Помоги проекту - поделись книгой:
Слишком часто компании ограничивают свои усилия по построению клуба только маркетинговыми функциями. Это ошибка. Чтобы фан-клуб бренда был максимально успешным, его следует формировать как стратегию высокого уровня, поддерживающую обширные цели бизнеса.
Компания Harley-Davidson дает нам образцовый пример. После того как в 1985 году компания отвоевала свои позиции, ее руководство полностью переформулировало конкурентную стратегию и бизнес-модель, выстроив их вокруг философии фан-клуба бренда. Компания Harley-Davidson не только изменила свои маркетинговые программы, но также переоборудовала каждый аспект организации – от культуры до алгоритмов работы и руководящей структуры, – чтобы выработать стратегию клуба.
Ура фан-клубам брендов – горячим поклонникам бренда, которые объединились вокруг бренда благодаря общему образу жизни (вспомните поклонников мотоциклов Harley-Davidson или любителей игровых приставок Playstation). Члены фан-клуба бренда больше покупают, остаются преданными компании и сокращают ее маркетинговые расходы благодаря проводимой ими массовой проповеднической работе.
Но многие компании неправильно управляют своими фан-клубами брендов, поскольку руководители компаний придерживаются ложных позиций относительно того, как использовать эти сообщества людей для создания ценностей. Например, они полагают, что компаниям следует жестко контролировать такие сообщества.
В действительности фан-клубы бренда генерируют больше ценностей, когда ими руководят их же члены – и когда компании создают условия, в которых такие сообщества поклонников могут процветать. Например, компания Vans – производитель обуви для скейтбордистов – долгое время приглашала лидеров фан-клуба участвовать в разработке дизайна их продукции, тем самым стимулируя развитие сильного фан-клуба бренда. Когда стали закрываться частные парки для скейтбордистов, компания поддержала свой клуб, открыв собственный парк.
Менеджмент компании признал, что бренд стал феноменом благодаря клубу его поклонников. «Братство» мотоциклистов, объединенных одним духом, предложило Harley основы нового стратегического позиционирования – как единственного производителя мотоциклов, понимающего и принимающего байкеров на их условиях. Чтобы усилить это позиционирование, построенное вокруг клуба, и укрепить связь между компанией и ее покупателями, компания Harley приглашала на все мероприятия фан-клуба сотрудников компании, а не наемных работников со стороны. Для сотрудников такой регулярный и тесный контакт с людьми, которых они обслуживают, добавил столько значимости их работе, что выездные задания на выходные обычно привлекали больше добровольцев, чем требовалось. Многие сотрудники стали байкерами, а многие байкеры присоединились к компании. От менеджеров требовалось проводить время с покупателями вне рабочих мест и приносить информацию в компанию. Эта стратегия близости к покупателю была закреплена в рабочей философии Harley-Davidson и усиливалась при введении в компанию новых сотрудников. Решения на всех уровнях базировались на перспективах фан-клуба, и компания признавала клуб правомочным владельцем бренда.
Больше правды о фан-клубах.
Фан-клуб – это стратегия бизнеса, а не маркетинга.
Не ограничивайте свои усилия по построению фан-клуба маркетинговыми функциями. Напротив, сделайте так, чтобы эти усилия поддерживали общие цели вашего бизнеса, интегрируя их в общую стратегию компании.
Фан-клубы бренда существуют, чтобы служить нуждам их членов – а не вашего бизнеса.
Члены клуба имеют множество своих, клубных потребностей, в том числе культивирование интереса, расширение сети и отдых среди единомышленников. Определите, что это за нужды, и помогите членам клуба их осуществить.
Сильные бренды вырастают из правильной структуры фан-клуба бренда, а не наоборот.
Самые сильные и стабильные структуры фан-клубов бренда – это «сети», чьи филиалы основаны на тесных личных связях. Следует приветствовать сети и предоставлять возможность членам клуба создавать множество межличностных связей.
Фан-клубы бренда извлекают пользу из конфликтов и контрастов, а не из любви.
Клубы имеют внутреннюю политику: «группы внутри» нуждаются в «группах снаружи», на контрасте с которыми можно определять себя. Чтобы укрепить единство группы, создайте ощущение контраста, конфликт и границы.
Фан-клубы сильнее всего, когда все его члены – а не только лидеры – имеют свои роли.
В сильных клубах все играют значимую роль. Среди этих ролей – Учитель (делится знаниями с другими членами клуба), Встречающий (приветствует новых членов) и Рассказчик (распространяет историю клуба по всей группе).
Чтобы культивировать прочный клуб, убедитесь, что его члены могут принять новые или сменить старые роли, когда меняется их жизнь.
Социальные сети – это только инструмент, а не стратегия вашего сообщества.
Многие сетевые взаимодействия поверхностны и преходящи, они размывают сообщество в целом. Поэтому используйте сетевые инструменты избирательно, чтобы поддерживать потребности фан-клуба вашего бренда.
Стратегия фан-клуба Harley также поддерживалась радикальной реструктуризацией организации. Вместо функциональных подразделений появились руководящие команды, разделяющие ответственность за принятие решений по трем требованиям: создать потребность, производить продукт и предоставлять поддержку. Затем компания учредила обособленную организацию, отчитывающуюся непосредственно перед президентом, чтобы формализовать и подпитывать отношения с фан-клубом с помощью членского клуба Harley Owners Group (H.O.G.). В результате появления этой организационной структуры действия по развитию фан-клуба осуществлялись не исключительно на маркетинговые средства, но на средства всей компании. Эти расходы рассматривались как инвестиция в успех бизнес-модели.
Миф № 2
Фан-клуб бренда существует для того, чтобы служить бизнесу.
Реальность
Фан-клуб бренда существует, чтобы служить людям, которые в нем состоят.
Менеджеры часто забывают, что потребители – это люди с множеством различных потребностей, интересов и задач. Бренд, опирающийся на фан-клуб, строит приверженность бренду не путем проведения сделок купли-продажи, но помогая людям реализовать свои потребности. В отличие от предположений маркетологов, потребности, которые может удовлетворить фан-клуб бренда, – это не только приобретение статуса или новой идентичности за счет причастности к бренду. Люди вступают в клубы по множеству разных причин: чтобы ощутить эмоциональную поддержку и ободрение, чтобы найти способы вносить свой вклад во что-то хорошее, чтобы развивать свои интересы и способности и т. д. Фан-клубы брендов для их членов – это средство для достижения цели, а не цель сама по себе.
Бренд Outdoorseiten – пример того, как, наоборот, потребность клуба может взрастить бренд. Европейский веб-сайт outdoorseiten.net появился как место, где собирались любители пеших походов; там они обменивались информацией о своем увлечении. Куда можно пойти в поход с детьми? Какая обувь больше подходит для гористой местности? Участники сайта общались, чтобы получить доступ к ресурсам и навыкам, которые были необходимыми для воплощения их целей. Наконец, сообщество создало свой собственный бренд Outdoorseiten – для палаток и рюкзаков. Бренд сообщества вырос не из необходимости выражать общую идентичность, но из желания удовлетворить специализированные потребности его членов.
Часто люди более заинтересованы в социальных связях, относящихся к бренду, чем в самом бренде. Они вступают в сообщества, чтобы построить новые отношения. Прямой пример того – социальная сеть Facebook; схожая динамика наблюдается в церквях и сельских клубах. Бренды «третьего места», такие как Gold's Gym и Starbucks, используют это, предоставляя людям места, где поощряется такое общение. В таких случаях верность бренду – это награда за то, что бренд реализовал потребность этих людей в общении, а не за импульс сформировать сообщество.
Здоровые сообщества строятся не на репутации бренда, но на понимании жизни его членов. Фирма Pepperidge Farm выучила этот урок, когда ее первая попытка создать сообщество – веб-сайт с играми для детей под брендом Goldfish – оказалась не очень успешной. Компания вернулась на шаг назад – от брендоцентричности к попытке определить области, где дети и родители действительно нуждались в помощи; команда Goldfish собрала тревожную статистику о депрессии и низкой самооценке у детей. Сотрудничая с психологом Керен Рейвич из Центра позитивной психологии в Университете Пенсильвании, менеджеры запустили онлайн-сообщество fishfulthinking.com. В нем легким языком были изложены академические исследования, касающиеся неудач, срывов и безнадежности, а также предоставлялась информация об учебных действиях и коммуникативных инструментах, чтобы родители могли помочь своим детям развить умение восстанавливаться после неудач и жизнерадостность. Маркетологу сложно поставить бренд на второе место, но это важно сделать, если цель – создать сильное сообщество вокруг бренда.
Миф № 3
Построй бренд, а фан-клуб придет следом.
Реальность
Создайте сообщество, и тогда бренд будет сильным.
Консалтинговое агентство Jump Associates выделило три основные формы привязки к сообществу: пулы, сети и гнезда (см. врезку «Три формы привязки к сообществу»). Эффективные стратегии сообщества сочетают в себе все три, взаимно усиливая систему.
Члены пулов объединяются вокруг общих целей или ценностей (вспомните республиканцев, демократов или фанатов фирмы Apple). Десятки лет менеджеры учили теорию бренд-менеджмента, используя для построения брендов метод пула: определить и последовательно огласить четкий набор ценностей, который эмоционально привязывает потребителей к бренду. К сожалению, пулы предоставляют только блага, ограниченные сообществом, – люди разделяют ряд абстрактных верований, но личные отношения между ними возникают нечасто. Более того, общий смысл, который удерживает вместе членов сообщества, часто размывается, если бренд пытается расти. Если связь с идеей бренда не дополнена человеческими связями, возникает риск, что члены сообщества могут покинуть группу. Решение – в использовании сетей или гнезд, чтобы укрепить и расширить сообщество.
Сетевые связи построены на сильных личностных отношениях тет-а-тет (вспомните о сайтах социальных сетей или о сетевом сообществе раковых больных). Сети – самая сильная и стабильная форма сообщества, поскольку люди в них связаны множественными и разнообразными отношениями. Например, музей Harley-Davidson строит сети межличностных связей посредством таких инструментов, как стена вокруг лагеря, украшенная большими стальными заклепками с индивидуальными гравировками – для отдельных людей или групп. Когда посетители музея читают надписи на заклепках, они видят за ними истории людей. Люди, встречающиеся у стены с заклепками, вскоре начинают сравнивать интересные надписи и быстро вступают в беседу, планируя поддерживать общение в дальнейшем и, возможно, даже однажды вместе прокатиться на мотоциклах. Посредством стены заклепок и другими способами музей укрепляет бренд Harley-Davidson, строя сети внутри сообщества.
Членов гнезда объединяет восхищение отдельным человеком (вспомните писателя и гуру альтернативной медицины Дипака Чопра или главную героиню американской музыкальной комедии Ханну Монтану). Гнездо – это сильная, хотя и нестабильная форма сообщества, которая часто распадается, если исчезает центральная фигура. Но гнезда могут помочь сообществу приобрести новых членов, разделяющих схожие ценности. Например, Harley-Davidson построил мост к более молодой аудитории с помощью связи с профессиональным скейтбордистом и энтузиастом Харлея, Хитом Кирчартом. Гнезда также можно использовать для создания или укрепления пула бренда – такую стратегию с самого начала использовала фирма Nike, ассоциируя свой бренд с такими звездами, как Майкл Джордан и Тайгер Вудз. Чтобы построить стабильные сообщества, связи гнезда должны крепиться к сообществу через сети. С помощью своего онлайн-сообщества Nike+, культивирующего взаимопомощь и общение, побуждающего своих членов бросать друг другу вызов и спорить, компания Nike нашла подходящий для бренда способ создавать сети, чтобы укреплять свои пулы и гнезда.
У людей развиваются сильные ассоциации с деятельностью, целью или ценностями, которые они разделяют, и слабые ассоциации друг с другом. Разделяемые цели, деятельность или ценности – это ключ к этому типу сообщества.
Примеры:
• энтузиасты фирмы Apple;
• республиканцы или демократы;
• «железные» триатлонисты.
У людей, имеющих схожие или взаимодополняющие потребности, возникают сильные личностные связи друг с другом, тет-а-тет. Ключом к этому типу сообщества являются личные взаимоотношения.
Примеры:
• Facebook;
• Cancer Survivors Network (сетевое сообщество онкологических больных);
• Hash House Harriers.
У людей есть сильная связь с центральной фигурой сообщества и более слабая связь друг с другом. Ключ к этому типу сообщества – фигура харизматического лидера.
Примеры:
• Дипак Чопра;
• комедия «Ханна Монтана»;
• Опра Уинфри.
Миф № 4
Фан-клубы бренда должны быть оплотом любви для верных адвокатов бренда.
Реальность
Умные компании приветствуют конфликты, которые дают жизнь сообществу.
Большинство компаний предпочитает избегать конфликтов. Но сообщества по своей внутренней структуре политичны, и конфликты – это норма. «Внутренние» группы нуждаются во «внешних» группах, на контрасте с которыми они могут определять себя. Игроки PlayStation не приемлют Xbox. Энтузиасты продукции Apple ненавидят Microsoft и Dell. Любители пить кофе в Dunkin'Donuts избегают кофеен Starbucks. Разделительные линии фундаментально важны даже в тех сообществах, где мыслимая степень страсти и верности отделяет фанатов хардкора от позеров. Сообщество по своей сути – о состязаниях и о черте, проведенной на песке.
Нашумевшая кампания фирмы Dove «Кампания за настоящую красоту» демонстрирует яркий пример того, как компании могут использовать конфликты в своих интересах. Кампания собрала вместе «реальных женщин» со всего мира, чтобы противостоять идеалам красоты, навязанным индустрией. Пожилые женщины, крупные женщины, худые женщины и не самые симпатичные женщины объединились в товарищество против общего врага. Компания Dove обозначила латентную «внешнюю» группу и предъявила ей претензию от имени своего бренда.
Компании могут усилить соревнование сами или привлечь других, чтобы те разожгли огонь. Компания Pepsi, известная своим состязанием с Coca-Cola, бросив ей вызов Pepsi Challenge, сейчас запустила рекламу, в которой главные герои – унылые люди в грязных домах престарелых, пьющие кока-колу. Реклама фирмы Apple «ПК против Мака» зажгла не только ответную кампанию Microsoft «Я – это ПК», но также и целый ряд пародий на оба лагеря на YouTube. Единство группы укрепляется, когда на первый план выходят такие конфликты и контрасты.
Некоторые компании делают ошибку, пытаясь сгладить острые углы. Запуск автомодели Cayenne фирмы Porsche в 2002 году – показательный пример. Владельцы 911-й модели отказались воспринимать Cayenne как «настоящий» Porsche. Они утверждали, что за ним нет необходимого гоночного наследия, и рисовали водителей Cayenne как мамаш-наседок, которые не понимали и не могли понять бренд. Преданные владельцы Porsche даже банили владельцев Cayenne на сайте rennlist.com – сайте, который начался как форум любителей Porsche и вырос в ресурс со страницами, посвященными Audi, BMW и Lamborghini. Компания попыталась залатать трещину с помощью телевизионной кампании, которая завершалась картиной ревущих моторов у метафорических стартовых ворот, чтобы продемонстрировать, что Cayenne был полноценным членом семьи Porsche. Расколовшееся сообщество не было вполне в этом уверено. Модель Cayenne была «лимузином, который могли принять за гоночную машину только обманутые маркетологи Porsche, – и явным оскорблением всем великим спортивным машинам Porsche, выпущенным раньше», – написал один человек на сайте autoextremist.com. Умные менеджеры знают, что песни вокруг военного костра не заставят воюющие племена объединиться. Сообщества становятся сильнее, подчеркивая, а не стирая границы, их определяющие.
Миф № 5
Сильные сообщества строятся авторитетами.
Реальность
Сообщества сильнее всего там, где каждый играет свою роль.
Авторитеты и проповедники играют важную и хорошо описанную роль в социальных сетях. Они распространяют информацию, влияют на решения и помогают пробиться новым. Но, хотя привлечение авторитетов может быть мудрым решением для проведения скрытых рекламных кампаний, это неверный подход при построении сообщества. Здоровые сообщества создают свою культуру, позволяя каждому играть значимую роль.
Изучая клубы, среди которых были такие, как Общество красных шляпок, фестиваль Burning Man, фанаты сериала Star Track и автоклуб MGB, мы выделили 18 социальных и культурных ролей, жизненно важных для функционирования, поддержания и развития сообщества (см. врезку «Типичные роли в сообществе»). Среди них – артисты, поддерживающие, учителя, ученики, герои, разведчики талантов и историки. В дополнительном исследовании Хоупа Шау из Университета Аризоны и Эрика Арнольда из Университета Вайоминга было задокументировано 11 практик создания ценностей среди членов сообществ, включая проповедничество, адаптацию, приветствие, маркировку, соревнование и эмпатию. Компании с уже существующими фан-клубами могут оценить роли в своем клубе и только что продемонстрированное поведение и увидеть, какие пробелы следует восполнить, чтобы улучшить функционирование сообщества. Те, кто создает новые сообщества, могут сформировать структуры и поддерживающие системы, чтобы обеспечить доступность широкого спектра ролей.
Понимание того, что жизнь меняется, часто вынуждает людей пересмотреть свои привязанности, и успешные сообщества дают своим членам возможность взять на себя новую роль, выбрать подходящую и договориться относительно ролей в конфликте, никогда не покидая стада. Некоммерческие сообщества в этом особенно хороши. Церковь Сэддлбэк поддерживает сплоченное сообщество, несмотря на то что в нем уже более 20 000 членов, постоянно отслеживая потребности индивидов и создавая подгруппы и роли, чтобы люди оставались вовлечены. Группы организуются не только по возрасту, полу и интересам, но также и по разделяемым трудностям, общественным обязательствам и семейным ситуациям. Людям предлагается много вариантов ролей, от активных до пассивных, в маленьких группах или больших, где можно участвовать лично, по телефону или онлайн. Различные изображения и цифровой инструментарий помогают людям определить возможности, и они с легкостью могут сменить свою роль или примерить новую.
Миф № 6
Социальные сети – ключ к стратегии сообщества.
Реальность
Онлайн-сети – это всего лишь инструмент, а не стратегия сообщества.
Формирование онлайн-сообщества часто является инстинктивной реакцией на требование руководителя использовать стратегию Web 2.0. Вокруг социальных сетей в Интернете много шума, и, учитывая сегодняшний уровень технологий, глупо проходить мимо возможностей виртуального мира. К сожалению, большинство спонсируемых компаниями «сообществ» – не более чем обширные фокус-группы, учрежденные в надежде, что потребители соберутся вокруг виртуального ящика для предложений. Нет ничего плохого в том, чтобы слушать своих потребителей, но это не может быть стратегией сообщества.
Социальные онлайн-сети могут выполнять ценные функции в сообществе. Они помогают людям найти интересные решения двусмысленных проблем и укрепить связи между людьми и идеями. И все же даже хорошо построенный нетворкинг-сайт имеет свои ограничения. Анонимность тех, кого мы встречаем в Интернете, часто провоцирует антисоциальное поведение, а поверхностная и преходящая природа многих связей в сети приводит к образованию слабых общественных связей. И, пока мы не забыли, огромная часть жизни все еще проходит не в Интернете. Физическое пространство играет огромную роль во взращивании общественных связей. Согласно Марку Розенбауму из Университета Северного Иллинойса, сообщества, сформированные в «третьем месте» – в спортивном зале и кофейне, – часто дают равную или даже более сильную эмоциональную и общественную поддержку, чем семейные узы, – преимущество, которое дает надбавку к цене до 20 %.
Умные маркетологи используют онлайн-инструменты избирательно, чтобы поддержать потребности фан-клуба. Компания L'Oréal находит верный баланс благодаря своему методическому подходу. Компания распределяет свои бренды по двум измерениям: 1) авторитетные бренды и бренды-собеседники, ведущие диалог с потребителем, и 2) масс-маркет против нишевых. Каждый квадрант предполагает различные подходы к сообществу. Авторитетные бренды предлагают экспертный совет. Бренд L'Oréal (основной авторитетный бренд компании) строит фан-клуб с помощью интенсивной рекламы на телевидении, привлекая к рекламе знаменитостей, чтобы задействовать гнездовые связи. Бренд La Roche-Posay (нишевый авторитетный бренд) взращивает мировое сообщество дерматологов, как онлайн, так и офлайн, чтобы они могли со знанием дела представлять бренд. Бренды-собеседники произрастают из социальных связей и взаимодействий. Бренд L'Oréal's Garnier (массовый бренд-собеседник компании) привлекает известных блогеров, чтобы те рассказывали, как компания делает мир лучше, и объединяли вокруг себя людей, укрепляя тем самым пул бренда. Бренд Kiehl (нишевый бренд-собеседник) уделяет внимание местной благотворительной деятельности, доскам объявлений в магазинах и привлекает сотрудников-добровольцев из местного сообщества, чтобы те помогали создавать общественные скрепы. Хотя тактика варьируется, целью стратегии построения сообщества L'Oréal является постоянная связь с людьми, которые дополняют сообщество так, чтобы подтверждать сущность бренда.
Миф № 7
Успешные фан-клубы бренда жестко контролируются и управляются.
Реальность
Люди в сообществах не приемлют контроль и управление.
Чрезмерный контроль был принят в управлении сообществами: от Coca-Cola, убиравшей любимую всеми газировку с прилавков в 1985 году, до компании Microsoft, затыкавшей рот всемирно известного блоггера Роберта Скобла, и Hasbro, возбудившей дело против фанатов за публикацию информации об их брендах. Менеджеры сообществ обычно ставят корпоративные интересы выше интересов своих покупателей.
Подобные действия порождали яростные дебаты вокруг того, насколько сильно следует контролировать фан-клубы бренда. Это неправильный вопрос. Фан-клубы брендов не являются частью корпоративных активов, поэтому контроль за оными – это иллюзия. Но отпустить контроль не значит также отказаться от ответственности. Управляющие эффективным брендом участвуют в сообществе как сооснователи – взращивая сообщества и облегчая их жизнь, создавая условия, в которых сообщества могут процветать.
Знаменитый производитель обуви для скейтбордистов, фирма Vans, мастерски выращивала фан-клуб бренда, поддерживая его, а не контролируя. Вначале компания признала своих поклонников-потребителей владельцами бренда. Компания сама назначила себе роль – находиться достаточно близко, чтобы фанаты понимали, что у них есть лидер, а затем вести их в направлениях, которые могут укрепить сообщество. С самого начала компания Vans работала с лидерами в среде своих потребителей (в каждом из спортивных сообществ) и привлекала их к разработке нового продукта. Когда частные парки для скейтбордистов начали закрываться, компания Vans позаботилась об энтузиастах бренда и открыла собственный парк. Изначально фирма Vans спонсировала выездной музыкальный фестиваль Warped Tour, привлекающий молодежь, поддерживая любовь своих покупателей к музыке. Позже, понимая, что скейтбордистам-любителям не хватает национального чемпионата, фирма Vans убедила организаторов фестиваля Warped Tour включить чемпионат в свое расписание, а затем купила весь фестиваль, ставший к тому времени крупнейшим мероприятием для скейтбордистов и велосипедистов, участвующих в мотокроссе (BMX). Среди новшеств Warped Tour сейчас можно назвать специальные кондиционированные помещения, где присматривают за детьми, чтобы облегчить посещение мероприятия самым юным гостям, и онлайн-сообщество, дающее фанатам возможность поддерживать постоянную связь и помогающее друзьям, живущим далеко, спланировать посещение фестиваля.
Компании строят эффективные сообщества с помощью философии дизайна, заменяющей контроль сбалансированной структурой и гибкостью. Jump Associates выделила девять архетипических сценариев сообщества, которые можно использовать в качестве основы такого дизайна (см. врезку «Примеры сценариев сообщества»). Сценарий – это набор ожидаемых моделей поведения в определенных ситуациях. Вспомните, например, сценарий, которому вы следуете, когда идете на свидание в престижный ресторан или на собеседование на работу. Компания Harley-Davidson дает отличный пример того, как использовать сценарии для построения и расширения сообщества. Дух бренда Harley-Davidson – «братство» – основан на сценарии «Племени», где глубокие социальные связи формируются через разделенный опыт и общие традиции. Вначале руководство компании усилило этот сценарий, чтобы укрепить идентичность сообщества, а затем постепенно ввело элементы новых сценариев, чтобы со временем обогатить опыт клуба. Группа Harley Owners Group ввела элементы «Форта» (эксклюзивного места, где «свои» чувствуют себя защищенными), создавая мероприятия только для членов клуба и давая им специальные привилегии. Ралли и другие повторяющиеся собрания клиентов-поклонников добавили «Летний лагерь» (периодический опыт, который закрепляет связи). Музей Harley-Davidson и местные представительства были созданы, чтобы ввести элементы «Патио» (уединенное место для двоих, облегчающее установление глубоких значимых связей) и «Бара» (публичного места, дающего надежные, но поверхностные связи), чтобы поощрять разные типы межличностных отношений. Накладывая эти дополнительные сценарии на основной сценарий «Племени», компания Harley-Davidson смогла создать разнообразные «реальности», апеллирующие к разным аудиториям, при этом сохраняя целостное ядро сообщества.
Умные компании определяют условия участия в фан-клубе своего бренда, будь то через конструктивное вовлечение в его дела, разработка сценариев или что-то другое, но не питают иллюзий, что могут контролировать сообщество.
Вы готовы?
Хотя любой бренд может получить выгоду из стратегии фан-клуба, не каждая компания может успешно претворить стратегию в жизнь. Создание сообщества требует преданности на уровне всей организации и готовности работать за пределами функциональных границ. Нужна смелость, чтобы заново пересмотреть всё: от ценностей компании до ее организационной структуры. И нужна сила духа, чтобы принимать людей на их условиях, перестать контролировать и принимать конфликты как штатную ситуацию. Ваша организация способна выполнить эту задачу? Чтобы проверить это, пройдите онлайн-тест «Проверка готовности к созданию сообщества» на веб-странице http://hbr.org/2009/04/getting-brand-communities-right/ar/1#.
Сообщество – это мощная стратегия, если подойти к делу правильно и умело. Сильный фан-клуб бренда увеличивает преданность покупателей, снижает расходы на маркетинг, делает бренд особенным и дает приток идей для роста бизнеса. Вовлеченность, поддержка и преданность помогают компаниям культивировать фан-клубы бренда, и те отвечают им взаимностью. Правильно выстраивая сообщество, вы получаете бесспорные преимущества.
То самое число, которое нужно вырастить
Руководители, сидевшие в кабинете, знали о силе преданности все. Они уже сделали свои компании лидерами индустрии, преимущественно благодаря тому, что построили исключительно лояльные отношения со своими покупателями и сотрудниками. Сейчас главы Vanguard, Chickfil-A, State Farm и десятка других ведущих компаний собрались на форуме, продолжавшемся целый день, чтобы обменяться информацией, которая поможет им еще больше упрочить лояльность. И то, что они услышали от Энди Тейлора, руководителя предприятия Rent-A-Car, их крайне заинтересовало.
Тейлор и его команда нашли способ измерять преданность клиентов и управлять ею, не прибегая к проведению традиционных сложных опросов покупателей. Ежемесячно компания задавала своим клиентам всего два простых вопроса: один о качестве полученного ими опыта по прокату автомобиля, а другой – о вероятности того, что они вновь обратятся за услугами компании. Поскольку «анкета» была краткой, опрос проходил быстро. Это позволило компании опубликовать результаты для 5000 своих филиалов в Соединенных Штатах за несколько дней и предоставить офисам в режиме реального времени обратную связь об их работе и возможность учиться у успешных коллег.
Опрос имел еще одну отличительную особенность. Ранжируя филиалы, компания подсчитывала только покупателей, которые оценивали свой опыт наивысшим образом. Такой узкий фокус на покупателей-энтузиастов удивил всех присутствовавших руководителей. Поднялись руки. А как быть с другими покупателями предприятия, не столь восторженными, которые тем не менее продолжали брать напрокат машины компании и были необходимы для бизнеса? Не лучше ли было бы учитывать их тоже, более сложным образом, с помощью среднего арифметического? Нет, – ответил Тейлор. Концентрируясь исключительно на тех, кто с наибольшим энтузиазмом воспринял свой опыт аренды машин, компания могла уделять внимание ключевым силам, ведущим к росту: покупателям, которые не только вернутся, чтобы снова взять машину напрокат, но также порекомендуют фирму своим друзьям.
Меня тоже удивил этот подход. Большинство опросов, показывающих, насколько удовлетворены покупатели, не слишком полезны. Обычно они длинные и сложные, на их вопросы неохотно отвечают или отвечают двояко, так что менеджерам сложно по ним ориентироваться. Более того, их редко проверяют или тестируют, поскольку большинство топ-менеджеров, членов совета директоров и инвесторов не воспринимают их всерьез (потому что их результаты неточно соотносятся с доходами или ростом).
Но метод этой компании – и ее способность добиться роста доходов с помощью простого на вид инструмента – заставил меня предположить, что компания, видимо, что-то знает. Можно ли получить схожие результаты в других отраслях – в том числе тех, которые кажутся сложнее, чем аренда машин, – фокусируясь только на покупателях, которые с наибольшим энтузиазмом ответили на короткий список вопросов, составленный так, чтобы оценить лояльность компании? И можно ли сократить список до одного вопроса? Если да, каким должен быть этот вопрос?
Чтобы выяснить это, мне потребовалось двухлетнее исследование, которое связывало ответы на опрос с действительным поведением покупателей – их покупательскими моделями и рекомендациями – и в конечном итоге – с ростом компании. Результаты были ясны, но при этом парадоксальны. Оказалось, что по ответу на один вопрос действительно можно судить о возможности роста. Но это не вопрос об удовлетворении покупателя или даже о лояльности – скорее, это вопрос о готовности покупателей рекомендовать продукт или услугу кому-то еще. В большинстве отраслей, которые я изучил, процент покупателей, которые были готовы с энтузиазмом рекомендовать услуги или продукт коллеге или другу, – вероятно, самый сильный признак лояльности покупателя – непосредственно коррелировал с различиями в показателях роста в сравнении с конкурентами.
Многие компании – стремящиеся к беспрецедентному росту, достигнутому с помощью культивирования преданности покупателей, – вкладывают много времени и денег, измеряя степень удовлетворенности покупателей. Но большинство критериев, которые они используют, сложны, а результаты можно трактовать двояко, и они не обязательно коррелируют с показателями роста или прибыли.
Хорошая новость: не нужно проводить дорогостоящие опросы и использовать сложные статистические модели. Нужно задать своим покупателям только один вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию другу или коллеге?» Чем больше у вашей компании «промоутеров», тем больше она может вырасти.
Почему готовность продвигать компанию – столь сильный индикатор лояльности и роста? Потому что, когда клиенты рекомендуют вас, они ставят на карту свою репутацию. И они пойдут на такой риск, только если они к вам очень лояльны.
Задав один этот вопрос, вы получите простую и актуальную информацию, которая коррелирует с ростом. Также вы получите ответы, которые с легкостью сможете интерпретировать и передавать. Ваше сообщение сотрудникам: «Приобретайте больше промоутеров и меньше противников», – становится четким, выполнимым и мотивирующим, особенно если к нему привязано поощрение.
Конечно, для роста компании имеют значение и другие факторы, помимо лояльности клиентов, – экономическая или отраслевая экспансия, инновации и т. д. И я не хочу преувеличивать значение своего открытия: хотя вопрос «порекомендовали бы вы нас?» в целом показал себя наиболее эффективным для определения лояльности и предсказания роста, так было не во всех отраслях. Но миссионерская преданность покупателя – это, очевидно, один из самых важных стимулов для роста. Хотя это и не гарантия роста, общего увеличения прибыли нельзя достичь без этого.
Подсчет ваших сторонников
Вопрос к релевантным покупателям: «Насколько вероятно то, что вы порекомендовали бы нашу компанию другу или коллеге?» – позволяет вам рассчитать количество ваших сетевых промоутеров: коэффициент, показывающий соотношение ваших сторонников и противников.
Основываясь на их ответах, по шкале от 0 до 10 баллов, сгруппируйте ваших покупателей как «промоутеров» (рейтинг 9–10 – очень велика вероятность рекомендации), «пассивно удовлетворенных (рейтинг 7–8) и «недоброжелателей» (рейтинг 0–6 – рекомендация крайне маловероятна). Затем вычтите процент недоброжелателей из процента промоутеров. Компании, достигшие лояльности мирового уровня, получают результат от 75 до 80 %.
Использование результатов подсчета сторонников
Количество имеющихся промоутеров – ценный результат, позволяющий подумать, как получить больше сторонников и меньше недоброжелателей. Например, сравните счет вашей компании от региона к региону, от филиала к филиалу, от представителя к представителю и от одного сегмента покупателей к другому. Выявите ключевые причины различий и поделитесь опытом групп с наивысшим счетом с остальными. Также опросите покупателей ваших конкурентов, используя тот же метод. Насколько результат вашей компании сравним с очень высокой планкой в 75–80 % сторонников?
Мотивирующие изменения
Используйте свои подсчеты, чтобы передать четкое и ясное послание своим менеджерам и сотрудникам относительно значимости промоутеров – и опасности недоброжелателей. Рассмотрите эти рекомендации.
• Убедитесь, что все в компании знают, за каких клиентов они отвечают. Затем убедитесь, что все отделы компании – не только маркетологи – знают об опросе и его результате и принимают их.
• Сделайте свои подсчеты прозрачными для всей организации. Ознакомьте сотрудников с цифрами за прошлую неделю (или день), показывая процентное соотношение (и имена) покупателей, являющихся промоутерами, пассивно удовлетворенными и недоброжелателями.
• Затем огласите административную задачу: «Для роста нам нужно больше промоутеров и меньше недоброжелателей». Объясните, чем опасны недоброжелатели: если поток ваших новых клиентов не может покрыть утечки в вашем покупательском «ведре», расходы на маркетинг поднимутся, а приток наличных денег сократится.
• Создайте ощущение срочности, привязав награды к количеству улучшений – давая покупателям, по сути, право вето на повышения и продвижения по службе ваших сотрудников.
Более того, это открытие указывает на абсолютно новый подход к опросам покупателей – основанный на простоте, которая непосредственно связана с результатами компании. Заменив сложную форму типичного опроса покупателей на один-единственный вопрос – каким бы глупым инструментом он ни казался, – компании могут тут же использовать результаты опроса и давать сотрудникам задания по стимуляции роста.
Приверженность и рост
Прежде чем я опишу свое исследование ряда отраслей и его результаты, давайте быстро взглянем на концепцию лояльности и на некоторые ошибки, которые допускают компании, пытаясь ее измерить. Во-первых, определение. Лояльность – это чье-то желание (клиента, сотрудника, друга) сделать инвестицию или личное пожертвование, чтобы укрепить взаимоотношения. Для покупателя это может означать приверженность определенному продавцу, который хорошо к нему относится и долгое время с ним сотрудничает, даже если тот не всегда предлагает ему лучшую цену в момент определенной сделки.
Следовательно, лояльность покупателя – это гораздо больше, чем повторные покупки. Действительно, даже тот, кто покупает что-то вновь и вновь у одной и той же компании, не обязательно к ней лоялен, но вместо этого он может быть охвачен инерцией, безразличием или барьерами, возведенными компанией или обстоятельствами. (Кто-то может регулярно летать одними и теми же авиалиниями только потому, что эта компания предлагает больше рейсов в определенный город.) Напротив, верный покупатель может не часто делать повторные покупки, потому что у него сокращена потребность в продукте или услуге. (Кто-то начал обновлять автомобиль реже, поскольку стареет и меньше водит.)
Настоящая лояльность, очевидно, влияет на доход. При том что постоянные покупатели не всегда доходны, их выбор придерживаться конкретного продукта или услуги обычно сокращает расходы компании на приобретение клиентов. Лояльность также дает высокий уровень роста. Очевидно, что нет компаний, которые могут расти, если покупательское ведро протекает. Лояльность помогает устранить эту протечку. Действительно, лояльные покупатели могут поднять уровень воды в ведре: покупатели, которые по-настоящему лояльны, обычно покупают больше, либо потому что растет их доход, либо потому что они делятся значительной частью содержимого своих кошельков с компанией, к которой хорошо относятся.
Лояльные покупатели рассказывают о компании своим друзьям, членам семьи и коллегам. В действительности такая рекомендация – один из лучших показателей лояльности, поскольку покупатель, если угодно, жертвует собой, давая рекомендацию. Когда покупатели рекомендуют компанию, они не просто отмечают, что получили от нее некие ценности; они ставят на кон собственную репутацию. И они пойдут на такой риск, только будучи на самом деле весьма лояльными компании. (Обратите внимание, что и здесь лояльность может иметь мало общего с повторяющимися покупками. Когда чей-то уровень доходов возрастает, покупатель может уйти от Honda, которую приобретал годами, вверх по автомобильной лестнице. Но если человек лоялен компании, он с энтузиазмом будет рекомендовать Honda, к примеру, своему племяннику, который покупает свою первую машину.)
Когда лояльные покупатели приводят за собой новых покупателей – и компании это ничего не стоит, – это исключительно благотворная тенденция, особенно когда компания растет и особенно когда она работает в зрелой отрасли. В таком случае огромные маркетинговые затраты на приобретение каждого нового покупателя посредством рекламы и других средств продвижения очень затрудняют рентабельный рост. В действительности, единственный путь к рентабельному росту лежит в способности компании сделать своих лояльных клиентов, по сути, отделом маркетинга.
Неправильный эталон
Поскольку лояльность так важна для рентабельного роста, ее измерение и управление ею определенно имеют смысл. К сожалению, существующие подходы оказались не очень эффективны. Сложность опросов делает их практически бесполезными для менеджеров, кроме того, они часто дают ошибочные результаты.
Лучшие компании обычно ориентируются на коэффициент удержания клиентов, но этот критерий измерения просто лучший среди худших. Во многих отраслях коэффициент удержания клиентов – это ценная отсылка к прибыльности, но его связь с ростом шаткая. Это потому, что в основном отслеживается «отступничество» клиентов – степень, на которую ведро опустошается, а не наполняется. Более того, как я уже отметил, коэффициент удержания – плохой показатель лояльности клиентов в ситуациях, когда покупатели являются заложниками высоких цен на другие товары, или когда существуют другие преграды, или когда покупатели естественным образом вырастают из продукта в силу возраста, увеличения дохода и других факторов. Хотелось бы иметь более сильную связь между удержанием клиентов и ростом, прежде чем вы пойдете дальше и потратите на маркетинг значительную сумму на основании исключительно данных об удержании.
Еще менее надежное средство измерения лояльности – это традиционное измерение удовлетворенности покупателя. Наше исследование демонстрирует, что показателю удовлетворенности постоянно не хватает явной связи с реальным поведением покупателя и ростом компании. Это открытие сделано на основании коротких исповедей инвесторов, взятых из таких отчетов, как American Consumer Satisfaction Index – ACSI (Американский каталог потребительской удовлетворенности). Каталог ACSI, публикующийся раз в квартал в издании
Даже самые сложные системы измерения потребительского удовлетворения имеют серьезные недостатки. Я видел это лично на примере «Большой тройки» – трех крупнейших автомобильных корпораций. Директор по маркетингу одной из них хотел понять, почему, после того как его компания потратила миллионы долларов на опросы на предмет потребительской удовлетворенности, рейтинги удовлетворенности отдельных дилеров не очень точно соотносились с ростом или благосостоянием дилера. Когда я расспросил дилеров, они согласились с тем, что потребительская удовлетворенность – разумная цель. Но также они отметили, что другие факторы гораздо важнее для их роста и процветания – например, давление на продавцов, чтобы те удерживали высокий процент перспективных клиентов, агрессивная реклама, заполняющая предложениями выставки, и продажа автомобилей покупателям как можно дороже.
В большинстве случаев, по словам дилеров, опрос потребительской удовлетворенности – это шарада, в которую они играют, чтобы остаться в хороших отношениях с производителем и обеспечить щедрые вложения в их «бестселлеры», топовые модели. Прессинг, оказываемый на продавцов, чтобы те поднимали рейтинг, часто приводит к тому, что после продажи они умоляют покупателей, чтобы те поставили им высший рейтинг, – даже если ради этого приходится дарить коврики или замену масла. Дилеры обычно участвуют в процессе вместе с продавцами – обстоятельство, которое еще больше обесценивает правдивость рейтингов. Действительно, некоторые умные клиенты торгуются, сбивая цену, – а затем предлагают дилеру купить свою высшую оценку в рейтинге за дополнительную скидку в $500.
Необычайно важно найти способ точно измерять степень лояльности покупателя. Компании не смогут понять, какие плоды приносит лояльность, до тех пор, пока удобная система измерения не позволит им оценивать результат своих действий по ее достижению, подобно тому как они измеряют, насколько им удалось достичь запланированной рентабельности и качества. В течение какого-то времени казалось, что информационные технологии смогут предоставить способы точно измерять лояльность. Сложные системы оценки отношения покупателей обещали фирмам отслеживать потребительское поведение в режиме реального времени. Но до сих пор успеха удалось добиться только в определенных отраслях, таких как кредитные карты или продуктовые магазины, где покупки совершаются так часто, что смену покупательской лояльности можно быстро заметить и отреагировать на нее.
Получаем данные
Итак, какая мера может быть полезной для измерения потребительской лояльности? Чтобы это выяснить, мне понадобилось сделать нечто нестандартное для подобных опросов: соотнести ответы отдельных покупателей с их реальным поведением – повторными покупками, рекомендациями, – в течение определенного периода времени. Я обратился за помощью к компании Satmetrix, с советом директоров которой я работаю. Эта компания разработала программное обеспечение, помогающее собирать и анализировать отклики клиентов в режиме реального времени. Также мне помогли с проектом команды Bain.
Мы начали примерно с 20 вопросов теста проверки на лояльность – опроса, который я составил четыре года назад с коллегами из Bain. Он неплохо справляется с определением состояния отношений между компанией и ее покупателями. (Полностью тест можно найти на веб-странице http://www.loyaltyrules.com/loyaltyrules/acid_test_ customer.html.) Мы предложили пройти этот тест тысячам покупателей, которых нашли в публичных списках шести отраслей: финансовые услуги, телеграфия и телефония, персональные компьютеры, электронная коммерция, автомобильное страхование и предоставление интернет-услуг.
В рамках нашего исследования потребительской лояльности и роста мы с коллегами взглянули на связь между ответами на опрос и реальным поведением покупателей – повторными покупками или рекомендациями товара друзьям и коллегам, то, что в итоге может привести к прибыльному росту. Основываясь на информации, полученной от 4000 потребителей, мы ранжировали ряд разных вопросов в соответствии с их способностью предсказать подобное желаемое поведение. (Любопытно, что создание объемного каталога – основанного на ответах на многочисленные вопросы, с учетом относительной эффективности этих вопросов, – дало незначительное преимущество в плане прогнозирования.)
Список наиболее эффективных для прогнозирования вопросов в разных отраслях:
• Насколько вероятно, что вы порекомендуете [компанию X] другу или коллеге?
Два следующих вопроса были эффективны в плане прогнозов в определенных отраслях:
• Насколько вы согласны с тем, что [компания X] заслуживает вашей лояльности?
• Насколько вероятно, что вы продолжите покупать продукты/услуги у [компании X]?
Другие вопросы, полезные в определенных отраслях, но в целом мало применимые:
• Насколько вы согласны с тем, что [компания X] устанавливает стандарты совершенства в своей отрасли?
• Насколько вы согласны с тем, что [с компанией X] вам легко заключать сделки?
• Если бы вы выбирали аналогичного поставщика в следующий раз, насколько велика вероятность, что вы выбрали бы [компанию X]?
• Насколько вы согласны с тем, что [компания X] создает новаторские решения, которые делают вашу жизнь проще?
• Насколько вы удовлетворены качеством работы [компании X] в целом?
Затем мы получили историю покупок каждого опрашиваемого человека и попросили этих людей назвать случаи, когда они рекомендовали кому-то компанию, о которой шла речь. Если эта информация была недоступна, мы собирали информацию о покупках и рекомендациях этих лиц за последующие 6–12 месяцев. Получив информацию от четырех с лишним тысяч покупателей, мы смогли составить 14 тематических исследований, то есть изучили случаи, где у нас было достаточно примеров, чтобы измерить связь между ответами в опросе и покупательским поведением, а также реальными рекомендациями.
Данные позволили нам определить, какие вопросы анкеты имели самую сильную статистическую корреляцию с повторными покупками или рекомендациями. Мы надеялись найти для каждой отрасли как минимум один вопрос, который может эффективно предсказывать подобное поведение и служить стимулом к росту. Результат превзошел наши ожидания: один вопрос был лучшим в отношении всех отраслей. Вопрос «Насколько велика вероятность, что вы порекомендуете [компанию X] другу или коллеге?» стоял первым или вторым в 11 из 14 тематических исследований. И еще в двух случаях вариант «порекомендовал бы» располагался так близко к двум другим лучшим средствам прогнозирования, что опросы были бы примерно столь же точны, если бы они опирались на результаты лишь одного этого вопроса (ранжирование лучших прогнозирующих вопросов см. во врезке «Задайте правильный вопрос»).
Поделиться книгой: