Соревнования футбольной команды Dostavka.ru как системообразующее мероприятие потребовали от компании продуманной программы материальной и информационной поддержки.
• Материальная поддержка проекта и участия в нем сотрудников реализовывалась за счет обеспечения инвентарем, именной формой, оплаты аренды поля и времени тренировок; была изготовлена брендированная атрибутика для болельщиков; особо отличившимся работникам выплачивались премии, презентовались подарки с логотипом компании.
• Информационная поддержка проекта была обеспечена за счет размещения агитационных материалов в офисе, освещения на корпоративном портале и в СМИ (корпоративных и массовых). Также в качестве канала информирования были задействованы социальные сети «ВКонтакте» и Facebook (в том числе и для проведения специальных акций).
• В рамках проекта было проведено специализированное обучение участников команды (приглашенные тренеры и легионеры), а также конкурс для болельщиков (в социальных сетях).
Состязательный процесс «ИНВИТРО – территория качества» позволил ежемесячно получать объективные данные о профессиональной подготовке сотрудников, повышать ответственность за качественное выполнение своей работы, выявить слабые стороны и предпринять меры для их устранения, что, в свою очередь, оказало прямое влияние на поддержание корпоративных стандартов, повышение качества предоставляемых услуг и качества обслуживания.
• Для объективного мониторинга деятельности в подразделениях компании и медицинских офисах во всех городах России, где присутствует «ИНВИТРО», были разработаны и внедрены единые критерии оценки, включающие как количественные, так и качественные показатели, которым присваивались баллы. Ежегодные показатели определялись по сумме ежемесячных баллов.
• Для поддержки и стимулирования участия сотрудников в соревновании компания продумала комплексную систему поощрения и мотивации, включающую как методы нематериальной стимуляции, так и материальное вознаграждение. Так, работникам, участвовавшим в соревновании, вручались ценные подарки, а также именные почетные грамоты (победителям по итогам месяца/года); именные бейджи (победителям по итогам месяца); почетные вымпелы (победителям по итогам месяца), награды в виде звезды (победителям по итогам года). Итоги были подведены на торжественной церемонии награждения, в которой участвовали топ-менеджеры компании.
• Информационная поддержка проекта компании «ИНВИТРО» задействовала такие каналы коммуникации, как корпоративные СМИ (печатное издание «Лабораторная работа» и электронная газета «Калейдоскоп ИНВИТРО», электронная рассылка с подведением ежемесячных итогов) – в них постоянно освещались все этапы проекта, а также размещались интервью с победителями. Был задействован и интранет-портал компании.
Празднование 20-летней годовщины компании «Магнат» под девизом «Мы будем вместе!» проходило фактически в течение целого года и состояло из ряда взаимосвязанных командообразующих мероприятий, объединенных символикой и слоганом главного события – юбилея. Основная задача этих разнообразных мероприятий состояла в том, чтобы учесть и объединить интересы разнородной целевой аудитории, привлечь к празднованию как можно больше сотрудников компании.
• В рамках празднования прошли следующие мероприятия и кон курсы: выставка детского творчества «С днем рождения, “Магнат”!»; проведены конкурсы поздравлений и праздничных инсталляций «Мы будем вместе!»; организован чемпионат по боулингу за Кубок «Магната»; проведена социальная акция «Посади дерево»; устроены юбилейные корпоративные гонки; для мидл– и топ-менеджеров компании был организован совместный юбилейный OGSM MEETING 2011.
• Каждое мероприятие проекта было обеспечено призами и грамотами, то есть проект включал в себя комплексную систему поощрения и мотивации участников.
• Наконец, все мероприятия проекта были обеспечены мощной информационной поддержкой, включавшей в себя все имеющиеся каналы коммуникации с сотрудниками: сервер новостей, электронную почту, СМС-рассылку, информационные стенды, корпоративный форум, социальные сети, корпоративный сайт www.magnat.ru, корпоративное печатное СМИ, презентации и анонсы на собраниях подразделений.
В проекте создания виртуального музея компании «Техностар Альянс» основной акцент был сделан на информационной составляющей (создание концепции подачи информации, ее сбор и оформление, создание площадки для размещения собранного контента и т. п.). Важным было также получить от сотрудников обратную связь и оценить степень воздействия музея на вовлеченность и лояльность персонала к компании, степень его информированности о предприятии и его истории и ценностях.
• Работа с информацией включала в себя несколько этапов. Во-первых, была составлена общая концепция виртуального музея с учетом пожеланий учредителей (определена содержательная часть), определены основные вехи развития, выбран формат проекта (а именно виртуальный музей – сайт с общим доступом для всех сотрудников и соискателей). Во-вторых, были осуществлены сбор и оформление контента: работниками HR-службы были организованы встречи с сотрудниками, давно работающими в компании, проведены интервью, записаны интересные истории из жизни компании на основе рассказов очевидцев, собраны впечатления у новых работников, составлены тексты о компании. Дополнительно был организован сбор фотоматериалов (сотрудники маркетинга организовывали фото сессии с выездом на объекты, искали лучшие фотографии в архиве компании, запрашивали у работников из их личных коллекций, собирали комментарии к каждой из фотографий). В-третьих, был создан специальный раздел-музей на сайте компании и размещены ссылки на него с внутреннего, внешнего сайтов «Техностар Альянс», а также job-сайта компании.
• Для сотрудников компании была проведена презентация сайта-музея, также был организован сбор отзывов от персонала по итогам ознакомления с музеем (опрос впечатлений о самом проекте, его пользе, опрос по знанию основных моментов истории компании – до и после создания виртуального музея).
Проект «Золотые имена года» компании «КаркадеЛизинг» представлял собой конкурс (должен был способствовать повышению результативности сотрудников, то есть повышению количества и качества продаж, наращиванию клиентоориентированности, своевременности рассмотрения заявок и закрытия договоров и др.), дополненный комплексной системой поощрения и мотивации участников. Кроме того, проект был обеспечен внутренней PR-поддержкой.
• Комплексная система мотивации сотрудников включала в себя ценные призы (1-е место – путешествие в Индию и корпоративный значок из белого золота, 2-е место – ноутбук и корпоративный значок из желтого золота, 3-е место – сертификат на обучение и корпоративный значок из серебра), а также поддержку и поощрение отличившихся работников (вынесение благодарности с записью в трудовую книжку и внутренний PR победителей в рамках компании).
• Информирование о конкурсе шло посредством традиционных коммуникационных каналов (размещение информации о конкурсе на внутрикорпоративном портале, рассылка электронного информационного сообщения по всем сотрудникам компании, интервью с участниками и победителями конкурса в корпоративном журнале, выпуск рекламных брендированных материалов с фотографиями победителей конкурса).
Мероприятие Kick Off компании Veeam проводится ежегодно в Санкт-Петербурге в январе и является кульминацией годового проекта по повышению эффективности командной работы сотрудников Veeam, одновременно давая установку на успешное развитие всей компании на последующий год. Оно состоит из серии встреч между работниками петербургского офиса и коллегами из других стран. В Санкт-Петербург приглашаются топ-менеджмент из Америки и линейные руководители из разных стран Европы (Англия, Франция, Германия, Италия, Испания, Нидерланды), Австралии.
• Итак, в рамках Kick Off проходит целая серия командообразующих встреч и мероприятий, каждое из которых способствует объединению сотрудников и налаживанию межфункциональных связей, например обзорная экскурсия по Санкт-Петербургу для коллег из других стран, поход в ресторан по группам от каждого региона, чтобы новые работники из регионов смогли пообщаться непосредственно только со своей удаленной командой, наконец, большая вечерняя встреча с концертом и фуршетом для всех участников мероприятия.
• В рамках проекта используются инструменты материальной мотивации сотрудников: по результатам работы за год выявляются самые успешные работники, и компания оплачивает путевки на остров в Атлантическом океане Сент-Томас (программа Presidents club).
• Дополнительными мотивирующими факторами для сотрудников являются вручение наград за ту или иную успешно сделанную работу, а также публичное признание успехов в виде вручения грамоты особого образца. О высоких назначениях по итогам личных достижений работников сообщается и на самом мероприятии – это делается с целью мотивации, всеобщего признания и для стремления других сотрудников к таким же высотам.
• В проекте Kick Off также задействовано обучение сотрудников (разнообразные тренинги, обмен опытом, обучение техническим инновациям).
• Информационная и PR-поддержка проекта осуществляется с помощью рассылок писем-приглашений с программой мероприятия, внутренних форумов и библиотек с данными о проекте. Были выпущены корпоративные футболки, плакаты и бейджи с информацией о проекте.
«Гиды фабрики “Петро”» должны не просто проводить экскурсии по предприятию. Для фабрики «Петро» важно, чтобы эти экскурсии передавали аудитории ценности компании, ее дух, вовлекали посетителей в атмосферу фабричной жизни. Необходимо было создать веселую и дружную команду людей, которые всегда «на гребне волны», всегда в курсе последних изменений на предприятии, готовы и желают делиться информацией и вовлечены в жизнь компании. Проект состоял из нескольких этапов: конкурсный отбор на программу; обучение, экзамен и сертификация; непосредственное проведение туров.
• Специальными мотивирующими факторами для сотрудников, участвующих в программе, являлось вручение статусных знаков – брендированных бейджей гидов фабрики «Петро», значков гида, сертификатов, подписанных генеральным директором. Кроме того, для гидов ежегодно проводится новогодний торжественный ужин, во время которого проходит подведение итогов года, всем гидам вручаются подарки. Гиды, которые за прошедший год провели больше всего экскурсий, получают ценные призы.
• Существенным компонентом проекта стало обучение гидов, включавшее в себя тренинг по навыкам эффективной презентации и тренинги по разным типам оборудования (детальная информация о производственном процессе, сырье и материалах, используемых при выпуске продукции, особенностях различного оборудования, стандартах качества продукции). Были проведены совещания с участием представителей отдела по связям с общественностью, которые разъясняли, как лучше рассказывать о деятельности компании, как отвечать на сложные вопросы. Подготовленность гида проверялась на специальном экзамене. Те из гидов, которые будут проводить туры для иностранных гостей, сдавали экзамен на английском языке.
• Информационная поддержка проекта, с учетом структуры и масштаба целевой аудитории, является разнообразной и широкой. Для информирования и вовлечения сотрудников отчеты о визитах наиболее интересных гостей транслируются по фабричному телевидению, публикуются на новостной странице в сети интранет, во внутрикорпоративных изданиях. Репортажи о сертификации гидов и фотографии с церемонии сертификации включаются в новостную рассылку. Разрабатывается специальная страница гидов фабрики «Петро» на внутрикорпоративном сайте. Для внешней аудитории информация о дне открытых дверей для студентов всегда сопровождается плакатами и листовками в вузах и на ярмарках вакансий.
Каковы результаты проектов в цифрах?Для компании «Магнат» итоги проекта выразились, во-первых, в повышении уровня корпоративной культуры с 7,9 до 8,8 балла и повышении уровня удовлетворенности трудом с 8,2 до 8,7 балла (по 10-балльной шкале). Во-вторых, текучесть персонала Core Staff снизилась с 3,11 до 1,4 % в месяц, текучесть менеджеров снизилась с 0,8 до 0,4 %. При этом количество участников программы празднования превысило план на 10 % и составило 1667 человек, а бюджет освоен на 90 %.
Итогами фестиваля Teleperformance Russia & Ukraine стало усиление интереса персонала к фестивалю талантов, увеличение количества участников. Удалось также увеличить среднюю продолжительность срока работы в компании. Возросла численность корпоративных (внутренних) групп в социальных сетях, в том числе в международной сети Facebook, а специалисты компании стали более активно рекомендовать работу в компании своим друзьям и знакомым. Как следствие всего вышесказанного, повысился коэффициент удовлетворенности работой в компании (NPS Score), оценка осуществляется ежегодно с привлечением независимой компании: по результатам исследования, в 2010 г. уровень удовлетворенности составлял «минус 27 пунктов», в 2011 г. этот показатель составил «плюс 20 пунктов» (рост составил 47 пунктов).
Реализация проекта «Футбольная команда Dostavka.ru» позволила преодолеть барьеры между работниками разных отделов компании и осуществить более плотное взаимодействие между сотрудниками различных подразделений: в команду подобрались работники разных отделов (кадры, склад, логистика, менеджеры, программисты и т. п.). В процессе тренировок и игр и футболисты, и болельщики нашли общий язык, завязались дружеские отношения, которые позволили решать проблемы в отношениях между складом и менеджерами отдела продаж в два раза быстрее, легче находить компромисс в спорных ситуациях.
Итогами проекта «ИНВИТРО – территория качества» стали в первую очередь повышение квалификации и рост профессиональных знаний сотрудников, их ответственности за качественное выполнение своих профессиональных обязанностей. Кроме того, соревнование позволило выявить лучших специалистов внутри отдельно взятого структурного подразделения компании, а также лидеров и высокопотенциальных сотрудников. Удалось оценить личный вклад работников и мини-коллективов в развитие компании, повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда. Уже на первых этапах соревнования стало заметно его положительное влияние на формирование духа здорового профессионального соперничества, повышение заинтересованности работников в высоких результатах коллективной и индивидуальной трудовой деятельности.
Компания Coca-Cola Hellenic в ходе реализации программы «Черноморское побережье» решила практически 100 % поставленных задач по завоеванию доли рынка и удержанию сотрудников на трудных вакансиях.
В итоге проведения «Межрегионального совещания Директоров филиалов» компании «ЭР-Телеком Холдинг» удалось выявить, сформировать и транслировать эффективные внутренние кейсы с целью создания единообразия филиалов и повышения эффективности, а также для передачи лучшего опыта в филиалы; определить лучших руководителей по холдингу. Немаловажным итогом стало создание единого информационного пространства среди руководителей: за счет проведения аналитических, обзорных, маркетинговых программ было достигнуто единообразное понимание тенденций развития рынка и компании, общее понимание предстоящих задач, были подведены и проанализированы финансовые результаты деятельности компании и озвучены стратегические планы и задачи до 2014 г.
Фабрике «Петро» удалось создать серьезный пул гидов: на сегодняшний день в нем состоит 14 сотрудников. В следующем году планируется новый набор. Этот пул гидов позволяет покрыть 100 % запросов на проведение туров.[33] Для некоторых гидов участие в проекте стало стимулом к дальнейшему развитию, пробудило интерес к новым кросс-функциональным задачам. Также для компании открылись новые возможности с точки зрения employer branding – появилась возможность привлечь и рассказать о себе новой аудитории – студентам. Ключевой эффект программы – большое положительное влияние на имидж компании в глазах партнеров, коллег, представителей власти. Компания получила возможность позиционировать себя как предприятие, ориентированное на соблюдение высоких технологических стандартов и безупречное качество, и как работодатель, создавший отличные условия труда. За несколько лет функционирования программы узнаваемость предприятия на рынке труда возросла. По отзывам студентов технических вузов, преподаватели нередко приводят фабрику «Петро» в качестве примера современнейшего предприятия, действующего на территории России.
В результате проведения мероприятия Kick Off компании Veeam Software удалось проинформировать персонал всех уровней о плане развития компании на следующий год, что задает предпосылки для более слаженной работы руководителей и подчиненных, рационального использования временных и трудовых ресурсов. Кроме того, новые сотрудники приобщены к корпоративной культуре Veeam, быстрее вливаются в коллектив, рабочие вопросы между подразделениями решаются более оперативно и эффективно после личного знакомства.[34] Произошло расширение штата офиса в Санкт-Петербурге (от 180 до 300 человек), во многом за счет рекомендаций работников компании своим знакомым. В итоге мероприятий по обучению и повышению квалификации, осуществленных в рамках проекта, в должности выросли 18,75 % сотрудников маркетинга, 21,7 % – в отделе продаж и 17,8 % персонала технической поддержки. Мероприятие помогло каждому работнику компании ощутить свою причастность к успеху Veeam, почувствовать свою важную роль в достижении высоких результатов, которые регулярно демонстрирует компания (финансовые показатели за 11 месяцев с января по ноябрь 2011 г. по сравнению с тем же периодом в 2010 г. увеличились на 132 %).
Виртуальный музей компании «Техностар Альянс» принес компании ощутимый результат в виде существенного увеличения обращений к сайту – на 30 %. Лояльность сотрудников повысилась в среднем по компании на 25 %. Улучшилась информированность работников об основных этапах развития компании: средний балл по сдаче теста до музея – 3,9, после появления музея – 4,7 (по 5-балльной шкале). Улучшилось понимание работниками специфики работы всех бизнес-направлений. Немаловажно также и то, что все материалы об истории развития компании собраны на одном ресурсе «Виртуальный музей “Техностар Альянс”» и находятся в общем доступе для всех сотрудников, а также соискателей.
Итоги проекта «КаркадеЛизинг» выразились прежде всего в активности сотрудников: участники конкурса составили 80 % от общего количества работников, и 83 % работников участвовали в голосовании. Участники конкурса также отметили, что для достижения победы они увеличили свою клиентоориентированность по сравнению с коллегами и производительность труда; старались сформировать у коллектива дух победы.[35] Внутренняя клиентоориентированность сотрудников компании в период конкурса, по мнению 64 % респондентов, возросла. Также, по мнению 60 % респондентов, увеличился процент выполнения плана продаж в период конкурса. Эффективность работы сотрудников в период конкурса, по мнению 48 % респондентов, также выросла.[36] Более 90 % опрошенных выразили желание участвовать в конкурсе в следующем году.
Этап 3. Ответ на вызовы
Перед любой компанией рано или поздно встает какая-либо масштабная задача, требующая серьезного напряжения сил, поиска новых решений, работы на «новом поле». Это некий вызов сложившейся и устойчивой деятельности фирмы; по сути, это угроза или проблема, которую необходимо преодолеть или решить.
Обычно такая проблема приходит извне, например финансовый кризис, начавшийся в 2008 г., поставил буквально перед всеми компаниями внутренне противоречивую задачу сокращения всех затрат (в том числе и на персонал) и при этом увеличения рентабельности производства и повышения эффективности работы (что невозможно без повышения лояльности и вовлеченности персонала). Примеры того, как компании решали подобную задачу, можно увидеть в книге «HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании»: более 70 % проектов, представленных в 2009 г. на соискание «Премии HR-бренд», отразили как раз опыт ответа на внешний вызов, в частности на глобальный финансовый кризис.
В целом же стратегия HR-брендинга на этапе ответа на вызов складывается из трех направлений (актуальных для современной ситуации на финансовых, кадровых, технологических рынках).
• Битва за кадры, что подразумевает как создание и/или оформление уникального EVP, так и специальные рекрутинговые и образовательные проекты. Это направление в большей степени затрагивает работу с внешними соискателями, продумывание стратегий борьбы за таланты с конкурентами, выращивание и привлечение талантов за счет работы с вузами и многое другое.
• Поддержка талантов, то есть поиск, развитие и удержание талантливых сотрудников уже внутри компании, организация их дополнительного обучения и карьерного роста, вовлечение их в процессы управления, иначе говоря, работа с уже имеющимся человеческим капиталом.
• Работа с инновациями, что включает в себя поиск ресурсов для улучшения работы внутри самой компании (а это невозможно без привлечения сотрудников!), стимулирование поиска инноваций непосредственно работниками, а также апробацию и внедрение таких способов организации деятельности всего предприятия, которые приведут к повышению эффективности деятельности в целом (соответственно, таким прогрессивным способам деятельности обучают и сотрудников).
3.1. Битва за кадры
Большинство экспертов кадрового рынка сходятся на том, что для 2010–2011 гг. была характерна ситуация с нарастающим дефицитом квалифицированных талантливых сотрудников (и эта проблема только начинает проявляться в полном объеме – предполагаемая динамика неутешительна для HR-сообщества). Именно поэтому многие компании-номинанты 2011 г. не могли обойти решение этой значимой и масштабной задачи в своей деятельности.
Прежде чем перейти к рассмотрению выдвинутых на Премию проектов, стоит отметить, что за последние годы появились совершенно новые подходы и инструменты, помогающие работать в условиях постоянного дефицита подходящих сотрудников. Так, активно используются социальные сети и вообще приемы SMM, работа с вузами стала точечной, адресной и более затратной как по финансам, так и по времени, работодатели проявляют заинтересованность не только в постоянных работниках, но также борются и за фрилансеров.
Говоря, например, о талантливых выпускниках, независимый консультант в сфере управления персоналом Павел Цыпин уверяет: «Единственный способ их привлечения – создание и регулярное рекламирование выгодных условий работы, каких не предлагают ближайшие конкуренты. Это мягкая адаптация, интенсивный карьерный рост, относительно гибкий график, заграничные стажировки и т. д., то есть то, что наиболее привлекательно для новичков.
Лучше всего организовать обычную, типовую стажерскую программу в профильном вузе и привлекать с ее помощью талантливых студентов и выпускников на стажировку или работу в компанию. Дефицит знаний этих молодых специалистов можно было бы восполнить уже в компании – через программу адаптации и внутренних тренингов. Это и проще, и гораздо дешевле, и специалист к конкурентам не уйдет, так как уже выбрал себе место работы на более или менее длительный срок».
В свою очередь старший специалист отдела подбора персонала, банк топ-20, Анна Мосолова подтверждает, что перед успешными выпускниками открывается множество перспектив: «Они осознают свою значимость на рынке труда. Они имеют полное право выбирать работу, которая удовлетворяет наибольшее количество запросов. Большинству успешных выпускников свойственно стремление найти работу, которая не только хорошо оплачивается, но и интересна им.
В сложившейся ситуации необходимо понять: что такого есть у конкурентов, чего нет у нас? Чем они так привлекательны для выпускников? Возможно, это более высокий уровень заработной платы, или они дают возможность быстрее подниматься по карьерной лестнице, обещая более широкие перспективы, а может, у них более совершенная система адаптации и мотивации персонала либо более благоприятный климат в коллективе. Психологический комфорт на рабочем месте может стать весомым мотивирующим фактором, так как все чаще при выборе компании на первый план выходят требования к ее корпоративной культуре, ее стилю управления, личным качествам руководителей. Если для работодателя в первую очередь важны профессиональные качества работника, то последний в любой ситуации остается человеком и нередко выбирает ту компанию, корпоративная культура которой соответствует его нравственным нормам. Если все так, то необходимо донести до руководства компании вышеуказанные проблемы, доработать и по возможности оперативно решить их.
Думаю, что было бы полезно проводить опросы студентов с целью выяснения их ожиданий от потенциального работодателя. Этот мониторинг лучше проводить при поступлении в вуз и при окончании обучения для отслеживания динамики мнений. Подобная информация поможет работодателю быть в курсе и своевременно принимать меры.
Необходимо проводить семинары и рассказывать о деятельности компании, о ее миссии, стратегии, достижениях. Привлечение руководства фирмы для проведения семинаров способствует повышению интереса к потенциальному работодателю. Участие выпускников вместе с сотрудниками компании в различных корпоративных мероприятиях (обучающих семинарах, спортивных состязаниях и т. д.) поможет им наладить контакт с будущими коллегами и почувствовать себя членом команды».
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»
В данный раздел вошли 9 работ компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»: масштабная программа «Чистая энергия карьеры» (АО «Администратор торговой системы оптового рынка электроэнергии»), программа амбициозного масс-рекрутмента «Где искать, чтобы найти?» от РА AdvAnt, система внутреннего обучения сотрудников от BBDO Russia Group, программа целевой подготовки высококвалифицированных специалистов от ООО «Центр речевых технологий», образовательный проект от компании «Аллока», проект по поиску и привлечению талантливых специалистов от компании «Мамба», уникальная программа поиска и подготовки специалистов для кадрового резерва Media-Saturn Russia (сети Media Markt и Saturn), глобальная система подготовки молодых управленцев от ОАО «САН ИнБев» и комплексная программа по организации взаимодействия «Школа – вуз – производство» от ПАО «СИБУР Холдинг».
Стоит отметить, что во всех представленных в данном разделе проектах есть несколько общих компонентов. Во-первых, это, конечно же, поиск и привлечение необходимого для компании персонала. Для решения этой задачи используются разнообразные приемы и методы, однако суть неизменна – как можно раньше и как можно эффективнее начать процесс поиска и привлечения специалистов в связи с дефицитом таких кадров на рынке и/или в связи с жесткой конкуренцией за них.
Во-вторых, для рассматриваемых нами проектов характерны ориентация на специализированное, целенаправленное, точечное обучение и подготовку нужных для компании специалистов. И такое обучение решает не только задачу профильной подготовки специалиста, но и задачи по содержательному и эмоциональному вовлечению работника в жизнь компании, налаживанию связей с будущими коллегами и начальством, включению в актуальные проекты. Кроме того, обучение выполняет функции отбора – в процессе обучения компания получает возможность присмотреться, оценить деловые и профессиональные качества кандидата и принять оптимальное решение о его нужности для компании.
В-третьих, во всех представленных в данном разделе проектах не последнюю роль играет поиск и использование наиболее оптимальных и эффективных каналов коммуникации, а также планирование и организация особых мероприятий (не только образовательных), которые способствовали бы привлечению специалистов и повышению их лояльности к компании.
Наконец, в-четвертых, скоординированные действия по поиску и привлечению, а также по обучению необходимых для компании специалистов существенно влияют на имидж компании на рынке труда, позиционируя ее как предприятие, заботящееся о своих сотрудниках, активно вкладывающееся в подготовку, образование и развитие своего персонала.
Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?К запуску глобальной программы[37] подготовки молодых управленческих кадров «Менеджер-стажер» (бронза в номинации «Мир») компанию «САН ИнБев» побудила прежде всего нехватка кадрового резерва на ключевые позиции зоны Центральной и Восточной Европы (ЦВЕ) в 5-летней перспективе; при условии дальнейшего роста компании ей был нужен приток молодых проактивных специалистов, нацеленных на успех. Также ощущался недостаток представителей зоны ЦВЕ на позициях в штаб-квартире AB InBev и управляющем комитете компании. Рынок был недостаточно информирован об уникальных возможностях развития молодых потенциальных лидеров в АВ InBev.
В этом контексте программа подготовки молодых управленческих кадров должна была решить следующие задачи. Во-первых, обеспечить продвижение имиджа АВ InBev как лучшего работодателя на рынке труда, создающего уникальные возможности карьерного развития для молодых и амбициозных талантов. Во-вторых, выстроить взаимовыгодные партнерские отношения с ключевыми для программы лучшими вузами ЦВЕ. В-третьих, разработать программу, которая обеспечивала бы ускоренное развитие ее выпускников для кадрового резерва компании, затем обеспечить плановый уровень отбора в программу[38] и в течение 10 месяцев дать участникам доскональное знание основных направлений бизнеса, научить управлять проектными командами, сформировать из них команду единомышленников, подготовить к первой управленческой позиции.
Аналогичные предпосылки для реализации уникальной программы высшего образования в ретейл-индустрии International Retail Management (IRM) были и в компании Media-Saturn Russia (финалист Премии). Данную программу выстраивали прежде всего как инструмент реализации HR-стратегии компании и продвижения ее имиджа как лучшего работодателя на рынке в сегменте БТиЭ.
Было необходимо сформировать и продвигать имидж Media-Saturn Russia (сети Media Markt и Saturn) во внешней и внутренней среде в качестве компании, предоставляющей молодежи широкие возможности для серьезного карьерного роста, в качестве работодателя, уделяющего большое внимание развитию персонала как ключевому фактору успеха компании. Такое позиционирование было связано с активной экспансией сетей Media Markt и Saturn в России (в среднем от 5 до 15 магазинов в год). Компания должна была подготовить кадровый резерв будущих руководителей отделов/направлений и магазинов. В этой связи компании требовались молодые высококвалифицированные специалисты в области розничной торговли, которые обладали бы уникальной академической базой и лучшим мировым опытом по управлению розничными сетями, а также могли внедрять и передавать лучшие практики представительств компании. Важно было пробудить среди сотрудников Media-Saturn Russia чувство гордости за компанию и в долгосрочной перспективе укрепить лояльность персонала. Стоило также учесть, что в ретейл-индустрии опыт в основном передается «из рук в руки», в каждой розничной сети нарабатываются свои практики, при этом в российских вузах нет соответствующих программ высшего образования в области менеджмента розничной торговли.[39]
В компании BBDO Russia Group (бронза в номинации «Столица»), внедряя систему внутреннего обучения сотрудников front-office (BBDO School, BBDO College and BBDO MA Program), ориентировались прежде всего на повышение профессионального уровня и нематериальную мотивацию работников в условиях острого дефицита профессиональных кадров на рынке и высокого уровня текучести кадров в целом по индустрии (до 40 %). Стоит отметить также недостаточность уровня подготовки выпускников вузов для работы в отрасли, низкий уровень осведомленности молодежи о требованиях к профессиям в рекламе и отсутствие качественных тренинговых программ для сотрудников рекламной индустрии на рынке. Таким образом, трехступенчатая система внутреннего обучения BBDO была направлена на решение многочисленных задач, среди которых было повышение практического уровня подготовки выпускников вузов и снижение вероятности ошибок при приеме молодых специалистов на работу (уровень BBDO School); нематериальная мотивация лучших работников среднего звена и решение проблемы повышения их квалификации (уровень BBDO College); наращивание управленческих навыков среди сотрудников руководящего звена и подготовка кадрового резерва из топ-специалистов (уровень BBDO MA Program). Помимо всего прочего, для участников любого уровня обучения появлялась возможность реализации самых смелых идей и инициатив в условиях тесного общения с топ-менеджментом группы.
Компания «Центр речевых технологий» (ЦРТ) (бронза в номинации «Северная столица») также решала ряд проблем, связанных с недостатком узкопрофильных квалифицированных кадров, необходимых для участия в проектах ЦРТ и ее развития. Такая ситуация не в последнюю очередь связана с дефицитом в России высших учебных заведений и специализированных курсов, ведущих подготовку в сфере речевых технологий. При этом активное развитие ЦРТ и огромный опыт, накопленный за 21 год работы, обусловливали также необходимость усовершенствования организации обучения собственных работников (магистратура, аспирантура, курсы повышения квалификации, коучинг) и систематизации опыта, накопленного в НИД (научно-исследовательский департамент ЦРТ). Поэтому приоритетом для «Центра речевых технологий» стало привлечение талантливой молодежи и обучение узкопрофильных специалистов за счет создания системы целевой профессиональной подготовки выпускников вузов по дефицитной в России специальности – «Речевые информационные системы», квалификация которых позволила бы осуществлять исследовательскую и проектную работу в области речевых информационных технологий.
АО «Администратор торговой системы оптового рынка электроэнергии» (АО «АТС») (финалист Премии) для решения аналогичной кадровой проблемы (постоянный кадровый голод вследствие отсутствия на рынке труда специалистов с нужной квалификацией) поставило перед собой задачу создать комплексную, масштабную программу пополнения компании кадрами на регулярной основе с последующим их развитием и поддержанием интереса к работе.
Проект «Чистая энергия карьеры» включал в себя решение множества серьезных задач. В частности, было необходимо предпринять усилия для популяризации электроэнергетики как динамичной, развивающейся, перспективной отрасли среди подрастающего поколения, буквально разъяснять абитуриентам и студентам важность и востребованность технических и инженерных специальностей в энергетической отрасли, развивать и поддерживать у студентов вузов интерес к качественному изучению специальности для повышения уровня профессионального соответствия потребностям компании. В самой компании было решено внедрить многоуровневую систему обучения и карьерного развития персонала, вовлечь сотрудников во внутрикорпоративные процессы.
Проект ПАО «СИБУР Холдинг» (финалист Премии) был ориентирован на организацию эффективного взаимодействия в системе «Школа – вуз – производство», и его основной целью было своевременное закрытие текущих и перспективных потребностей в молодых специалистах и рабочих. При расширении мощностей производства и строительстве новых предприятий, входящих в холдинг, а также в связи с усложнением производственных процессов, связанных с модернизацией и автоматизацией оборудования и технологий, для ПАО «СИБУР Холдинг» был характерен острый дефицит квалифицированных рабочих кадров. Кроме того, практически отсутствовала инфраструктура для удержания молодых талантов в условиях отдаленного моногорода при выраженной тенденции к их миграции в крупные города. Также стоило учесть и недостаточную привлекательность отрасли в целом, и связанный с этим пониженный интерес выпускников школ, абитуриентов и студентов к профильным специальностям и учебным дисциплинам (химия, физика, специальности нефтехимического производства). При этом у выпускников вузов и ссузов был недостаточный уровень подготовки, не соответствующий современным требованиям отрасли. В частности, было недостаточно знаний современных технологий и последних достижений науки (в связи с устаревшими учебными программами), а также был характерен дефицит практических знаний и навыков, связанный с отсутствием систематических стажировок на ведущих предприятиях отрасли, с устаревшей материально-технической базой и недостаточным оснащением учебных заведений. Собственно, и преподавательский состав не мог обеспечить должный уровень подготовки выпускников, так как преподаватели сами испытывали недостаток знаний о новых технологиях и последних научных достижениях в нефтехимии.
Поэтому задачами проекта стало прежде всего повышение престижа профессий и специальностей нефтехимического профиля среди учащихся школ, абитуриентов и студентов, развитие интереса учащихся школ, абитуриентов и студентов к учебным дисциплинам и специальностям, связанным с нефтехимическим производством, а также повышение качества обучения учащихся (в том числе адаптация программы обучения к специфике предприятия, повышение квалификации преподавателей, укрепление учебно-материальной базы, обеспечение мотивации преподавателей).
Internet Marketing School (Школа интернет-маркетинга) компании «Аллока» (финалист Премии) возникла в связи с необходимостью повысить профессиональный уровень сотрудников компании, а также качественно подготовить новых сертифицированных специалистов по интернет-маркетингу с целью последующего трудоустройства в компании. Следует учесть, что «Аллока» работает на растущем и постоянно изменяющемся рынке интернет-маркетинга, где постоянно появляются новые инструменты и технологии привлечения клиентов через интернет, которыми нужно уметь управлять. В частности, постоянно растет необходимость в SMM-специалистах (менеджерах по работе с аудиторией в социальных сетях), менеджерах по медиапланированию в интернете, SEO-специалистах (продвижение в поисковых системах) и многих других профессиях, чей функционал лежит в области интернет-маркетинга. Профессиональной подготовки по таким специальностям в вузах пока не существует. На рынке обучения есть отдельные семинары, разрозненные конференции по интернет-маркетингу, есть видеокурсы и онлайн-обучение, но системного обучения интернет-маркетингу с необходимым сочетанием теории и практики практически нет, особенно в регионах. При этом компания активно растет, и потребность в высокопрофессиональных специалистах узкого профиля также увеличивается.
В данном случае создание своей системы подготовки в виде «Школы интернет-маркетинга» позволяло компании получить на выходе хорошо мотивированных и в достаточной степени профессионально подготовленных сотрудников с точки зрения потребностей «Аллоки». Кроме того, организация Internet Marketing School отвечала еще одной стратегической цели компании «Аллока», а именно улучшению собственных позиций в качестве привлекательного работодателя на быстро растущем рынке интернет-услуг.
Предпосылкой для реализации проекта «Mamba Hiring – Социальный поиск программистов» для компании «Мамба» (номинант Премии) стал прежде всего дефицит квалифицированных программистов, владеющих определенными навыками, их высокая востребованность на рынке труда, а также острая конкуренция со стороны других работодателей – крупных интернет-проектов (также нуждающихся в программистах). При этом средний уровень соискателей не соответствовал уровню требований компании, и кадровые службы тратили довольно много времени и средств на поиск кандидатов и проверку их квалификации. Таким образом, компании для решения своих бизнес-задач требовалось уменьшить стоимость рекрутинга, сократить сроки привлечения нужных специалистов, расширить географию поиска потенциальных кандидатов, создать кадровый резерв (базу данных кандидатов), а также повысить узнаваемость HR-бренда и укрепить его позиции в профессиональном сообществе и на рынке.
Перед рекламным агентством AdvAnt (номинант Премии) стояла амбициозная задача – обеспечить массовый набор фриланс-персонала (около 2500 промоутеров) для работы на промоакциях в сжатые сроки (1 месяц). Такие условия работы потребовали применения нестандартных подходов к рекрутингу с учетом объема набора, сжатых сроков и особенностей временного персонала (высокая текучесть, низкая ответственность). Использовать стандартный инструментарий было нельзя, так как при такой массовости невозможно было гарантировать своевременное закрытие вакансий без перерасхода бюджета на наем. В этой ситуации компания решила максимально автоматизировать процесс набора персонала и качественно расширить базу промоперсонала агентства, протестировав и выявив наиболее эффективные источники набора.
На какую целевую аудиторию были направлены действия?Internet Marketing School, проект компании «Аллока», был предназначен в первую очередь для маркетологов, которым приходится по долгу службы заниматься продвижением в сети интернет (ставить задачи веб-студии, вести переговоры по поводу создания и оптимизации сайта компании, планировать рекламные кампании в интернете и вести полный комплекс продвижения средствами интернет-маркетинга). Во-вторых, слушателем школы мог стать любой желающий, даже если его деятельность никак не связана с интернет-маркетингом, но есть желание научиться работать в этой сфере (существенное ограничение – студенты не моложе 3-го курса). И первая, и вторая категория потенциальных слушателей отвечают основной идее школы – найти сотрудников для компании «Аллока».
Компания «Мамба» сфокусировала социальный поиск программистов Mamba Hiring на специалистах с определенными навыками (PHP-программирование), хотя охват был максимально широким (поиск велся через социальные сети, при этом ориентировались как на активных соискателей, так и на тех, кто в данный момент не находится в поиске работы, а также на тех специалистов, в контактной сети которых были люди из первых двух категорий).
Система внутреннего обучения компании BBDO Russia Group (BBDO School, BBDO College and BBDO MA Program) была ориентирована на всех сотрудников компании, при этом выделялись отдельные группы специалистов и стратегические приоритеты при их обучении. Так, при обучении работников начального уровня учитывался дефицит практической и теоретической базовой подготовки: только 35 % молодых специалистов соответствовали уровню требований компании. Для составления программы обучения сотрудников среднего уровня учитывалась необходимость дальнейшего повышения профессионального уровня работников как способ их нематериальной мотивации, как профилактика текучести персонала.[40] При разработке программы подготовки руководителей учитывали необходимость наращивания управленческих компетенций (зачастую люди не успевают приобрести необходимые навыки в результате очень быстрого роста рынка и, соответственно, быстрых карьер).
Целевая аудитория, на которую были направлены мероприятия рекрутинговой программы РА AdvAnt, была максимально широка – это молодежь от 18 до 23 лет, студенты. Однако при максимальном, потоковом привлечении соискателей был организован строгий отбор по тем критериям, которые являлись значимыми для проекта. Специфика выбора аудитории обусловлена деятельностью компании – организацией промоакций, для участия в которых, как правило, привлекается молодежь, для которой гибкий график и возможность заработать являются главными приоритетами при выборе работы.
Программа компании «САН ИнБев» была нацелена на выпускников и недавних выпускников (два года) ведущих вузов России и Украины. Схожие требования к целевой аудитории были в проекте компании Media-Saturn Russia – мероприятия программы были ориентированы на выпускников вузов. Однако в косвенные ЦА программы входили также сотрудники, профильные СМИ, профессиональное сообщество, весь холдинг в целом, широкая общественность, поскольку было важно укреплять и продвигать имидж компании как привлекательного работодателя в самых широких слоях населения.
Наиболее привлекательными категориями для компании «Центр речевых технологий» стали абитуриенты, студенты и выпускники профильных вузов, поскольку это решало проблемы поиска и подбора молодых специалистов, а также работало на повышение имиджа компании в качестве работодателя для студентов и будущих абитуриентов вузов информационно-технической направленности. Программа была адресована и сотрудникам компании (для повышения уровня их мотивации путем его привлечения к педагогической деятельности, для повышения квалификации), а также соискателям на научные должности в ЦРТ (для возможности реализации научной деятельности в конкретных продуктах и разработках ЦРТ). Кроме того, к участию в программе были привлечены и непосредственно вузы – для организации совместной научно-исследовательской работы.
Программа «Школа – вуз – производство – организация эффективного взаимодействия» компании СИБУР была ориентирована на широкую целевую аудиторию. В нее вошли, во-первых, выпускники 9 классов и учащиеся 10–11 классов общеобразовательных школ г. Тобольска для отбора в проект профильного обучения химико-технологической направленности. Во-вторых, мероприятия программы были нацелены на учащихся Тобольского профессионального лицея[41] для отбора на целевую подготовку студентов к профессиям нефтехимического производства. В-третьих, сегментом целевой аудитории программы стали студенты вузов РФ для отбора на целевую подготовку с последующим трудоустройством на предприятия Тобольской промышленной площадки, а также на другие предприятия холдинга. В-четвертых, специальные мероприятия программы были предназначены для преподавателей профильных учебных дисциплин общеобразовательных школ, ТюмГНГУ, мастеров производственного обучения Тобольского профессионального лицея. Это было необходимо для повышения мотивации преподавателей и наставников к достижению высоких результатов среди учащихся в области профильного обучения.
Целевую аудиторию проекта АО «АТС» «Чистая энергия карьеры» можно разделить на несколько категорий: дети в возрасте от 2 до 15, школьники старших классов (9–11 классы) студенты профильных вузов (3–5 курсы), работники первого года работы, сотрудники, проработавшие год и более. Выбор столь широкой и сегментированной целевой аудитории был обусловлен желанием компании получать результаты от реализации проекта не только в течение года-двух, но и спустя 5–10–15 лет с момента запуска проекта.[42] Ориентация именно на эти категории позволяет АО «АТС» решать задачи постоянного пополнения компании специалистами, лояльными к отрасли и имеющими необходимую квалификацию. При этом, поддерживая интерес к работе и семейную преемственность вне зависимости от стажа работы, компания повышает уровень мотивации и удовлетворенности персонала.
Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?• Программа амбициозного масс-рекрутмента «Где искать, чтобы найти?» от РА AdvAnt была реализована компанией самостоятельно, без привлечения подрядчиков. На реализацию проекта запланирован был ровно один месяц – с 1 по 31 августа. При этом важно было не только оперативно закрыть вакансии, но и выполнить требования к промоперсоналу. Компания осознавала риски: некачественная работа по найму персонала и срыв сроков грозили потерей ключевого заказчика.
Команда проекта путем мозгового штурма определила список возможных источников набора персонала (сайты по трудоустройству, социальные сети, рассылка писем с информацией о работе на электронные адреса физических лиц, красочные листовки о наборе), рассчитала затраты на запланированные мероприятия по его привлечению, обозначила ресурсы для создания и внедрения новых инструментов. Для автоматизации процесса набора персонала специально была создана база данных, а также сайт для заполнения анкет в режиме онлайн. С помощью базы можно было осуществлять массовую рассылку СМС-сообщений промоутерам.
Поскольку проект был с высокой степенью риска, в процессе его реализации риски постоянно мониторили и оценивали, разделив их по категориям: например, материальные (превышение затрат на наем, что приведет к снижению запланированной рентабельности проекта), технические (проект в основном ведется в интернет-пространстве, поэтому его реализация зависит от работы серверов, доступности связи, электрообеспечения – сбой мог привести к потере базы персонала), кадровые (недостижение целей набора по количеству и качеству персонала). Шла постоянная командная работа по устранению сбоев, возникавших на стадии реализации проекта.
В рамках материальной и нематериальной стимуляции были осуществлены бонусные программы для рекрутеров и промо-персонала («Приведи друга», «Отработай без замен и получи больше денег», пополнение баланса мобильного телефона всем пришедшим на итоговый кастинг), а также предоставлялась возможность получить публичное признание (вынесение благодарности, награждение лучших, помещение фото на доску почета).
Особо стоит отметить роль информационной поддержки проекта. Грамотное информирование целевой аудитории с использованием разнообразных каналов коммуникации стало ключом к успеху проекта. Была задействована прежде всего интернет-реклама – путем размещения информации о наборе промоутеров и бонусных программах в социальных сетях, на профильных и специализированных сайтах, а также массовая рассылка по электронным адресам физических лиц Москвы и Московской области. Заполнение анкет в режиме онлайн на специализированном сайте позволяло постоянно обновлять базу данных и размещать ссылки на сайт в интернет-сообщениях.
• Проект компании «Центр речевых технологий» заключался в создании специализированной кафедры «Речевые информационные системы» (РИС). Для решения поставленных перед компанией задач и в особенности для решения проблемы поиска и адаптации кадров необходимо было создать проект специализированно направленной магистратуры и аспирантуры на базе крупного, имеющего необходимые для этого ресурсы университета. В качестве такого университета был выбран СПбГУ ИТМО,[43] потому что в настоящее время этот вуз является ведущим университетом России в области информационных и оптических технологий.[44] При этом были разработаны новая образовательная программа[45] и уникальный учебный план, согласно которому была выстроена вся учебно-методическая деятельность.[46] С учетом главной целевой группы (абитуриентов и студентов) были введены следующие возможности:
а) бюджетная основа обучения;
б) отсрочка от армии на время обучения;
в) предоставление иногородним студентам общежития на время учебы;
г) стипендии и гранты от ЦРТ студентам, проявившим успехи в процессе обучения;
д) возможность трудоустройства в ЦРТ по окончании обучения.
В проекте для привлечения внимания целевой аудитории (студентов и научных сотрудников) использовались разнообразные каналы коммуникации: от объявлений в вузах и участия в ярмарках вакансий до проведения специальных конференций и круглых столов. Активно были задействованы и возможности интернет-коммуникаций: размещение информации о кафедре на специализированных сайтах ЦРТ, ИТМО[47] и в социальных сетях.[48] Помимо этого, «Центр речевых технологий» ведет активную PR-деятельность по популяризации речевых технологий, повышению осведомленности о возможностях речевых технологий, их месте в современной жизни и мировых тенденциях в этой области.[49]
Также была создана и применена система материальной и нематериальной мотивации. Во-первых, для студентов кафедры была создана возможность получать базовую стипендию ИТМО, стипендию ЦРТ, повышенную стипендию ЦРТ, гранты. Во-вторых, для сотрудников ЦРТ была предусмотрена доплата в связи с преподавательской деятельностью, предоставление бесплатного обучения на кафедре, а также выплата заработной платы работникам, которые проходят обучение, в полном размере (хотя фактически сотрудники работают на 0,5 ставки). Безусловным плюсом для работников, повышающим их заинтересованность в программе, стала возможность индивидуального планирования курсов повышения квалификации, профессионального роста, признание и престиж среди коллег и студентов. Студенты же могли получить престижное образование в комфортных условиях, с использованием новейшего оборудования (каждое учебное место оборудовано компьютером, необходимыми программами), а также практический опыт в престижной компании и рекомендации от ЦРТ.
• Проект «Mamba Hiring – Социальный поиск программистов» реализовывался силами программистов компании «Мамба» в форме специального приложения для социальной сети Facebook.[50] Основной функцией приложения было тестирование профессиональных знаний по программированию на языке PHP, и данный тест мог пройти любой желающий. При тестировании приложение забирало всю информацию о пользователе из его профиля в социальной сети (возраст, места работы, адрес электронной почты, список друзей) и вместе с результатами тестирования передавало в базу данных компании. Кроме того, данное приложение позволяло использовать «вирусные» механики для привлечения других пользователей, характерные для социальных сетей: приглашение друзей на тестирование и динамический рейтинг знаний среди них. Это обеспечивало компании возможность быстро вовлечь в тестирование масштабную целевую аудиторию. На рост популярности тестирования влияло и то, что обычно программистам интересно проверить свои знания и получить их оценку по версии одной из самых крупных интернет-компаний России. Баллы, полученные в тестировании, можно было сравнить с результатами друзей, разместив виджет на своей странице в социальной сети или блоге.
