают, что сотрудники начали активно предлагать идеи, выходя за рамки своих текущих профессиональных обязанностей, а география проекта очень широка: поступают предложения работников локализаций компании от Калининграда до Владивостока, причем самые активные участники – торговые представители – более 60 % (для которых проблема бюрократического барьера стоит наиболее остро). При этом нужно подчеркнуть, что достигнута высокая вовлеченность внутренних экспертов (более 100 ведущих работников), среди них 10 директоров (членов Executive Committee).

Такие темпы работы обеспечены во многом благодаря успешному созданию единой платформы управления знаниями и внедрению банка идей: в компании работает специальная техническая платформа с открытым доступом для всех сотрудников, где они могут посмотреть историю всех предложений, включая комментарии экспертов и их оценки, а также поделиться своим мнением и опытом относительно любой идеи (даже отвергнутой на стадии оценки). Всего же за семь месяцев работы программы было подано 537 идей, 90 уже были одобрены экспертами и приняты к реализации, 21 идея на данный момент воплощена в жизнь. Предложения поступают касательно всех сфер бизнеса, затрагивая наиболее проблемные области. В итоге в компании созданы возможности для обсуждения любых идей и желаемых улучшений в программе, система максимально открыта для своих участников. Высший менеджмент компании принимает активное участие в жизни программы, кроме того, имеет возможность заказать тему, на которую необходимы идеи в рамках текущих рабочих проб.

Этап 4. КСО-проекты как одно из направлений HR-брендинга

Участие компании в социально значимой деятельности вполне можно рассматривать как существенный признак ее зрелости и благополучия (и финансового, и этического, и организационного). Иногда это становится и следованием моде, неким must have, и элементом PR, и обязательным пунктом «показательной программы выступлений». Но в большинстве случаев это все-таки не просчитанная игра на публику, а искренняя, тяжелая и очень нужная обществу работа, которую все чаще и чаще инициируют, организуют и берут на себя рядовые сотрудники.

Если смотреть на тенденции последнего десятилетия, то можно отметить, что это явление стало по-настоящему массовым (буквально каждая компания имеет тот или иной опыт социальной активности), сами проекты очень разнообразны и многие из них имеют высокую общественную значимость.

Проявляется и такая характеристика, как адресность помощи – компании стараются не просто перечислить свои средства в некие благотворительные фонды, а направить их на решение какой-то определенной проблемы. И все чаще такая работа строится на инициативе и личной заинтересованности сотрудников, компания же занимает позицию помощника, фасилитатора и равного партнера в социально значимом проекте.

На формирование, продвижение и укрепление HR-бренда в данном случае влияют два фактора.

1. Позитивное влияние результатов благотворительной деятельности на имидж компании и на EVP, которое она готова сделать сотрудникам и соискателям.

2. Возрастание лояльности и вовлеченности персонала за счет его участия в серьезных, личностно и общественно значимых мероприятиях, а также за счет реализации специальных программ, ориентированных именно на сотрудников.

«Можно по-разному трактовать социальную ответственность, спорить о влиянии организации на общество, о социальной ответственности перед сотрудниками, – комментирует Николай Павлович Цибульский, заместитель начальника департамента по работе с персоналом ОСАО «РОССИЯ». – Ключевым в этой полемике является человеческий фактор, осознание и оценка работниками своих действий или бездействия, потому что только из внутренней социальной ответственности вырастает корпоративная.

Наша компания столкнулась с похожей проблематикой в ситуации смены команды, прихода новых людей, формирования новых правил и стандартов. Каждый должен был выбрать тот лимит ответственности, который в силах на себя взвалить без ущерба для своих должностных обязанностей. Руководству в свою очередь предстояло делегировать эту ответственность персоналу, не бояться ее. Распределение зависит и от правильной мотивации сотрудников, их лояльности к работодателю – это формирует здоровую атмосферу в коллективе, позволяет работникам вежливо и открыто общаться с клиентами, брать на себя ответственность за результаты деятельности.

Очень важно тщательно подбирать людей, которые готовы начинать изменения с себя. Мир сейчас очень динамичен, он не стоит на месте, и лишь четкое целеполагание и ответственность помогают добиваться хороших результатов и привлекать к работе качественный персонал».

Можно выделить два основных направления подобной работы (разделение условно, так как эти направления не являются взаимоисключающими).

• Реализация специальных программ и мероприятий, направленных на улучшение качества жизни сотрудников. Это могут быть спортивные программы, мероприятия по укреплению и поддержанию здоровья, специальные проекты для детей работников, организация общекорпоративных праздников и т. д.

• Реализация специальных программ и мероприятий, значимых для качества жизни широкого круга людей. В данном случае мы зачастую имеем дело с поддержкой компанией каких-либо экопроектов, целевыми программами по защите здоровья и/или борьбе с заболеваниями, адресной программой помощи детям, малоимущим, жертвам насилия. Спектр очень широк, и участие компании в каком-либо проекте определяется уже не только ее политикой, но и самостоятельным выбором сотрудников.

Рассмотрим подробнее, что представляет собой каждое из этих направлений.

4.1. Реализация специальных программ и мероприятий, направленных на улучшение качества жизни сотрудников фирмы

Помимо ДМС, страхования жизни, хороших условий в офисе и прочих благ современные работники зачастую ждут от компаний чего-то большего, например более активной позиции в вопросах организации труда и отдыха, поддержке и пропаганде здорового образа жизни. И все чаще не ограничиваются ожиданиями, а сами стремятся предложить какие-либо действия. Современные же работодатели все активнее ищут возможности влиять на вовлеченность и лояльность персонала за счет включения социальных программ компании в повседневную жизнь сотрудников и их семей. На примере практики номинантов на «Премию HR-бренд 2011» можно отследить встречу и реализацию этих двух взаимонаправленных инициатив и ожиданий.

«Можно построить следующую цепочку эффективной работы компании: здоровый сотрудник с большей вероятностью покажет продуктивный результат, продуктивный сотрудник – это качественная работа, качественная работа – это залог успеха компании, – говорит директор департамента кадрового консультирования ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ» Юлия Губанова. – Поэтому многие компании ставят перед собой задачу оздоровления работников и воспитания у них осознанного и ответственного отношения к своему здоровью. Самыми распространенными способами ее решения на сегодня является предоставление сотрудникам льготного посещения фитнес-центров и медицинской страховки. Работу по профилактике здоровья можно доверить личному врачу, работающему в офисе. Можно проводить краткие лекции для желающих по различным медицинским вопросам. Выявить темы лекций, которые больше всего на данный момент волнуют работников компании, помогут специальные опросы, проводимые несколько раз в год. Лекции должны быть яркими, легко запоминающимися и краткими (не дольше 15–20 минут). Для этого их лучше делать в виде презентаций в PowerPoint.

Некоторые работодатели пропагандируют здоровый образ жизни среди своих сотрудников, например, проводят “витаминные дни”, ведут борьбу с курением (выплачивают некурящим дополнительные премии, продлевают рабочий день курильщикам на время их перекуров, развешивают плакаты, направленные против курения), проводят спортивные мероприятия (например, наша компания устраивает для сотрудников футбольные матчи и катание на лыжах). В некоторых крупных компаниях в штате есть даже психологи и специалисты по вопросам правильного питания. Установка удобной мебели и проведение санитарных работ в помещении также сказываются на здоровье сотрудников».

«Среди западных и российских компаний есть те, которые воспринимают заботу о здоровье сотрудников как одну из составляющих системы управления персоналом, один из способов нематериального стимулирования, – продолжает тему консультант по карьере и наставник по поиску работы в Казани компании Job Search Coach Алия Беляева. – Многие объявления о работе заманивают кандидатов текстами “ДМС, страхование жизни” и т. д. Человек, устроившись в такую компанию, поначалу может быть очень доволен, однако через несколько месяцев увольняется. Почему это происходит?

Причины могут быть разными. Например, то, что некоторые компании широкий социальный пакет используют только для определенных категорий персонала (например, топ-менеджмента). То есть из рядовых сотрудников (например, в продажах это могут быть торговые представители) “выжимают” все до последнего, а для менеджеров предлагаются ДМС, абонемент в фитнес-зал и т. д. С точки зрения собственников компании, такой шаг оправдан тем, что от менеджеров зависит результат работы бизнес-единицы (например, филиала). Но остальных сотрудников такое положение дел, как бы ни хотелось руководству, зачастую вовсе не мотивирует подниматься по карьерной лестнице. В итоге высокая текучесть персонала на рядовых должностях.

Однако есть и компании, в которых забота о здоровье сотрудников действительно является составляющей HR-бренда. В данном случае это сбалансированная система. В нее могут входить, например, следующие элементы:

• соответствие условий труда нормативам; стабильный график работы, без частых переработок; рабочее место организовано эргономично;

• культивация здорового образа жизни: премии за отсутствие больничных, отказ от курения;

• медицинская помощь (ДМС, медицинские осмотры, прививки);

• оплата (полная или частичная) спортивных занятий;

• разумное и достаточное время на обеденный перерыв. Своя столовая в больших организациях.

Социально-экономический эффект от подобных мер может быть таким:

• сокращение числа дней нахождения сотрудниками на больничных (напрямую может влиять на бизнес-результаты, особенно если это подразделение, приносящее прибыль);

• рост удовлетворенности работников своим трудом;

• снижение показателя текучести персонала.

Таким образом, очень важно, чтобы забота о здоровье сотрудников была действительно одной из составляющих системы управления человеческими ресурсами организации, а не просто лозунгом».

Примеры из практики компаний – у частников «Премии HR-бренд 2011»

В данном разделе мы рассмотрим яркие примеры из HR-практики ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (серебро в номинации «Регион» за проект «Детский сад для детей сотрудников»), adidas Group (золото в номинации «Столица» за комплексную программу «Спортивная компания – спортивный дух!») и ОАО «Лафарж Цемент» (золото в номинации «Мир» за глобальный проект по безопасности «Формула лидерства: Ответственность + Безопасность = Жизнь»).

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

В adidas Group решение о реализации программы «Спортивная компания – спортивный дух!» было принято с учетом существующих противоречий между внешним имиджем adidas как лидера спортивной индустрии и малоподвижным, неспортивным, сидячим образом жизни сотрудников компании (характерным для обитателей современного мегаполиса). Программа была задумана как долговременная, с учетом разнообразных комплексных задач и в целом направлена на распространение принципов здорового образа жизни среди работников компании, улучшение их самочувствия, повышение уровня вовлеченности во внутреннюю жизнь компании и приверженности бренду, укрепление имиджа работодателя, который заботится о своих сотрудниках.

Некоторое время назад компания «Лафарж Цемент» поставила перед собой амбициозную и глобальную цель – стать лучшей среди индустриальных компаний в области охраны здоровья и безопасности сотрудников. Для этого было необходимо свести к нулю количество несчастных случаев, как в рабочее, так и в нерабочее время, и внедрить культуру здорового образа жизни среди своих работников. Кроме этого, потребовалось строго придерживаться принципов безопасного производства и осуществлять ведение бизнеса без ущерба для окружающих. На тот момент «Лафарж Цемент» уже являлась лидером в отрасли с точки зрения безопасности условий труда, однако компания стремилась занять первое место независимо от сектора экономики и многого достигла благодаря постоянной работе на пути к совершенству и личной вовлеченности каждого работника.

«Хоум Кредит энд Финанс Банк» в своем масштабном проекте «Детский сад для детей сотрудников» прежде всего преследовал цель обеспечить комфортные психологические условия для работы сотрудников, создав возможности для комфортного пребывания их детей в корпоративном детском саду. С учетом социально-финансовых условий (дефицит мест в дошкольных учреждениях и соответствующие сложности с устройством туда ребенка, недостаток средств у семьи на частные сады и услуги нянь, недостаточный уровень профессионального ухода и присмотра в муниципальных садах и т. п.) компания гарантировала своим работникам профессиональный уход за ребенком и обеспечение его развития, оптимизировала семье расходы на содержание. Подобное решение создавало для «Хоум Кредит энд Финанс Банк» дополнительный инструмент мотивации и удержания ключевых сотрудников, привлечения потенциальных работников, а также позитивно влияло на имидж компании как работодателя в регионе.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

Целевой аудиторией комплексной программы adidas Group стали все работники центрального офиса и московских магазинов компании. Концепция программы также учитывала такую особенность целевой аудитории, как возраст, – доминирующий возраст сотрудников adidas Group находится в интервале от 24 до 30 лет. Это молодые специалисты с высшим образованием, увлекающиеся спортом, многие из которых – бывшие профессиональные спортсмены или спортсмены-любители. Поэтому основной упор в реализации стратегии был сделан на повышение существующего интереса работников к спорту и здоровому образу жизни, привлечение их к регулярным активным занятиям спортом, коллективным спортивным мероприятиям и создание необходимых для этого условий.

Деятельность в рамках проекта «Детский сад для детей сотрудников» была направлена на работников Контактного центра «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (расположенного в г. Обнинск), работающих посменно. Именно эта категория сотрудников в связи с условиями работы (смена не фиксирована по времени, продолжительность – от 8 до 12 часов) испытывает наибольший психологический дискомфорт в условиях отсутствия профессионального присмотра за их детьми.

Целевой аудиторией для проекта компании «Лафарж Цемент» стали все сотрудники компании, так как было важно, чтобы каждый работник не только знал и соблюдал принципы безопасного производства и стремился соответствовать культуре здорового образа жизни, но и стал вовлеченным и активным проводником этих идей.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

Компания adidas Group разворачивала мероприятия программы «Спортивная компания – спортивный дух!» по трем направлениям.

Во-первых, необходимо было обеспечить сотрудников площадкой для регулярных занятий спортом и предоставить им возможность выбора тренировок, соответствующих индивидуальным потребностям, возможностям и режиму работы. Во-вторых, для обеспечения здорового образа жизни было важно создать условия для здорового питания в условиях офиса. В-третьих, предусматривалась возможность сплочения коллектива на основе командных видов спорта.

В рамках реализации первого направления вышеуказанной стратегии adidas Group обеспечила своим работникам следующие возможности:

• доступность спортивной площадки непосредственно на местах работы (в центральном офисе компании расположены три современных спортивных зала – тренажерный зал для индивидуальных занятий, зал CrossFit для групповых занятий и зал для занятий йогой);

• вариативность тренировок (выбор тренировок согласно графику работы и собственным возможностям: так, специально для сотрудников розничной сети составлен отдельный график занятий CrossFit с учетом расписания их работы);

• индивидуальный подход к тренировкам (в тренажерном зале ежедневно работает тренер, который разрабатывает для каждого желающего программу индивидуальных тренировок, следит за правильностью ее выполнения и дает советы по правильному питанию);

• медицинское сопровождение сотрудников: можно пройти комплексное медицинское обследование, а также в центральном офисе компании на регулярной основе работает врач, к которому работники могут обратиться в случае недомогания;

• скидки для сотрудников в сетевых фитнес-центрах и спортивно-развлекательных центрах; развитие партнерства с ведущими фитнес-клубами Москвы и России, а также спортивно-развлекательными центрами с целью предоставления скидок работникам компании;

• существенные скидки сотрудникам на продукцию компании при покупке экипировки для занятий спортом.

В рамках реализации второго направления были предприняты следующие шаги.

• Была открыта столовая с новым оборудованием и продвинутым дизайном, а также осуществлена смена провайдера путем заключения соглашения с сетью итальянских ресторанов Correa’s.

• Разработано новое меню на основе принципов здорового и сбалансированного питания и с учетом пожеланий сотрудников, увеличен ассортимент блюд.

• Организовано трехразовое питание и изменение режима работы столовой (с 8:00 до 19:00).

• Увеличился ежедневный лимит на питание в столовой, оплачиваемый компанией (чтобы обеспечить доступность здоровой пищи).

В рамках реализации третьего направления программы «Спортивная компания – спортивный дух!» в компании организуются следующие мероприятия.

• Регулярное проведение общекорпоративных спортивных мероприятий (ежегодный футбольный чемпионат и полумарафон). Каждый участник команды – победителя футбольного чемпионата получает подарочные сертификаты на покупки в магазинах компании, также победителям футбольного чемпионата вручается Кубок чемпионов, медали и статуэтки по номинациям.

• Регулярные товарищеские матчи (футбол, хоккей, баскетбол) на уровне офисных отделов и магазинов проводятся не реже раза в месяц.

Для информирования сотрудников о происходящих в компании изменениях и о ходе реализации программы были задействованы следующие инструменты PR-поддержки, продвижения и внутренней рекламы:

• публикация анонсов мероприятий и статей о прошедших событиях в корпоративном журнале, на корпоративном портале и в новостной рассылке;

• постеры с анонсом предстоящих событий в офисе;

• фотоотчеты на информационных досках в офисе;

• регулярные новостные рассылки сотрудникам о новых скидках в фитнес-центрах и спортивно-развлекательных комплексах.

Особая роль была отведена интранет-порталу: помимо анонсирования предстоящих мероприятий и новостных рассылок публиковались отчетные статьи и фоторепортажи, а также был организован форум с обсуждением значимых тем, ответами на вопросы, сбором заявок и т. п.

«Формула лидерства: Ответственность + Безопасность = Жизнь», проект компании «Лафарж Цемент», был реализован по нескольким тематическим направлениям и строился при соблюдении ряда ключевых принципов. Принципиальным было то, что внедрение мировых стандартов по предупреждению и минимизации основных рисков для здоровья и безопасности сопровождалось активным участием всех сотрудников, причем наиболее деятельным, инициативным и успешным из них были торжественно вручены различные призы и награды. Проект поддерживался широкомасштабной информационной кампанией, которая не только отражала все этапы его реализации, анонсировала мероприятия и события, но и постоянно вовлекала работников в обсуждения и оценку происходящих изменений, то есть была по-настоящему интерактивной. Тематически же проект разбивался на пять ведущих тем, взаимосвязанных между собой, по каждой из которых были проведены специальные мероприятия (акции «Витамины в офис», «Нет курению», «День донора», кампании «За здоровье и безопасность» и «Нет алкоголю за рулем»).

• Так, например, в рамках акции «День донора» на заводы и в офисы приезжали станции переливания крови. Все желающие работники (а также просто работники соседних офисов и жители близлежащих поселков) могли стать донорами. Заблаговременно была проведена широкая информационная подготовка акции: обозначены время и место сдачи крови; даны объяснения про жесткие требования к донорам (связанные не только с их здоровьем, но и с образом жизни, который они ведут). Стоит особо отметить, что спикерами на информационных материалах выступали именно сотрудники компании «Лафарж Цемент».

• В рамках акции «Нет курению» на завод был приглашен высококвалифицированный специалист, профессор одного из престижных вузов г. Челябинска, который читал лекции работникам и тестировал их на степень никотиновой зависимости.

• В рамках кампании «Нет алкоголю за рулем» продуманная коммуникация и нестандартное размещение постеров однозначно привлекли внимание к сообщению и важности темы в целом.

• В рамках особенно запомнившейся кампании «За здоровье и безопасность» в офисах были повешены интерактивные плакаты, информация на которых была размещена с намеренными грамматическими ошибками, которые так и хотелось исправить. Это позволило подчеркнуть, что к правилам безопасности необходимо относиться точно так же, как к правилам грамматики, – ответственно.

• Как уже отмечалось выше, коммуникация по проекту велась посредством разнообразных информационных каналов (интранет– и интернет-порталы компании, рассылки, информационные письма, плакаты и постеры, растяжки, листовки и т. п.). Особое внимание уделялось как содержанию информационных материалов, так и дизайну, способам их размещения.

В проекте «Хоум Кредит энд Финанс Банк» компания-работодатель выступала в довольно нетипичном для себя статусе и нестандартных ролях – заказчика и инвестора строительства, затем соучредителя и заказчика деятельности дошкольно-образовательного учреждения, методиста и эксперта в вопросах педагогики и развития детей раннего возраста. Здесь необходимо подчеркнуть тот факт, что сама поставленная задача и ее решение вышли далеко за рамки привычной деятельности как HR-департамента, так и всего предприятия в целом. Как зафиксировали сами представители компании в заявке на «Премию HR-бренд», для реализации проекта потребовались существенные «финансовые, временные и человеческие ресурсы банка».

Каковы результаты проектов в цифрах?

Итогом амбициозного проекта «Хоум Кредит энд Финанс Банк» стал детский сад «Оранжерея», в котором сейчас получают надлежащий уход более 20 детей в возрасте от 3 до 6 лет. Детсад расположен в офисе, где работают родители, что создает особые удобства для мам и пап в плане организации доставки ребенка из дома в садик и обратно, а также возможности дополнительного общения родителей и детей. Сад работает по системе М. Монтессори, которая основана на индивидуальном подходе к каждому ребенку в зависимости от его возможностей и мотивации; воспитатели детского сада получают заработную плату на 40 % выше, чем в среднем по рынку труда (г. Обнинск). Было закуплено и установлено новое оборудование, приобретены игрушки, книги и специальные обучающие программы, заключен договор на питание с лучшим поставщиком в городе. Стоит подчеркнуть, что детсад для родителей бесплатный, что не только существенно снижает нагрузку на семейный бюджет, но и повышает признательность и лояльность сотрудников, позитивно влияет на их мотивацию, снижает факторы текучести персонала. Из опроса работников банка следует, что «им стало спокойнее и комфортнее работать, зная, что их дети не только под профессиональным присмотром воспитателей, но и всесторонне развиваются, а также находятся рядом».

Итоги программы «Спортивная компания – спортивный дух!» компании adidas Group на промежуточном этапе выглядели следующим образом.

• В течение недели тренажерные залы посещают 150–200 человек.

• 80 % опрошенных сотрудников поддержали новую программу CrossFit и регулярно занимаются по ней в спортивном зале московского офиса. При этом 70 % хоть раз посещали занятия, 50 % ходят на занятия минимум два раза в неделю, и 30 % работников на регулярной основе посещают занятия не реже трех раз в неделю.

• Медицинское обследование в 2011 г. прошли 300 из 600 офисных сотрудников. Большинство работников положительно относятся к возможности пройти обследование.

• На данный момент сотрудникам adidas Group предлагаются специальные цены и условия на покупку абонементов в сетях World Class, Swim Gym, «ФизКульт» и сети фитнес-клубов Fitness Holding (скидки до 40 %). Также работникам компании предоставляется постоянная 10-процентная скидка в горнолыжном комплексе «Снеж. ком», а также устраиваются регулярные «Дни adidas Group» в «Снеж. ком» (не реже раза в месяц) с уникальными ценами на все услуги горнолыжного комплекса.

• По результатам опроса о работе новой столовой 70 % опрошенных сотрудников довольны качеством пищи и уровнем обслуживания, 90 % положительно оценивают новую возможность трехразового питания.

• 20 команд из офиса и розницы приняли участие в ежегодном товарищеском чемпионате по футболу (в сравнении с прошлым уровень вовлеченности сотрудников в командные виды спорта повысился в 1,5 раза).

• 60 человек (15 команд от офисных подразделений и розничных магазинов) приняли участие в adidas Moscow Halfmarathon – командном забеге на 21 км.

• Каждый отдел центрального офиса имеет собственную футбольную или хоккейную команду. Не менее 50 % розничных магазинов Москвы и Подмосковья имеют собственную футбольную или хоккейную команду. Товарищеские матчи между командами проводятся не реже раза в месяц.

Благодаря проекту «Формула лидерства: Ответственность + Безопасность = Жизнь» компании «Лафарж Цемент» удалось добиться серьезных, впечатляющих результатов: количество травм с временной потерей трудоспособности за последние шесть лет уменьшилось по ГК «Лафарж» в два раза в общемировом масштабе и в 14 раз в России.

4.2. Реализация специальных программ и мероприятий, значимых для качества жизни широкого круга людей

По мнению Бретта Минчингтона,[66] в скором времени «…наиболее талантливые сотрудники будут выбирать между компаниями, которые смогут показать, что они заботятся о том, чтобы сделать мир лучше, а не только о том, чтобы обеспечить себе максимальные прибыли». То есть реализация КСО-программ может стать (и уже становится!) существенным подспорьем в борьбе за кадры, в удержании талантливых и инициативных работников, в формировании конкурентного преимущества вашего HR-бренда.

«HR-бренд – это имидж компании, делающий ее хорошим работодателем в сознании сотрудников, соискателей и партнеров, – комментирует старший специалист отдела подбора персонала, банк топ-20, Анна Мосолова. – Положительная репутация фирмы облегчает процесс найма и удержания персонала, экономя время и деньги. Корпоративная социальная ответственность предполагает обеспечение работников достойными условиями не только труда, но и жизни: повышение квалификации, профилактическое лечение, строительство жилья, развитие социальной сферы. Хорошими условиями труда, корпоративным обучением, материальными и нематериальными бонусами, возможностями карьерного роста и развития удается снизить текучесть кадров. КСО работодателя создает ему положительную репутацию и является неотъемлемой частью имиджа компании.

На мой взгляд, существует ряд преимуществ КСО для развития HR-бренда компании и ее бизнеса.

• Во-первых, как я уже сказала, улучшается репутация организации, что помогает развивать имеющиеся и открывать новые рынки и направления бизнеса.

• Во-вторых, появляется больше возможностей привлекать и удерживать сотрудников: люди предпочитают работать в компаниях, ценности которых совпадают с их собственными.

• В-третьих, в организацию приходят более квалифицированные сотрудники, возникает конкуренция между кандидатами, что немаловажно в сложившейся на рынке труда ситуации, когда последнее слово остается за соискателем.

• В-четвертых, повышается мотивация персонала, а также возрастает его лояльность к компании.

• В-пятых, возрастает конкурентоспособность предприятия, и увеличивается его прибыль.

• В-шестых, сокращаются претензии со стороны регулирующих органов.

Таким образом, КСО жизненно необходима. Она является неотъемлемой частью HR-бренда. С учетом состояния рынка труда на сегодняшний день способны держаться на плаву, конкурировать и приносить прибыль только те компании, которые уважают и ценят своих сотрудников. Социальные инновации, внедренные в рамках стратегий корпоративной социальной ответственности, становятся важным маркетинговым инструментом, дающим возможность выделиться, развивать новые продукты и направления, создавать эмоциональную связь между брендом и потребителем, способствуя тем самым росту лояльности».

«Тема социальной ответственности бизнеса сейчас широко обсуждается в мире, – соглашается директор департамента кадрового консультирования ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ» Юлия Губанова. – Причина – возросшая роль бизнеса в жизни общества. Многие компании приходят к пониманию, что вести деятельность изолированно, без вклада в общественное развитие – неправильно. Само понятие “корпоративная социальная ответственность” зародилось в конце XX в. Деятельность организации не должна сводиться только к получению прибыли, она должна приносить пользу обществу. Работнику гораздо приятнее работать в фирме, которая имеет целью не только финансовое обогащение акционеров, но и социально полезные дела.

Руководитель одной западной фармацевтической компании говорил: “Мы работаем, чтобы лечить людей от болезней, и если мы будем делать это хорошо, прибыль придет сама собой”. Есть мнение, что социальная ответственность компании – многоуровневое понятие. Базовая его составляющая – это выполнение обязательств перед работником, своевременная уплата налогов и т. д. Вторая ступень – рост уровня жизни работников (повышение их квалификации, обеспечение жильем и т. д.). Третий этап – участие компании в благотворительности. Считается, что корпоративная социальная ответственность способствует росту удовлетворенности персонала, снижает текучесть кадров и увеличивает ценность бренда».

Еще раз отметим, что современная продвинутая компания не просто инициирует какой-то благотворительный проект, выделяет на него финансирование и со спокойной душой рапортует сотрудникам о выполненной миссии. Наиболее важное и существенное наполнение современных социально значимых проектов заключается в том, что инициатива в социально значимых мероприятиях все в большей степени исходит от самих работников, именно они формулируют для себя задачи и самостоятельно реализуют их (с помощью своих финансов и непосредственного участия). Компания же является равным партнером в данном проекте, она может разделить затраты, помочь в организационных вопросах, оплатить время сотрудников, потраченное на реализацию проекта, как рабочее.

Примеры из практики компаний – у частников «Премии HR-бренд 2011»

В данном разделе представлены волонтерский проект компании КПМГ «Дети в больницах», благотворительная программа Avon «Вместе против рака груди» и проект «Живи, учись и процветай» компании Procter & Gamble. Стоит заранее обозначить некоторые общие характеристики этих проектов, которые важны для дальнейшего понимания деталей (механизмов реализации, инструментария, оценки полученных результатов).

Во-первых, эти проекты напрямую связаны с этическими постулатами и корпоративными ценностями реализующих их компаний.

Во-вторых, рассматриваемые проекты существенно влияют на развитие компаний в долговременной перспективе, повышая уровень приверженности персонала, влияя на лояльность сотрудников, формируя у них чувство гордости от работы в данных компаниях.