Помоги проекту - поделись книгой:
Иногда легко понять, какую работу приходится выполнять потребителям, иногда трудно – ее непросто вычленить из рутинной деятельности. В любом случае, если люди находят на рынке продвигаемый под брендом некоей компании продукт, благодаря которому они отлично справятся с той или иной работой, их это всегда радует. Бренд продуктов, предназначенных для решения определенных задач, мы называем целевым.
История компании Federal Express – это история успешного построения целевого бренда. Компания решила облегчить людям работу, которую они выполняли испокон веков. Суть ее можно сформулировать так: «Хочу отправить это отсюда туда и быть уверенным, что отдаю свою посылку в абсолютно надежные руки и она быстро попадет к адресату». Многие американцы пользовались услугами национальной Почтовой службы, кто-то доверял посылки только нарочным или заранее так рассчитывал время, чтобы успеть отправить их с рейсом Единой посылочной службы (UPS). Но все эти варианты были неудобными, дорогими и ненадежными. Поскольку долгое время никто не мог предложить более совершенные услуги, существовавшие почтовые службы вызывали у потребителей лишь негативные эмоции. И тут появилась почтовая служба FedEx, которая всегда превосходно выполняла свою задачу. Теперь люди каждый раз, когда у них возникала необходимость что-нибудь переслать, вспоминают про FedEx. В международном деловом лексиконе название FedEx стало синонимом определенного вида операций, что повышает ценность этого целевого бренда.
Большинство по-настоящему великих брендов современности, скажем Crest, Starbucks, Kleenex, eBay или Kodak, поначалу были именно целевыми. Новый продукт «выполнял работу», с которой прежде никто не справлялся, и среди потребителей шла молва об этом. Это и есть один из самых надежных способов создать сильную торговую марку.
Однако, если бренд не ассоциируется с достижением той или иной цели, он обесценивается. Иногда маркетологи пытаются создать общий, универсальный бренд, не связанный с конкретным продуктом. Но тут возникает опасность, что человек приобретет товар, не предназначенный для выполнения нужной ему работы. Такое несоответствие рождает недоверие к торговой марке. Типичный пример – многолетняя практика Почтовой службы США.
Четко позиционированный целевой бренд – что-то вроде двойного компаса. Он указывает потребителям на нужные им товары и, кроме того, направляет по верному пути отделы разработки, маркетинга и рекламы, когда они создают новые продукты и совершенствуют старые. Сильный целевой бренд «объясняет» маркетологам, какие характеристики и функции продукта важны с точки зрения выполняемой работы, а какие потенциальные усовершенствования, напротив, окажутся бесполезными. Ценовая надбавка, обусловленная брендом, – «премия», которую клиенты готовы платить компании за предоставление компаса.
Мы уже много писали о том, как использовать революционные инновации для расширения бизнеса. Принципиально новые разработки, как правило, поначалу отстают от традиционных технологий с точки зрения производительности, поэтому многие руководители ведущих компаний не решаются внедрять их, опасаясь обесценить свои бренды. Такие опасения оказываются безосновательными, если компания привяжет свою революционную технологию к уникальному целевому бренду.
Целевой брендинг, в частности, стал ключевым фактором успеха двух революционных новинок Kodak. Во-первых, одноразовых фотоаппаратов. Качество фотографий, сделанных на таких фотоаппаратах с их дешевыми пластиковыми линзами, невысокое, поэтому руководство фотоотделом компании сначала противилось идее запустить в производство одноразовые фотоаппараты. В итоге руководство корпорации передало проект другому своему подразделению. Там новинку стали выпускать под целевым брендом Kodak FunSaver. Этот фотоаппарат предлагалось «нанимать на работу» в конкретной ситуации: человек хотел бы сделать фотографии на память о каком-то событии, но забыл взять с собой (или специально не взял) более качественный фотоаппарат. Созданный для выполнения этой нетрадиционной задачи бренд четко выделил новый продукт и сделал его предназначение предельно понятным. К тому же он понравился потребителям и тем самым укрепил основной бренд-индоссант Kodak. В конце концов качество – понятие относительное, главное – чтобы вы могли выполнить нужную вам работу. Важно также, есть ли на рынке аналогичные продукты лучшего качества (к сожалению, несколько лет назад Kodak сменила бренд FunSaver на Max – замена явно неравноценная).
Второй крупный успех Kodak в области целевого брендинга – создание цифровой камеры EasyShare. Поначалу американской корпорации было нелегко выделиться на фоне японских производителей, делавших упор на количестве мегапикселов и оптическом увеличении (японцы очень агрессивно продвигали свои общекорпоративные бренды, но целевых брендов у них не было). Руководство Kodak выработало революционную стратегию, сфокусированную на определенной «работе» – получить удовольствие и разделить его с близкими. Недорогое устройство EasyShare можно было подключить к компьютеру и разослать друзьям фотографии по электронной почте. Выполнение «работы» – общение с друзьями – было намного важнее, нежели высокое разрешение картинки. Сегодня Kodak занимает самую большую долю на американском рынке цифровых камер.
Иногда людям хочется почувствовать себя баловнями судьбы, и тогда они ищут продукты брендов, которые и призваны создавать это ощущение. Gucci, Absolut, Mont Blanc или Virgin – именно такие целевые бренды. Они помогают людям решить задачи, обусловленные их устремлениями и амбициями, и порой удовлетворить эти амбиции может не столько полезная функциональность продукта, сколько престижность бренда сама по себе.
Роль рекламы
Компании тратят на рекламу много сил и денег, считая, что этого вполне достаточно для создания бренда. Но они глубоко заблуждаются. Одной лишь рекламой бренд не построить, однако она может известить потребителей о том, что для решения их задач предназначен продукт той или иной торговой марки. Именно на это была нацелена реклама азиатского подразделения Unilever. Компания обнаружила, что многие офисные служащие около четырех часов дня сталкиваются с одной и той же проблемой: до конца работы далеко, силы уже на исходе, а дел еще полно. Чтобы взбодриться, они пьют тонизирующие напитки, поглощают сладости, делают зарядку и т. д., но особого эффекта это, к сожалению, не приносит.
И тогда Unilever разработала суп быстрого приготовления SoupySnax («суп-закуска»), питательный, но не «тяжелый». Его можно разогреть в микроволновой печи, не выходя из офиса, и на время оторваться от работы, передохнуть, поболтать с сослуживцами. Несмотря на все достоинства суп продавался вяло. Менеджеры, отвечавшие за брендинг, решили изменить наименование продукта – он стал называться SoupySnax 4:00. Появилась и новая реклама: сонные офисные работники резко приободрялись, съев порцию супа. На новую рекламу люди реагировали одинаково: «Да ведь это про меня!» Реклама помогла им сформулировать проблему и рассказала, как ее решить. Новые название и реклама превратили торговую марку, прежде попросту описывавшую некий продукт, в настоящий целевой бренд. После этого спрос на SoupySnax 4:00 резко подскочил.
Отметим роль рекламы в этой истории. Во-первых, она выявила проблему. Во-вторых, помогла многочисленным потребителям осознать, что это их проблема. В-третьих, показала, что для ее решения создан продукт с легко запоминающимся названием. Конечно, реклама не заменит усилий по разработке и усовершенствованию продукта. Не будем забывать, что многие великие бренды – Disney, Harley-Davidson, eBay, Google и др. – приобрели свою безупречную репутацию задолго до того, как их владельцы стали вкладывать большие средства в рекламу.
В большинстве случаев, продвигая торговые марки с помощью рекламы, компании хотят «спрямить» путь к успеху и укрепить доверие к бренду. Корпорации вроде Ford, Nissan и Macy's тратят сотни миллионов долларов на то, чтобы их бренды постоянно находились на виду у потенциальных покупателей, но при этом, разрабатывая свои продукты, они не учитывают, какую конкретную работу должны выполнять потребители, а потому, как правило, их товары ничем не выделяются на фоне аналогичных товаров конкурентов. У таких компаний нет достаточного количества целевых брендов, как и стратегии, предусматривающей их создание. Менеджеры платят миллиарды брендинговым агентствам, как будто таким образом можно купить путь к славе. Хуже того, многие компании, решив, что создавать новые бренды – удовольствие дорогое, и вовсе перестают заниматься этим. Создание бренда с помощью рекламы и правда непозволительно дорогое занятие. Но все дело-то в том, что это вообще порочный путь.
Бывалые маркетологи любят повторять, что бренды – не более чем пустые слова, которые должны обрести смысл. Как бы не так! Если руководители видят в рекламе бренда всего лишь удобный инструмент для наполнения пустых слов смыслом, то они обычно и наполняют свои бренды чем-то невразумительным. А в выигрыше остаются прежде всего рекламные агентства и СМИ. Сами же компании вступают в бесконечное и дорогостоящее соревнование с конкурентами, обладающими столь же расплывчатыми торговыми марками.
Пожалуй, исключением из общего правила можно назвать целевые бренды, которые отвечают определенным амбициям потребителей. Для создания таких брендов необходимы рекламные образы. К сожалению, метод, пригодный лишь для данной категории брендов, произвольно и расточительно применяется и для всех остальных.
Как укрепить – или погубить – бренд
Когда компании удается создать сильный целевой бренд, у ее сотрудников появляется искушение воспользоваться им для продвижения других продуктов. Руководству нужно очень осторожно относиться к такого рода идеям: «расширением» бренд можно укрепить – но можно и погубить. Если компания собирается выпускать под одним брендом разные продукты, предназначенные для решения схожих задач, то опасаться ей нечего: ценность своей торговой марки она не подорвет. К примеру, CD-плеер Walkman компании Sony во многом отличается от ее прежних кассетных плееров, выпускавшихся под той же маркой. Однако оба продукта выполняют одну и ту же работу, ее можно сформулировать таким образом: «помогу забыть про хаос окружающего мира». В результате после выпуска нового продукта бренд Walkman стал еще прочнее ассоциироваться у потребителей с выполнением этой задачи. Будь Sony проворнее, она уловила бы еще одну тенденцию и закрепила бы успех своего целевого бренда, выпустив MP3-плеер Walkman. В этом случае она, вероятно, не уступила бы первенство целевому бренду Apple iPod.
Поскольку целевые бренды по определению создаются для решения специфических задач, то, используя их для продвижения товаров других категорий, компания размывает первоначальный смысл своей торговой марки. Так появляются универсальные бренды, которые мы относим к категории индоссантов. Бренд-индоссант может свидетельствовать об определенном уровне качества и потому обладает некоторой маркетинговой ценностью. Однако у него, в отличие от целевого бренда, более общий характер, а значит, он не может служить ориентиром потребителям, которые ищут продукт для выполнения конкретной работы. Поэтому продукты, продаваемые под брендом-индоссантом, часто используются для решения задач, которые не имеют к этим продуктам никакого отношения. В результате у потребителей растет раздражение и недоверие к бренду. Если компания не хочет ослабить свой бренд-индоссант, необходимо дополнить его новой целевой торговой маркой. Каждому типу работ, выполняемых потребителями, должен соответствовать особый целевой бренд.
Руководители гостиничной сети Marriott International следовали этому принципу, когда разрабатывали несколько целевых брендов, соответствовавших разным ситуациям, в которых клиенты «нанимают» отели. Марка Marriott изначально основывалась на идее, что все отели сети предоставляют полный комплекс услуг, в том числе обслуживание крупных конференций. Распространяя бренд на гостиницы более простого типа, компания ввела систему брендов, состоявших из двух частей – названий бренда-индоссанта Marriott и целевого бренда. Например, если человеку во время командировки нужно тихое место, чтобы спокойно поработать, то ему лучше выбрать Courtyard by Marriott («Отель, созданный бизнесменами для находящихся в командировке бизнесменов»). А тем, кто селится в гостинице на более долгий срок, больше подойдут отели сети Residence Inn by Marriott – здесь посетители будут чувствовать себя как дома, находясь вдали от него. Хотя эти новые заведения были устроены и оформлены не так роскошно, как традиционные полнофункциональные гостиницы Marriott, они точно соответствовали возложенным на них задачам, а потому только укрепили общий бренд Marriott.
Компания Milwaukee, производящая инструменты, строит целевые бренды на основе двух – и только двух! – своих популярных продуктов: Milwaukee Sawzall («пилит все») – сабельной пилы для резки стен, сложенных из неизвестных материалов, и Hole Hawg («сверлильный гигант») – угловой дрели, которой удобно работать в ограниченном пространстве. Black & Decker, Skil-Bosch, Makita и другие конкуренты тоже выпускают ножовочные станки и угловые дрели, но у них нет целевых брендов, которые ассоциировались бы у строителей с выполнением определенных видов работ. В результате Milwaukee уже несколько десятилетий контролирует более 80 % рынка в этих двух сегментах.
Примечательно, что Milwaukee производит под общим брендом-индоссантом и другие инструменты: циркулярные пилы, перфораторы, шлифовальные машины, ножовочные станки и т. д., – сопоставимые по качеству и цене с Milwaukee Sawzall и Hole Hawg. Однако компания не стала создавать для них целевой бренд. Ни в одном из этих сегментов рыночная доля Milwaukee не превышает 5 %. Вообще четко определенный целевой бренд часто дает более весомое конкурентное преимущество, чем превосходство в качестве или производительности. И это неудивительно: другим компаниям гораздо легче наверстать отставание в качестве, чем скопировать целевой бренд.
В истории принадлежащего Procter & Gamble бренда Crest было немало драматичных и светлых страниц: продукты марки в свое время прекрасно соответствовали нуждам клиентов, затем бренд сдал свои позиции, но в конце концов восстановил былую мощь. Марка Crest, появившись 1955 году, вывела на рынок первую в мире зубную пасту Fluoristan с фтором – веществом, предотвращающим разрушение зубов. До того столь простого и дешевого способа защиты зубов с помощью фтора не было – приходилось ходить к врачу. В принципе P&G могла выпустить новинку под уже существовавшей маркой зубной пасты Gleem, но руководство компании предпочло создать новый целевой бренд. Важно было, чтобы родители, заботящиеся о состоянии зубов своих детей, твердо знали, что им поможет только паста марки Crest, а слово «сrest» всегда ассоциировалось бы у них со здоровыми зубами. Новая паста на самом деле хорошо «справлялась с работой», и потребители стали доверять бренду. Более того, многие уже с недоверием смотрели на пасту, не отмеченную маркой Crest. Благодаря этой недвусмысленной ассоциации ценность бренда Crest резко выросла: на рынке США он далеко обошел бренды конкурентов.
Однако никто не может долго удерживать первенство, стоя на месте. Со временем конкуренты создали свои продукты, которые предотвращали порчу зубов не хуже пасты Crest. Так в отрасли появился общепринятый стандарт: теперь все зубные пасты предназначались для профилактика кариеса и предотвращения образования зубного камня. По мере того как конкуренты совершенствовали свои продукты (экспериментировали с вкусом и запахом, добавляли полезные ингредиенты), рыночная доля Crest сокращалась. P&G начала копировать достижения соперников и рекламировать новые достоинства своих продуктов. Но, в отличие от Marriott, компания не догадалась дополнить целевыми торговыми марками бренд Crest. В результате он превратился в бренд-индоссант, потерял свою однозначность и уникальность.
В конце 1990-х новые руководители подразделения Crest вывели на рынок два новых революционных продукта под собственными целевыми марками. Они приобрели молодую компанию Dr. John's SpinBrush, производившую электрические зубные щетки, и изменили ее бренд – так появилась марка Crest SpinBrush. Щетки стоили всего $5 – гораздо меньше аналогичных продуктов конкурентов. Кроме того, подразделение Crest выпустило продукт Crest Whitestrips для отбеливания зубов. Упаковка Crest Whitestrips стоила порядка $25 – отбеливание у дантиста обошлось бы намного дороже. С помощью этих двух целевых брендов подразделение Crest снова добилось быстрого роста своего бизнеса и стало мировым лидером в категории товаров для ухода за зубами.
Есть два способа безопасного расширения целевого бренда (см. врезку «Как укрепить бренд, не погубив его»). Первый – двигаться только вверх и разрабатывать новые продукты для решения одной общей задачи. Так действовала Sony, создавая плеер Walkman. P&G также могла пойти этим путем, если бы, скажем, выпустила под брендом Crest фторированное средство для полоскания рта. В этом случае сильный бренд сохранил бы свою четкую целевую направленность. Однако P&G упустила такую возможность, позволив Johnson & Johnson перехватить лидерство в сфере профилактики кариеса. J&J не замедлила выпустить собственное фторсодержащее средство для полоскания – ACT. P&G выбрала второй способ расширения – движение вдоль горизонтальной оси, то есть создание средств для решения новых задач (отбеливание, ароматизация и т. п.), и в результате ее целевой бренд превратился в бренд-индоссант.
Почему сильные целевые бренды – редкость
Как мы увидели, целевой бренд позволяет выделиться на фоне конкурентов и устанавливать ценовые надбавки, а также подстегивает рост продаж – в этом смысле он дает компаниям огромные возможности. Но, как ни странно, мало кто сознательно ориентирует свою стратегию на создание таких брендов.
Возьмем автомобилестроение. Потребители покупают машины для решения самых разных задач. Между тем лишь единичные производители стараются застолбить себе место на соответствующих сегментах рынка с помощью целевых брендов. Одно из немногих исключений – бренд Range Rover (по крайней мере таковым он был до недавнего времени): его выбирают те, кто больше всего ценит безотказную работу. Бренд Volvo ассоциируется с безопасностью; Porsche, BMW, Mercedes, Bentley и Rolls-Royce – с роскошью и престижем; бренд-индоссант Toyota – с надежностью. Что же означают все прочие торговые марки в отрасли? Понять это очень трудно.
Вот пример. Клейтон Кристенсен недавно покупал машину для своей дочери Энни по случаю окончания ею колледжа – это был обещанный подарок. У проблемы были вполне определенные функциональные и эмоциональные аспекты. Кристенсен искал стильный автомобиль – такой, который юная девушка водила бы с удовольствием. Ну и, разумеется, поскольку отец отправлял свою любимую дочь в путешествие по холодному и жестокому миру, то главным для него было обеспечить ей безопасность (а еще хотелось, чтобы дочь не забывала, как нежно любит ее отец). Это значит, что гарнитура хендс-фри для мобильных телефонов должна была входить в стандартный комплект, а не предлагаться в качестве опции. Кроме того, требовалась система спутниковой телекоммуникации вроде OnStar компании GM, чтобы в случае нештатной ситуации Энни могла вызвать не только полицию, но и связаться с отцом. Нужна была и специальная система, которая регулярно напоминала бы забывчивой девушке о необходимости пройти процедуру техобслуживания. И вот озадаченному покупателю предлагают самые разные модели: Taurus, Escape, Cavalier, Neon, Prizm, Corolla, Camry, Avalon, Sentra, Civic, Accord, CRX, Senator, Sonata и т. д. – вариантов множество. Что же выбрать? Автомобилестроители вкладывают миллиарды долларов в рекламу этих марок, чтобы потребители из огромного количества автомобилей обратили внимание именно на их детище, но Клейтону это ничуть не облегчает задачу. Найти подходящую машину оказалось непросто, на это ушло много времени и сил, а купленная в конце концов машина не соответствовала его ожиданиям.
Как мы уже говорили, когда компания предназначает свой продукт для выполнения некоей работы и бренд этого продукта ассоциируется у потребителя именно с этой работой, бренд начинает выделиться на общем фоне. Проблема лишь в том, что, перечисляя потребителю задачи, с которыми ваш продукт идеально справится, вы тем самым отсекаете все остальные. А это рискованный прием – во всяком случае так думают автомобилестроители. Видимо, поэтому они придумывают для брендов ничего не значащие слова, старательно избегая всякой связи между продуктом и выполняемой им работой. Они надеются, что любой потребитель может «нанять» любую их модель для любых задач. Результаты этой недальновидной политики говорят сами за себя. Совершенно очевидно, что целевые бренды позволяют производителям устанавливать дополнительные наценки на продукты и преуспевать на рынках, далеко выходящих за рамки отдельных продуктовых категорий. Между тем модели, предлагаемые автопроизводителями, в принципе ничем не отличаются друг от друга, средний суббренд в отрасли занимает меньше 1 % рынка, а большинство автомобилестроителей несут убытки. Такое впечатление, что кто-то дал этим компаниям ошибочный рецепт процветания.
Перед всеми руководителями компаний стоит одна и та же задача – обеспечить рост доходов и прибыли. Они справедливо полагают, что достичь желаемого проще всего с помощью брендов, и тем не менее примеров их успешного создания мало. Причина явно не в отсутствии старания, средств или рыночных возможностей. Корень проблемы – в ошибочных предпосылках, на которых основывается теория и практика рыночного сегментирования и строительства брендов.
Алан Лафли был прав: нынешняя модель работает плохо. Мы попытались показать, что из этого плачевного положения выход есть. Старания маркетологов, решивших порвать с безрадостным прошлым, будут вознаграждены: компании получат сильные бренды, которые будут способствовать росту бизнеса.
Сводная оценка бренда
Создание бренд-капитала и успешное управление им стали приоритетным направлением для любых компаний – независимо от размера, отрасли или рынка. В конце концов, от мощи бренда зависят лояльность потребителей и прибыль. Преимущества обладания сильным брендом очевидны. Проблема в том, что лишь немногие менеджеры способны объективно, как бы со стороны, оценить сильные и слабые стороны своих брендов. Большинство из них неплохо представляют себе одну или две сферы, в которых их бренд может превзойти другие или нуждается в поддержке. Однако, если понадобится определить все факторы, важные для оценки, многим это окажется не под силу. Это неудивительно: когда вы поглощены текущим процессом управления брендом, нелегко держать в поле зрения все части, влияющие на целое. В настоящей статье я выделяю десять характеристик, присущих самым известным в мире брендам, и предлагаю сводную оценку бренда, помогающую менеджерам определить соответствие брендов каждой из этих характеристик. Сводная оценка бренда дает возможность выявить области, требующие усовершенствования, определить сильные стороны бренда и лучше понять конфигурацию любого бренда. Подобная сводная оценка конкурента даст вам более ясное понимание его сильных и слабых сторон. Хочется предупредить, что выявление несовершенств вашего бренда не обязательно означает необходимость их коррекции. Решения, которые кажутся очевидными, например: «Мы не уделяли должного внимания инновациям, давайте выделим больше ресурсов на исследования и разработки», – могут иногда обернуться серьезными ошибками, если плохо повлияют на другие свойства продукта, которые ценятся потребителями больше.
Десять характеристик
Сильнейшим мировым брендам присущи следующие десять характеристик.
Бренд удовлетворяет подлинные желания потребителя. В самом деле, почему клиенты покупают тот или иной товар? Не потому, что он обладает набором определенных качеств, а потому, что эти качества в сочетании с имиджем бренда, обслуживанием и многими другими осязаемыми и неосязаемыми факторами создают привлекательное целое. В некоторых случаях это целое представляет собой нечто такое, в чем потребитель не только не нуждался, но о чем даже не догадывался. Возьмем Starbucks. Это не просто возможность выпить чашку кофе. В 1983 году это было небольшое предприятие розничной торговли кофе в районе Сиэтла. Но однажды во время отпуска в Италии Говард Шульц, нынешний председатель совета директоров Starbucks, был очарован романтическим духом дружеского общения в местных кофейнях. Покоренный итальянской культурной традицией, он увидел новые перспективы для бизнеса. «Внезапно меня осенило, – рассказывает Шульц в книге „Влейте в нее свое сердце“[7], написанной в 1997 году совместно с Дори Джонс Йенг, – Starbucks продавал отличный кофе в зернах, но мы никогда не предлагали готовый кофе в чашках. Мы видели в кофе товар, который покупают в упакованном виде и несут домой вместе с другой бакалеей. Мы не понимали самого главного – что значил кофе для людей на протяжении веков». Отныне главным направлением развития Starbucks стало создание особой культуры кофе-баров с открытием кофеен наподобие итальянских. Не менее важно то, что компания осуществляла постоянный полный контроль над качеством кофе – с момента отбора и закупки кофейных зерен до их обжаривания, купажирования и поставки конечному потребителю. Радикальная вертикальная интеграция принесла результаты. Таким образом кофейням Starbucks удалось предложить потребителям исключительные преимущества, воздействуя на все пять чувств с помощью манящего аромата кофейных зерен, великолепного вкуса кофе, наглядной демонстрации товара, художественного оформления помещений, звучащей под сурдинку современной музыки и даже ощущения уюта от опрятных столиков и стульев. Налицо поразительный успех компании: средний потребитель посещает Starbucks 18 раз в месяц, тратя при этом $3,5 за визит. И продажи, и прибыль компании в 1990-е росли ежегодно более чем на 50 %.
Это звучит просто: поднимите капитал своего бренда и смотрите, как на вас обрушится богатство. Но многие компании спотыкаются, пытаясь управлять работой своих брендов.
Взгляните на компанию Levi-Strauss. В середине 1990-х годов компания запустила свою систему оценки капитала бренда, которая показала, что привлекательность их флагмана, джинсов 501, ускользает. Но реакция на полученные данные была ошибочной: компания слишком долго собиралась и слишком мало потратила на маркетинговую кампанию, которая должна была восстановить капитал бренда. Что еще хуже, рекламные слоганы компании Levi-Strauss, адресованные целевой молодежной аудитории, промахнулись. Их доля рынка сократилась.
Чтобы укрепить ваш бренд, Келлер предлагает использовать отчетную карточку бренда – инструмент, показывающий, насколько сильно развиты в вашем бренде 10 свойств, характерных для сильнейших брендов мира. Например, насколько хорошо ваш бренд поставляет блага, которые по-настоящему хотят получить покупатели? Насколько прочно вы позиционируете его в сравнении с конкурентами? Насколько вы последовательны в своих рекламных сообщениях о бренде?
Используйте отчетную карточку бренда, и вы обнаружите, какие действия вам нужно предпринять, чтобы максимизировать капитал вашего бренда. Награда? Постоянная преданность вам ваших клиентов – и доходы, которые приходят вместе с этим.
Оцените свой бренд
Келлер советует оценивать свой бренд по следующим свойствам.
Бренд сохраняет актуальность. В сильных торговых марках бренд-капитал определяется как реальным качеством товара или услуги, так и различными нематериальными факторами. К последним относятся: «образ потребителя» (тип людей, использующих данный бренд); «образ потребления» (тип ситуаций, в которых бренд используется); тип личности, которую олицетворяет бренд (искренний, заинтересованный, компетентный, строгий); ощущения, которые бренд старается вызывать у потребителей (основательность, тепло); а также тип отношений с клиентами, на создание которых ориентирован бренд (постоянные, случайные, сезонные). Сильные бренды сохраняют лидерство в своей области, не теряя главных преимуществ и адаптируя нематериальные активы к требованиям современности.
Например, компания Gillette вкладывает миллионы долларов в исследования и разработки, чтобы обеспечить максимальное использование технологических достижений при изготовлении лезвий для бритв, привлекая внимание к принципиальным новшествам с помощью создания суббрендов (Trac II, Atra, Sensor, Mach3) и обращая внимание на самые незначительные усовершенствования и модификации (Atra Plus, SensorExcel). Наряду с этим Gillette создает ощущение превосходного качества своей продукции с помощью неизменного рекламного лозунга «Gillette – лучше для мужчины нет», который сопровождается эволюционирующими в соответствии с духом времени образами работающих и отдыхающих мужчин.
В наше время имидж можно формировать далеко не только с помощью традиционных средств: рекламы, логотипа или лозунга. Актуальность в условиях современного рынка становится более широким и глубоким понятием. Все больше восприятие потребителями образа компании в целом и ее роли в обществе влияют и на мощь бренда. Это подтверждает пример корпоративных брендов, которые поддерживают исследования в области лечения рака молочной железы или современные образовательные программы.
В основе стратегии ценообразования лежит восприятие потребителями стоимости продукта. Добиться правильного соотношения качества продукта, дизайна, характеристик, затрат и цен очень трудно, но усилия того стоят. Многие менеджеры, к сожалению, не представляют, как цена товара может и должна соотноситься с мнением потребителя о продукте, поэтому устанавливают слишком высокие или слишком низкие цены. Например, применяя стратегию ценообразования на основе потребительской стоимости к моющему средству для посудомоечных машин Cascade, компания Procter & Gamble изменила формулу, чтобы снизить издержки. Это неблагоприятно отразилось на эффективности продукта при определенном, хотя и несколько нетипичном, качестве воды. Ее конкурент, Lever Brothers, тут же отреагировал, подвергнув сомнению основное свойство Cascade придавать «идеальную чистоту» тарелкам. P&G пришлось вернуться к прежней формуле. Отсюда следует урок: ценообразование на основе потребительской стоимости не должно осуществляться в ущерб бренду. Известный переход Procter & Gamble к «стратегии низких цен», напротив, позволил привести цены в соответствие с потребительским восприятием стоимости продукции при сохранении приемлемого уровня прибыли. Фактически в следующем после перехода к стратегии низких цен (и постоянной работе над рационализацией производства и снижением затрат) финансовом году компания сообщила о самых высоких показателях прибыли за 21 год.
Бренды правильно позиционированы. Хорошо позиционированные бренды занимают отчетливую нишу в сознании потребителей. Их сходства или отличия очевидны и легко определимы, что выделяет их среди конкурирующих марок. В этом смысле наиболее успешные бренды находят свое место, создавая «точки паритета» в тех сферах, где пытаются найти преимущества их соперники, и «точки различий», чтобы добиваться превосходства над ними. Например, такие бренды, как Mercedes-Benz и Sony, держат бесспорное первенство в превосходном качестве продукции и соответствуют конкурентам по уровню сервиса. Компании Saturn и Nordstrom опережают конкурентов в отношении услуг и удерживают при этом собственный уровень качества. Calvin Klein и Harley-Davidson отличают конкурентные «образ потребителя» и «образ потребления», при этом они предлагают сопоставимые или даже лучшие характеристики изделий. Пример Visa особенно нагляден для характеристики бренда, менеджеры которого понимают, что такое позиционная игра. В 1970-е и 1980-е American Express оставался выдающимся брендом на рынке кредитных карт благодаря ряду чрезвычайно эффективных маркетинговых программ. Их лозунг, гласящий, что «членство дает определенные преимущества», стал обозначением статуса, престижа и качества. В ответ на это Visa ввела «золотые» и «платиновые» карты и начала агрессивную маркетинговую кампанию с целью поднять статус своих карт до уровня карт American Express. В то же время компания создала обширную систему торговой доставки, чтобы выделить свои услуги среди остальных максимальным удобством и доступностью для клиентов. Сюжеты ее рекламных кампаний демонстрировали знаменитые рестораны, курорты или ситуации, когда American Express не принималась, в сопровождении слов: «Visa. Везде, где вам хотелось бы побывать». Такой вдохновляющий слоган тонко подчеркивал как доступность, так и престиж бренда и помогал очертить его внушительные позиции. Так Visa стала картой для семейных и личных покупок, частных поездок и развлечений и даже для заграничных путешествий, которые прежде были вотчиной American Express. Конечно, брендинг не статичен и становится еще сложнее, когда в игру вступает несколько категорий продукта. Удачное сочетание «точек паритета» и «точек различия» для бренда в одной категории может оказаться неподходящим для того же самого бренда – в другой.
Оцените ваш бренд по шкале от одного до десяти баллов, в соответствии с приведенными ниже характеристиками (где единица – наихудший результат, а десять – наилучший). Представьте данные в виде гистограммы. Используйте ее при обсуждении положения дел с лицами, участвующими в управлении брендом. Подобный подход к результатам поможет выявить области, требующие коррекции, и те, в которых вы преуспели, и узнать больше о состоянии вашего бренда.
Это удобный способ составить сводную оценку своего и конкурирующих с вами брендов, основывая рейтинги последних на вашем собственном восприятии и как конкурента, и как потребителя. Как человек со стороны вы можете знать больше о том, как воспринимаются их бренды на рынке, чем они сами.
Имейте все это в виду и когда оцениваете ваш собственный бренд. Попытайтесь посмотреть на него глазами потребителя, а не сквозь призму ваших знаний о бюджете, персонале и времени, потраченном на различные мероприятия.
• Бренду удается предоставить потребителям именно то, чего те желают. Пытались ли вы разобраться, какие потребности клиентов остаются неудовлетворенными? Какими методами вы этого добивались? Прикладываете ли вы постоянные усилия для ознакомления потребителей с вашими товарами и услугами? Есть ли у вас действующая система обратной связи с покупателями, чтобы их комментарии дошли до тех, кто может что-то изменить?
• Бренд остается актуальным. Вкладываете ли вы средства в усовершенствование продукции, чтобы обеспечить более высокую потребительскую стоимость продукта? Следите ли вы за вкусами ваших клиентов и текущей ситуацией на рынке? За новыми тенденциями, если они применимы к вашему товарному предложению? Подкрепляются ли ваши маркетинговые решения знаниями в широком смысле слова?
• Стратегия ценообразования строится на восприятии стоимости потребителями. Пытались ли вы оптимизировать цены, стоимость и качество, чтобы удовлетворить потребности клиентов или превзойти их ожидания? Есть ли у вас действующая система мониторинга восприятия потребителями вашего бренда? Пытались ли вы оценить, какую стоимость, по мнению ваших потребителей, добавляет бренд вашему продукту?
• Бренд правильно позиционирован. Установлены ли вами необходимые и конкурентные «точки паритета» с конкурентами и желаемые и осуществимые «точки различий»?
• Бренд устойчив. Уверены ли вы, что ваши программы по маркетингу не содержат противоречивых сообщений и такого не случалось прежде? Корректируете ли вы свою программу в соответствии с текущими событиями?
• Уделяется внимание портфелю и иерархии брендов. Может ли корпоративный бренд создать «зонтичный» бренд для всех брендов портфеля? Занимают ли марки в таком портфеле индивидуальные ниши? Насколько широка зона их пересечения? В каких областях? В то же время максимизируют ли бренды охват рынка? Существует ли у вас хорошо продуманная и согласованная иерархия брендов?
• Для создания бренд-капитала максимально используются и координируются все виды маркетинговой деятельности. Утверждены ли название бренда, логотип, символика, слоган, упаковка, вывески, указатели и т. п., необходимые для увеличения осведомленности потребителей о продукции бренда? Внедрены ли такие виды интегрированной маркетинговой деятельности, как «притягивание» покупателей и «проталкивание» товаров, ориентированные как на дистрибьюторов, так и на потребителей? Знаете ли вы обо всех видах маркетинговой деятельности, в которых участвует ваш бренд? Осведомлены ли соответствующие сотрудники о деятельности друг друга? Используете ли вы уникальные возможности каждого вида коммуникаций, добиваясь при этом постоянного упоминания о бренде?
• Руководители бренда понимают, что значит марка для потребителей. Знаете ли вы, что устраивает и что не устраивает потребителей в вашем бренде? Известны ли вам основные ассоциации, которые вызывает ваш бренд – независимо от того, намеренно ли они создавались вашей компанией? Удалось ли вам, основываясь на результатах исследований, создать детальный портрет вашего целевого потребителя? Наметили ли вы на основе результатов изучения интересов потребителей границы расширения вашего бренда, а также основные пункты программы маркетинговых мероприятий?
• Бренду оказывается необходимая поддержка, и при этом постоянно. Анализируете ли вы причины успешных или неудачных маркетинговых программ, прежде чем корректировать их? Получает ли бренд достаточную поддержку в виде исследований и разработок? Удалось ли вам избежать соблазна сократить маркетинговую программу в ответ на рыночный спад или резкое падение продаж?
• Компания осуществляет мониторинг источников бренд-капитала. Составили ли вы хартию бренда, определяющую значение бренда и бренд-капитал, а также варианты его трактовки? Проводите ли вы периодический аудит бренда, чтобы оценить его состояние и обозначить стратегическое направление? Проводите ли вы регулярные исследования для текущей оценки его эффективности на рынке? Регулярно ли вы распространяете отчеты о бренд-капитале, обобщающие все важные исследования и информацию, помогающие маркетологам принимать решения? Назначены ли конкретные лица, несущие ответственность за мониторинг и сохранение бренд-капитала?
Бренд устойчив. Сохранение сильного бренда означает достижение правильного баланса между преемственностью в маркетинговой стратегии и изменчивостью, необходимой, чтобы не отставать от времени. Говоря о преемственности, я имею в виду, что образ бренда не тускнеет и не теряется в какофонии маркетинговых акций, сбивающих потребителя с толку противоречивыми лозунгами. Именно такая судьба постигла бренд Michelob. В 1970-х годах Michelob выпускала рекламу с изображением успешных молодых людей, доверительно сообщавших: «Где бы вы ни были, пиво Michelob найдется». Следующая рекламная кампания фирмы сопровождалась словами: «Выходные придумали, чтобы наслаждаться Michelob». Вскоре, пытаясь поддержать падающий уровень продаж, слоган опять изменили: «Устрой себе маленький выходной в середине недели». В 1980-х годах менеджеры запустили очередную кампанию, в ходе которой провозглашалось, что «Ночь принадлежит Michelob». Затем, в 1994 году, мы узнали, что «Некоторые дни лучше других», после чего нам объяснили, что «Для особых случаев и пиво должно быть особым». Впоследствии этот лозунг изменили на «Некоторые дни созданы специально для Michelob». Можно лишь пожалеть бедных покупателей. Сначала рекламные кампании требовали от них просто следить за календарем или выглядывать из окна, решая, пришло ли время пить пиво Michelob. К середине 1990-х им рекомендовали разобраться, особый ли у них случай. После столь противоречивых сообщений трудно обвинять потребителя в том, что он так и не понял, когда же все-таки пить это пиво. Как и следовало ожидать, уровень продаж снизился. Если в 1980 году он доходил до 97 млн дал, то к 1998 году – упал до 22.
Уделяется внимание портфелю и иерархии брендов. Большинство компаний владеют не одним брендом; они создают и поддерживают разные бренды для различных сегментов рынка. Одни и те же продукты нередко продают под разными торговыми марками, а разные бренды одной и той же компании неодинаково сильны. Корпоративный, или общий для всей компании, бренд выступает в качестве «зонта». Второй бренд под тем же «зонтиком» может ориентироваться на рынок товаров для семьи. Третий уровень, следующий за семейным брендом, может представлять товары для мальчиков или только один вид продукции. Бренды каждого уровня иерархии вносят свой вклад в общую стоимость портфеля благодаря индивидуальной способности информировать потребителей о различных товарах и вызывать в их сознании благоприятные ассоциации с этими товарами. В то же время каждый бренд должен иметь собственные границы, и охват слишком большой зоны с помощью одного бренда или частичное совпадение двух брендов в одном портфеле может быть опасным. Портфель торговых марок компании Gap обеспечивает максимальный охват рынка при минимальном совпадении брендов. Banana Republic занимает верхний эшелон рынка, Gap захватывает основную часть рынка стиля и качества, а Old Navy – более широкий массовый рынок. У каждого бренда есть свой имидж и собственные источники капитала. Удачно спроектирована и действует иерархия бренда BMW. На корпоративном уровне BMW создала категорию роскошных спортивных седанов, совмещая, казалось бы, несовместимые эстетические и технические требования. Удачный рекламный слоган BMW «С удовольствием за рулем» применим ко всем автомобилям, продаваемым под маркой BMW. В то же время BMW создала тщательно дифференцированные суббренды с помощью серий 3, 5 и 7, предлагающих логичный порядок и иерархию качества и цены. В отличие от них General Motors все еще не удалось сформировать портфель и иерархию брендов. В начале 1920-х годов Альфред Слоун провозгласил, что его компания предложит «автомобиль для любой цели и любого кошелька». Такая философия привела к созданию нескольких подразделений: Cadillac, Oldsmobile, Buick, Pontiac и Chevrolet. Идея была в том, что каждое подразделение обратится к какому-то уникальному сегменту рынка на основе цены, дизайна продукта, образа потребителя и т. д. С годами, однако, зоны пересечения рынков пяти основных отделений GM расширились, а различия между подразделениями стали уменьшаться. В середине 1980-х, например, компания продавала единственный тип кузова (J-тип) с незначительными модификациями для каждого из пяти брендов. И действительно, в рекламе Cadillac в 1980-е годы так и говорилось, что «моторы для Cadillac могут доставляться из других подразделений, в том числе из Buick и Oldsmobile». В последние десять лет компания пыталась сделать более отчетливыми расплывчатые образы каждого из подразделений, перепозиционируя каждую марку. Chevrolet теперь позиционируется как бренд с доступными ценами, соответствующими воспринимаемой стоимости товара. Saturn подчеркивает клиентоориентированный подход к сервису, предлагая фиксированные цены у разных дилеров. Роль, отведенная Pontiac, – спортивная марка для молодых людей с акцентом на технические характеристики. Oldsmobile – бренд больших по размеру автомобилей по ценам среднего уровня. Buick – марка высшей категории, близкая к классу люкс. Венчает пирамиду, конечно, Cadillac. Однако цель еще не достигнута. Хотя финансовые результаты Pontiac и Saturn улучшились, показатели доходов и прибылей так и не вернулись на уровень прежних лет. У потребителей до сих пор нет четкого представления, что символизируют эти марки, в отличие от ясно сфокусированных образов конкурентов, таких, например, как Honda или Toyota.
Для создания бренд-капитала максимально используются и координируются все виды маркетинговой деятельности. Фундамент бренда закладывается с использованием всех маркетинговых элементов, образующих образ торговой марки: логотипы, символы, лозунги, упаковка, вывески, указатели и т. д. Сильные бренды соединяют и комбинируют эти элементы для осуществления таких функций, как расширение или укрепление осведомленности потребителей о бренде или его имидже, правовая защита бренда, в том числе от конкурентов. При построении бренд-капитала руководители сильнейших брендов ценят возможности различных видов маркетинговой деятельности. Они могут, например, предоставлять подробную информацию о продукции. Они могут показывать потребителям, кто, где и когда использует тот или иной продукт. Они могут соотносить бренд с личностью, местом, временем или предметом, чтобы усилить или детализировать его имидж. Некоторые виды деятельности, например традиционная реклама, больше всего подходят для «притягивания» покупателя, то есть создания потребительского спроса на определенный продукт. Другие мероприятия, такие как стимулирование продаж, хороши в качестве программ «проталкивания», направленных на продажу товаров через дистрибьюторов. Если бренд полноценно использует все свои ресурсы и старается сохранить свою целостность во всех видах деятельности, его трудно победить. Компания Coca-Cola – один из лучших примеров. Этот бренд успешно использует многие виды маркетинга. Они включают рекламные акции в СМИ (такие как международная кампания «Всегда Coca-Cola»); стимулирование продаж (недавние попытки вернуть бутылке ее популярную узнаваемую форму) и спонсорство (активная поддержка Олимпийских игр). Предусмотрены и средства, рассчитанные на непосредственную реакцию (каталог Coca-Cola, по которому продается лицензированная продукция Coke), и интерактивные средства (веб-сайт компании, предлагающий, помимо прочего, игры, торговую точку для собирателей сувениров Coke и виртуальное посещение музея «Мир Coca-Cola» в Атланте). Благодаря всему этому компания постоянно подчеркивает свои ключевые ценности: «оригинальность», «классический вкус напитка» и т. д. И в центре внимания всегда Coca-Cola.
Менеджеры бренда понимают, что значит марка для потребителей. Менеджеры сильных брендов оценивают суммарный имидж своего бренда, то есть все варианты восприятия, мнений, отношения и поведения, которые у потребителя ассоциируются с брендом, созданы они компанией намеренно или нет. В результате менеджеры получают возможность принимать уверенные решения, касающиеся бренда. Зная, что именно потребителей привлекает в бренде, а что им не нравится и какие ключевые ассоциации он вызывает, можно понять, подойдет та или иная акция для бренда или создаст проблемы. Бренд Bic иллюстрирует, какого рода проблемы могут возникнуть, если менеджеры не вполне понимают значение своего бренда. Французская компания Societe Bic сделала ставку на удобство использования недорогих изделий разового применения. Благодаря этому ей удалось создать рынок одноразовых шариковых ручек в конце 1950-х годов, одноразовых зажигалок – в начале 1970-х и одноразовых бритвенных приборов – в начале 1980-х. Однако, когда в 1989 году она решила опробовать ту же стратегию на парфюмерии, попытка провалилась. Несколько видов туалетной воды – два для женщин (Nuit и Jour) и два для мужчин (Bic for Men и Bic Sport for Men) – выпускались в виде толстых зажигалок. Стеклянные бутылочки объемом в четверть унции стоили примерно по $5. Пластиковые упаковки с флакончиками выставляли на подставках возле касс по всей сети дистрибуции компании Bic, включавшей примерно 100 000 аптек, супермаркетов и других точек массовой торговли. В период запуска нового товара представители компании аттестовали его как логическое продолжение продукции Bic: «Высокое качество по доступным ценам; удобно покупать и удобно пользоваться». Компания потратила $20 млн на рекламу и блицпродвижение. Образы элегантных людей, наслаждающихся новыми ароматами, сопровождала неизменная строка: «Париж в твоем кармане». Что же было не так? Хотя другие виды продукции компании обещали удобство и высокое качество при умеренных ценах, менеджеры Bic не видели, что общему имиджу бренда не хватало отличительного признака для покупателя. А этот элемент чрезвычайно важен, когда на рынок выводится продукт, настолько связанный с эмоциями, как духи. Маркетологи знали, что потребители понимали идею, которую компания старалась донести до них раньше через свою продукцию. Однако они не понимали, что образ бренда в сознании потребителей – утилитарный и обезличенный – совершенно не вяжется с духами. В отличие от Bic, компания Gillette постаралась избежать этой ловушки. Хотя все ее товары продаются через такую же обширную систему дистрибуции, компания проявляет осторожность, давая другие названия маркам бритв, лезвий и парфюмерно-косметических принадлежностей. Например, электробритвы компании выпускаются под маркой Braun, а предметы гигиены полости рта распространяются под маркой Oral B.
Бренду оказывается необходимая поддержка, и при этом постоянно. Бренд-капитал должен тщательно выстраиваться. Надежный фундамент бренд-капитала требует глубокой и всесторонней осведомленности потребителя о бренде, а также устойчивых, благоприятных и уникальных ассоциаций, связанных с ним. Очень часто менеджеры стремятся обойти основные вехи построения бренда – такие, например, как достижение необходимого уровня осведомленности о марке – и стараются поскорее перейти к внешним аспектам брендинга, относящимся к его имиджу. Наглядный пример недостаточной поддержки можно привести из практики нефтегазовых компаний в 1980-е годы. В конце 1970-х у потребителей сформировался чрезвычайно положительный образ Shell Oil, и, согласно исследованиям рынка, они четко представляли себе разницу между этим брендом и его основными конкурентами. В начале 1980-х годов, однако, в силу ряда причин Shell значительно сократила расходы на рекламу и маркетинг, и теперь ей нужно вновь завоевывать утраченные позиции. В глазах потребителей этот бренд уже не выглядит особенным и рассматривается в одном ряду с другими компаниями по продаже нефтепродуктов. Другой пример – компания Coors Brewing. Компания Coors уделяла основное внимание растущему капиталу своих менее известных брендов, таких как Coors Light, и выводила на рынок новые продукты, например Zima. Тем временем рекламная поддержка флагманской марки пива стремительно падала. С максимальной суммы в $43 млн в 1985 году она снизилась до всего лишь $4 млн в 1993-м. Более того, основной акцент рекламы сместился от иконоборческого, независимого, ковбойского имиджа к более современным вариантам. Стоит ли удивляться, что продажи пива Coors в период между 1989 и 1993 годами сократились вдвое? В конце концов в 1994 году Coors занялась решением этой проблемы и предприняла кампанию по поддержке продаж, вернувшись к первоначальным установкам. Маркетологи компании признают, что они не уделяли бренду необходимого постоянного внимания. Вот комментарий одного из них: «В последние 10–15 лет мы продвигали марку Coors на рынке недостаточно целенаправленно».
Компания осуществляет мониторинг источников бренд-капитала. Сильные бренды, как правило, успешно осуществляют аудит и мониторинг бренда. Аудит бренда – это прием, разработанный для оценки здоровья торговой марки. Обычно он включает подробное и точное описание маркетинга бренда изнутри (что носит название «инвентаризации бренда»). Кроме того, проводится тщательное внешнее расследование с помощью фокус-групп и других методов изучения потребителей для выяснения, что именно значит для них бренд и что он может значить (называемое «изучением бренда»). Аудит бренда особенно полезен, когда осуществляется на регулярной основе. Для менеджеров, управляющих портфелем бренда, критически важно иметь четкое представление о предлагаемых продуктах и услугах, о том, как они рекламируются и под какой маркой представлены на рынке. Кроме того, важно понять, как эта же картина выглядит в глазах потребителя. Выявление восприятия и мнений потребителей часто раскрывает истинное значение бренда или группы брендов, обнаруживая несовпадение точек зрения корпорации и потребителей и тем самым показывая менеджерам необходимость уточнить или изменить направления брендинга либо свои маркетинговые цели. Мониторинг бренда можно построить на основе аудита, используя количественные показатели для характеристики текущего положения дел по любому направлению. Как правило, мониторинг означает постоянный сбор информации о восприятии, отношении и поведении потребителей; тщательное исследование может дать ценное понимание тактики краткосрочной эффективности маркетинговых программ и деятельности. В то время как аудит бренда оценивает его прежнее положение, мониторинг дает возможность определить его текущее положение и понять, приносят ли маркетинговые программы ожидаемый результат. Однако сильные бренды поддерживаются также формальными системами управления бренд-капиталом. У руководителей этих брендов есть письменный документ («хартия бренд-капитала»), в котором даются концептульные разъяснения философии компании в отношении брендов и бренд-капитала (что представляет собой бренд, почему это важно, почему избрана эта система управления). Также в нем кратко излагается информация о видах деятельности, осуществляемой в процессе аудита, мониторинга и других форм изучения бренда, уточняется ожидаемый от них эффект и приводятся результаты последних данных таких исследований. Значит, в хартии дается руководство по внедрению стратегий и тактик, устанавливаются правила обращения с торговой маркой бренда – в каких случаях логотип может быть использован на упаковке и в рекламе и т. д. Менеджеры оформляют результаты различных наблюдений, полученных в процессе мониторинга, и другие необходимые данные в виде доклада о бренд-капитале, который распространяется среди руководства на ежемесячной, ежеквартальной или ежегодной основе. Доклад о бренд-капитале описывает не только то, что происходит с брендом, но и почему. Даже лидеру рынка может пойти на пользу тщательный мониторинг его бренда, что демонстрирует пример компании Disney. В конце 1980-х годов компания обратила внимание на слишком частое и неоправданное использование некоторых персонажей (в том числе Микки Мауса и Дональда Дака). Чтобы оценить серьезность проблемы, Disney предприняла расширенный аудит марки. Во-первых, в рамках инвентаризации бренда менеджеры составили список всей продукции Disney (производимой компанией и лицензируемой) и способов продвижения товара третьими сторонами (в том числе дисплеи на местах продаж и мерчандайзинг) в торговых точках по всему миру. Одновременно впервые были проведены масштабные исследования восприятия бренда потребителями. Результаты инвентаризации бренда стали настоящим откровением для высшего руководства компании. Персонажи Disney фигурировали на таком количестве товаров и участвовали в настолько разнообразных маркетинговых мероприятиях, что во многих случаях было трудно определить, что стояло за первоначальным решением об их использовании. Изучение потребителей только усилило обеспокоенность компании этой проблемой. Исследования показали, что люди воспринимают всю продукцию как единое целое. Для потребителей Disney – это Disney, независимо от того, видят ли они персонажей на экране, слушают ли записи или связывают образы этих героев с тематическими парками или продуктами.
Следовательно, все товары и услуги с изображением персонажей Disney или логотипом компании влияли на бренд-капитал. Поскольку герои, созданные компанией, были столь широко представлены на рынке, у многих потребителей возникало чувство, что Disney спекулирует своим именем. Ее персонажи использовались, например, для «раскрутки» товаров Johnson Wax, казалось бы, ничего не выигрывающих от имени Disney. Потребителей даже расстраивало, когда диснеевские персонажи были связаны с такими хорошо известными на рынке брендами, как стиральный порошок Tide. В таких случаях потребители считали, что образы героев Disney мало что прибавляли к продукту. Более того, их раздражало, что эти персонажи втягивали детей в решение о покупке товара, который в другой ситуации они, вероятно, проигнорировали бы. Если потребители реагировали столь негативно на ассоциирование персонажей Disney с такими сильными брендами, как Tide, представьте их реакцию при виде сотен других лицензированных Disney изделий и совместных промоакций. Герои Disney торговали всем: от подгузников до автомобилей и гамбургеров McDonald's. Потребители сообщали, что они с негодованием отклоняли предложения одобрить такую продукцию, поскольку ощущали внутреннюю личную связь с персонажами и компанией Disney, и что с этим нельзя обращаться так небрежно. В результате инвентаризации и изучения бренда было решено немедленно создать группу бренд-капитала, чтобы улучшить управление франчайзингом и обеспечить более требовательный подход к лицензированию и другим формам совместной рекламы с третьими сторонами. В задачи группы входил и контроль над тем, чтобы все товары и услуги третьих сторон продвигали неизменный образ компании Disney, усиливая основную ассоциацию с веселым семейным развлечением. Впоследствии компания отклонила предложение о создании совместного бренда с одним из взаимных фондов, помогающим родителям собрать деньги на обучение детей в колледже. Хотя это и была семейная организация, руководители решили, что связь с финансовым сообществом предполагает ассоциации, несовместимые с другими аспектами имиджа бренда.
Значение баланса
Создание сильного бренда означает максимальное соответствие всем десяти характеристикам. Совершенно очевидно, что это достойная цель. Однако на практике добиться этого невероятно трудно, потому что во многих случаях, когда компании пытаются сосредоточиться на одной из них, могут пострадать другие. Возьмем популярный бренд, у которого появился конкурент в лице фирмы-новичка с сопоставимыми свойствами и более низкими ценами. У менеджеров бренда может возникнуть искушение пересмотреть ценовую стратегию. Снижение цен способно успешно блокировать проникновение компании-новичка на рынок в ближайшей перспективе. Но какие последствия это повлечет в дальнейшем? Не повлияет ли выход бренда за рамки категории высшего качества на мнение о нем его целевых потребителей? Не создастся ли впечатление, что бренд больше не принадлежит к ведущим или не осуществляет значимые инновации? Не затуманит ли такой шаг основную идею бренда? Изменение цены может побудить потребителей из другого сегмента рынка «попробовать» продукцию бренда, что вызовет краткосрочный всплеск продаж. Но станут ли новые потребители вашей подлинной целевой группой? Не повредит ли это прежнему рынку бренда? Задача в том, чтобы разобраться, насколько бренд соответствует всем десяти атрибутам, а затем оценить любое отступление от них со всех возможных сторон. Как подействует эта новая рекламная кампания на восприятие потребителями цены? Как повлияет новый вид изделий на иерархию бренда в нашем портфеле? Достаточен ли выигрыш от перепозиционирования, чтобы компенсировать потенциальный ущерб, в случае если потребители почувствуют нашу непоследовательность?
Кто-то может думать, что результаты мониторинга бренда не обязательно учитывать. Но даже активный мониторинг может иметь негативные последствия, если проводится для проформы или если вы не принимаете во внимание то, чему научились. Опыт Levi-Strauss говорит о многом. В середине 1990-х годов компания разработала систему всесторонней оценки бренд-капитала. Практически сразу после внедрения программа показала, что имидж бренда начинает «угасать». Это касалось как привлекательности ведущей 501-й модели обтягивающих джинсов марки Levi's, так и образа бренда Levi's в целом. Рынок молодежной одежды переходил на джинсы более мешковатого силуэта, и конкуренты спешили заполнить нишу. Компания была занята внутренним реинжинирингом и не спешила реагировать. Когда этим вопросам все же уделили внимание, то слабая, плохо профинансированная, откровенно тенденциозная рекламная кампания оказалась несозвучной настроениям целевого рынка молодежной одежды. Доля рынка Levi's в категории «джинсы» резко упала во второй половине 1990-х. В результате компания прервала насчитывающие не одно десятилетие отношения с рекламным агентством Foote, Cone & Belding и теперь пытается начать выпуск новых товаров и проводить новые рекламные кампании. Для Levi's внедрения новой системы оценки оказалось недостаточно. Вероятно, если бы она внимательнее изучила возможности других принципов брендинга и сконцентрировалась на инновациях и сохранении актуальности марки для потребителей, фирма смогла бы лучше воспользоваться данными исследований рынка. Нет недостатка в негативных примерах и предостережениях. Но важно осознать, что в сильных брендах десять основных характеристик позитивно взаимодействуют и дают синергетический эффект. Превосходство в одном из критериев помогает добиться успеха в другом. Глубокое понимание значения бренда и его правильное позиционирование, например, способствуют разработке оптимальной маркетинговой программы. А это, в свою очередь, может подвести к наиболее подходящей для компании стратегии ценообразования. Аналогично разработка эффективной системы измерения бренд-капитала помогает прояснить, как бренд воспринимается потребителями, зафиксировать их реакцию на изменение цен и другие стратегические сдвиги и отслеживать способность бренда оставаться актуальным для потребителей с помощью инноваций.
Бренд-капитал как стратегический мост
В конечном счете сила бренда определяется тем, как его воспринимают потребители или клиенты и что они узнали на собственном опыте или услышали о бренде. Именно знание потребителями является ключевым для бренд-капитала. Понимание этого факта имеет большое значение для руководства. В абстрактном смысле бренд-капитал обеспечивает специалистам по маркетингу стратегический мост из прошлого в будущее. Таким образом, все деньги, которые ежегодно тратятся на маркетинговые исследования, могут рассматриваться не как расходы, а скорее, как инвестиции в знания, чувства, память, мысли и мнения потребителей о бренде. Это знание бренда определяет, какие будущие направления его развития приемлемы, а какие нет. Именно потребители, исходя из своих убеждений и мнения о данном бренде, решают, в каком направлении он должен идти и одобрять им (или нет) ту или иную маркетинговую тактику или программу. Если расходы спланированы и осуществлены неправильно, они не могут быть хорошим вложением средств – нужные знания могут не сформироваться в сознании потребителей, – однако это все равно инвестиции. В конечном счете для специалистов по маркетингу ценность идеи бренд-капитала зависит от того, как ее используют. Бренд-капитал задает маркетологам вектор усилий, позволяя интерпретировать результаты их прошлой маркетинговой деятельности и разрабатывать будущие маркетинговые программы. Все, что делает компания, может вести к укреплению или к ослаблению бренд-капитала. Маркетологи, создающие сильные бренды, овладели этой концепцией и максимально используют ее для прояснения, внедрения и информирования о своей маркетинговой стратегии.
Угождайте женщинам
В НАШЕ ВРЕМЯ ЖЕНЩИНЫ – огромная экономическая сила.
В общей сумме годовых расходов потребителей всего мира их доля – около $20 трлн, а в ближайшие пять лет будет и того больше – до $28 трлн. За тот же период их $13 трлн суммарного годового заработка могут превратиться в $18 трлн. Если оценивать женщин всего мира в терминах рынка, то этот быстрорастущий рынок крупнее индийского и китайского, вместе взятых, – в два с лишним раза, если уж на то пошло. И странно было бы игнорировать или недооценивать женщин как покупательниц.
Тем не менее многие компании эту глупость совершают – даже те, которым кажется, что у них есть выигрышная «женская» стратегия. Вспомним, как Dell попыталась продавать ноутбуки представительницам прекрасного пола. В мае 2009 года она запустила веб-сайт Della, задуманный в классически гламурном «дамском» вкусе. Создатели сайта главным образом напирали на цвета компьютеров, дизайн аксессуаров, сервисы по подсчету калорий и подбору рецептов. Женщины возмутились: они сочли сайт «прикольным, но не по делу» – до них вроде как снисходят.
«Блогосфера быстро отреагировала на этот "сайт только для женщин", – не без ехидства писал Остин Модайн из крупнейшего британского сетевого журнала
Большинству компаний еще учиться и учиться обслуживать женщин и продавать им свои продукты. В 2008 году Boston Consulting Group провела исследование на тему: что женщины думают о своей работе и жизни, как, по их мнению, к ним относится бизнес. Выяснилось, что до совершенства еще очень далеко. Мы опросили более 12 000 женщин – у них разные доходы и общественное положение, и живут они в более чем 40 регионах. Они ответили – с обезоруживающей искренностью – на 120 вопросов, касавшихся их образования и финансов, дома и собственности, места работы и карьеры, занятий и интересов, отношений, надежд и страхов. Мы также спрашивали их о том, что и как они покупают и какова структура их расходов на примере трех десятков категорий товаров и услуг (узнать об этом исследовании подробнее можно на сайте www.womenspeakworldwide.com). Кроме того, мы записали сотни интервью с сотрудницами 50 организаций из 13 отраслей.
И вот вкратце к какому выводу мы пришли: женщины недовольны тем, что предлагает им рынок. Хотя в ХХ веке их положение в обществе и значимость как потребителей существенно изменились, их все еще недооценивают и на рынке, и на работе. Они сбиваются с ног, пытаясь везде поспеть и как-то совместить работу, дом, семью. Но компании почему-то забывают, что для пребывающих в вечном цейтноте женщин время – огромная ценность, и не учитывают этого, разрабатывая для них товары и услуги.
Как сегмент рынка женщины представляют собой больше возможностей, чем Китай и Индия, вместе взятые. Они контролируют $20 трлн потребительских трат, и эта цифра может возрасти до $28 трлн в ближайшие пять лет. Женщины в действительности рулят миром экономики. И все же большинство компаний весьма плохо их обслуживают, как показывает новое исследование бостонской консалтинговой группы – Boston Consulting Group.
Группа BCG опросила более 12 000 женщин из разных мест, с разным уровнем дохода, с разным образом жизни. Их спросили об их образовании, финансовом положении, домах, работе, занятиях, интересах, отношениях, надеждах и страхах, а также об их покупательских привычках и статьях расходов. В этой статье Сильверстейн и Сайре, два партнера по фирме, рассматривают выдержки из своих открытий и объясняют, какие огромные возможности существуют. Они говорят, что при том, что в любом бизнесе было бы мудро обращаться к покупательницам, все же величайший потенциал лежит в шести видах промышленности: еда, фитнес, красота, одежда, здравоохранение и финансовые услуги.
Эффективно отреагируйте на потребности женщин, и ваша компания сможет наблюдать такой же быстрый рост, каким насладилась фитнес-компания Curves. Большинство фитнес-клубов дороги и предназначены для мужчин, с большим количеством сложного оборудования для бодибилдинга. Однако компания Curves поняла, что женщины, которые ограничены во времени, нуждаются в быстрых моделях, которые они могут себе позволить; и компания предложила им концепт простых регулярных комплексов упражнений на 30 минут, предназначенных для женщин, а также недорогие места. Компании, которые схожим образом успешно составят свои предложения для женщин, окажутся в выигрышном положении, когда экономика начнет восстанавливаться.
Женщинам по-прежнему очень непросто найти себе брюки, купить качественные продукты питания, получить финансовую консультацию – так, чтобы с ними не разговаривали покровительственным тоном, выкроить время на себя – чтобы держать себя в форме. И хотя, какой товар ни возьми, решение о покупке часто принимают именно женщины, предприятия словно не видят этого – и число таких компаний на удивление велико. Они по-прежнему предлагают женщинам концептуально убогие продукты и услуги, а свои маркетинговые стратегии выстраивают, исходя из давно устаревших представлений об их интересах. Яркий пример – автомобильная промышленность. Какое главное достоинство машин? Конечно, скорость, а вовсе не удобство, хотя для женщин важнее всего именно второе. Ни один внедорожник не рассчитан на то, что мама будет возить в нем двух маленьких детей. Или вспомним рекламу бумажных полотенец Bounty: муж и сын стоят себе рядышком и смотрят на грязный пол, но тут входит мама и, лучезарно улыбаясь, играючи наводит идеальную чистоту.
Между тем доля женщин на рынке труда увеличивается с каждым днем. Сейчас, когда мы пишем эти строки, число работающих женщин в США вот-вот превысит число мужчин. Три четверти потерявших работу из-за нынешнего кризиса – мужчины. Справедливости ради надо сказать, что в среднем женщинам все еще платят меньше, чем мужчинам, и они гораздо чаще работают на неполную ставку – благодаря этому, кстати, они в меньшей степени пострадали от кризиса. Тем не менее мы уверены, что после окончания спада женщины станут не только самым большим потребительским сегментом – они окажутся и той самой силой, которая ускорит экономический подъем и благодаря которой наступит новый расцвет экономики.
Поиск перспектив
Конечно, все люди разные, но в своем исследовании мы старались выявлять закономерности. Оказалось, что наши респондентки принадлежат к шести основным типам. Мы их классифицировали главным образом по таким факторам, как доход, возраст, этап жизни. Мы назвали эти типы так: «идущая в ногу со временем», «перегруженная», «компанейская», «одинокая», «мать взрослых самостоятельных детей» и «едва сводящая концы с концами». Редко кто пребывает в одной категории всю жизнь. Например, «идущие в ногу со временем» после многих лет замужества могут перейти и в категорию «перегруженных» (см. врезку «Шесть основных женских потребительских сегментов»).
Наша классификация, конечно, небезупречна, но ее плюс мы видим в том, что с ее помощью компаниям будет намного проще разрабатывать и продавать новые продукты. Если вы знаете, кому их предназначаете и что нужно вашим покупательницам, то у вас есть все шансы обойти конкурентов.
Ориентироваться на женскую аудиторию стоит всем компаниям, но прежде всего – из шести отраслей. Женщины не жалеют денег на еду, здоровый образ жизни, косметику и одежду. Хороший потенциал и у двух других отраслей – финансовых услуг и здравоохранения: именно к ним у женщин особенно много претензий.
Самые радужные перспективы у компаний пищевой промышленности. Покупают продукты и готовят еду главным образом женщины. К тому же еда – одна из главных статей расходов; продовольственный бюджет более или менее можно корректировать, но невозможно вычеркнуть.
Среди любимых продуктовых магазинов участниц нашего опроса оказались Whole Foods и Tesco. Обе сети ориентированы на разные сегменты, и у каждой есть постоянные покупатели. Популярность Whole Foods при ее довольно высоких ценах объясняется тем, что она делает ставку на разборчивых (но состоятельных) «идущих в ногу со временем» женщин, которые стараются покупать только качественные мясо, овощи и фрукты и для которых важно, чтобы их обслуживал знающий персонал. В магазинах Tesco кроме продуктов питания можно купить самые разные товары для дома, книги и мебель, а также получить финансовые услуги. Это нравится вечно спешащим хозяйкам из категории «перегруженных» – им удобно закупать все разом.
Следующую строчку в рейтинге занимают отрасли, обслуживающие здоровый образ жизни. Только в США 10-миллиардный рынок диетических продуктов растет на 6–9 % в год; оборот мирового рынка достигает $20 млрд. Ежегодный оборот американской индустрии фитнес-клубов – около $14 млрд.
Примерно две трети наших респонденток считают, что у них избыточный вес; эта до недавнего времени сугубо американская беда переросла в проблему общемирового масштаба. Но, хотя женщины называют коррекцию фигуры вопросом номер один, на самом деле заботу о себе, как правило, они отодвигают на самый дальний план. Почти все, когда их просили в порядке значимости перечислить потребности мужей, детей, родителей и их самих, свои они поставили на второе или третье место. Это значит, что им трудно выкроить время на себя.
Компаниям обязательно нужно учитывать это. Фитнес-клубы, скажем, обычно дороги, ориентированы на мужчин – поклонников бодибилдинга и иной раз больше всего похожи на ночные клубы. Женщины, как правило, не хотят накачивать мускулы, им нужно сбросить несколько килограммов, укрепить сердечно-сосудистую систему или просто держать себя в тонусе. Яркий свет, бьющая по мозгам электронная музыка, потные мужчины, навороченное оборудование – все это не в их вкусе.
Сеть фитнес-центров Curves поняла, что нужно женщинам, учла – и быстро выросла. Концепция Curves очень проста: недорогие занятия только для женщин, незамысловатые интерьеры, в которых уютно женщинам среднего возраста и телосложения. Цикл упражнений рассчитан на полчаса; ассистенты всегда готовы проконсультировать посетительниц, так что им незачем платить за отдельного тренера.
Косметические товары и услуги – это то, что вызывает у женщин приятное ощущение благополучия. Участницы нашего опроса, у которых на косметику уходит солидная часть бюджета, довольны жизнью, считают, что во всем добиваются успеха, и ощущают собственную значимость; даже с большой нагрузкой на работе они справляются легко. Тем не менее их категорически не устраивает то, что сейчас продается в магазинах. И пока дела в косметической отрасли идут так, как они идут, женщины не будут тратить на ее продукцию столько, сколько теоретически могли бы. В частности, им не нравится слишком большой выбор и слишком частая смена ассортимента; эта неприятная тенденция, по их мнению, объясняется тем, что в отрасли заправляют мужчины, а они весьма смутно представляют себе, что нужно женщинам, и потому забрасывают невод наугад.
В компаниях отрасли работает много женщин, особенно на низших должностях. Но чем выше уровень, тем их меньше. Завоевывая долю рынка, нужно бы начать с того, чтобы помочь женщинам пробиться наверх – на руководящих постах они помогали бы принимать ключевые решения и подсказывали бы, что подходит покупательницам, а что нет.
Самые преуспевающие компании отрасли, «потакая» желанию женщин выглядеть моложе, творчески применяют новые технологии. В частности, мировой оборот в сегменте средств для ухода за кожей лица достигает $20 млрд. Если раньше кремы предназначались главным образом для увлажнения кожи, то теперь диапазон их действия гораздо шире: это и защита от солнца, и подтяжка лица, и укрепление сосудов. Производители обещают женщинам если не предотвратить, то по крайней мере максимально замаскировать старение.
Самый дорогой продукт в этом ряду – антивозрастное средство Cellular Cream Platinum Rare швейцарской компании La Prairie стоимостью $1000 за 48 грамм. В креме содержится небольшое количество платины, и, как утверждает реклама, он «восстанавливает электрический баланс кожи и защищает ДНК кожи». Хотя цена и высока, в 2008 году, когда крем только-только появился в продаже, в дорогих магазинах за ним выстраивались очереди.
Самый демократичный бренд – Olay компании Procter & Gamble. Сначала так назывался недорогой увлажняющий крем – им пользовалось примерно 2 % населения, теперь – целый ряд более дорогих средств самого разного назначения; их покупают в 40 % американских семей. Из последней продукции Olay очень хорошо расходится, в частности, сыворотка Regenerist Daily Regenerating Serum: женщин соблазняют тем, что по эффективности крем будто бы уступает лишь косметической операции.
Одежда (в том числе аксессуары и обувь) – отрасль с мировым оборотом $47 млрд, которой еще совершенствоваться и совершенствоваться – особенно в том, что касается фасонов и цен.
Женщины в большинстве своем не вписываются в идеальные параметры 90–60–90, и им неприятно, что в каждом магазине им напоминают об этом. Примерка одежды превращается в сплошное расстройство: недовольство собственными формами каждый раз только усиливается.
Поделиться книгой: