Помоги проекту - поделись книгой:
Что же касается заботы о других потребностях покупателей, то здесь было сделано недостаточно, чтобы об этом писать. Сферы важнейших неудовлетворенных потребностей игнорируются, или в лучшем случае внимания им уделяют не больше, чем приемным детям. Речь идет о пунктах продаж, а также о починке автомобилей и уходе за ними. Детройт считает, что эти проблемы вторичны по значимости. Подтверждением тому служит факт, что сама индустрия не владеет ни сферой услуг, ни розничной продажей и даже не контролирует их. Как только машина сходит с конвейера, все остальное передается в ненадежные руки дилера. Равнодушное отношение Детройта видно, например, в следующем: при том что автосервис обладает огромными возможностями стимулирования продаж и построения дохода, лишь 57 из 7000 дилеров Chevrolet предоставляют водителям круглосуточное техническое обслуживание.
Автомобилисты регулярно выражают недовольство сервисом и озвучивают свои предпочтения. Тревоги и сложности, с которыми сталкиваются клиенты при покупке и при обслуживании, возможно, сейчас гораздо очевидней, чем много лет назад. Однако автомобильные компании как будто не слышат и не понимают намеки страдающих клиентов. А если даже и слышат, то через фильтр собственной заботы о продукции. Маркетинг все еще рассматривают как нечто вторичное по отношению к продукту, а не наоборот, как следовало бы. Все это – наследие массового производства с его устаревшим представлением о том, что прибыль в основном строится на конвейерном выпуске и низкой себестоимости продукта.
Соблазн получить сверхприбыль при массовых продажах, безусловно, оказывает влияние на планы и стратегии бизнес-менеджмента, но всегда следует серьезно думать о покупателе. Это самый важный урок, который мы можем извлечь из противоречивого поведения Генри Форда. В определенном смысле он был самым гениальным и самым бесчувственным продавцом в американской истории. Он был бесчувственным, поскольку отказался предлагать покупателям любую машину, кроме черной. Он был гениальным, поскольку сформировал систему производства, которая могла удовлетворить потребности рынка. Но обычно мы уважаем его не за то, за что стоило бы: мы славим его за достижения в области производства. По-настоящему же его гениальность проявилась в маркетинге. Мы привыкли считать, что он смог сократить отпускную цену и продать миллионы 500-долларовых машин благодаря изобретению конвейерной линии сборки, которая позволила снизить себестоимость продукта. Но массовое производство было
Форд неоднократно подчеркивал этот момент, но бизнес-менеджеры, ориентированные на производство, не слушали его и не извлекли урока из его слов.
Вот рабочая философия Генри Форда в кратком изложении:
«Наша политика состоит в том, чтобы снизить цены, усовершенствовать технологию и улучшить качество изделия. Обратите внимание, что снижение цен стоит на первом месте. Мы никогда не рассматривали цены на любую продукцию как фиксированные. Поэтому вначале мы сокращаем цену до того уровня, при котором можем достичь больших продаж. Затем мы продолжаем работу над ценой. Новое снижение требует сократить издержки. Обычный способ – взять издержки, а затем определить цену; и хотя подобный метод в каком-то смысле можно назвать научным, на самом деле это не так, ибо какая польза от знания затрат, если вы не в состоянии произвести продукт по той цене, за которую его купят? Но еще важнее то, что, хоть и можно рассчитать себестоимость товара, и, безусловно, мы ее тщательно просчитываем, никто не знает, какой она должна быть. Один из способов выяснить это… – назначить такую низкую цену, что всем придется работать максимально эффективно. Низкая цена вынуждает всех рыть землю в поиске прибыли. Этот жестокий метод позволяет нам делать больше открытий, связанных с производством и продажами, чем любой более гуманный»[5].
Соблазнительные перспективы продаж при низких издержках могут стать причиной серьезнейшего самообмана, способного привести, особенно в «растущей» компании, к недооценке маркетинга и заботы о покупателе.
Обычно результатом ограниченного внимания к так называемым конкретным вопросам становится то, что индустрия не растет, а напротив, переживает упадок. Обычно это означает, что продукт не может приспособиться к постоянно меняющимся вкусам и потребностям покупателей, к новым и усовершенствованным маркетинговым приемам и структурам или к развитию конкурирующих либо смежных отраслей. Индустрия так фокусируется на собственном продукте, что не видит, как он устаревает.
Классический пример тому – производство автомобильных антенн. Никакое усовершенствование продукта не спасло бы эту индустрию от смертного приговора. Но если бы она ориентировалась на транспорт в целом, а не только на производство автомобильных антенн, возможно, она бы выжила. Она сумела бы сделать то, чего требует выживание, – изменилась бы. Даже если бы она обозначила свой бизнес как «производство автомобильных электроприборов», она могла бы выжить, переориентировавшись, например, на очистители воздуха или на вентиляторы.
Еще более наглядным примером рискует однажды стать все та же нефтяная промышленность. Казалось бы, после того как открывшимися в ней чудесными возможностями (включая, как уже упоминалось, природный газ, ракетное топливо и смазочные материалы для воздушно-ракетных двигателей) сумели воспользоваться другие, нефтяные компании должны предпринять шаги, чтобы подобное не повторилось. Но они этого не делают. Сегодня мы наблюдаем невероятные прорывы в области топливных систем, предназначенных для электромобилей. И мало того что этими разработками занимаются фирмы, не относящиеся к нефтяной промышленности, – последняя систематически игнорирует их, поскольку чувствует себя хорошо и надежно с нефтью. Вновь повторяется история керосинки и лампы накаливания. Нефтепромышленность старается усовершенствовать углеводородное горючее, вместо того чтобы разрабатывать тот вид топлива, который наилучшим образом будет удовлетворять запросам потребителей, пусть даже его придется производить другим способом или из другого сырья.
Вот над чем, к примеру, сейчас работают не-нефтяные компании. Более дюжины таких фирм занимаются созданием моделей энергетических систем, которые, будучи усовершенствованы, смогут заменить собой двигатель внутреннего сгорания и устранить потребность человечества в бензине. Главным достоинством каждой из этих систем является возможность оставить в прошлом постоянные остановки на заправках, раздражающие и отнимающие время. Новые системы представляют собой топливные химические элементы, производящие энергию без сгорания. Как правило, в них используются вещества, не содержащие нефть, – обычно кислород и водород.
Другие компании разрабатывают модели аккумуляторных батарей для электромобилей. Среди них – авиакомпания, работающая совместно с рядом производителей бытовой электроэнергии, которые рассчитывают использовать непредельную генерирующую мощность, чтобы обеспечить восстановление сменной аккумуляторной батареи за ночь. Еще одна среднего размера компания, также сделавшая ставку на аккумуляторы, обладает богатым опытом создания маленьких батарей благодаря своей работе над слуховыми аппаратами. Она сотрудничает с производителем автомобилей. Современные разработки, возникшие из потребности в миниатюрных аккумуляторах высокой мощности для ракет, позволили нам приблизиться к созданию относительно небольших батарей, способных выдержать высокое напряжение и его перепады. Батареи и другие приспособления на германиевых диодах, где используется спеченная аккумуляторная пластина и никель-кадмиевые платы, обещают стать революционным источником энергии.
Системы преобразования солнечной энергии также привлекают к себе все больше внимания. Один обычно осторожный директор автомобильной компании из Детройта недавно осмелился сказать, что автомобили на солнечных батареях войдут в обиход уже к 1980 году.
Что же касается нефтяных компаний, они по большей части «наблюдают за актуальными разработками», как выразился один руководитель научно-исследовательского подразделения. Некоторые компании уделяет какое-то внимание исследованиям в области топливных элементов, однако речь всегда идет о батареях, работающих на углеводородах. Ни одна из нефтяных компаний не проявляет энтузиазма в отношении элементов питания или солнечных батарей. Ни одна не прикладывает столько усилий в этих важнейших областях, сколько тратится на рутинные задачи, такие как уменьшение нагара в камерах сгорания двигателя. Одна крупная нефтяная компания недавно проявила интерес к элементам питания и пришла к выводу, что хотя «компании, активно занимающиеся их разработкой, верят в то, что в итоге преуспеют… по нашим прогнозам, сроки и масштабы слишком туманны и далеки, чтобы принимать их во внимание».
Кто-то, конечно, может задаться вопросом: «А зачем нефтяным компаниям делать что-то другое? Разве химические топливные элементы, батареи или солнечные аккумуляторы не уничтожат существующую продукцию?» Ответ: да, действительно, уничтожат, и именно поэтому нефтяным компаниям следовало бы разработать такие элементы питания, прежде чем ими займутся конкуренты и разрушат индустрию.
Руководство нефтяных компаний могло бы больше сделать для сохранения отрасли, если б рассматривало ее не как нефтяную, а как энергетическую. Но даже этого будет недостаточно, если продолжать с упорством заключать бизнес в узкие рамки ориентированности на продукт. Следует думать о том, как удовлетворить запросы покупателя, а не о добыче, обработке или даже продаже нефти. Если соблюдать это условие, ничто не сможет помешать росту бизнеса.
Поскольку наглядный пример стоит тысячи слов, покажем, к чему ведет подобный тип мышления. Давайте начнем с самого начала: с покупателя. Очевидно, что автомобилисты очень не любят задержки, скуку и все, что связано с покупкой бензина. На самом деле люди не покупают бензин. Они не в состоянии его увидеть, попробовать, почувствовать, оценить. В действительности они покупают возможность ехать дальше. Автозаправка похожа на таможню, где люди периодически должны платить сбор за право пользоваться своим автомобилем. В результате заправка в целом – непопулярное заведение. Ее никак нельзя сделать популярной или приятной, только менее неприятной, менее непопулярной.
Полностью устранить непопулярность заправок означает уничтожить их. Никто не любит сборщиков налогов, даже милых и веселых. Никому не нравится прерывать поездку, чтобы купить эфемерный продукт, даже если продавец – прекрасный Адонис или соблазнительная Венера. Следовательно, раздраженные автолюбители встретят с распростертыми объятиями компании, работающие над созданием экзотических видов топлива, которые устранят потребность в регулярной дозаправке. Успех в этом случае неизбежен, и не потому, что продукт более совершенен, а потому что удовлетворяется значимая потребность покупателей. Кроме того, новые виды топлива позволят устранить неприятные запахи и загрязнение воздуха.
Как только нефтяные компании примут логику покупателя и осознают, что может сделать другая энергетическая система, они увидят, что у них нет иного выбора, кроме как разрабатывать эффективное долгосрочное топливо либо новый способ нераздражающей заправки автомобиля. Точно так же у владельцев бакалейных магазинов не было иного выбора, кроме как заняться супермаркетами, а у производителей электронно-лучевых трубок – перейти на производство полупроводников. Для своего же блага нефтяным компаниям стоит уничтожить собственные крайне доходные активы. Рано или поздно подобным «созидательным разрушением» придется заняться.
Я так жестко обрисовываю эту необходимость, поскольку считаю, что менеджмент должен приложить усилия, чтобы порвать с традиционными методами. В наше время компании и индустрии часто и с легкостью связывают надежды с массовым производством, а также предпочитают опасную узкую ориентацию на продукт. Короче говоря, если менеджмент позволит себе плыть по течению, то течение неизбежно вынесет его к восприятию себя как производителя товаров и услуг, а не как исполнителя потребностей покупателя. И даже если менеджмент не падет так низко, чтобы сказать собственным продавцам: «Избавляйтесь от этого, а о доходах позаботимся мы», – он может, сам того не понимая, двинуться по пути упадка. Наивная сосредоточенность на продукте губит одну растущую индустрию за другой.
Опасности научно-исследовательских разработок
Еще одна большая опасность для постоянного роста компаний появляется, когда головы топ-менеджменту начинают туманить перспективы огромных прибылей, возможных благодаря научно-техническим исследованиям и разработкам. Чтобы это продемонстрировать, я вначале обращусь к новой индустрии – электронике, – а затем вновь вернусь к нефтяным компаниям. Сравнивая свежий пример с уже известным, я хочу подчеркнуть, как сильно распространено и насколько коварно подобное представление.
В случае с крупными современными производителями электроники опасностью становится не отсутствие достаточного внимания к научным исследованиям, а его избыток. И распространенное мнение, что наиболее быстро растущие компании, занимающиеся электроникой, обязаны своим величием научным исследованиям, совершенно безосновательно. Они оказались на гребне волны из-за неожиданно сильной восприимчивости общества к новым техническим идеям. Кроме того, успех этим компаниям обеспечили военные субсидии и оборонный заказ. Иными словами, экспансия в данном случае практически не зависела от маркетинга.
Таким образом, условия, в которых росли производители электроники, могли создать иллюзию, будто их превосходная продукция продается сама по себе. Неудивительно, что, выстроив успешную компанию вокруг превосходного продукта, менеджмент продолжает ориентироваться на продукт, а не на людей, потребляющих его. Здесь возникает убеждение, что если продолжать совершенствовать и обновлять продукт, то продолжится и рост.
Эту уверенность обычно поддерживает и подкрепляет также ряд других факторов.
1. Поскольку электронные приборы крайне сложны и требуют тщательной разработки, в топ-менеджменте появляется много ученых и инженеров. Это создает перекос в пользу исследований и производства, отчего страдает маркетинг. Организация обычно воспринимает себя как производящую продукт, а не удовлетворяющую потребности клиентов. Маркетинг рассматривается как нечто вторичное, «что-то еще», что нужно сделать, когда жизненно важная деятельность по разработке и производству продукта закончена.
2. К перекосу в сторону исследований и производства добавляется еще один – в сторону работы с регулируемыми параметрами. Инженеры и ученые чувствуют себя свободно в мире конкретных вещей, таких как машины, пробирки, сборочные линии и даже бухгалтерские отчеты. Эти люди относятся положительно разве что к абстракциям из мира лабораторных тестов или аксиом Евклида. Короче говоря, менеджмент новых ярких растущих компаний отдает предпочтение тем видам деятельности, которые поддаются исследованию, экспериментальной оценке и контролю: осязаемой реальности лаборатории, цеха, отчета.
Маркетинг же представляется им чем-то обманчивым и эфемерным. Потребители бывают непредсказуемы, непостоянны, противоречивы, глупы, недальновидны, упрямы и зачастую утомительны. Менеджеры-инженеры не говорят ничего подобного вслух, но именно так они думают. Поэтому они концентрируются на том, что знают и что могут контролировать, – а именно на исследовании продукта, инженерии и производстве. Упор на производство кажется особенно привлекательным, когда снижаются удельные издержки. Нет более приятного способа делать деньги, чем запустить завод на полную мощь.
В настоящее время многие компании, работающие с электроникой и ориентированные на научно-технические исследования и производство, достаточно хорошо справляются со своими задачами, потому что открывают новые рубежи и предлагают услуги на фактически гарантированном рынке. Положению этих компаний можно только завидовать: они наполняют рынок, а не ищут его. Им не нужно пытаться понять, в чем потребности и желания покупателей, их покупатели сами идут навстречу, желая приобрести уникальный новый продукт. Если бы перед командой консультантов стояла задача просчитать бизнес-ситуацию, способную предотвратить появление и развитие ориентированного на потребителя маркетинга, то такая команда не смогла бы придумать ничего лучшего, чем только что описанная ситуация.
Нефтяная промышленность являет собой удивительный пример того, как наука, технологии и массовое производство могут отвлечь целую группу компаний от их основной задачи. Запросы потребителя они все же изучают (впрочем, недостаточно), однако основное их внимание постоянно сфокусировано на получении информации, способной помочь в усовершенствовании того, что они уже делают. Аналитики пытаются найти более убедительные рекламные темы и более эффективные приемы продвижения и продаж; определить доли рынка; понять, что людям нравится и что не нравится в нефтяных компаниях и дилерах на сервисных пунктах, и т. п. Кажется, никому не интересно глубоко погрузиться в основные потребности клиентов, которые индустрия должна стремиться удовлетворить, – гораздо интереснее изучать свойства сырья.
Вопросы, касающиеся рынка и покупателей, задаются редко. Эти сферы похожи на приемных детей. Их существование признают, о них вынуждены заботиться, но они не заслуживают по-настоящему вдумчивого и искреннего отношения. Ни одна нефтяная компания не радуется так появлению новых клиентов, как радуется месторождению, разведанному в пустыне Сахара. Лучше всего небрежение маркетингом проявляется в профильной прессе.
Сотый юбилейный выпуск издания
Но самый яркий пример отношения к маркетингу как к приемному ребенку – это специальная серия коротких статей о революционном потенциале электроники. Вот их названия:
• «В поисках нефти»;
• «Производственные операции»;
• «Процессы очистки»;
• «Эксплуатация трубопровода».
Примечательно, что перечислены все основные функциональные области индустрии,
Порядок, в котором перечислены четыре функциональные области, также выдает отчуждение нефтяной промышленности от покупателя. Имплицитно индустрия определяется так: она начинается с поиска нефти и заканчивается ее отгрузкой с нефтеперегонного завода. Однако, на мой взгляд, истина заключается в том, что индустрия начинается с потребности покупателя в продукте. С этой главной позиции можно переходить к другим областям, по убыванию их важности, и поиск нефти будет последним пунктом.
Очень важно, чтобы все бизнесмены поняли: индустрия – это процесс удовлетворения потребителя, а не производства товаров. Любая индустрия начинается с покупателя и его потребностей, а не с патента, сырья или мастерства продаж. С учетом потребностей покупателя индустрия развивается в обратном направлении: вначале продукт
Ирония заключается в том, что рядом индустрий, ориентированных на научно-технические разработки, управляют ученые, которые занимают высокие позиции в компаниях и при этом ведут себя совершенно антинаучно, когда дело доходит до определения потребностей и нужд бизнеса. Они нарушают два правила научного метода: выявлять и формулировать проблемы, а затем разрабатывать проверяемые гипотезы их решения. Эти люди ведут себя как ученые только в лаборатории и в ходе производственных экспериментов.
Покупатель (и удовлетворение его важнейших потребностей) не рассматривается в качестве проблемы – не потому, что считается, будто такой проблемы нет, но потому, что сама структура компаний вынуждает менеджмент смотреть в противоположном направлении. Маркетинг – это приемный ребенок.
Я не хочу сказать, что продажи игнорируются. Вовсе нет. Но повторю еще раз: продажи – это не маркетинг. Как уже отмечалось, продажи – всего лишь набор приемов, призванных вынудить людей обменивать деньги на товар. И ценности, важные при этом обмене, тут упускаются из виду. Работники отдела продаж, в отличие от маркетологов, не рассматривают весь бизнес как тесно взаимосвязанные процессы, имеющие целью определить и удовлетворить потребности покупателей. С точки зрения продажника, покупатель – всего лишь кто-то, из кого при должном навыке можно выудить имеющуюся наличность.
На самом деле в компаниях, озабоченных технологиями, внимание уделяется даже не продажам. Поскольку могучему потоку их новой продукции гарантирована реализация, эти производители даже не знают, что такое настоящий рынок. Они словно живут в мире плановой экономики, рутинным образом перемещая свою продукцию с фабрики на пункты сбыта. Успех, сопутствующий ориентации на продукт, убеждает их в том, что они все делают правильно, и они не в состоянии увидеть, как вокруг рынка сгущаются тучи.
Менее чем 75 лет назад американские железные дороги наслаждались любовью проницательных дельцов с Уолл-стрит. В железные дороги вкладывали большие средства европейские монархи. Тот, кто сумел наскрести пару тысяч долларов и вложить в железнодорожный бизнес, считался обеспеченным навеки. Ни один вид транспорта не мог состязаться с железными дорогами по скорости, подвижности, долговечности, экономичности и потенциалу роста.
Как выразился Жак Барзен, «на переломе столетий это был институт, образ человека, традиция, кодекс чести, источник вдохновения, предел мальчишеских мечтаний, самая утонченная игрушка, самая великолепная машина, которая, почти как катафалк, знаменовала эпоху в жизни человека»[6].
Даже с приходом автомобилей, грузовиков и авиации железнодорожные магнаты оставались непрошибаемо уверенными в себе. Если бы 60 лет назад вы им сказали, что через 30 лет они будут повержены, раздавлены, будут умолять государство о субсидиях, они бы приняли вас за сумасшедшего. Такое считалось в принципе невозможным. Подобные перспективы не обсуждали и не рассматривали. Ни один здравомыслящий человек не стал бы даже задумываться на эти темы. И все же многие понятия, которые казались сумасшедшими тогда, сейчас стали реальностью: например, о металлических трубах весом в 100 тонн, плавно летящих на высоте 20 000 футов над землей и несущих внутри здравомыслящих и солидных граждан, небрежно попивающих мартини… Да, это был жестокий удар по железным дорогам.
Что именно должны делать компании, чтобы избежать подобной судьбы? Что такое ориентация на потребителя? На эти вопросы отчасти уже были даны ответы в предыдущих примерах и в проведенном анализе. Чтобы показать, что конкретно нужно для тех или иных индустрий, понадобится отдельная статья. В любом случае должно быть очевидно, что построение эффективной компании, ориентированной на клиента, требует гораздо большего, чем просто благие намерения или приемы по продвижению товаров; нужны такие серьезные вещи, как лидерство и организованная работа с людьми. На данный момент позвольте мне просто дать несколько общих рекомендаций.
Очевидно, что компания должна делать то, что требуется для ее выживания. Ей нужно приспосабливаться к требованиям рынка, и чем скорее, тем лучше. Однако «просто выживание» – это так себе стремление. Кто угодно может выжить так или иначе, даже самый опустившийся человек. Искусство заключается в том, чтобы выжить изящно, ощутить захлестывающий импульс коммерческого мастерства: не просто сладкий запах успеха, но глубинное чувство величия в своем деле.
Ни одна организация не может достичь величия без сильного лидера, которого движет вперед пульсирующая
Чтобы получить их, вся корпорация должна рассматриваться как организм, создающий что-то для их блага. Менеджерам следует воспринимать себя не как производителей продуктов, но как создателей ценностей, способных удовлетворить клиентов. Менеджеры должны продвигать эту идею (и все, что требуется для ее воплощения) в каждом уголке организации, причем последовательно и со вкусом, чтобы заражать своим видением и мотивировать сотрудников. Иначе компания будет просто совокупностью разобщенных подразделений, лишенных объединяющего чувства цели и направления.
Короче говоря, руководство должно научиться воспринимать организацию не с точки зрения производства товаров и услуг, а с точки зрения
Если же любая дорога подходит, то директор может с тем же успехом убрать бумаги в дипломат и отправиться на рыбалку. Если компания не знает или ей безразлично, куда она идет, ей не нужно официально об этом сообщать. Все и так заметят.
Пороки маркетинга – причины и лекарства
Ежегодно на рынке появляется около 30 000 новых видов товаров. Примерно 90 % новинок оказываются неудачными, хотя каждый раз маркетологи предварительно проводят дорогостоящие исследования, пытаясь понять, чего же хотят потребители. Почему это происходит? Может быть, исследователям рынка не хватает ума и квалификации? Может, виноваты бездарные рекламные агентства? Или потребители действительно стали слишком непредсказуемыми? Похоже, причина все-таки в другом. Мы думаем, что некоторые фундаментальные составляющие парадигмы маркетинга – общепринятые методы сегментирования рынков, построения брендов и работы с клиентами – устарели. И мы не единственные, кто так считает. Даже Алан Лафли, генеральный директор Procter & Gamble, признаёт: «Нужно по-новому взаимодействовать с потребителями. Необходима принципиально новая маркетинговая модель».
Чтобы создать значимый для потребителей бренд, важно привязать его к значимым для них продуктам. Следовательно, нужно, сегментируя рынки, учитывать, как на самом деле живут люди. В этой статье мы предлагаем новые принципы рыночной сегментации, рассказываем о том, как создать продукты, потребительская ценность которых долгое время будет оставаться неизменной. Кроме того, мы показываем, каким образом компания может поддерживать стабильный рост бизнеса с помощью новых сильных брендов.
Неработающая парадигма рыночной сегментации
Преподаватель Гарварда, выдающийся специалист по маркетингу Теодор Левитт объяснял студентам: «Покупателю не нужно сверло диаметром 25 мм. Ему нужно отверстие диаметром 25 мм!» Любой маркетолог согласится с Левиттом. Но на деле маркетологи сегментируют рынок на основании типа сверла и его цены – само отверстие их не интересует. Они сравнивают свои сверла – а не отверстия – со сверлами конкурентов, оценивают их особенности и затем совершенствуют их конструкцию, твердо веря, что только так можно оптимизировать цену и увеличить рыночную долю. Вот и получается, что маркетологи часто занимаются не тем, чем нужно, и все их старания никак не отвечают реальным нуждам клиентов.
Не больше толку и от сегментирования рынка по типу потребителей. Поставщики разделяют корпоративных клиентов на малых, средних и крупных или втискивают индивидуальных потребителей в узкие рамки категорий в зависимости от возраста, пола и образа жизни, а затем пытаются исследовать нужды типичных представителей разных категорий. Свои продукты они создают в расчете именно на эти нужды. А ведь нужды усредненных потребителей и реальных людей могут и не совпасть. Никто не знает, подойдет ли продукт, созданный для среднестатистического потребителя, хотя бы одному конкретному, живому человеку. Компания в лучшем случае оценивает условную вероятность покупки продукта. Таким образом методы, которым обычно учат менеджеров в бизнес-школах и которые применяют корпоративные маркетинговые службы, – одна из главных причин того, что вывод на рынок новых продуктов превращается в азартную игру с ничтожно малыми шансами на выигрыш.
Тридцать тысяч новых потребительских товаров ежегодно наводняют полки магазинов. Девяносто процентов из них терпят провал. Почему? Мы используем неверные практики сегментации рынка. Например, мы разделяем рынок по типу покупателя и определяем нужды типичных покупателей в этих сегментах. Но настоящие люди обычно не ведут себя так, как должны вести себя среднестатистические клиенты. И в результате? Мы разрабатываем новые сложные продукты, которые не отвечают реальным потребностям людей.
Есть лучший способ: вместо того чтобы пытаться понять «типичного» покупателя, стоит выяснить, какие задачи хотят решить люди. После этого разработать целевые бренды: продукты или услуги, которые покупатели могут «арендовать», чтобы выполнить свои задачи. Например, служба FedEx разработала свои услуги, чтобы выполнить следующую задачу: «мне нужно отправить это оттуда туда с гарантией и как можно быстрее». Служба FedEx оказалась настолько удобнее, надежнее и выгоднее по цене, чем альтернативные почтовые службы – почтовая служба США или почтовые курьеры, сопровождающие почту в самолетах, – что слово FedEx стало нарицательным для бизнесменов всего мира.
Бренд, имеющий четкую цель, работает как двусторонний компас: одна сторона направляет покупателей к правильным продуктам; другая направляет создателей, маркетологов и рекламщиков во время разработки и запуска на рынок новой и усовершенствованной продукции. Как это окупается? Продукцией, которую покупатели всегда ценят, и брендами, которые дают постоянный и перспективный рост вашей компании.
Но есть гораздо более надежный принцип сегментации рынка и создания новых продуктов. Следует просто посмотреть на структуру рынка с позиций потребителей, а им, как справедливо заметил Левитт, нужно только одно – решить свои конкретные задачи. Покупая товар, потребители, образно говоря, «нанимают» его, то есть «берут на работу», чтобы он выполнял для них определенные «поручения». Значит, задача поставщика – понять, какие виды работ чаще всего приходится выполнять потребителям и какие продукты им предложить. Если компания правильно определит эти виды работ, создаст соответствующие продукты и придумает, как предложить их в удобной для людей форме, тогда потребители и будут покупать ее продукты.
Чтобы учредить, закрепить и расширить ваши целевые бренды…
Наблюдая за людьми и опрашивая их, как они используют продукцию, определяйте, чем они занимаются. Затем задумайтесь о новых или расширенных предложениях, которые могут помочь им лучше выполнить их работу.
Используйте рекламу, чтобы прояснить природу того, как работает ваш продукт, и чтобы дать продукту имя, которое поможет клиенту лучше осознать цель товара. Умная реклама может помочь потребителю понять их нужды, которые они, возможно, ранее не осознавали.
Если вы перенесете свой целевой бренд на продукцию, которая служит выполнению других задач, – например, зубная паста, которая освежает дыхание, И отбеливает зубы, И уменьшает кариес», – покупатели могут запутаться и потерять доверие к вашему бренду.
Чтобы расширить свой бренд, не разрушая его:
• разработайте разные продукты, которые выполняют схожую задачу. Компания Sony проделала это с разными поколениями плеера Walkman, помогающего покупателям «избежать хаоса в вашем мире»;
• идентифицируйте новые задачи и создайте под них целевые бренды. Компания Mariott International расширила свой гостиничный бренд – изначально построенный вокруг комплексных услуг, предназначенных для проведения крупных мероприятий, – до отеля другого типа. Каждый новый целевой бренд имеет имя, идентифицирующее задачу, для выполнения которой он создан. Например, Courtyard Marriot «нанимают» бизнесмены-путешественники, которые ищут чистое и тихое место, где можно спокойно поработать вечером. Residence Inn «нанимают» путешественники, задерживающиеся в отеле на долгий срок.
В большинстве случаев разработчики новых продуктов не мыслят в этих терминах и потому слишком часто создают вещи, которые не помогают потребителям справиться с их работой. Вот типичный пример. В середине 1990-х один из авторов статьи, Скотт Кук, участвовал в запуске на рынок компьютерной программы Quicken Financial Planner для управления персональными финансами, в частности – составления пенсионных планов. Судьба продукта оказалась печальной. Хотя на его долю приходилось более 90 % всех розничных продаж в данной категории программ, годовой доход от этих продаж так и не перевалил за отметку $2 млн. Вскоре разработчики свернули проект.
Что же произошло? Может, его цена – $49 – была слишком высокой? Или программа показалась пользователям недостаточно простой? Думаем, дело не в этом. Хотя маркетологи верно предположили, что множеству семей необходимы пенсионные планы, редко кто составляет их на самом деле. Поэтому упрощать и удешевлять продукт, ненужный потребителю, бессмысленно – вряд ли этот путь приведет к успеху.
Создание нужных продуктов
Работа, которую людям действительно нужно и хочется делать, почти всегда имеет важные социальные, функциональные и эмоциональные составляющие. Только поняв каждую из них, маркетологи создадут подходящий для этой работы продукт. Иными словами, чтобы потребители покупали продукт, нужно изучать не потребителей, а их проблемы.
Попробуем разобраться в этом на примере сети ресторанов быстрого питания, руководители которой хотят увеличить объем продаж молочных коктейлей. Маркетологи первым делом выделили рыночный сегмент, а затем начали дробить его на более мелкие категории, учитывая демографические, психологические и поведенческие особенности любителей молочных коктейлей. Они опрашивали представителей выделенной таким образом целевой аудитории, интересовались, какие коктейли им больше нравятся – более густые, или более дешевые, или такие, в которых больше шоколада. Потребители давали вполне четкие ответы, но, когда маркетологи, идя навстречу их пожеланиям, внесли изменения в ассортимент, объемы продаж ничуть не изменились.
Затем они попытались понять, какую «работу» хотят выполнить посетители, когда заказывают («нанимают») молочный коктейль. Проведя целый день в ресторане, один из исследователей отмечал все, что происходит при покупке коктейлей и прочих продуктов: например, пришел человек один или в компании, выпил он коктейль в ресторане или взял с собой и т. п. Исследователя удивило, что около 40 % коктейлей были проданы рано утром. Чаще всего в это время покупатели приходили поодиночке, больше ничего не заказывали, а коктейль выпивали в машине.
Тогда исследователь стал спрашивать утренних посетителей, выходящих из ресторана, почему они купили тот или иной коктейль. Все отвечали примерно одно и то же: чтобы скрасить предстоящую долгую и нудную поездку. Есть они не хотели, но знали, что проголодаются через несколько часов. Им нужно было что-нибудь проглотить перед дорогой, чтобы продержаться до обеда. К тому же все они спешили и были одеты для работы, свободна была одна рука (другой они держали руль).
Исследователь продолжал расспросы: «А покупаете ли вы в это же время, перед работой, что-нибудь вместо коктейля? Если да, то что именно?» Оказалось, кто-то изредка покупал рогалики, но есть их всухомятку невкусно. От булочек с творогом или джемом руки становятся липкими и пачкают руль. Иногда ранние посетители заказывали бананы, но их хватало ненадолго – в качестве развлечения во время долгой скучной поездки они не годились. Выходило, что лучше всего «справлялся с работой» молочный коктейль. Густой коктейль при желании можно растянуть минут на 20, если цедить его через трубочку. Стаканчик легко держать одной рукой, не пачкаясь при этом, а есть не хотелось еще несколько часов. Молочный коктейль очень калориен, но утренних посетителей это мало волновало: заходя в ресторан, они меньше всего думали о фигуре и «нанимали» коктейль для иной «работы».
Далее исследователь обнаружил, что в другое время дня родители часто покупают молочные коктейли своим детям после обеда или ужина в качестве десерта. Какую же задачу они при этом решали? Весь день они только и отбивались от бесконечных просьб детей что-нибудь купить и уставали говорить им «нет». Коктейль казался палочкой-выручалочкой: можно было столь безобидным образом умилостивить капризное чадо и снова почувствовать себя добрыми любящими родителями. Впрочем, исследователь заметил, что с этой «работой» коктейль не вполне «справлялся». Родители, успевшие съесть свою порцию, почти всегда с нетерпением наблюдали, как ребенок с трудом тянет густой коктейль через трубочку.
Итак, посетители двух разных категорий «нанимали» молочный коктейль для двух совершенно разных целей. Между тем маркетологи, проводя первоначальное исследование, спрашивали конкретных людей из обеих категорий, как, по их мнению, нужно изменить коктейли, а затем приводили их ответы к общему знаменателю. Так и появился не нужный никому продукт «на все случаи жизни».
Определив, что нужно клиентам, маркетологи поняли, как усовершенствовать рецепт и помочь клиентам решить проблему долгой и нудной дороги. Если сделать коктейль более густым, то тогда его можно будет тянуть дольше, а добавить кусочки фруктов – добавится ощущение непредсказуемости и ожидания, что скрасит монотонный путь. Можно установить в ресторане, рядом с прилавком, автоматы по продаже коктейлей и наладить торговлю по электронным карточкам: человек будет на минуту забегать в ресторан, быстро получать напиток и сразу же уезжать, не перекрывая надолго подъездную полосу. Разумеется, дневным и вечерним покупателям коктейлей нужны были разные продукты.
Поняв проблемы потребителей и соответствующим образом изменив социальные, функциональные и эмоциональные составляющие своих молочных коктейлей, компания завоевала свою долю рынка в реальной конкурентной борьбе. А ее реальными «противниками» были не коктейли других сетей быстрого питания, а бананы, булочки… и скука.
Это подводит нас к важному заключению: сегменты рынка, определяемые с точки зрения задач потребителей, обычно намного шире сегментов, определяемых с точки зрения категории продуктов. Маркетологи, попавшие в плен концепции, согласно которой объем рынка измеряется по продуктовым категориям, не видят, с чем они конкурируют на самом деле.
Заметьте: усовершенствовать продукт удалось не тогда, когда маркетологи составили потрет «типичного» потребителя. Понимание того, что нужно делать, родилось из понимания задачи, которую решает конкретный посетитель. Если одного примера недостаточно, то вот еще.
Пьер Омидьяр, создавая онлайновый портал eBay, не думал об «аукционной психологии». Он хотел помочь людям продавать свои вещи. Основатели поисковой системы Google тоже не ориентировались на демографические группы пользователей, их целью было облегчить людям задачу поиска информации. Разработчики из Procter & Gamble, создавшие популярное моющее средство Swiffer, думали о том, как лучше навести чистоту в доме, а не о демографических или психологических профилях потребителей.
Почему же столь многие маркетологи изучают потребителей, а не то, какую работу они выполняют? Одна из причин имеет чисто исторический характер. Принципы современного маркетинга были впервые сформулированы и опробованы на рынках предметов женской гигиены и товаров для детей, а здесь решаемые задачи были тесно связаны с категорией потребителей. Понять потребителя фактически означало понять его проблемы. Но в других областях такие совпадения – редкость. Как правило, компании ориентируются на потребителей и потому решают несуществующие задачи.
Фокус на задачах и расширение продуктовой категории
Новые быстрорастущие рынки появляются тогда, когда компании-инноваторы создают продукты, чтобы выполнять работы, для которых пока нет подходящих инструментов. Когда компании, которые традиционно сегментировали рынок и измеряли его объем по принципу категорий продуктов, начинают изучать его с точки зрения решения задач потребителей, они обычно обнаруживают, что этот рынок гораздо больше, чем им казалось раньше, а их доля на нем – гораздо меньше. Такой вывод открывает хорошие перспективы компаниям, стремящимся развивать свой бизнес.
Стратегия революционных инноваций Акио Мориты, основателя Sony, как раз и опиралась на стремление понять задачи потребителей и помочь им решить их. Морита никогда не проводил традиционных маркетинговых исследований. Вместо этого он и его помощники наблюдали, какую работу люди делают в своей обыденной жизни, пытались понять, как миниатюрная электроника Sony сможет упростить, усовершенствовать и удешевить ее выполнение. Если бы Морита оценивал объем рынка лишь на основе динамики продаж кассетных плееров, вряд ли проект Walkman оказался бы столь успешным. Его пример – наука другим маркетологам: выключите компьютер, уйдите из офиса и наблюдайте, как живут люди.
Именно таким образом компания Church & Dwight добилась быстрого роста бизнеса в сегменте продуктов, изготовленных на основе пищевой соды. Компания с 1860-х производила соду под брендом Arm & Hammer, ее желтые упаковки с изображением Вулкана, держащего молот, стали для многих поколений символом «стандарта чистоты». В конце 1960-х, чтобы понять, для каких работ потребители используют соду Arm & Hammer, руководство компании провело крупное исследование. Оказалось, что ее добавляют в стиральный порошок, смешивают с зубной пастой, ставят открытую упаковку в холодильник для устранения запаха, опрыскивают ею ковры. Иначе говоря, существовало множество способов применения соды, и о некоторых маркетологи даже не подозревали.
Руководители компании сделали из увиденного правильные выводы. Сегодня в ассортимент продуктов Arm & Hammer кроме пищевой соды входят:
• средства для ухода за зубами (паста Arm & Hammer Complete Care);
• дезодоранты для холодильников (Arm & Hammer Fridge-N-Freezer);
• дезодоранты для тела (Arm & Hammer Ultramax);
• очистители и освежители ковров (Arm & Hammer Vacuum Free);
• дезодоранты для подстилок домашних животных (Arm & Hammer Super Scoop Cat Litter);
• освежители белья (Arm & Hammer Heavy Duty Laundry Detergent).
На саму соду приходится меньше 10 % доходов потребительского подразделения Arm & Hammer. Акции компании сегодня стоят примерно в четыре раза дороже акций главных конкурентов: Procter & Gamble, Unilever и Colgate-Palmolive. Хотя бренд Arm & Hammer очень важен для каждой категории продуктов компании, основной успех ей принесли продукты, предназначенные для выполнения конкретных видов работ. Во многом этот успех зависел и от грамотной информационной политики.
Создание брендов, нужных потребителям
Поделиться книгой: