Помоги проекту - поделись книгой:
Это открытие меня удивило. Лично я ставил на вопрос (возможно, отражающий акцент моего исследования лояльности сотрудников, проведенного в последние годы) «Насколько вы согласны с тем, что [компания X] заслуживает вашей лояльности?». Впрочем, ясно, что абстрактное понятие лояльности было менее веским для покупателей, чем могло быть действие, совершенное из лояльности, – рекомендация другу. Также я ожидал вопроса «Насколько вы согласны с тем, что [компания X] устанавливает стандарты совершенства в своей отрасли?» – подразумевающего предложение покупателям как экономических преимуществ, так и первоклассного обслуживания, – но он оказался менее прогнозирующим, чем казался. Один результат и вовсе меня изумил. Вопрос «Насколько вы удовлетворены работой [компании X] в целом?», хотя и был актуальным в отдельных отраслях, в целом оказался относительно слабым в плане прогноза роста.
Итак, мои коллеги и я получили правильный вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете [компанию X] другу или коллеге?» – и теперь нам нужно было разработать шкалу для оценки ответов. Дело может показаться тривиальным, но, как известно специалистам по статистике, это не так. Чтобы сделать лояльность покупателей стратегической целью, над которой могут работать менеджеры, требуется столь же простая и недвусмысленная шкала, как и сам вопрос. Правильная шкала сможет эффективно разделить покупателей на практические группы, которые заслуживают разного внимания и организационных ресурсов. Она должна быть интуитивно понятной для покупателей, ставящих оценки, и для сотрудников и партнеров, отвечающих за интерпретацию результатов и за предпринятые действия. В идеале шкала должна быть настолько простой для понимания, что даже люди, находящиеся вне бизнеса, – инвесторы, законодатели и журналисты – могли бы понять основной посыл, не нуждаясь в руководстве и аналитическом отчете.
По этим причинам мы создали шкалу, где десять означает «предельную вероятность» рекомендации, пять означает нейтральное отношение, а ноль – «нулевую вероятность» рекомендации. Изучив рекомендации и покупательское поведение клиентов по этой шкале, мы обнаружили три логических кластера. «Промоутеры» – покупатели с самым высоким количеством повторных покупок и рекомендаций, с рейтингом от девяти до десяти при ответе на вопрос. «Пассивно удовлетворенные» имели рейтинг семь или восемь, а «недоброжелатели» – от нуля до шести.
Ограничивая определение «промоутер» только самыми рьяными энтузиастами среди покупателей, мы избежали «оценочной инфляции», которая часто встречается в традиционных оценках потребительской удовлетворенности, где каждый, на микрон более чем «нейтральный», уже считается «удовлетворенным». (Такова была опасность, которой смогла избежать компания Enterprise Rent-A-Car, решив уделить больше всего внимания самым большим энтузиастам их услуг.) Разделение покупателей на три категории – промоутеры, пассивно удовлетворенные и недоброжелатели – не только предоставило самый простой, интуитивно понятный и наиболее верно предсказывающий покупательское поведение способ; это разделение также позволило вывести на передний край менеджеров, которые гораздо охотнее займутся увеличением числа промоутеров и уменьшением числа недоброжелателей, чем увеличением среднеарифметического показателя удовлетворенности по одному стандартному отклонению.
Связь с ростом
Весь наш анализ до этого момента фокусировался на ответах клиентов и на том, как сильно эти ответы связаны с повторными покупками и рекомендациями в 14 компаниях из шести отраслей. Но истинной проверкой будет исследование того, насколько хорошо этот подход объясняет рост компании относительно всех ее конкурентов в отрасли – а также шире, за пределами отраслевого сектора.
В первой четверти 2001 года компания Satmetrix начала отслеживать тысячи новых покупателей (более 400 компаний и более десятка отраслей) по шкале «порекомендовал бы». В каждом последующем квартале они собирали от 10 000 до 15 000 откликов на очень короткий опрос по электронной почте, где опрашиваемых просили (вновь основываясь на открытых источниках, а не на внутреннем клиентском списке компании Satmetrix) оценить одну или две компании, которые были им знакомы. Там, где мы могли получить сопоставимые и надежные данные о росте дохода в сравнении с конкурентами, и там, где мы получили достаточное количество откликов от покупателей, мы составили для каждой фирмы сеть промоутеров – процент промоутеров минус процент недоброжелателей – относительно показателей роста дохода компании.
Результаты были поразительными. К примеру, в сфере авиалиний существовала четкая корреляция между количеством промоутеров и средним ростом компании за трехлетний период с 1999 по 2002 год. Примечательно, что только эта статистика, кажется, объясняет относительный рост во всей индустрии; то есть ни одна авиалиния не нашла способа увеличить свой рост без увеличения количества своих промоутеров относительно недоброжелателей. Этот результат в большей или меньшей степени показало большинство изученных отраслей, включая аренду автомобилей, где компания Enterprise продемонстрировала как высшие показатели роста, так и высший процент количества промоутеров в сравнении с конкурентами (см. врезку «Рост посредством сарафанного радио»).
Исследования показывают, что в большинстве отраслей существует сильная корреляция между показателем роста компании и процентом ее покупателей, являющихся «промоутерами» – то есть теми, кто утверждает, что с очень большой вероятностью порекомендует компанию другу или коллеге. (Количество промоутеров вычисляется путем вычитания процента покупателей, говорящих, что они вряд ли будут рекомендовать продукт или услугу, из процента тех, кто говорит, что будет рекомендовать с наибольшей вероятностью.) Стоит отметить, что от размера компании количество лояльных клиентов не зависит.
Вопрос «порекомендовал бы» не был наилучшим прогнозом из возможных в каждом отдельном случае. В некоторых ситуациях он был просто неактуален. Например, в случае с некоторыми IT-компаниями продавцов обычно выбирали руководители компании, а их, как правило, не было в публичном списке электронных адресов, которые мы использовали для изучения покупателей. Вопрос к пользователям системы, порекомендовали бы они систему коллеге или другу, кажется несколько абстрактным, поскольку в этом вопросе у них нет выбора. В таких случаях вопросы об «образцовых стандартах» и «заслуживает ли лояльности» могут дать лучший прогноз.
Неудивительно, что вопрос «порекомендовали бы вы» также не мог предсказать относительный рост в отраслях, где доминируют монополии или почти монополии, то есть у потребителей небольшой выбор. Например, в городской телефонии или кабельном телевидении показатели роста определяются ростом населения и экономической экспансией, а не тем, насколько хорошо поставщики обращаются со своими клиентами. И в отдельных случаях мы обнаружили небольшие нишевые компании, которые росли быстрее, чем мог бы предсказать процент их промоутеров. Но для большинства компаний в большинстве отраслей наличие клиентов-энтузиастов, готовых рекомендовать компанию, оказывалось критическим для роста. (Чтобы вычислить ваше число промоутеров, воспользуйтесь врезкой «Букварь о промоутерах».)
Опасности, исходящие от недоброжелателей
Битва за рост среди провайдеров интернет-обслуживания – AOL, MSN и EarthLink – актуализирует наши открытия. Долгие годы лидер рынка, компания AOL, агрессивно занималась захватом новых клиентов и в процессе также приобрела немало недоброжелателей. Но компания уделяла мало внимания тому, чтобы превратить этих новых клиентов в лояльных промоутеров. Обслуживание клиентов страдало, доходило до того, что потребители не могли найти номер телефона, по которому они могли связаться с представителями компании, чтобы получить ответы на свои вопросы или решить технические проблемы.
На сегодняшний день компания AOL пытается расти. Несмотря на то что количество потребителей AOL достигло пика – 35 млн, ужасающая смесь из промоутеров и недоброжелателей в итоге препятствовала дальнейшему развитию компании. «Пожарный шланг» притока новых клиентов – многие из них были привлечены бесплатными тестовыми услугами – не мог справиться с утечками в потребительском ведре компании AOL. В 2003 году количество недоброжелателей превысило 200 000 пользователей в месяц. Расходы на маркетинг повысились, чтобы обеспечить приток, и эти траты, плюс крушение рекламных онлайн-акций, привели к сокращению денежного потока примерно на 40 % в промежуток между 2001 и 2003 годами.
К 2002 году, как показало наше исследование, 42 % клиентов компании стали недоброжелателями и лишь 32 % были промоутерами, давая компании процент клиентской лояльности в –10 %. Нынешняя команда менеджеров работает над этой проблемой, но это очень сложно, поскольку разочарованные клиенты, без сомнений, распространяют свое мнение о компании AOL среди членов семьи, друзей, коллег и знакомых.
Конкуренты AOL лучше справились с задачей завоевания промоутеров, и это отражается в их относительных показателях роста. Провайдер MSN вложил $500 млн в исследования, чтобы улучшить свой сервис путем внедрения различных функциональных усовершенствований, такие как фильтры спама и улучшенные программы родительского контроля (отслеживающие пребывание детей в Интернете). К 2003 году количество промоутеров провайдера MSN достигло 41 % относительно всей их клиентской базы в сравнении с количеством недоброжелателей, составляющих 32 %.
И это дало компании процентное соотношение промоутеров 9 %. Провайдер EarthLink сумел практически сравниться со счетом MSN за этот период времени, продолжая вкладываться в надежность своих телефонных соединений (сводя к минимуму раздражение клиентов, возникающее от сигналов «занято» и от срывов связи) и делая доступной телефонную поддержку.
Опыт провайдера AOL ярко показывает, как глупо стремиться к росту коротким путем – например, массированно снижая цены, вместо того чтобы взращивать подлинную лояльность своих клиентов. Также их опыт демонстрирует разрушительный эффект, который оказывают на бизнес недоброжелатели и сарафанное радио в их исполнении, – оборотная сторона рекомендаций, которые клиенты дают своим друзьям. Восстановление поврежденной репутации требует от компании создавать невероятно привлекательные предложения, которые убедят скептически настроенных покупателей попробовать продукт или услугу, и сами по себе такие инициативы уже предполагают значительные траты.
Более того, наличие недоброжелателей – и даже потребителей, которые лишь пассивно удовлетворены, а не являются лояльными энтузиастами, – обычно негативно сказывается на сотрудниках и увеличивает затраты на сервис. Наконец, каждый недоброжелатель представляет собой упущенную возможность – возможность добавить к списку своих покупателей еще одного промоутера, еще одного продавца, которому не нужно платить зарплату и который будет рекламировать ваш продукт или услугу и способствовать росту вашей компании.
Отслеживание промоутеров – результат арифметической операции «процентное соотношение клиентов, являющихся промоутерами бренда или компании, минус процент недоброжелателей» дает организациям мощное средство измерения лояльности покупателей и управления ею. Фирмы с высшим процентным соотношением промоутеров постоянно захватывают львиную долю отраслевого роста. Так как же компании могут начать заниматься лояльностью?
Проведите опрос среди своих статистически значимых клиентов, задав им следующий вопрос: «Насколько вероятно то, что вы порекомендовали бы [бренд или компанию X] другу или коллеге?» Важно предоставить для ответа шкалу от нуля до десяти, где ноль означает «нулевая вероятность», пять означает «нейтрально», а десять – «крайне вероятно».
Удержитесь от соблазна увеличить количество вопросов; большее количество вопросов сокращает количество ответивших. Вам нужен только один вопрос, чтобы определить статус своих клиентов: промоутер, пассивно удовлетворенный или недоброжелатель. (Последующие вопросы могут помочь понять причины, почему ваши покупатели чувствуют так или иначе, и указать на способы исправить ситуацию. Но такие вопросы должны задаваться трем категориям покупателей по отдельности. Чтобы узнать, как превратить пассивно удовлетворенного клиента в промоутера и как решить проблемы с недоброжелателями, требуются совершенно разные наборы вопросов.)
Вычислите процент своих покупателей, поставивших оценку девять – десять баллов, и процент покупателей, которые дали оценку от нуля до шести (недоброжелатели). Вычтите процент недоброжелателей из процента промоутеров, чтобы вычислить ваше процентное соотношение промоутеров. Не удивляйтесь, если это число ниже, чем вы ожидали. Среднестатистическое процентное соотношение промоутеров в более чем 400 компаниях в 28 отраслях (основанное на опросе примерно 130 000 покупателей, проведенном за последние два с небольшим года компанией Satmetrix, производителем программного обеспечения для работы с откликом покупателей в режиме реального времени) составило всего 16 %.
Сравните процентное соотношение промоутеров в отдельных регионах, филиалах, по видам услуг или у региональных представителей и в потребительских сегментах. Это часто проясняет исконные причины различий, а также показывает, каким опытом стоит делиться. Реальное значение имеет, безусловно, то, как ваша компания выглядит по сравнению со своими прямыми конкурентами. Пусть ваши маркетологи проведут такой же опрос среди покупателей конкурентов, используя тот же метод. Затем вы сможете определить, на каких позициях ваша компания стоит внутри отрасли и является ли ваше текущее процентное соотношение промоутеров вашим активом или пассивом.
Улучшайте свои показатели. Компании с наибольшим количеством клиентов-энтузиастов, готовых давать вам рекомендации, включая рекомендации на таких сервисах, как eBay, Amazon и USAA, получают процентное соотношение промоутеров от 75 % до более чем 80 %. Для компаний, которые желают иметь лояльных клиентов по всему миру, – а также стремятся к росту, который приходит вместе с этим, – это должно быть целью.
Сохраните простоту
Один из главных уроков, который следует вынести из нашего исследования, – это тот факт, что опросы клиентов могут быть простыми. Самые простые опросы – в которых заданы правильные вопросы – могут позволить руководителям распространять информацию внутри компании своевременно, так что на нее легко реагировать. Слишком многие современные опросы, выясняющие уровень удовлетворенности потребителей, содержат сложную информацию, которая устаревает на месяцы к тому моменту, как доходит до менеджеров. Желаем удачи менеджерам филиалов, которые пытаются помочь сотрудникам понять шкалу, полученную в результате сложного увесистого алгоритма, основанного на ответах анонимных клиентов (многие из которых отвечали на вопросы тогда, когда этот сотрудник еще здесь не работал).
Сравните этот сценарий со сценарием, когда менеджер представляет сотрудникам цифры за прошлую неделю (или вчерашний день), показывая проценты (и имена) покупателей филиала – промоутеров, пассивно удовлетворенных и недоброжелателей, – а затем ставит перед коллегами рабочую задачу: «Нам нужно больше промоутеров и меньше недоброжелателей, чтобы расти». Поставлена четкая, выполнимая и мотивирующая цель.
Короче говоря, программа отклика клиентов должна восприниматься не как «маркетинговое исследование», но как действующий инструмент управления. И вновь вспомните о предприятии Enterprise Rent-A-Car. Начальным шагом в разработке текущей системы компании было определение способа отследить лояльность – измеряя качество услуг с точки зрения потребителя. Первая попытка реализации этого способа представляла собой длинный нудный опрос, в который входили вопросы всех, кто участвовал в составлении черновика анкеты. Этот опрос смог охватить только среднее качество обслуживания на региональном уровне – интересно, но бесполезно, поскольку менеджерам нужно было видеть шкалу по каждому отдельному филиалу, чтобы иметь понятные цифры. Со временем количество вопросов в анкете было резко сокращено, а вопросы пересмотрены; это упростило процесс упорядочивания ответов и позволило компании публиковать ежемесячные результаты по филиалам практически сразу же после сбора данных.
Затем компания начала исследовать взаимосвязь между ответами покупателей и их действительными покупками и рекомендациями. Именно тогда Enterprise узнала о ценности энтузиастов. Покупатели, ставящие высшие баллы за свой опыт арендования автомобилей, в три раза чаще были готовы вновь брать машину в аренду, чем те, кто присудил компании Enterprise второе место. Когда покупатель давал нейтральный или негативный отзыв, маркируя себя как потенциального недоброжелателя, интервьюер просил разрешения немедленно передать эту информацию менеджеру филиала, который научен извиняться, находить корни проблемы и решать ее.
Система измерения стоит более $4 млн в год, но компания достигла такого значительно прогресса в построении лояльности клиентов, что ее руководство считает эту сумму одной из лучших своих инвестиций. Новая система определенно начала привлекать внимание сотрудников. В действительности, некоторые менеджеры филиалов (возможно, взяв пример с автомобильных дилеров) пытались манипулировать системой для собственной выгоды. Компания Enterprise отреагировала на это, начав искать «игроков» – например, убеждаясь, что телефонные номера неудовлетворенных клиентов не изменились, затрудняя мониторинг, – и наказывать их.
Несмотря на успех системы, главный директор предприятия Энди Тейлор чувствовал, что чего-то не хватает. Оценки филиалов улучшались недостаточно быстро, сохранялась большая пропасть между регионами-отличниками и отстающими. Оценка Тейлора: «Нам нужно действовать оперативно». Тогда команда менеджеров решила, что менеджеры на местах не получат продвижения до тех пор, пока их филиал или группа не будет соответствовать среднему баллу компании или не превзойдет его. Если задуматься, это довольно радикальная идея: по сути, дать покупателям право вето, ограничив власть менеджеров награждать сотрудников, продвигая их по службе и повышая зарплату. Строгое выполнение этой простой системы взаимодействия с клиентами имело явственное воздействие на бизнес. С ростом баллов в опросе росла и компания Enterprise в сравнении со своими конкурентами. Тейлор называет связь потребительской реакции с вознаграждением для сотрудников одной из самых важных причин того, что компания Enterprise продолжила расти и в то же время бизнес стал более крупным и, пожалуй, более зрелым.
Превращение покупателей в промоутеров
Если процесс сбора откликов потребителей и последующая работа с ними так просты, почему компании этого не делают? Я не хочу показаться слишком циничным, но, возможно, исследовательские фирмы, администрирующие текущие потребительские опросы, знают, что они получат очень небольшой доход, если опрос будет таким простым. Сложные индексы лояльности, основанные на десяти или более характерных вопросах, нагруженные секретными счетными функциями, просто представляют собой более выгодный товар для фирм, разрабатывающих опросы.
Компании, занимающиеся исследованием рынка, обуревает еще более глубокий страх. С появлением электронной почты и аналитического программного обеспечения ведущие компании могут и вовсе обходить исследовательские фирмы стороной, сокращая расходы и улучшая качество и своевременность отклика потребителей. Эти новые инструменты позволяют компаниям собирать отклики потребителей и отчитываться о результатах в режиме реального времени, направляя их непосредственно сотрудникам и менеджерам. Под угрозой оказываются и отделы маркетинговых исследований внутри компаний, чье влияние обычно основано на контроле и интерпретации данных потребительских опросов. Маркетинговые отделения, работая с опросами, по понятным причинам фокусируются на областях, которые они могут контролировать: имидж бренда, цены и свойства продукта. Но готовность покупателя рекомендовать компанию другу исходит из того, насколько обходительны были сотрудники, работавшие с ним, что в свою очередь определяется всеми функциональными областями, имеющими связь с клиентским опытом.
Чтобы мера была практичной, действенной и надежной – то есть в данном случае чтобы можно было измерить процент промоутеров среди покупателей и дать менеджерам возможность работать с этим показателем, – процесс и результаты должны иметься в наличии и приниматься всеми функциональными структурами бизнеса. И все люди в организации должны знать, за каких покупателей они несут ответственность. Наблюдение за таким процессом – более подходящая задача для финансового директора или для генерального директора бизнес-единицы, а не для маркетингового отдела. Действительно, это слишком важно (и имеет политическую нагрузку), чтобы делегировать эту задачу какой-то одной функциональной структуре.
Путь к постоянному и плодотворному росту начинается с увеличения количества промоутеров и уменьшения количества недоброжелателей, а также с открытого оглашения количества промоутеров по всей вашей организации. Это число – то самое число, которое вам нужно вырастить. Так просто и так важно.
Маркетинг и продажи: конец войне
Разработчики продуктов давным-давно вызубрили, что сэкономят время и деньги, если будут консультироваться со своими коллегами по вопросам производства, а не просто набрасывать новые проекты. Две функциональные единицы компании осознали, что недостаточно просто сосуществовать, коль скоро они могут сотрудничать и вместе создавать ценности для компании и клиентов. Можно было бы подумать, что отделы маркетинга и продаж, чья работа глубоко взаимосвязана, должны были бы обнаружить что-то подобное. Однако, как правило, это две раздельные функции в организации, и когда они все-таки работают вместе, то не всегда приходят к консенсусу. Когда продажи неудовлетворительны, отдел маркетинга обвиняет сотрудников отдела продаж в плохом выполнении блестящего плана выведения продукта на рынок. В свою очередь команда продаж обвиняет отдел маркетинга в том, что они устанавливают слишком высокие цены и используют слишком мало бюджетных средств, которые должны были бы пойти на то, чтобы нанять больше продавцов или платить представителям отдела продаж на местах более высокие проценты. Если смотреть шире, отделы продаж обычно полагают, что маркетологи не понимают, что на самом деле происходит с покупателями. В отделе маркетинга же считают, что сотрудники отдела продаж близоруки, то есть слишком сфокусированы на опыте работы с отдельными клиентами, недостаточно знают о более широком рынке и не смотрят в будущее. Короче говоря, каждая группа зачастую недооценивает вклад другой.
Этот недостаток согласованности в итоге вредит корпоративной деятельности. Снова и снова в ходе выполнения консалтинговых и исследовательских задач мы видим, как обе группы спотыкаются (и организация от этого страдает), поскольку они не синхронизированы. Напротив, когда отдел продаж и отдел маркетинга эффективно сотрудничают, в компании наблюдаются существенные улучшения по важным показателям деятельности: циклы продаж становятся короче, затраты на вхождение на рынок и затраты на осуществление продаж – ниже. Именно это произошло, когда компания IBM интегрировала свои группы маркетинга и продаж, создав единую функцию, названную «Подготовка каналов». Перед интеграцией групп топ-менеджеры компании IBM Ани Менон и Дан Пелино рассказали, что ранее отдел продаж и отдел маркетинга работали независимо друг от друга. Сотрудников отдела продаж волновала только реализация спроса на продукт, а не его создание. Маркетологи не могли связать потраченные на рекламу доллары с реальными продажами, поэтому отдел продаж не мог увидеть ценности усилий маркетингового отдела. И поскольку эти группы были плохо скоординированы, анонсы новых маркетинговых продуктов часто выходили в тот момент, когда отдел продаж не был готов их капитализировать.
Во многих компаниях отдел продаж и отдел маркетинга воюют, как Монтекки и Капулетти. Сотрудники отдела продаж обвиняют маркетологов в том, что те не понимают, чего на самом деле хотят покупатели, и устанавливают слишком высокие цены. Маркетологи же утверждают, что сотрудники отдела продаж слишком близоруки и фокусируются на отдельных покупателях и краткосрочных продажах за счет получения долгосрочной прибыли.
Результат? Плохая координация между двумя командами, что лишь повышает цену за вход на рынок, удлиняет циклы продаж и увеличивает затраты на продажи.
Как сделать так, чтобы ваши команды продаж и маркетинга начали работать вместе? Котлер, Рэкхем и Кришнасвами рекомендуют им наладить новые взаимоотношения, с правильной степенью взаимосвязи, чтобы справляться с самыми жесткими бизнес-задачами.
Например, ваш рынок становится все более общедоступным или индивидуализированным? Если так, сделайте отдел продаж и отдел маркетинга союзниками (для этого потребуются частые и регулярные совместные совещания и общие проекты). Конкуренция становится тяжелее, чем обычно? Полностью интегрируйте две команды, выдав им общие показатели успешной деятельности и награды, и всерьез привлеките маркетологов к управлению ключевыми клиентами.
Наладьте правильные взаимоотношения между отделом продаж и отделом маркетинга, и вы сократите количество междоусобиц, а бывшие соперники совместными усилиями поспособствуют росту компании.
Заинтересовавшись подобной разобщенностью между отделом продаж и отделом маркетинга, мы провели исследование с целью выявить лучшие практические методы расширения совместной деятельности и увеличения общего вклада этих двух функциональных единиц. Мы проинтервьюировали попарно руководителей отдела маркетинга и отдела продаж, чтобы понять их взгляды. Мы глубоко изучили взаимоотношения между отделом продаж и отделом маркетинга в компании, занимающейся тяжелым строительным оборудованием, компании, производящей материалы, компании, оказывающей финансовые услуги, компании, занимающейся медицинскими системами, энергетической компании, страховой компании, в двух компаниях, занимающихся высокоточными электронными продуктами и в авиалиниях. Среди наших открытий были следующие.
• Маркетинговые функции принимают разные формы в разных компаниях на разных стадиях жизненного цикла товара – и все они могут серьезно повлиять на отношения между продажами и маркетингом.
• Напряженность между продажами и маркетингом подпадает под две основные категории: экономическая и культурная.
• Компаниям нетрудно оценить качество деловых отношений между отделом маркетинга и отделом продаж. (В этой статье приводится диагностический инструмент для этого.)
• Компании могут предпринимать практические шаги, чтобы привести две эти функциональные единицы к более продуктивным взаимоотношениям.
Различные роли маркетинга
Прежде чем мы внимательно рассмотрим взаимоотношения между двумя этими группами, нам нужно понять, что природа маркетинговой функции существенно различается от компании к компании.
Большинство предприятий малого бизнеса (а большинство бизнесов – малые) вовсе не имеют формального маркетингового отдела. Их маркетинговые идеи приходят от менеджеров, продавцов или рекламных агентств. Такие бизнесы приравнивают маркетинг к продажам; они не воспринимают его в качестве более мощного способа позиционировать свои фирмы.
В конечном итоге успешный малый бизнес привлекает маркетолога (или маркетологов), чтобы слегка облегчить ношу отделу продаж. Эти новые члены команды проводят исследование, чтобы калибровать размер рынка, выбрать лучшие рынки и каналы сбыта, определить потенциальные мотивы покупателей и способы воздействия на них. Они работают над рекламой и продвижениями, привлекая агентства со стороны. Они разрабатывают сопутствующие материалы, чтобы помочь специалистам по продажам привлечь покупателей и закрыть сделки. И, наконец, они используют переписку по почте, телемаркетинг и специализированные торговые выставки, чтобы найти и определить клиентов для специалистов по продажам. И продавцы и маркетологи на этом этапе воспринимают маркетинговую группу как дополнение к работе продаж, и отношения между представителями функций обычно теплые.
Когда компании становятся крупнее и успешнее, руководители понимают, что сейчас настало время маркетинга, а не вопросов продукта, цены, места и продвижения. Они призывают людей для эффективного маркетинга, людей, сведущих в сегментации, целеполагании и позиционировании. Как только компании нанимают для этого маркетологов, маркетинг становится самостоятельным игроком. Он также начинает конкурировать с продажами за фонды. Миссия продаж не изменилась, но изменилась миссия маркетинга. И тут возникают несогласия. Каждая функциональная структура берет на себя задачи, которые, по ее мнению, должны выполнять другие, но не выполняют. Слишком часто организации выясняют, что внутри их отдела продаж присутствуют маркетинговые функции, а функции продаж наличествуют в отделе маркетинга. На этой стадии специалисты по продажам мечтают, чтобы маркетологи позаботились о будущих возможностях (долгосрочная стратегия) и оставили им текущие возможности (продажи индивидуальным клиентам и группам).
Как только маркетинговая группа берет на себя задачи высокого уровня, такие как сегментация, она начинает более тесно работать с другими отделами, особенно с отделами стратегического планирования, разработки продукта, финансового и производственного отделов. Компания начинает думать в терминах разработки брендов, а не продуктов, и бренд-менеджеры становятся серьезными игроками в организации. Маркетинговая группа перестает быть скромным дополнением отдела продаж. Она смотрит гораздо выше: маркетологи верят, что очень важно трансформировать организацию в компанию, ведомую маркетологами. Как только они высказывают эту идею, другие сотрудники фирмы – включая группу продаж – задаются вопросом, имеют ли маркетологи достаточно компетенции, опыта и понимания, чтобы вести за собой организацию.
При том что маркетинг увеличивает свое влияние в отдельных бизнес-единицах, он редко становится главной силой на корпоративном уровне. Есть исключения: компании Citigroup, Coca-Cola, General Electric, IBM и Microsoft – каждая из них имеет на корпоративном уровне директора по маркетингу. И маркетингу более подходит вести общую стратегию в таких компаниях, как General Mills, Kraft и Procter & Gamble, крупных продавцах фасованных товаров. Даже в случае ухудшения экономической ситуации с маркетинга больше спрос – эта рабочая сила, которую сократят с большей вероятностью, – больше, чем с отдела продаж.
Почему они не могут просто ладить?
Существует два источника разногласий между отделами продаж и маркетинга. Один экономический, другой культурный. Экономические трения вызываются необходимостью делить общий бюджет, выделяемый топ-менеджментом на поддержку продаж и маркетинга. В действительности специалисты по продажам склонны критиковать то, как маркетологи тратят деньги на три пункта: цены, продвижение и продукт. Возьмите цены. На отдел маркетинга давят, чтобы достичь цели по получению доходов, и хотят, чтобы специалисты по продажам «продавали цену», а не «продавали посредством цены». Специалисты по продажам обычно предпочитают более низкие цены, поскольку они тогда с большей легкостью могут продать продукт, и поскольку невысокая цена дает им больше пространства для переговоров. Кроме того, существуют организационные противоречия по поводу ценовых решений. При том что маркетинг отвечает за установление предполагаемых розничных или прейскурантных цен и за установление цен на продвижение, отдел продаж имеет последнее слово по вопросу цены сделки. Когда требуется специальная низкая цена, маркетинг часто остается не у дел. Вице-президент по продажам идет непосредственно к финансовому директору. И это совсем не радует отдел маркетинга.
Насколько взаимосвязанными должны быть ваши команды маркетинга и продаж? Авторы рекомендуют определить, каковы существующие отношения, а затем укреплять взаимосвязи, если это требуется.
Каковы текущие взаимоотношения?
Следует ли создавать больше взаимосвязей?
Укреплять взаимосвязи между маркетингом и продажами не всегда необходимо. Например, если ваша компания мала и команды работают самостоятельно, наслаждаясь добрыми неформальными отношениями, не вмешивайтесь. Таблица дает рекомендации для компаний, где действительно необходимо что-то менять.
Цены на продвижение также служат источником трений. Маркетинговому отделу нужно тратить деньги – чтобы обеспечивать осведомленность покупателей, генерировать интерес, предпочтения и желание продукта. Но специалисты по продажам часто считают большие суммы на продвижение – особенно на телевизионную рекламу – тратой денег. Вице-президент отдела продаж обычно считает, что эти деньги лучше пустить на увеличение количества и повышение качества работы сотрудников отдела продаж.
Когда маркетологи помогают с запуском продукта, специалисты по продажам часто жалуются, что продукту не хватает определенных характеристик, стиля или качества, которого хочет клиент. Все это потому, что восприятие специалистов по продажам формируется потребностями отдельных покупателей. Что же касается отдела маркетинга, он заботится о выпуске продукта, чьи характеристики интересны широким слоям населения.
Бюджет, распределяемый на обе группы, также отражает соотношение власти в организации – это значимый фактор. Обычно генеральные директора отдают предпочтение отделу продаж. Один из руководителей сказал: «Почему я должен больше вкладывать в маркетинг, когда я могу получить лучшие результаты, наняв больше продавцов?» Руководители часто считают продажи более осязаемыми, их влияние очевиднее. Вклад отдела продаж в тактику также легче оценить, чем вклад маркетологов.
Культурный конфликт между отделами продаж и маркетинга укоренен более глубоко, чем конфликт экономический. Это верно отчасти, поскольку обе функции привлекают к себе разные типы людей, которые проводят время совершенно по-разному. Маркетологи, до сих пор скорее имевшие классическое образование, в отличие от продавцов, крайне аналитически настроены, ориентированы на данные и на проекты. Они полностью нацелены на выстраивание конкурентных преимуществ в будущем. Они судят о результативности проектов холодным умом, и они беспощадны, если инициатива проваливается. Однако этот акцент на результативности не всегда похож на действия для их коллег из отдела продаж, поскольку все происходит за столами, а не на поле действий. Продавцы, напротив, проводят время в переговорах с существующими или потенциальными покупателями. Они искусно выстраивают отношения; они не только осведомлены о готовности клиентов купить, но также чувствуют, какие свойства продукта «сыграют», а какие – умрут. Они хотят все время двигаться. Их используют на всю катушку, и это не вгоняет их в тоску. Они живут ради закрытия сделки. Едва ли удивительно, что эти две группы людей с трудом могут хорошо работать вместе.
Если организация тщательно не распределит инициативы, две группы вступают в конфликт по, казалось бы, простым вопросам – например, какие именно продукты следует продавать в первую очередь. Специалисты по продажам могут продвигать низкорентабельные продукты, удовлетворяющие целям достижения квоты, а маркетинг хочет, чтобы они продавали продукты высокорентабельные по более многообещающим ценам. Иными словами, деятельность этих двух групп оценивается очень по-разному. Специалисты по продажам живут за счет закрытия сделок, точка. Легко увидеть, кто (и что) имеет успех, – почти немедленно. Но бюджет на маркетинг посвящен не людям, а программам, и требуется гораздо больше времени, чтобы узнать, помогла ли программа создать долгосрочное конкурентное преимущество для организации или нет.
Четыре типа взаимоотношений
Учитывая потенциальные экономические и культурные конфликты, можно ожидать, что между двумя группами образуются некоторые трения. И действительно, обычно имеются некоторые проблемы даже тогда, когда главы отделов продаж и маркетинга дружат. Отделы продаж и маркетинга в изученных нами компаниях обычно состоят во взаимоотношениях одного из четырех типов. Отношения меняются, когда функции маркетинга и продаж становятся более зрелыми – группы переходят из нейтральных (и часто конфликтующих) в полностью интегрированные (и обычно бесконфликтные), – хотя мы встречали мало примеров полной интеграции двух функций.
Когда отношения не определены, это означает, что отделы маркетинга и продаж выросли по отдельности; каждый из них в основном заботится о собственных задачах и реализует свою повестку дня. Каждая группа мало знает о том, что делает другая, – вплоть до момента конфликта. Встречи между двумя группами, возникающие ситуативно, обычно посвящены решению конфликтов, а не продуктивному сотрудничеству.
В определенных отношениях две группы устанавливают процессы – и правила, – чтобы предотвращать споры. Здесь работает философия «чем крепче заборы, тем лучше соседи»; маркетологи и специалисты по продажам знают, кто что должен делать, и придерживаются по большей части собственных задач. Группы начинают выстраивать общий язык в потенциально спорных вопросах, например: «Как мы определяем ключевого клиента?» Встречи становятся более вдумчивыми; люди поднимают такие вопросы, как «Что нам ожидать друг от друга?» Группы работают вместе на крупных событиях, таких как конференции с покупателями или отраслевые выставки.
Когда отделы продаж и маркетинга работают согласованно, между ними существуют четкие границы, но они подвижны. Группы вовлечены в совместные процессы планирования и тренингов. Отдел продаж понимает и использует маркетинговую терминологию, такую как «имидж бренда» и «ценностное предложение». Маркетологи советуются со специалистами по продажам по важным вопросам. Также они играют свою роль в заключении сделок и продажи товаров.
Когда отделы продаж и маркетинга полностью интегрированы, границы между ними стерты. Обе группы пересматривают отношения, чтобы можно было разделить общие структуры, системы и награды. Маркетологи – и в меньшей степени продавцы – начинают фокусироваться на стратегическом мышлении и смотреть вперед (например, в отношении чувствительности к рынку) и иногда разделяться на группы прагматические и стратегические. Маркетологи всерьез вовлечены в управление ключевыми клиентами. Две группы разрабатывают и воплощают общую систему показателей.
Бюджет становится более гибким и менее спорным. Вырабатывается культура «упасть вместе или подняться вместе».
Мы разработали инструмент оценки, который может помочь организациям «измерить» отношения между отделами маркетинга и продаж (см. врезку «Насколько хорошо отделы маркетинга и продаж работают вместе?»). Изначально мы создали его, чтобы помочь понять результаты своего исследования, но руководители, которых мы изучали, быстро приспособили его к своим нуждам. Без объективного инструмента такого рода менеджерам очень сложно судить о своей культуре и рабочей среде.
Как только организация поймет природу взаимоотношений между отделами маркетинга и продаж, топ-менеджеры могут захотеть создать более сильное согласование между ними. (Однако это не всегда необходимо. Врезка «Нужно ли нам больше согласованности?» поможет организациям решить, нужно ли им что-то менять.)
Если бизнес-единица или компания малы, сотрудники отделов маркетинга и продаж могут наслаждаться добрыми неформальными отношениями. Не нужно их трогать. Это особенно верно, если основная роль маркетинга – помогать продажам. Однако топ-менеджерам следует вмешаться, если конфликты возникают часто. Как мы заметили ранее, обычно это происходит потому, что а) группы соревнуются за скудные ресурсы; б) их роли не были четко определены. На этом этапе менеджерам необходимо создать четкие правила взаимодействия, в том числе определить, когда нужно «убрать руки» от важных задач, например работая с информацией о перспективных покупателях.
Определенное состояние может быть удобным для обеих сторон. «Такие отношения, возможно, не совершенны, – сказал нам один вице-президент по продажам, – но это гораздо лучше, чем было». Однако оставаться на этом уровне не выйдет, если ваша отрасль существенно меняется. Если рынок сильно расширяется, например традиционные методы продаж становятся затратными, если рынок двигается в сторону индивидуализации продукции, специалистам по продажам может понадобиться усовершенствовать свои навыки. Главы отделов маркетинга и продаж, возможно, захотят построить более согласованные взаимоотношения и совместными усилиями выработать новые навыки. Чтобы перейти от определенных отношений к согласованным, предпримите следующие шаги.
Приветствуйте регулярное общение. Когда дело доходит до улучшения отношений между любыми двумя функциональными структурами, первым шагом неизбежно будут меры по улучшению качества общения. Но это не значит просто увеличить время общения между двумя группами. Это дорого. Общение поедает время и растягивает принятие решений. Мы рекомендуем вместо этого более регламентированное общение. Проводите встречи отделов продаж и маркетинга как минимум раз в квартал, а возможно, два раза или один раз в месяц. Удостоверьтесь, что основные вопросы и проблемы стоят на повестке дня. Сосредоточьтесь в обсуждении на действиях, которые помогут решить проблемы, и, возможно, даже договоритесь о следующей встрече. Специалисты по продажам и маркетологи должны знать, когда и с кем им следует общаться. Компаниям следует разработать систематические процессы и руководства, такие как: «Вам следует привлекать бренд-менеджера каждый раз, когда сумма потенциальной сделки превышает $2 млн», или «Мы не будем запускать ни один маркетинговый проект, пока специалисты по продажам не рассмотрят его», или «Специалисты по маркетингу будут приглашены к обсуждению десяти ключевых клиентов». Также компаниям необходимо создать актуальную и простую в использовании базу данных «кого звать, если что». Люди теряются – и тратят время, – когда им приходится обращаться за помощью не туда, куда нужно.
Создавайте совместные задачи; меняйте обязанности. Чем более согласованными становятся функциональные структуры компании, тем важнее создавать возможности совместной работы маркетологов и продавцов. Это знакомит их с образом мысли и действиями друг друга. Маркетологам, особенно бренд-менеджерам и исследователям, полезно иногда выезжать на переговоры с продавцами. Их следует вовлекать в развитие альтернативных решений для клиентов на раннем этапе процесса продаж. И им также стоит присутствовать на важных встречах по стратегическому планированию. Специалисты по продажам, в свою очередь, должны помогать в разработке маркетинговых планов и присутствовать на встречах по планированию выпуска продукции.
Им следует заранее просматривать рекламу и кампании по продвижению продаж. Им нужно делиться своими глубокими познаниями о покупательских привычках клиентов. Маркетологи и специалисты по продажам могут совместно генерировать сценарий расширения бизнеса по десяти ключевым клиентам в каждом сегменте рынка. Также нужно сообща планировать мероприятия и конференции.
Назначьте специального представителя отдела маркетинга, который будет служить связующим звеном для работы с отделом продаж. Связующим звеном должен быть кто-то, кому доверяют представители обеих групп. Он или она могут помогать в разрешении конфликтов и рассказывать в обоих отделах о неписаных правилах каждой из групп. Важно не контролировать действия этого сотрудника. Один из маркетологов, участвовавших в нашем опросе, описал должность связующего звена таким образом: «Это человек, живущий в отделе продаж. Он ходит на встречи отдела, ходит на встречи с клиентами, ходит на встречи, посвященные стратегии работы с клиентами. Он не разрабатывает продукт; он возвращается и говорит: „Вот это нужно рынку. А вот что делаем мы“, – и затем он работает рука об руку со специалистом по продажам и с ключевым клиентом, чтобы разработать продукт».
Сводите маркетологов и специалистов по продажам вместе (территориально). Старая истина: когда люди физически находятся близко друг к другу, они чаще взаимодействуют и с большей вероятностью будут хорошо работать вместе. Один банк, который мы изучали, разместил отделы маркетинга и продаж в пустом торговом центре: разные группы и команды, входящие в отделы маркетинга и продаж, каждые разместили свою витрину. Такой тип близости особенно хорош на ранних стадиях смещения этих структурных функций в сторону более согласованных взаимоотношений. Большинство компаний централизуют маркетинговую функцию, в то время как представители группы продаж остаются географически разобщены. Таким организациям нужно серьезнее работать, чтобы облегчить общение между отделами маркетинга и продаж и создать условия для совместной работы.
Увеличьте количество информации, поступающей из отдела продаж. Маркетологи обычно жалуются, что специалисты по продажам слишком заняты, чтобы делиться своим опытом, идеями и знаниями. И действительно, лишь немногие представители отдела продаж проявляют инициативу и тратят свое драгоценное время, чтобы поделиться информацией о покупателях с отделом маркетинга. У них есть показатели, которых они должны достичь, они ограничены временем, в течение которого должны встречаться с клиентами и заключать сделки. Чтобы теснее сочетать отделы маркетинга и продаж, топ-менеджерам нужно сделать так, чтобы специалисты по продажам могли делиться своим опытом, минимально сдвигая свой график. Например, отдел маркетинга может попросить вице-президента отдела продаж суммировать информацию о продажах раз в месяц или раз в квартал. Отдел маркетинга может создать более короткие информационные формы, обзоры финансовых отчетов и данных системы управления информацией о клиентах либо расплатиться с отделом продаж за то, что они выделят время для встречи с интервьюерами из отдела маркетинга, чтобы услышать краткое изложение того, что думают их коллеги из отдела продаж.
Большинство организаций хорошо функционирует, когда отделы продаж и маркетинга действуют согласованно. Это особенно верно, если цикл продаж относительно короток, процесс продаж довольно прямолинеен и компания не обладает высокой культурой разделения ответственности. В сложных или быстро меняющихся ситуациях есть основательные причины сделать отношения отделов маркетинга и продаж интегрированными (см. врезку «Проверка на интегрирование отделов продаж и маркетинга»). Это означает объединение таких прямолинейных действий, как планирование, постановка целей, оценка клиентов и развитие ценностных предложений. Однако гораздо сложнее интегрировать процессы и системы двух групп; их следует заменить простыми процессами, мерами измерения и системами награждения. Организациям следует разработать общие базы данных, а также механизмы для постоянного усовершенствования. Сложнее всего менять культуру во имя поддержки интеграции. Лучшие примеры интеграции мы встречаем в компаниях, где и ранее подчеркивалась значимость разделенной ответственности и дисциплинированного планирования; там, где уже существовали системы показателей; где награды уже были привязаны к результатам; и где управление осуществлялось через системы и процессы. Чтобы перейти из согласованных взаимоотношений к интегрированным, сделайте следующее.
Назначьте директора по прибыли (или директора по работе с клиентами). Главное основание для интегрирования отделов продаж и маркетинга – то, что две функции имеют общую цель: генерирование растущего дохода.
Логично поставить оба отдела под управление руководителя высшего звена. Такие компании, как Campbell's Soup, Coca-Cola и FedEx, наделили директора по прибыли ответственностью за планирование и распределение дохода, необходимого для выполнения корпоративных задач. Директор по прибыли должен контролировать силы, влияющие на доход, – особенно отделы маркетинга, продаж, обслуживания и ценообразования. Этого менеджера могут также называть директором по работе с клиентами – звание, использующееся в компаниях Kellogg, Sears, Roebuck и United Airlines. Директор по работе с клиентами может принимать жалобы от клиентов или быть адвокатом клиентов в некоторых компаниях; но также это звание является признаком более широкой ответственности – за управление доходами.
Поделиться книгой: