Зачастую по тем или иным причинам (политическим, экономическим, социальным, законодательным, технологическим, образовательным и т. д.) какой-либо аспект деятельности компании выходит на первый план, становится чрезвычайно важным, ведущим в формировании HR-бренда. В этом случае, как мы уже определили выше, также значимы предварительная оценка и дальнейшая перенастройка процессов управления персоналом, но уже именно с учетом этого ключевого параметра. В основном такой ключевой параметр влияет на разнообразные условия работы и социальные льготы, предоставляемые компанией, а также на оценку, обучение и карьеру сотрудников. Ниже, в 8 кейсах из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011», мы можем увидеть, например, как переход на новую систему проектной работы изменяет систему информирования работников или каким образом необходимость следования новым этическим нормативам влияет на эффективность их обучения.
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»
В данный раздел вошли проекты восьми компаний: ООО «Метро Кэш энд Керри» (глобальный исследовательский проект), ЗАО «Холдинговая компания “Юнайтед Элементс Групп”» (United Elements Group, многоэтапный проект по вовлечению персонала в жизнь компании), ГК «Транзас» с целевой программой по развитию коммуникации, ООО «АстраЗенека» (AstraZeneca, международный проект по внедрению этических стандартов), компания AmRest (программа развития лидерства), ООО «Рельеф-Центр» (программа по социальной адаптации новых сотрудников), ОАО «ВымпелКом» (проект, направленный на повышение уровня вовлеченности работников), и «Бритиш Американ Тобакко/Россия» (обучающая программа).
Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?Целью глобального проекта «Международное исследование вовлеченности сотрудников» («Метро Кэш энд Керри», номинант Премии) было предоставить возможность каждому работнику высказать свое мнение о рабочей обстановке и повысить уровень вовлеченности и лояльности к компании. Руководство понимало, что сотрудники, стремящиеся работать с полной отдачей на благо компании, – основной фактор успеха «Метро Кэш энд Керри». Прислушиваясь к мнению работников и ценя их вклад в развитие организации, компания сможет достичь того, что сотрудники будут выполнять свою работу с бо́льшим энтузиазмом и заинтересованностью в результате, а это, в свою очередь, приведет к лучшим результатам в бизнесе в целом.
На повышение уровня лояльности и вовлеченности сотрудников был направлен и проект ОАО «ВымпелКом» (финалист Премии), инициированный по итогам ежегодного корпоративного исследования мнений работников, в ходе которого был выявлен низкий уровень их вовлеченности, что, в свою очередь, оказало влияние на эффективность работы и достижение бизнес-результатов. Целью проекта было повышение вовлеченности сотрудников, создание позитивной атмосферы в компании, усиление культуры, ориентированной на результат, а также укрепление роли руководителя в работе с сотрудниками.
В проекте «Я звезда! А ты?» (United Elements Group, финалист Премии) для повышения уровня лояльности и вовлеченности персонала в жизнь компании была предложена и реализована комплексная система мероприятий, тесно связанная с организационными и управленческими решениями и разбитая на несколько смысловых этапов. Основными направлениями работы проекта стали:
а) визуализация миссии и ценностей компании (для использования во внутреннем и внешнем PR);
б) специализированные мероприятия, направленные на вовлечение персонала в жизнь компании;
в) вовлечение активной группы сотрудников в решение важных для компании вопросов.
Основной предпосылкой для реализации проекта «Лидерство, построенное на ценностях» (компания AmRest, номинант Премии) стала проблемная ситуация, возникшая вследствие необходимости выравнивания управленческих процедур компании в соответствии с политикой AmRest Global. Внедрение новых процедур и корпоративных установок, поддерживаемых в глобальной компании, не принесло должных результатов, так как корпоративные ценности и установки на разных управленческих уровнях компании трактовались по-разному, что создавало угрозу циничного отношения к ценностям и непонимания менеджментом компании возможностей их использования в качестве мотиваторов для сотрудников. Кроме того, заявленные и опубликованные ценности и установки как часть корпоративной культуры не были внедрены в индивидуальное поведение работников, то есть не были освоены. Поэтому для компании было необходимо показать связь ценностей с поведением каждого сотрудника, увеличить вовлеченность персонала и снизить текучесть кадров.
Обучающая программа «Эффективная работа в матричной организационной структуре» (компания B AT, «Бритиш Американ Тобакко/Россия», номинант Премии) возникла в процессе внедрения организационно-управленческих изменений в компании, когда активно шло создание региональных и глобальных подразделений с матричной структурой. В связи с этим особую актуальность приобрел вопрос о формировании культуры компании, ориентированной на совместную работу в глобальном масштабе и решение комплексных задач с вовлечением многочисленных заинтересованных сторон в условиях неопределенности и недостатка информации. Отсюда сформировались цель проекта и его задачи: обучить управленческий состав навыкам работы в матричной структуре; обозначить особенности управления проектами в структуре матричного подчинения.
Аналогичные задачи были решены и в проекте «Эффективная коммуникация как существенный фактор успешности проектной структуры компании». Данный проект ГК «Транзас» (финалист Премии) также был реализован исходя из актуальности новых бизнес-задач, вставших перед компанией. Для нее был необходим переход на проектную матричную организацию работы, и, как следствие, это привело к изменению правил и способов взаимодействия сотрудников, формированию новых временных команд для работы над определенными проектами. Соответственно, возник вопрос о построении качественной системы менеджмента для управления проектной работой, в частности, необходимо было по-новому регламентировать проектную деятельность, внедрить новые способы управления информационным полем компании, вложиться в развитие особых компетенций проектных менеджеров и научиться управлять коммуникациями через активное вовлечение самих работников в коммуникативный процесс. То есть было необходимо организовать управление коммуникациями сотрудников для формирования продуктивных проектных связей.
Программа «Relief Generation: социальная адаптация новых сотрудников» (компания ООО «Рельеф-Центр», номинант Премии) была реализована в связи с быстрым ростом компании и, соответственно, численности ее персонала. В компанию единовременно приходило большое количество новых работников, которых необходимо было быстро адаптировать ко всем требованиям и коллективу. Быстрый рост также привел к созданию большого количества структурных подразделений, взаимодействие между которыми выстраивалось неэффективно как по причине отсутствия личных коммуникаций, так и по причине непростроенности бизнес-процессов. Необходимо было учитывать и возрастные особенности персонала – это молодые люди (средний возраст сотрудников 26 лет) с активной жизненной позицией, стремящиеся к успеху не только в бизнесе и карьере, но и в других сферах жизни (спорт, активный отдых, творчество). Компания должна была стать для них не только местом, где они много и плодотворно работают, но и местом, где есть возможность реализовать свой творческий потенциал. К тому же быстрое развитие компании и возрастные особенности ее персонала делали актуальной проблему выявления и развития молодых лидеров, пополнения кадрового резерва. Было очевидно, что необходима трансляция корпоративной культуры в среду вновь принятых сотрудников, социальная адаптация нового персонала с развитием навыков командообразования и эффективного взаимодействия между структурными подразделениями в компании. В рамках этой базовой цели решались многочисленные задачи: снижение процента текучести на испытательном сроке, выявление среди вновь принятых работников лидеров с хорошими организаторскими способностями, предоставление сотрудникам возможности реализовать свой творческий потенциал в рамках коллектива компании.
Международная программа компании AstraZeneca (финалист Премии) «Этический бизнес как конкурентное преимущество» ставила целью способствовать укреплению корпоративной культуры, основанной на этических принципах и методах работы. Такая культура наилучшим образом отвечала потребностям пациентов и клиентов, поэтому она должна была стать основой конкурентного преимущества AstraZeneca вне зависимости от действий конкурентов. Предпосылкой для изменения в стратегическом позиционировании компании послужил, безусловно, анализ ситуации на рынке: репутация компании как добросовестного игрока на современном фармацевтическом рынке выходила на первый план в связи с растущими требованиями к этичности ведения бизнеса со стороны медицинской общественности, государственных организаций, регуляторных органов и общества в целом. Неоднократно различные компании делали заявления об этичности ведения бизнеса, однако часто дальше простого соблюдения отраслевых политик это не шло. Компания AstraZeneca сделала шаг по радикальному изменению ситуации, фокусируясь не только и не столько на изменении политики, сколько на укреплении корпоративной культуры через изменение модели поведения и мышления каждого сотрудника. В этой связи работа по программе шла в нескольких направлениях:
а) обеспечить внедрение в процессы изменений, предусмотренных новой глобальной политикой;
б) укрепить корпоративную культуру, обеспечить понимание работниками целей и задач программы;
в) внедрить инновационные методы работы с партнерами компании по донесению медицинской и научной информации;
г) обеспечить понимание процессов изменения внешними клиентами и партнерами компании;
д) привести внутренние процессы в компании в соответствие с принятым подходом.
На какую целевую аудиторию были направлены действия?В половине проектов, вошедших в данный раздел (4 из 8), целевой аудиторией стали все сотрудники, причем в некоторых случаях были задействованы и более широкие группы, в частности клиенты, партнеры, контрагенты. Такой выбор целевой аудитории был связан прежде всего с глобальностью поставленных целей и задач, масштабом тех изменений, что должен был внести проект.
Так, для программы AstraZeneca целевой аудиторией стали не только 100 % сотрудников компании (независимо от рода деятельности, ведь каждый работник участвует в процессе формирования корпоративной культуры и имиджа компании), но и внешние партнеры и клиенты, которые участвуют в деятельности, входящей в сферу охвата политики компании: работники здравоохранения, партнеры, взаимодействующие с заинтересованными сторонами от имени компании, партнеры по совместному продвижению продуктов, поставщики услуг компании. В исследовательском проекте компании «Метро Кэш энд Керри» целевой аудиторией также были все сотрудники, поскольку для компании ценно мнение каждого работника. Программа «Вовлеченность» компании ОАО «ВымпелКом» охватывала своими мероприятиями всех сотрудников компании (более 35 000 человек), так как происходившие изменения касались каждого сотрудника и были связаны с изменением атмосферы в компании, повышением вовлеченности и лояльности. В комплексном проекте компании United Elements Group в фокусе происходивших изменений находились также все сотрудники, поскольку было важно, чтобы каждый работник был вовлечен в жизнь компании и активно участвовал в мероприятиях, направленных как на формирование команды профессионалов, так и на реализацию общей стратегии развития бизнеса.
В проектах, где требовалась более четкая фокусировка на изменениях (4 из 8), целевая группа выбиралась более узкая, проекты были ориентированы либо на проводников изменений, либо непосредственно на те категории сотрудников, для которых внедряемые изменения были необходимы для успешного выполнения поставленных бизнес-задач. Например, для проекта компании AmRest целевой аудиторией стали директора ресторанов и начальники департаментов, поскольку именно эта категория работников является носителем бренда AmRest и может стать проводниками происходящих изменений. Для ГК «Транзас» основной целевой аудиторией, на которую были направлены мероприятия проекта, стали сотрудники, вовлеченные в проектное взаимодействие по разработке программного обеспечения (морское международное направление деятельности компании), поскольку разработчики ПО – это основной производственный ресурс, от успешности работы которого напрямую зависит успешность компании в целом. Программа компании B AT («Бритиш Американ Тобакко/Россия») была ориентирована на менеджеров среднего и старшего звена, поскольку данная целевая аудитория являлась ключевой для реализации новых производственных задач, ведь именно менеджеры среднего и высшего звена определяют способ работы организации и в конечном счете ее эффективность и успешность. В адаптационном проекте ООО «Рельеф-Центр» целевой аудиторией стали две категории работников: во-первых, новые сотрудники компании (на которых был направлен процесс адаптации). Это, как правило, молодые работники подразделений, которые росли в компании быстрее всего, в возрасте от 22 до 28 лет, недавно закончившие вуз и получившие незначительный опыт работы в других компаниях. Во-вторых, это сотрудники компании, в чьи подразделения активно вливался новый персонал и которые в силу большого притока новых работников испытывали сложности во взаимодействии как внутри подразделения, так и между подразделениями.
Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?Во-первых, во всех представленных в данном разделе проектах в числе разнообразных шагов, предпринятых для решения поставленных задач, особое положение занимало обучение сотрудников. Формы и содержание обучения могли различаться в зависимости от реализуемой программы и ее приоритетных целей, однако такие варианты обучения, как тренинги, семинары и коучинг, использовались весьма активно.
• В компании BAT («Бритиш Американ Тобакко/Россия») была реализована именно образовательная программа для ключевых сотрудников «Эффективная работа в матричной организационной структуре», и ее основой стало совместное решение бизнес-кейсов. Это позволило менеджерам компании обсуждать проблемы, обычно возникающие при работе в матричной структуре, и определять наиболее эффективные способы решения появляющихся сложностей, что являлось оптимальным способом усвоить рассматриваемый материал во взаимодействии с коллегами. Это не только способствовало интенсификации обмена опытом, но и положительно сказалось как на атмосфере в компании в целом, так и на эффективности менеджеров в частности.
• Проект ГК «Транзас» также задействовал для решения задач проекта целевое обучение ключевых сотрудников (разработчиков ПО) с использованием элементов коучинга и реализации ИПР (индивидуальных планов развития). Персонализированное обучение в данном случае являлось дополнительным фактором стимулирования и поощрения работников, так как разработчики ПО в 98 % случаев – люди с высшим образованием, а в 15 % случаев – с дополнительной ученой степенью, для них образование – это существенный мотивационный фактор. Так, в рамках своего проекта компания «Транзас» реализовала модульное обучение «Управленческая компетенция менеджеров» (знакомство с регламентами проектной деятельности, управление проектами, бюджетирование, управление командами); провела цикл психологических тренингов по коммуникативной компетентности с использованием понятий корпоративного кодекса; организовала тимбилдинги по авторской программе, нацеленные на формирование солидарности или сплоченности конкретных рабочих групп. Осуществлялся индивидуальный коучинг проектных менеджеров по результатам психологического диагностирования и оценки персонала по компетенциям.
• Компания AmRest реализовала в своем проекте цикл тренингов, направленных на наращивание коммуникативных и лидерских компетенций. Кроме того, были проведены семинары по маркетингу, финансам, HR-менеджменту. В дополнение к групповым занятиям были предложены занятия по индивидуальному плану, встречи с коучем, работа над проектами (малые группы в составе 2–3 человек).
• Адаптационная программа ООО «Рельеф-Центр» также включала в себя комплексное обучение, а именно так называемый «Курс молодого бойца». Он состоял из адаптационных тренингов и обучающих мероприятий. Их целью было познакомить новичков с компанией, ее историей, масштабами деятельности на сегодняшний день, с корпоративными стандартами и внутренними регламентами, со структурой и системой управления. Для этого были разработаны презентации и демонстрационные ролики. Вторая составляющая «Курса молодого бойца» – обучающие мероприятия – включала в себя различные лекции, практические занятия по изучению 1С, OLAP, Outlook.
• Компания United Elements Group также реализовала в рамках проекта образовательную задачу, создав «Школу внутренних тренеров» (темы внутренних тренингов и семинаров: «Финансы для нефинансовых менеджеров», «Знание продукта», «Знание Excel», «Знание 1С», «Подбор персонала», «Устройство кондиционера», «Юридические аспекты работы с договорами»). Этот подход позволил компании не только усилить обмен опытом, облегчить процесс наставничества, обучить работников нужным навыкам и дать им полезную в работе информацию, но и вовлечь активную группу сотрудников в решение важных для компании вопросов, сформировать кадровый резерв. Для направленной работы с выявленными работниками с высоким потенциалом был осуществлен проект STAR – создание резерва на руководящие позиции, который курируется их наставником, президентом холдинга. На встречах с кадровым резервом президент давал участникам для решения кейсы с изложением проблем, с которыми столкнулась в данный момент компания, и получал от них проекты/решения.
• В программе компании AstraZeneca для всех сотрудников были проведены семинары по информированию о происходящих изменениях, по технологии работы в новых условиях, по методам коммуникации с клиентами и партнерами компании. При подготовке и проведении семинаров был задействован каскадный прием обучения: постепенное вовлечение работников компании, начиная с высшего руководства и далее, в процесс изменений через проведение семинаров. Прежде чем переходить к встречам с сотрудниками нового уровня, необходимо было вовлечь и воодушевить на изменения руководителей, которые в дальнейшем должны были выступать в качестве носителей ролевой модели поведения для своих команд. Для достижения цели по укреплению корпоративной культуры и изменению мышления и поведения были созданы рабочие группы, курировавшие каждое из направлений изменения. Для контроля и мониторинга происходивших изменений проводились диагностические опросы внешних и внутренних клиентов по определению уровня восприятия этичности компании (для понимания текущей ситуации, сильных сторон и областей развития корпоративной культуры). Также осуществлялся анализ откликов участников после каждого семинара, чтобы повысить эффективность каждого последующего занятия. Был создан институт амбассадоров, то есть сотрудников, оказывающих поддержку своим коллегам по любым возникающим вопросам в рамках изменений на местах.
• В исследовательском проекте компании «Метро Кэш энд Керри» были проведены обучающие семинары для сотрудников, на которых происходила презентация исследований, говорилось о результатах прошлого года, целях на будущий год и проходило обучение навыкам чтения и трактовки полученных результатов исследования.
• Основными акцентами проекта «Вовлеченность» компании ОАО «ВымпелКом» стали мероприятия и проекты, позволяющие максимально вовлечь сотрудников в жизнь компании. Однако и такой компонент, как обучение, присутствовал в проекте: по всей России были проведены семинары для руководителей «Управляем результатом, повышая вовлеченность».
Во-вторых, в большинстве рассматриваемых нами проектов (5 из 8) в качестве инструмента решения поставленных задач использовались мероприятия, то есть организовывались как традиционные праздники (Новый год, 8 Марта), так и специальные мероприятия, отражающие специфику компании.
• В компании «Рельеф-Центр» программа мероприятий была развернута по двум направлениям: корпоративные праздники и проекты (турслет «Рельеф-турист», турнир по пейнтболу, ежегодный конкурс «Мистер и Мисс “Рельеф-Центр”», ежеквартальные персональные выставки сотрудников компании, ежегодные номинации на звание лучшего в своей профессии, новогодний праздник) и социально направленные события и проекты (например, корпоративный фитнес, соревнования по командным видам спорта). Главными же задачами были создание команды единомышленников, слаженного рабочего коллектива и адаптация в коллективе новых работников. В ходе подготовки и проведения мероприятий повышалось качество межструктурных коммуникаций внутри компании, выявлялись явные и потенциальные лидеры, происходила отработка навыков командного взаимодействия и управления командой, поддерживалось развитие лидерских качеств и креативных способностей сотрудников.
• Проект «Вовлеченность» компании ОАО «ВымпелКом» строился на комплексном планировании и осуществлении разнообразных проектов, акций и мероприятий («День донора», помощь детским домам и участие в благотворительных проектах, «Детям вход разрешен!», проект «ВОВА», «Альтернатива есть», «Детские площадки»), а также профессиональных конкурсов, позволивших не только выявить лучших по профессии, но и создать актив сотрудников компании («Сильное звено», «Мои родители работают в “Билайн”», «Военный альбом», «“Билайф” ищет корреспондентов», «Потешные колядки», «Рождественская благотворительная ярмарка»).
• Компания United Elements Group в рамках реализации проекта «Я звезда! А ты?» осуществила множество разнообразных мероприятий как общекорпоративного формата («Новый год», «Бразильский карнавал», «День рождения Компании», «Выпускной бал»), так и тематические праздники-сюрпризы («Масленица», «День рождения миссии и ценностей», «Хэллоуин»). Программа мероприятий была дополнена конкурсами («500-я новость в интранете», «Лучшие продажи в рамках определенного бренда», «ОТПУСКаем лето»), а также спецпроектами «Корпоративная offine-библиотека», «Корпоративный футбол», «Кусочек счастья» (фотовыставка работ сотрудников).
• ГК «Транзас» для повышения эффективности коммуникации также была реализована комплексная программа мероприятий. В их число входил конкурс на звание лучшего сотрудника (цель – признать и отметить вклад рядовых работников различных подразделений). Также были проведены общекорпоративные праздники (общероссийские, профессиональные, неформальные: Международный женский день, День защитников Отечества, День программиста, День тестировщика, Новый год). В компании принято 8 Марта и 23 Февраля праздновать в виде капустников силами сотрудников, День программиста отмечать игрой в брейн-ринг, День тестировщика – тимбилдингом для отдела тестирования.
• Проект компании AstraZeneca также включал в себя мероприятие, которое решало как промозадачи (информировать контрагентов и партнеров о происходящих в компании изменениях), так и задачу сплочения и воодушевления коллектива: команда AstraZeneca участвовала в чемпионате-2011 по футболу среди фармацевтических компаний России под эгидой программы CDTI.
Стоит также отметить, что в рамках трех проектов была проведена специальная работа по визуализации и презентации для сотрудников ценностей и миссии компании, что позволило в дальнейшем использовать полученные образы и тексты для работы с персоналом, в решении PR-задач компании, для коммуникации с внешним миром (партнерами, клиентами, контрагентами). Так, ГК «Транзас» провела конкурсы на создание символики подразделений разработки, компания United Elements Group разработала с помощью активных работников бренд-персонаж, профессора Хвака (HVAC[27]). Этот образ используется на внешних и внутренних информационных каналах компании. Аналогичный персонаж есть и у компании «Билайн» (ОАО «ВымпелКом»): Вова, некий собирательный образ вовлеченного сотрудника («ВО» – вовлечен в работу, «ВА» – важен для компании).
И наконец, стоит подробнее рассмотреть, как именно, с помощью каких каналов и средств осуществлялась информационная поддержка каждого из проектов. На первом месте по популярности, конечно же, находится интранет, или внутренний сайт компании (задействован в 6 проектах из 8 как наиболее массовый и быстрый инструмент информирования). Его дополняют, усиливают его воздействие такие инструменты, как электронные библиотеки документов и регламентов, мейл-рассылка, специальные заставки-скриншоты, привлекающие внимание к отдельным мероприятиям и проекту в целом, проморолики, онлайн-голосование, форумы и анонсы. Кроме того, компании активно используют наглядную агитацию – размещение постеров в офисах, видеороликов о программе на плазменных панелях, анонсы на корпоративных мероприятиях и т. д.
• В программе компании AstraZeneca информационная поддержка проекта помимо активного использования интранет-портала в основном осуществлялась с помощью размещения постеров и листовок на информационных стендах, рассылки информационных писем всем сотрудникам компании, и в каждое корпоративное мероприятие обязательно был включен блок информации о статусе реализации программы. Были сняты специальные видеоматериалы для размещения на сайте (видео обращение исполнительного директора и главы российского подразделения к работникам, четыре видеоролика с примерами этичной работы, один игровой видеоролик и один видеоролик с привлечением известной актрисы для мотивации сотрудников).
• Проект компании AmRest помимо интранета активно использовал возможности социальных сетей (страничка компании и сообщество «ВКонтакте»). Информация о проекте (общие данные, регламенты, анонсы, результаты) публиковалась в корпоративных СМИ (ежемесячной и еженедельной газетах).
• Данные о работе по программе ГК «Транзас» регулярно публиковались в корпоративных новостных информационных бюллетенях, в интранете (публикация отчетов о прошедших мероприятиях). Были также задействованы возможности социальных сетей «ВКонтакте», Facebook, LiveJournal.
• ОАО «ВымпелКом» в качестве канала информирования и коммуникации использовало интранет-портал компании, а также ряд сетевых ресурсов (социальных сетей и блогов). Были использованы и такие носители и каналы, как листовки, скрин-сейверы и плакаты, сувенирная и рекламная продукция.
• Для поддержания проекта «Метро Кэш энд Керри» по исследованию уровня вовлеченности сотрудников использовалась активная коммуникационная кампания с использованием как традиционных, так и оригинальных каналов информирования. За месяц до проведения исследования был размещен анонс программы в корпоративном журнале с описанием лучших результатов прошлого года (с фотографиями). На корпоративном портале за неделю до начала исследования было размещено описание проекта (процедура, смысл исследования, упоминания о награждении победителей прошлого года). В ходе исследования на десктопе компьютеров сотрудников появлялись специальные заставки и скринсейвер с логотипом и тематикой проекта. Внутри офисных помещений были размещены плакаты-тизеры, баннеры над центральным входом в офис и административные помещения торговых центров; в столовых на столах стояли раскладки с описанием и этапами прохождения исследования.
• В рамках проекта «Я звезда! А ты?» компании United Elements Group активно использовались возможности интранет-портала как канала коммуникации и информирования. Прежде всего стоит отметить, что все мероприятия проекта не только анонсировались на портале, но и сопровождались онлайн-опросами и онлайн-голосованием. Также размещались отзывы и предложения сотрудников на доске объявлений на внутреннем сайте, работники получили доступ к корпоративной онлайн-библиотеке. Кроме этого, сам интранет-портал претерпел ряд существенных изменений, став точкой приложения сил для сотрудников, они видоизменили формат и дизайн сайта в соответствии с идеями, высказанными в рамках работы «Кадрового резерва STAR».
Каковы результаты проектов в цифрах?Для компании B AT («Бритиш Американ Тобакко/Россия») главным результатом стало признание программы «Эффективная работа в матричной организационной структуре» одной из самых лучших программ в своем классе и включение ее в глобальную программу обучения менеджеров «Бритиш Американ Тобакко». На данный момент, после успешного запуска обучающей программы в России, проект был внедрен в ряде других стран (в штаб-квартире в Великобритании, Болгарии).
Реализация программы «Лидерство, построенное на ценностях» принесла компании AmRest увеличение вовлеченности сотрудников на 5 % (по Hewitt) по сравнению с предыдущим годом, то есть до запуска проекта, а также уменьшение текучести кадров на 10 % за тот же период.
Итоги проекта «Вовлеченность» компании ОАО «ВымпелКом», в соответствии с поставленными целями, помогают успешно реализовывать стратегические задачи бизнеса. Выявлены наиболее успешные руководители, команды которых вовлечены и эффективны, – это 115 руководителей, вошедших в кадровый резерв компании. Активно поддерживаются социальные инициативы, предложенные компанией: за неделю страница «Военный альбом» собрала 12 000 просмотров, 20 регионов приняли участие в акции донорства. Интранет-портал компании стал «местом встречи» сотрудников и центром обмена идеями и опытом. Кроме того, системно проводится PR достижений работников, внедрен дифференцированный подход к различным категориям сотрудников, демонстрирующих тот или иной результат.
Итогами проекта ГК «Транзас», во-первых, стали регламентация проектной деятельности и закрепление формул расчета проектных премий, критериев успешности (процедура проектного премирования). Во-вторых, осуществлено комплексное и централизованное внедрение управления информацией о проектах за счет внедрения jirapm и ПО «Персональный календарь». За счет этого выросли и показатели производственной эффективности: количество закрытых в 2011 г. проектов, которые достигли всех поставленных целей, составило 82,26 %, что на 4 % выше показателя за 2010 г. и на 2 % выше поставленной цели (данное улучшение является значимым для компании); количество проектов, которые укладываются в запланированный срок, по сравнению с 2010 г. выросло с 40 % до 67 %. Более 80 % сотрудников находят атмосферу в компании благоприятной для продуктивной работы, 29 % специалистов готовы к смене деятельности в рамках компании, интересуются возможностью ротации (смена подразделения, продуктового направления, спектра задач).
Проект «Международное исследование вовлеченности сотрудников» (компания «Метро Кэш энд Керри») помог не только замерить текущий уровень вовлеченности работников, но и определить сильные зоны и зоны, требующие развития, для каждого торгового центра и подразделения офиса и разработать путь к долгосрочному успеху. В целом общее число сотрудников, принявших участие в исследовании, составило 11 869 человек; общее количество торговых центров – 58, из них количество торговых центров с рейтингом участия 99 и 100 % – 23. Всего количество торговых центров с рейтингом участия более 90 % работников в 49 (из 58), при этом самый низкий рейтинг участия – 78 %.
В проекте «Я звезда! А ты?» (United Elements Group) одним из запланированных итогов стала визуализация ценностей и миссии компании (создание персонажа Хвака), что позволило активно использовать разработанный персонаж в SalesBook и BrandBook компании, а также в пресс-релизах для участия в ярмарках вакансий. Все корпоративные мероприятия проводятся под эгидой миссии и ценностей компании, элементы корпоративного стиля используются для организации мероприятий, направленных на привлечение молодых специалистов. Внутренние тренеры используют бренд-персонаж профессора Хвака в материалах для проведения семинаров и тренингов. Текучесть персонала составила в 2010 г. – 5,94 %, а в 2011 г. – 3,12 %.
В результате реализации программы «Relief Generation: социальная адаптация новых сотрудников» (ООО «Рельеф-Центр») удалось достичь одной из главных целей проекта – социально адаптировать новый персонал компании к коллективу, снизить процент текучести на испытательном сроке на 18 % в сравнении с аналогичным периодом 2010 г. Срок ввода в должность сократился с трех месяцев до 1,7 месяца, а временные затраты со стороны наставников и непосредственных руководителей сократились на 75 %. Удалось также улучшить качество взаимодействия между структурными подразделениями, увеличилась скорость решения вопросов, основанных на межструктурной коммуникации: по результатам проведенного опроса среди сотрудников компании, участие в мероприятиях позволило установить положительные личностные контакты между работниками разных подразделений. Среди вновь принятых сотрудников выявились лидеры с хорошими организаторскими способностями, списки кадрового резерва пополнились на 12 человек. Работникам была предоставлена возможность реализовать свой творческий потенциал: в корпоративных проектах приняли участие порядка 240 человек (активных участников), привлечены к участию в проектах 60 новых сотрудников компании, создан танцевальный коллектив из участников танцевального проекта «Гэлакси Стар».
В ходе реализации международной программы компании AstraZeneca «Этический бизнес как конкурентное преимущество» были внедрены новые политики и процедуры на всех уровнях. В семинарах участвовали 1210 сотрудников (100 %), в итоге 98 % из них понимают цели и задачи программы. Также в компании осуществляют мероприятия, чтобы привести внутренние процессы управления в соответствие с принятым подходом: уже пересмотрены подходы к набору персонала, должностные инструкции сотрудников, бонусные схемы, материалы маркетингового и тренинговых отделов.
2.3. Настройка HR-бренда через системообразующее мероприятие
В данном разделе на примере из практики компаний-номинантов можно увидеть, насколько важны хорошо продуманные мультизадачные HR-мероприятия, организуемые компанией, не только для повышения эффективности работы, но и для реализации стратегических задач HR-брендинга. Такие события и акции действительно системно влияют на HR-бренд прежде всего за счет комплексного включения и отображения разнообразных сторон жизни компании и ее сотрудников. Системообразующее мероприятие может стать дополнительным поводом для коммуникации и особым каналом этой же коммуникации, способом выявить и раскрыть таланты персонала, средством по-новому объединить людей (а значит, усилить и межфункциональное взаимодействие), вариантом проявления благодарности работодателя по отношению к своим работникам, методом укрепления лояльности…
Например, таким системообразующим мероприятием может стать «День компании», подготовка к которому предоставит всем желающим возможность проявить свою креативность, выступить в роли организатора или даст шанс пообщаться с начальством в неформальной обстановке. Или же таким мероприятием становится конкурс, в рамках которого компания стимулирует развитие профессиональных навыков своих сотрудников, а также наращивает их вовлеченность в бизнес-процессы. Будучи мультизадачным, подобное мероприятие соответствует масштабной цели четкой настройки HR-бренда, выведения его на измеримый уровень, выявления и оформления его движущих ключевых факторов, тем самым способствуя его дальнейшему формированию и продвижению.
Стоит отметить, что данное событие/мероприятие/акция носит не точечный, а сквозной характер, то есть реализуется в компании через ряд последовательных и взаимосвязанных мини-мероприятий в течение длительного периода времени (от полугода до двух лет). Такой подход позволяет компании решить множество разнообразных задач, в конечном итоге приведя их к единому знаменателю – укреплению бренда работодателя.
И в заключение стоит отметить, что рассматриваемое нами системообразующее мероприятие обычно брендируется, то есть приобретает свое название и свою символику/ логотип, обрастает индивидуальными (и зачастую уникальными) каналами коммуникации и, наконец, становится очевидным и необходимым элементом корпоративной жизни, врастая в уклад компании и становясь ее традицией.
Ниже подробно рассмотрены примеры подобных мероприятий из проектов 10 компаний – участников «Премии HR-бренд 2011».
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»
В данный раздел вошли проекты таких компаний, как «Магнат» (номинант Премии), ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» (номинант Премии), Teleperformance Russia & Ukraine (номинант Премии), Dostavka.ru (номинант Премии), ООО «Петро»/Группа компаний JTI (финалист Премии), Veeam Software (номинант Премии), ООО «ИНВИТРО» (номинант Премии), Coca-Cola Hellenic (серебро в номинации «Федерация»), «Техностар Альянс» (финалист Премии) и «КаркадеЛизинг» (финалист Премии).
В описании предпосылок и целей, стоявших перед компаниями в рамках реализации проектов, можно увидеть ту самую мультизадачность, о которой говорилось выше. Системообразующее общекорпоративное мероприятие, с одной стороны, служит объединению сотрудников и повышению лояльности и вовлеченности персонала, с другой – является площадкой для презентации стратегических планов и задач компании. Кроме того, в рамках данного события могут проходить обучающие и адаптационные мероприятия, а также решаться задачи привлечения и стимулирования инновационных идей. В каждом из представленных в данном разделе проектов указано не менее трех важных задач из разных областей HR-брендинга.
Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?Проект «For Fun Festival – Фестиваль Талантов Teleperformance» возник как ответ на вызовы, стоявшие перед компанией. Во-первых, при наборе сотрудников обозначилась такая проблема, как отсутствие интереса к работе в call-центре у всех категорий населения, особенно у молодого поколения, которое считает такую работу скучной, бесперспективной, то есть существовал некий стереотип монотонности работы в call-центре. Во-вторых, существует такой фактор, как повышенный стресс, эмоциональная нагрузка на работников при работе в call-центре. В-третьих, компания отметила, что между сотрудниками разных стран недостаточно общения, поскольку Teleperformance – глобальная компания и существуют естественные языковые барьеры. И наконец, по итогам внутренних исследований выявился низкий коэффициент удовлетворенности сотрудников (NPS). Таким образом, компании Teleperformance было необходимо создать и поддерживать позитивную атмосферу, разрушая стереотип, что работа в call-центре – это скучно и монотонно; осуществить интеграцию сотрудников из 50 стран присутствия компании; предоставить работникам возможность самореализации в «непрофессиональных» (не связанных с основной деятельностью) сферах, что обеспечило бы компании инновационное конкурентное преимущество и фактор, влияющий на формирование позитивного имиджа и бренда работодателя. Необходимо было также повысить лояльность, мотивацию и вовлеченность персонала.
Активное развитие ГК «Магнат» (за пять лет бизнес вырос в пять раз), экспансия на новые территории и в новые бизнесы привели к росту численности персонала, наращиванию интенсивности бизнес-процессов и операций и в итоге повлияли на снижение уровня корпоративной культуры, удовлетворенности трудом и лояльности сотрудников. При этом ГК «Магнат» исполнялось 20 лет, и к этому моменту в компании сложились свои традиции и ценности, которые не только не хотелось «размыть» бурным ростом компании, но необходимо было их преумножить и адаптировать к ним новых работников. В компании было принято решение разработать и реализовать программу празднования юбилея «Мы будем вместе!», направленную на повышение уровня корпоративной культуры, удовлетворенности трудом и вовлеченности в бизнес сотрудников всех возрастов, уровней и подразделений. Для этого необходимо было создать эффективные коммуникации с работниками, чтобы вовлечь их в активное участие в проводимых мероприятиях в честь юбилея группы компаний.
Проект «Черноморское побережье» ставил своими целями повысить уровень приверженности сотрудников компании, усилить обмен лучшими практиками в работе с клиентами и работе на разных рынках, увеличить долю рынка компании Coca-Cola Hellenic на стратегической территории – Черноморском побережье,[28] а также предоставить своим работникам дополнительный бонус – возможность совместить работу и отдых вместе с семьей. До реализации проекта компания испытывала определенные трудности в привлечении сезонного высококвалифицированного персонала, а текучесть персонала коммерческой функции в летний сезон на территории Черноморского побережья была неудовлетворительно высока.
Ежегодное мероприятие Kick Off компании Veeam возникло в связи с тем, что ее локализации находятся в разных странах,[29] при этом многие сотрудники в Европе работают в режиме home-office, а у работников российского подразделения большой объем работы организован через интернет, без личных встреч. При этом коллектив постоянно пополняется новыми сотрудниками, которые еще не успели социализироваться в корпоративной культуре Veeam. Было необходимо обеспечить возможность работникам встретиться лично, приобщить новых сотрудников к корпоративной культуре Veeam, тем самым повышая эффективность взаимодействия между работниками из разных департаментов. Такая встреча помогла бы решить вопросы личного обмена опытом между специалистами из разных стран и подразделений за счет коллективного обучения, тренингов профессионального и личностного роста, командных встреч и совместных обсуждений текущих кейсов. Живая встреча могла бы также стать площадкой для представления планов развития компании на следующий год, информирования персонала всех уровней для более слаженной работы руководителей и подчиненных.
Создание футбольной команды компании Dostavka.ru было направлено прежде всего на сплочение коллектива, преодоление барьеров общения между сотрудниками разных отделов. Кроме того, проведение соревнований и коллективные занятия спортом служили средством снятия стресса и были отдыхом после напряженного рабочего дня. Помимо этого, в соревнованиях с командами других компаний-ретейлеров футбольная команда становилась инструментом HR-брендинга.
Компания «ИНВИТРО» в качестве объединяющего общекорпоративного мероприятия реализовала ежегодное профессиональное соревнование «ИНВИТРО – территория качества». Основанием для реализации такого проекта послужил стремительный рост компании – в 2011 г. под брендом «ИНВИТРО» работали более 300 медицинских офисов в более чем 125 городах по всей России. При таком широком федеральном охвате структурные подразделения компании были разрознены. Таким образом, компания была ориентирована на поиск способа объединения всех структурных подразделений, работников и мотивирование их на поддержание корпоративных стандартов обслуживания и высокого качества предоставления услуг. В рамках объявленного в компании «Года качества» было проведено соревнование «ИНВИТРО» с целью поддержания корпоративных стандартов, повышения качества предоставляемых услуг и обслуживания, а также увеличения лояльности и степени вовлечения персонала в деятельность компании.
Компания «КаркадеЛизинг» имеет широкую региональную сеть, сотрудники филиалов работают и взаимодействуют на расстоянии от центрального офиса и других подразделений, поэтому был необходим инструмент, который объединил бы всех работников компании при равных условиях для участия и при этом выявил самых успешных сотрудников, отметив их достижения ценными призами и публичным признанием. Таким образом, проект компании – конкурс «ЗОЛОТЫЕ ИМЕНА ГОДА» – ставил своей задачей мотивацию работников на повышение результативности своей деятельности и при этом работал на повышение лояльности сотрудников к компании.
В «ЭР-Телеком Холдинг» предпосылками для реализации проекта стали бизнес-процессы, происходившие в компании. Во-первых, она активно расширила свое присутствие в России, состоялось открытие филиалов в 11 новых городах. Во-вторых, в компанию пришел новый инвестор, таким образом, возникла и новая рыночная стратегия. В-третьих, компания переходила на новый продуктовый бренд. Таким образом, проект «Межрегиональное совещание Директоров филиалов» соответствовал целям вовлечения и подготовки ключевых руководителей компании к переходу на новую рыночную стратегию, к запланированной географической экспансии. Для этого было необходимо создать единое информационное пространство для руководителей, установить отношения партнерства и наладить коммуникации между всеми ключевыми сотрудниками координационного центра и филиалов, а также определить и транслировать внутренние кейсы с целью обмена опытом, создания единообразия в функционировании филиалов и повышения эффективности работы. Кроме того, совещание директоров филиалов стало удобной площадкой для подведения итогов года и совместного формирования планов на следующий год. В целом мероприятие работало на развитие и поддержание ценностей компании.
Создание виртуального музея «Техностар Альянс» было необходимо для того, чтобы упорядочить основные вехи развития компании (15 лет существования на рынке), ознакомить работников, клиентов, партнеров с историей и миссией компании («Какой “Техностар” был, какой сейчас, какой будет»), повысить информированность сотрудников компании об особенностях всех бизнес-направлений «Техностар Альянс» и, наконец, сформировать приверженность персонала к ценностям компании. На фоне динамично развивающегося бизнеса и происходящих в компании изменений музей фиксировал для работников ценности, культуру и миссию «Техностар Альянс», помогал сориентироваться в производственных вопросах.
Проект «Гиды фабрики “Петро”» (фабрика «Петро»/Группа компаний JTI) ставил своей задачей создание пула гидов из числа работников фабрики для проведения экскурсий, востребованных гостями предприятия. «Петро» взяла курс на укрепление имиджа компании как крупного инновационного производителя качественной продукции и как привлекательного работодателя. Проект «Гиды фабрики “Петро”» также помог решить задачу дополнительной мотивации персонала, повышения его вовлеченности в деятельность компании, а также задачу по созданию стандартного пакета информационных материалов, транслируемых за пределы компании.
На какую целевую аудиторию были направлены действия проекта?В проекте «Черноморское побережье» компании Coca-Cola Hellenic целевой группой стали сотрудники коммерческой функции (торговые представители и руководители групп торговых представителей), так как именно они являются ключевыми сотрудниками, работающими с клиентами. В проекте «Межрегиональное совещание Директоров филиалов» компании «ЭР-Телеком Холдинг» также была стратифицирована целевая аудитория – непосредственно в совещании приняли участие только руководители корпоративного центра компании (топ-менеджмент, представители компаний-инвесторов, директора филиалов), при этом информирование о проекте было построено с учетом максимально широкой аудитории – всех сотрудников всех филиалов.
В проекте компании Veeam была охвачена достаточно широкая выборка сотрудников, непосредственно влияющих на реализацию бизнес-проектов, – специалисты разного уровня из подразделений продаж, маркетинга, технической поддержки, исследований и разработки решений и продуктов, отдела внутренних, глобальных и внешних коммуникаций, а также административный персонал. Аналогичный подход к формированию целевой аудитории был проявлен и в компании «КаркадеЛизинг» – участвовать в конкурсе могли все работники с условием, что они были приняты в компанию до даты начала конкурса и являлись работающими в штате. Кроме того, было введено разделение по направлению тем конкурса (сотрудники департамента продаж, центрального офиса, департамента безопасности).
Целевая аудитория проекта компании «ИНВИТРО» была максимально широка: в нее вошли все сотрудники структурных подразделений и работники всех организаций, объединенных торговой маркой «ИНВИТРО» во всех городах присутствия на территории РФ (ООО «ИНВИТРО», региональные организации/ аффилированные с ООО «ИНВИТРО» юридические лица, организации-партнеры ООО «ИНВИТРО» по программе франчайзинга). ГК «Магнат» в своем проекте «Мы будем вместе!» также ориентировалась на всех сотрудников компании (всех уровней во всех территориальных и функциональных подразделениях). Столь же широкой по охвату была целевая аудитория фестиваля талантов Teleperformance – все работники компании (более чем 120 000 сотрудников в 50 странах присутствия) имели возможность участвовать в мероприятии.
Максимально широкая целевая группа проекта компании Dostavka.ru (все сотрудники компании) была дополнительно расширена за счет привлечения к участию в команде соискателей. В проекте «Гиды фабрики “Петро”» (фабрика «Петро»/Группа компаний JTI) был продемонстрирован максимальный охват целевой аудитории – как внутренней, так и внешней. Во внутреннюю целевую аудиторию проекта вошли все работники компании, а внешней целевой аудиторией стали посетители предприятия: коллеги из других подразделений Группы компаний JTI, поставщики и партнеры; представители органов власти из разных стран, руководители иных предприятий, приезжающие на фабрику для того, чтобы перенять передовой опыт; родственники и друзья сотрудников;[30] студенты.[31]
Какие шаги были предприняты для решения поставленных задач?Стоит отметить, во-первых, что общим компонентом для всех 10 представленных в данном разделе проектов является мощная информационная кампания, позволившая не только проинформировать целевую группу проекта о происходивших в организации событиях, но также с помощью интерактивных инструментов вовлечь максимальное количество сотрудников в обсуждение, оценку и даже формирование событий.
Во-вторых, в 7 проектах из 10 системообразующее мероприятие включало в себя отдельные конкурсы и мероприятия различной направленности (профессиональные, инновационные, соревнования талантов и т. п.).
В-третьих, в проекты была включена продуманная программа материальной мотивации (9 из 10 проектов) и дополнительного мотивирования сотрудников (7 из 10).
В-четвертых, в половине всех представленных проектов (5 из 10) был задействован такой компонент, как обучение и развитие сотрудников.
«For Fun Festival – Фестиваль Талантов Teleperformance» состоял из нескольких этапов (подготовка, тренировки, национальные ступени соревнований, глобальный конкурс и финал), прошедших в течение года. Итоги фестиваля были подведены в Сан-Паулу (Бразилия).
• Каждый из этих этапов сопровождался широкой информационной кампанией для вовлечения в проект максимально широкой аудитории и для достоверного отражения всех событий и мероприятий фестиваля. Были задействованы все каналы коммуникации – плакаты (размещение в офисах), электронная почта (рассылки, анонсы, уведомления), заставки на рабочих столах компьютеров, страница в интранете, создание групп в популярных социальных сетях и медиа, личные и групповые беседы (фокус-группы), видеоролики и т. д.
• Были использованы разнообразные приемы нематериальной мотивации: в ходе подготовки сотрудникам-конкурсантам была оказана помощь в подготовке конкурсных номеров (например, бесплатные занятия танцами). Кроме того, на локальном, офисном уровне фестиваль был поддержан многочисленными мини-мероприятиями (художественными выставками, привлечением звезд фестиваля к участию в концертных программах на корпоративных мероприятиях). Таким образом, признание и успех работник мог получить уже на самом начальном этапе участия в мероприятиях фестиваля.
• Применялась и материальная мотивация: в качестве бонусов за победу в конкурсной программе фестиваля были заявлены крупные денежные призы, а также поездка на финал фестиваля в Сан-Паулу.
Компания «ЭР-Телеком Холдинг», планируя «Межрегиональное совещание Директоров филиалов», предусмотрела два этапа реализации проекта: информационный (участники совещания должны были обменяться важной производственной информацией (внутренние кейсы, внешняя экспертиза, выступления инвесторов), проанализировать финансовые результаты работы за год, узнать об амбициозных планах на следующий год и т. п.) и этап подведения итогов (в его рамках проходили выбор и награждение команды победителей внутрикорпоративных конкурсов Dream Team).
• Стоит отметить разнообразие каналов коммуникации, задействованных для информационной поддержки проекта: материалы в корпоративной газете (в том числе в электронном формате), рассылка для всех сотрудников презентации с информацией об участниках команды Dream Team 2010, трансляция информации с итогового совещания директорами в каждом филиале, а также трансляция презентационного видеоролика.
• В рамках совещания компания «ЭР-Телеком Холдинг» реализовала также обучение сотрудников. Помимо обмена опытом и case-study собравшиеся на совещание руководители компании прошли экспресс-курс по маркетингу от ведущего эксперта Игоря Манна (программа «Маркетинг на 100 %»), услышали обзоры тенденций развития российского рынка в целом и обзор рынка телекоммуникационных услуг.
• В рамках «Межрегионального совещания Директоров филиалов» были подведены итоги конкурса Dream Team среди директоров филиалов, победители которого были награждены поездкой в Рим, что стало существенным мотивирующим фактором.
Проект «Черноморское побережье» (Coca-Cola Hellenic) выстраивался как конкурс: именно дух соревнования плюс возможность получения интересных и ценных призов сделали участие в этом проекте интересным для сотрудников компании, хотя прежде, в связи с тяжелым трудом в сезон, эти вакансии не были привлекательными для работников.
• В рамках проекта для сотрудников, участвовавших в конкурсе, была выстроена программа материальной мотивации работников с использованием различных видов льгот и выплат.[32] Сюда вошли: оплачиваемый перелет туда-обратно для участников проекта и двух членов их семей; оплата аренды квартир на протяжении всего проекта (пять месяцев); добровольное медицинское страхование (ДМС), страхование жизни, мобильная связь (согласно политикам и процедурам компании, регламентирующим данные вопросы, и лимитам, установленным для Южного региона); ценный подарок каждому участнику по окончании проекта; две недели дополнительного оплачиваемого отпуска на Черноморском побережье.
• Дополнительными мотивирующими факторами для сотрудников стали возможность получения опыта работы в другом регионе, а также возможности проявить себя в стратегическом проекте компании, совместить работу и отдых вместе с семьей на Черноморском побережье, провести пять месяцев в курортно-оздоровительной зоне России вместе с семьей.
• В проекте также был задействован мощный образовательно-развивающий компонент: была создана специальная адаптационная программа для участников проекта (общая информация о территории Черноморского побережья, ситуация на рынке, бизнес-показатели компании на территории Черноморского побережья, структура ЮФО, планы действий, правила, политики и процедуры Южного региона согласно маркетинговой информации). Кроме того, участники проекта прошли спецтренинг по умениям и навыкам продаж.
• И наконец, информационная поддержка проекта задействовала такие инструменты и приемы, как освещение проекта и правил участия в нем в интранете, спецпрезентации в региональных офисах, плакаты с именами и фото участников проекта в локализациях компании.
