Помоги проекту - поделись книгой:
Чтобы полнее представить себе покупательский опыт, набрали команду, каждый член которой играл свою роль: одному поручили подыскать телевизор для новой квартиры, другому – поменять старый телевизор в спальне, третьему – побольше разузнать в Интернете об увиденной в гостях модели. В конце каждый должен был рассказать о том, что с ним происходило и как бренд компании выглядел на фоне марок конкурентов. Какой результат выдавали поисковики? Насколько легко было найти бренд компании на сайтах интернет-магазинов? Что писали о нем пользователи? Насколько точной и подробной была информация?
Результаты заставили компанию серьезно призадуматься, хотя совсем неожиданными назвать их было нельзя. Непросто пришлось тем участникам эксперимента, которым поручили отслеживать бренды компании и ее конкурентов в Интернете – половина ссылок не работала. Отзывы о товарах были по большей части положительными, но количество их на сайтах интернет-магазинов было крайне невелико. А производимые компанией телевизоры редко появлялись на первой странице при запросе через поисковик, что отчасти объяснялось множеством устаревших ссылок. О том же говорили и глубинные интервью. Все респонденты указывали на то, что, пока они переходили от одного ресурса к другому, а затем пытались найти нужный товар в обычном магазине, код модели, ее описание и даже изображение постоянно менялись. Приблизительно треть тех, кто после поиска в Интернете остановился на определенной модели, вышли из магазина с пустыми руками – их насторожило несоответствие торговых предложений тому, что они видели на сайтах. Все эти препятствия на пути потенциального покупателя дорого обходились компании, и было совершенно очевидно, что стратегию необходимо менять. Главное теперь – простота навигации: от первичного обзора до покупки и далее.
Эти проблемы – общие для всех производителей телевизоров, и значит, компания, преодолевшая их, получит определенное конкурентное преимущество. Также стало ясно, что нет смысла усиливать какое-то отдельное звено, не выстроив надлежащим образом всю цепочку.
Наконец, проектная команда решила разобраться: что люди говорят в Интернете о бренде компании. С помощью методов мониторинга социальных сетей выявили ключевые слова, которыми потребители характеризовали ее товары. Полученный результат поверг компанию в замешательство. Очень часто участники интернет-дискуссии давали неверные ответы на вопросы, так как не были технически подкованы и не владели терминологией. Рейтинги товаров и советы пользователей часто запускали полезное и продолжительное обсуждение, однако оно только усиливало негативное восприятие, если результаты рейтинга были низкими. Отклик на проводимые компанией промоакции обычно был позитивным, однако люди мало говорили о самом бренде. И это было серьезной недоработкой, так как рекомендации пользователей – мощное средство воздействия на потенциальных покупателей, находящихся на стадии активной оценки.
Принятые меры
Проведенное исследование четко показало, куда именно нужно направить усилия маркетологов. При запуске пилотного проекта бюджет на проплаченное продвижение в СМИ было решено серьезно сократить – в пользу других каналов. Маркетологи компании обеспечили бесперебойную работу ссылок с сайтов ретейлеров к корпоративному сайту. Анализ поведения пользователей показал, что наибольший интерес для компании представляет Amazon.com – именно туда обращаются для сравнительной оценки. Вместе с отделом продаж маркетологи разработали контент и систему ссылок специально для этого ресурса – чтобы максимально завладеть вниманием потенциальных покупателей. С той же целью в Интернете распространяли положительные отзывы независимых потребителей, а рекламные объявления в традиционных СМИ теперь обязательно отсылали потребителей к ресурсам, где размещалась информация о промоакциях и других инициативах компании. Чтобы прочнее привязать потребителя к бренду и увеличить число положительных отзывов о товарах, бренд стали продвигать в разных сообществах, устраивать конкурсы и рекламные рассылки по электронной почте. И наконец, чтобы покончить с путаницей в описании товара в различных интернет-ресурсах, создали единую систему управления контентом.
В результате новая модель телевизора стала лидером продаж на Amazon.com и самым популярным среди других брендов компании в рознице, превзойдя самые смелые ожидания.
План управления потребительским опытом
Как показывает описанный пример, глубокий анализ «путешествия потребителя» часто приводит к мысли о необходимости четкого плана, охватывающего все этапы «покупательского опыта». Причем часто для успешной разработки и реализации такого подхода приходится расширять границы того, что мы называем брендом. Планы могут отличаться друг от друга в каких-то деталях в зависимости от конкретного товара, целевых сегментов, корпоративной стратегии и используемых средств продвижения. Но в любом случае план должен учитывать все аспекты потребительского восприятия бренда – от обсуждений товара в социальных СМИ до процесса покупки в магазине и послепродажного общения покупателя с производителем и продавцом.
Компания Apple убрала профессиональный жаргон из описания своих изделий, подготовила целую видеотеку роликов, рассказывающих о каждой модели, устроила свои «бары для гениев», где собираются приверженцы этой марки. Все это звенья одной цепи, призванные обеспечить точность и последовательность маркетинговой коммуникации на протяжении всего «покупательского пути». Подобным же образом Nike перешла от рекламы своего слогана «Просто делай это!» к конкретным разработкам, помогающим заниматься спортом. В режиме онлайн предлагаются индивидуальные программы тренировок, проводятся массовые благотворительные забеги в международном масштабе. Соприкосновение потребителя с брендом Nike не ограничивается покупкой. Мы видим это и у McDonald's – в Японии миллионы потребителей подписались на услугу оповещения по мобильному телефону: в сообщениях содержатся купоны на скидку или приглашения на конкурс или какое-то мероприятие.
Apple еще не успела провести глубокий анализ всех накопленных ею данных о своих покупателях, который позволил бы рассылать более персонифицированные сообщения. Nike в поисковиках мало чем отличается от ее конкурентов. А McDonald's пока далеко не в полной мере использует возможности своего основного корпоративного сайта. Однако все они идут в правильном направлении.
Новые роли для маркетологов
Создание и реализация стратегии ПП с ее целостным подходом к покупательскому поведению требуют от маркетологов выполнения новых дополнительных функций. И хотя мы пока не встречали ни одной компании, где все они были бы представлены в полной мере, уже многие, в том числе и наш клиент – производитель бытовой электроники, начали перестраивать свои маркетинговые службы. Вот три роли, значение которых, по нашему мнению, будет постоянно возрастать.
Значительная доля контактов потребителя с брендом приходится на собственные каналы производителя, такие как корпоративный сайт, товарная упаковка, служба продаж и постпродажного обслуживания. Как правило, эти ресурсы находятся в ведении разных отделов компании. Придя к мысли о необходимости координировать работу всех этих каналов, одна из наших клиентских компаний, производящая бытовые приборы длительного пользования, передала управление всеми собственными средствами коммуникации главе маркетинговой службы. Теперь наряду с традиционными и интернет-средствами коммуникации в его ведении оказались обслуживание клиентов и исследования рынка, дизайн товарной упаковки и сопроводительных печатных материалов, регистрация новых продуктов и программа гарантийного обслуживания.
Маркетологам приходится готовить все больший и больший объем информации для публикации, и многие из них становятся настоящими издателями, подчас работая с мультимедиа в режиме реального времени. Видеоролики для служб продаж, купоны и другие промоматериалы в Интернете и на бумаге, интерактивные программы, помогающие покупателю определиться с выбором – к примеру, «построить» на экране компьютера свою комплектацию автомобиля и рассчитать ее цену, – все входит в его сферу.
Один наш клиент – фирма, работающая в сфере потребительских товаров, – в какой-то момент понял, что для каждой новинки ему приходится готовить более 160 форматов, беря информацию из более чем 20 источников и перекрывая 30 различных «точек соприкосновения» с потребителем. Без тщательной координации невозможно обеспечить качество такого объема материалов, а ведь любое несоответствие грозит репутации бренда.
Как показал опыт компании – производителя бытовой электроники, разнобой в этой области может насторожить потенциального покупателя. Если роль главного редактора берет на себя маркетолог, у потребителей формируется более четкое представление о бренде и они могут лучше сформулировать характеристики определенного товара. У маркетологов более живой подход к информационным материалам, они легче адаптируют их к другим форматам – например, приспосабливают для обучения продавцов.
Чем больше «точек соприкосновения» с потребителем переходит в плоскость Интернета, тем больше возможностей собрать информацию, понять особенности принятия решений и отношение к товару до и после покупки. Во многих организациях этими данными ведают отделы ИТ, и они же распоряжаются отведенным на эту деятельность бюджетом. Но в силу технократического подхода эти отделы не слишком интересуются стратегией интернет-исследований и не прорабатывают планов их финансового обеспечения.
Сегодня как никогда важно, чтобы информацией о потребителях распоряжалась маркетинговая служба. Мы уверены, что роль маркетологов как проводников потребительских мнений и настроений в организации будет и дальше возрастать. «Подслушанные» ими высказывания потребителей могут сослужить службу при разработке новых продуктов или сервисов. Маркетолог должен уметь собрать вместе тех людей в организации, от которых зависит, чтобы собранные данные использовались на деле.
Отправляясь в путешествие
Обычно компании-клиенты начинали с какой-нибудь узкой области бизнеса или территории, где у них больше шансов получить четкое представление о «пути потребителя» к покупке, а затем выстраивали стратегию и ресурсы под новую модель. Но при реализации пилотных проектов неизбежно появляются проблемы, которые нельзя решить локально. Иногда для их устранения необходимо менять инфраструктуру в масштабах всей организации, строить специальные программы продвижения бренда в социальных сетях. Поэтому больше шансов у пилотов, которые глава маркетинговой службы сумеет отстоять перед руководством компании. И наконец, их реализация должна стать настоящим полигоном для будущих более масштабных инициатив. Важно понимать, что, хотя основные принципы стратегии ПП скорее всего будут оставаться неизменными, тактические шаги могут варьировать от рынка к рынку и от продукта к продукту.
Когда производитель бытовой электроники, о котором мы рассказывали, перенес стратегию ПП в Юго-Восточную Азию, выяснилось, что местные потребители больше, чем их западные собратья, доверяют блогам и независимым оценкам и меньше – сайтам производителей и ретейлеров. Они реже покупают через Интернет, зато в магазине чаще пользуются мобильными устройствами – такими как считыватели штрихкода, – чтобы получить информацию о товаре.
Перемены, с которыми сегодня сталкиваются компании, носят фундаментальный характер. Восприятием бренда и принятием решения о покупке всегда занимались маркетологи, но при нынешних каналах коммуникаций обмен информацией между брендом и потребителями должен стать объектом пристального внимания на самом высоком уровне. Основатели современных стартапов, как правило, это понимают и наделяют руководителя маркетинга необходимыми полномочиями. Однако и устоявшемуся бизнесу необходим такой кормчий, и сейчас самое время для главного маркетолога взять дело в свои руки, поставив во главу угла корпоративной стратегии укрепление бренда.
Маркетинговая близорукость
Любая крупная индустрия когда-то была растущей. Однако некоторые компании – полные энтузиазма по поводу своего роста – имеют немало признаков угасания. А другие, казалось бы, стабильно развивавшиеся, в действительности вовсе перестали расти. В любом случае рост замедляется, оказывается под угрозой или останавливается не потому, что рынок переполнен, а из-за ошибок в управлении бизнесом.
Судьбоносные цели
Неудача зарождается наверху. Согласно новейшим исследованиям, отвечает за нее менеджмент высшего звена, работающий с самыми широкими задачами и корпоративной политикой.
• Так, железнодорожные компании перестали расти не потому, что сократилась потребность в пассажирских и грузовых перевозках. Она, напротив, возросла. В настоящий момент железнодорожная индустрия испытывает трудности не потому, что ее заменили другие отрасли (легковые машины, грузовики, самолеты и даже телефоны), а потому, что железные дороги не отвечают потребностям рынка. Они сами позволили другим забрать своих клиентов, считая, что работают в железнодорожном, а не в транспортном бизнесе. Они неверно обозначили собственную принадлежность к определенной индустрии, ориентируясь не на транспорт в целом, а лишь на железные дороги – то есть на продукт, а не на потребителя.
• Голливуд с трудом сумел избежать полного поражения в схватке с телевидением. Все кинематографические компании прошли через серьезные преобразования. Некоторые из них просто исчезли. Все они столкнулись с проблемами не потому, что телевизионщики перебежали им дорогу, а из-за собственной близорукости. Голливуд, как и железнодорожные компании, неверно определил свою сферу деятельности. В действительности это была не съемка кинофильмов, а индустрия развлечений. Кино предполагает производство специфической и ограниченной продукции. И этот факт привел к фатальному заключению, которое с самого начала заставило кинорежиссеров воспринимать телевидение как угрозу. Голливуд презирал и отторгал его, в то время как должен был приветствовать новые возможности, которые оно открывало, – возможности расширить индустрию развлечений.
На сегодняшний день телевидение представляет собой более крупную индустрию, чем когда-либо был кинематограф в старом понимании этого слова. Если бы Голливуд больше ориентировался на потребителя (индустрия развлечений), чем на продукт (киноиндустрия), разве пришлось бы ему испытать такое финансовое хождение по мукам? Сомневаюсь. Что в конечном итоге спасло Голливуд и поспособствовало его воскрешению, так это появление новых сценаристов, режиссеров и директоров, чьи успехи на телевидении вытеснили старомодные кинематографические компании и вывели на сцену крупных киномагнатов.
Каким бизнесом вы действительно занимаетесь? Ответ кажется очевидным, однако следует определиться с ним, перед тем как спрос на товары или услуги вашей компании начнет сокращаться.
Железнодорожные магнаты не задали себе этот вопрос – и их бизнес перестал расти. Почему? Не потому, что люди перестали нуждаться в транспорте. И не потому, что другие транспортные средства (машины, самолеты) удовлетворили потребность людей в перемещениях по миру. Скорее, железнодорожная индустрия прекратила рост потому, что сами железнодорожные компании не потрудились что-то сделать, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Администрация этих компаний полагала (ошибочно), что занимается железнодорожным бизнесом, а не транспортным. Они ориентировались на предоставление продукта, а не на обслуживание клиентов. Очень многие другие индустрии сделали ту же ошибку – и подвергли себя риску устаревания.
Как обеспечить своей компании постоянный рост? Сконцентрируйтесь не на продаже продукта, а на удовлетворении потребностей покупателя. В компании Du Pont внимательно следили за тем, что интересует их потребителей, и использовали технические познания, чтобы создавать все больше различных товаров, которые хотели клиенты. И компания постоянно расширяла свой рынок. Если бы Du Pont сосредоточилась только на разных способах применения своего главного продукта, нейлона, то, возможно, ее бы сегодня уже не существовало.
Существуют и другие, менее явные примеры индустрий, которые ставили и продолжают ставить под угрозу собственное будущее, неверно определяя цели. Чуть позже я подробно рассмотрю некоторые из них и проанализирую, какого рода подходы приводят к проблемам. А прямо сейчас, пожалуй, будет полезным продемонстрировать, как менеджмент, ориентированный на клиента, способствует росту индустрии, даже когда очевидные возможности уже исчерпаны. Вот два примера, которые долго находились на виду: производители нейлона и газа, особенно компании E.I. du Pont de Nemours и Corning Glass Works.
Обе компании технически были очень подкованы. Их ориентированность на продукт не вызывает никаких сомнений. Но только эта сторона не объясняет их успех в полной мере. В конце концов, разве потерпевшие крах текстильные компании Новой Англии не гордились своей ориентацией на продукт? Компании преуспели не потому, что уделяли много внимания производству или исследованиям, а потому, что они также ориентировались на покупателя. Вдумчивый подход к тому, как с помощью технического ноу-хау создать товар, удовлетворяющий нуждам покупателя, сделал этот товар успешным. Если бы не особое внимание, уделяемое потребителю, значительную часть новой продукции Du Pont и Corning, равно как и их методы продаж, ждал бы провал.
Алюминиевая индустрия также продолжает расти благодаря усилиям двух созданных во время войны компаний, которые изобретают все новые способы того, как можно удовлетворить потребности клиентов. Без Kaiser Aluminum & Chemical и Reynolds Metals общая потребность в алюминии на сегодняшний день была бы значительно меньшей.
Кто-то может возразить, что глупо противопоставлять железнодорожные компании – алюминиевым или кинематографическую индустрию – производству стекла. Разве алюминий и стекло не отличаются тем, что их можно использовать самыми разными способами, а значит, эти индустрии имеют больший потенциал роста, чем кино и железные дороги? Подобное мнение содержит в себе ту же самую ошибку, о которой я веду речь: индустрия, продукт или элемент ноу-хау определяются так узко, что это гарантирует их преждевременное устаревание. Когда мы говорим «железные дороги», мы должны в первую очередь подразумевать «транспорт». При таком подходе они все еще имеют существенные шансы на значительный рост. Железнодорожным компаниям не обязательно ограничиваться исключительно железными дорогами как таковыми (хотя, на мой взгляд, у них более высокий потенциал, чем принято считать).
Железнодорожным компаниям не хватает вовсе не возможностей, а творческого подхода, который когда-то привел их к успеху. Даже такой дилетант, как Жак Барзен, понимает это, говоря: «Мне больно видеть, как самые передовые организации нашего времени терпят упадок и позор лишь из-за нехватки воображения, благодаря которому они были некогда построены. [Им недостает] воли к выживанию, готовности служить нуждам общества с помощью мастерства и новаторства»[1].
Мы рискуем, что наш бизнес устареет, когда принимаем на веру один из следующих мифов.
Миф 1. Постоянно растущее и богатеющее население обеспечит и рост бизнеса
Когда рынки расширяются, нам часто кажется, что нет необходимости в творческом подходе к делу. Напротив, мы стремимся превзойти конкурентов, просто совершенствуя то, что уже делаем. Как следствие, производство продукта становится эффективнее, но его ценность для покупателя не растет.
Миф 2. Основной продукт нашей индустрии не имеет конкурентоспособной альтернативы
Представление, будто у компании нет соперников, делает ее уязвимой перед новинками, внезапно возникающими за пределами индустрии. Часто новаторский продукт производят молодые компании, фокусирующиеся на потребностях покупателей, а не на самой продукции.
Миф 3. Мы можем обезопасить себя посредством массового производства
Лишь немногие из нас способны устоять перед перспективой увеличить доход, резко снизив издержки на единицу продукции. Однако массовое производство отвечает в первую очередь интересам компании, а обращать больше внимания следует на интересы потребителей.
Миф 4. Технологические исследования и развитие обеспечат наш рост
Когда научно-исследовательское подразделение производит новаторскую продукцию, можно поддаться соблазну сконцентрироваться на технологии, а не на покупателе. Нам же, напротив, необходимо продолжать фокусироваться на потребностях клиентов.
В тени устаревания
Нет ни одной крупной индустрии, которую ни разу не называли магическим словом «растущая». Всегда предполагается, что сильная сторона индустрии – в непревзойденном превосходстве продукции, которой нет полноценной замены. Когда-то этот продукт сам стал идеальной альтернативой чему-то другому и вытеснил его. И все же все знаменитые индустрии раз за разом приходили в упадок. Давайте коротко взглянем на несколько из них и на этот раз возьмем примеры, которым было уделено меньше внимания.
Когда-то эта индустрия была растущей и имела блестящие перспективы. Представьте себе, что в эпоху шерстяной одежды стало наконец возможно легко и безопасно ее почистить. Возник настоящий бум потребления. Но вот 30 лет спустя – у индустрии проблемы. Откуда взялась конкуренция? Появился более качественный способ борьбы с загрязнениями? Нет. Появились синтетические ткани, а также химические добавки, сократившие потребность в сухой чистке. Но это только начало. Ультразвук, вот он, могущественный маг, притаившийся в засаде и готовый превратить химчистку в полностью устаревшую индустрию.
Еще один якобы «незаменимый» вид продукции, который возвел его производителей на пьедестал. Когда появилась лампа накаливания, керосинки прекратили свое существование. Чуть позже надежность, простота, гибкость и доступность электромоторов не оставили шансов паровому двигателю и гидротурбине. Индустрия электроприборов продолжает процветать, и дома превращаются в музеи электротехники. Разве инвестор может прогадать, вкладываясь в продукт, у которого нет альтернативы?
Однако, если посмотреть внимательнее, все выглядит не столь радужно. Ряд компаний уже разрабатывают мощные химические элементы питания, которые можно будет незаметно встроить в ванную комнату каждого дома и которые постепенно заменять собой электросети. Люди забудут о проводах, портящих вид городских районов. Также в прошлое уйдут перекопанные улицы и перебои в обслуживании во время грозы. А еще на горизонте маячит использование солнечной энергии, разработкой которой занимаются частные компании.
Кто сказал, что у производителей электроприборов нет конкурентов? Сегодня они владеют монополией, но завтра могут умереть естественной смертью. Чтобы избежать подобного будущего, им тоже следует заняться разработкой элементов питания, солнечных батарей и других источников энергии. Чтобы выжить, компаниям самим необходимо отправить в прошлое то, что кормит их сейчас.
Многим сейчас сложно даже представить, что когда-то существовали такие удивительные заведения, как бакалейные магазинчики около дома. Их вытеснили супермаркеты. И все же крупные продуктовые сети едва сумели избежать полного уничтожения в ходе агрессивной экспансии супермаркетов, первый из которых был открыт в районе Джамейка на Лонг-Айленде в 1930-м. К 1933 году супермаркеты уже процветали в Калифорнии, Огайо, Пенсильвании и других местах. Тем не менее успешные сети их надменно игнорировали. А когда все-таки снисходительно замечали, то использовали ироничные определения, такие как «дешевка», «доморощенные лавочники» и «аморальные оппортунисты».
Директор одной из крупных сетей заявил тогда: «Сложно поверить, что люди поедут за несколько километров от дома, чтобы купить еду, и пожертвуют сетевыми магазинами, к которым они привыкли»[2]. Еще в 1936 году Конвенция оптовых продуктовых предприятий и Ассоциация розничных продуктовых сетей Нью-Джерси утверждали, что им нечего бояться. Они заявляли, что узкая направленность супермаркетов на аудиторию, которая стремится купить товар дешевле, ограничивает размер их рынка. Люди вынуждены ехать до магазина несколько километров. А когда у нового бизнеса появятся подражатели, объем продаж сократится и супермаркеты станут исчезать один за другим. Нынешние же высокие результаты объясняются новизной, а на самом деле люди хотят делать покупки в удобных магазинах в своем районе. И если местные гастрономы «будут сотрудничать с поставщиками, обращать внимание на цены и повысят качество услуг», то они справятся с конкуренцией, а там супермаркеты и вовсе исчезнут с лица земли[3].
Но они так и не исчезли. Сетевые продуктовые магазины обнаружили, что, для того чтобы выжить, им придется войти в бизнес супермаркетов. А это означало полностью потерять громадные вложения в «магазинчики на углу», в привычные методы дистрибуции и продажи товара. Самые идейные вцепились мертвой хваткой в философию магазинчиков на углу. Они сохранили свою гордость, но потеряли бизнес.
Но память коротка. Например, сейчас людям, возлагающим надежды на электротовары и химикаты, сложно поверить, что и эти успешные отрасли могут прийти в упадок. Хотя в то же время, наверное, многим сложно представить, как серьезный и разумный бизнесмен вроде знаменитого бостонского миллионера начала XX века мог быть настолько близоруким, чтобы вложить все средства в обслуживание канатных дорог и тем самым обречь потомков на бедность. Его слова в завещании: «Потребность в эффективном городском транспорте сохранится всегда», – служат слабым утешением его наследникам, которые зарабатывают себе на жизнь на автозаправках.
Да, согласно неформальному опросу, который я провел в небольшой группе умных бизнесменов, почти половина из них считает, что вряд ли можно навредить благополучию своих потомков, вложив все средства в электроэнергетику. Когда же в качестве контраргумента я рассказал моим собеседникам историю бостонского миллионера, они единодушно воскликнули: «Но это же совсем другое дело!» Разве? Разве по своей сути ситуации не идентичны?
Я считаю, что на самом деле
1. Вера в то, что рост обеспечивается увеличением и обогащением населения.
2. Вера в то, что не существует конкурентоспособной замены главному продукту, выпускаемому индустрией.
3. Слишком сильная вера в массовое производство и в преимущества резкого удешевления единицы товара с увеличением объемов его выпуска.
4. Озабоченность продуктом, заключающаяся в проведении научных исследований, усовершенствовании товара, снижении издержек производства.
Я хотел бы сейчас проанализировать каждое из этих условий подробно. Чтобы наглядней проиллюстрировать свою позицию, я буду ссылаться в примерах на три индустрии: добычу нефти, автомобильную промышленность и электронику. Особое внимание я уделю первому пункту, поскольку этот бизнес имеет наиболее долгую историю и сталкивался с различными трудностями. Три вышеперечисленные индустрии имеют отличную репутацию у широкой публики, наслаждаются доверием надежных инвесторов, а также известны прогрессивным мышлением топ-менеджмента в том, что касается финансового контроля, научных исследований, связанных с продукцией, и обучения персонала. И если даже этим индустриям угрожает упадок, значит, подобное может случиться с чем угодно.
Миф о населении
Миф о том, что с ростом населения растет и прибыль, очень по душе предпринимателям в любой отрасли. Он ослабляет естественные опасения, возникающие у всех. Если людей (а значит, и покупателей ваших продуктов или услуг) становится больше, то мысли о будущем не так тревожат, как если бы рынок сокращался. Расширение рынка ведет к тому, что предприниматели меньше думают и меньше задействуют воображение. Мышление – это реакция на возникновение проблемы, и когда нет проблемы – нет и мышления. Если рынок сбыта вашего товара расширяется сам собой, вы не будете сильно задумываться, как его еще расширить.
Один из интереснейших примеров этого дает нам нефтепромышленность – возможно, старейшая из растущих индустрий, настоящий рекордсмен. И хотя в наши дни есть некоторые причины тревожиться о показателях ее роста, сама индустрия настроена оптимистично.
И все же, на мой взгляд, можно показать, что нефтепромышленность сейчас проходит стадию фундаментальных (и при этом типичных) изменений. Она не только перестает расти, но, вероятно, может перейти в состояние упадка в сравнении с другими направлениями бизнеса. Хотя большинство об этом даже не подозревает, существует вероятность, что со временем нефтепромышленность может оказаться в том же положении, в каком находятся сейчас железные дороги. Несмотря на инновации и применение передовых методов оценки вложений, несмотря на работу с персоналом и взаимодействие с развивающимися странами, нефтепромышленность являет собой печальный пример того, как самоуверенность и упорство в заблуждениях могут привести перспективную отрасль экономики к катастрофе.
Одна из характерных черт этой и других индустрий, возлагающих надежды на рост населения и на отсутствие у производимого продукта альтернативы, – то, что отдельные компании пытаются превзойти конкурентов, улучшая уже имеющийся продукт. Безусловно, это имеет смысл, если считать, что продажи привязаны к населению страны, поскольку покупатель выбирает продукт, ориентируясь только на его сравнительные характеристики. Мне же кажется весьма красноречивым тот факт, что до тех пор, пока Джон Рокфеллер не отправил бесплатные керосиновые лампы в Китай, нефтепромышленность не предпринимала никаких серьезных действий, чтобы повысить спрос на свою продукцию. Она не демонстрировала значительных результатов и в усовершенствовании продукта. Единственное важное нововведение – разработка тетраэтилсвинца – пришло со стороны, а именно от компаний General Motors и Du Pont. Сама индустрия вкладывалась только в технологии разработки, добычи и очистки нефти.
Иными словами, нефтепромышленные компании сосредоточились на
• Качество бензина в основном улучшается благодаря компаниям из других отраслей промышленности. То же касается разработки альтернативного и превосходящего бензин топлива, как мы покажем далее.
• Основные инновации на рынке автомобильного топлива приходят со стороны новых маленьких нефтяных компаний, которые не заботятся в первую очередь о добыче и очистке. Именно эти компании сумели быстро распространить многоколоночные заправочные станции. Новые заправки успешно привлекали к себе внимание чистыми и большими помещениями, быстрым и эффективным сервисом и качественным бензином по низким ценам.
Таким образом нефтепромышленность напрашивается на неприятности извне. Рано или поздно обязательно появится угроза со стороны голодных предпринимателей или вкладчиков. Это станет еще очевиднее, когда мы обратимся к следующему опасному мифу. Я продолжу рассматривать тот же пример, чтобы быть последовательным, тем более что второй миф тесно связан с первым.
В нефтепромышленной индустрии бытует убеждение, что у ее основного продукта – бензина – нет конкурентоспособной замены, а если даже и есть, то речь идет о производных сырой нефти – например, о дизельном или керосиновом топливе.
Во многом нефтеперерабатывающие компании выдают желаемое за действительное. Проблема состоит в том, что большинство из них владеют огромными запасами сырой нефти. И она имеет ценность только до тех пор, пока существует рынок продукции, которую из нее производят. Отсюда происходит упорная вера в непоколебимые позиции топлива, сделанного из сырой нефти.
Эта вера не угасает, несмотря на все исторические примеры обратного. А они показывают, что нефть никогда долго не оставалась приоритетным продуктом ни в одной сфере применения, более того, нефтепромышленность никогда не была растущей индустрией. Скорее, мы имеем дело с последовательностью разных производств, проходивших обычные исторические стадии роста, зрелости и упадка. То, что индустрия выжила в целом, связано с рядом чудесных спасений и неожиданных помилований в последнюю минуту, дарованных судьбой.
Чтобы проиллюстрировать сказанное выше, набросаю лишь несколько основных примеров. Вначале необработанная нефть была в первую очередь патентованным лекарственным средством. Но прежде, чем повальное увлечение ею как лекарством спало, спрос на нее серьезно расширился благодаря использованию керосиновых ламп. Перспектива зажечь свет по всему миру вызвала непомерные надежды на рост индустрии. Эти надежды напоминали те, которые сегодня возлагаются на распространение бензина в развивающихся странах. Нефтяные магнаты не могут дождаться, когда в каждом гараже этих государств появится по машине.
Во времена керосинок нефтепромышленники соревновались друг с другом, а также с компаниями, занимающимися газовым освещением, стараясь усовершенствовать свойства керосина. А затем внезапно случилось невозможное. Эдисон изобрел лампу, совершенно не зависящую от сырой нефти. И если бы не растущая потребность в керосине для обогрева помещений, лампы накаливания полностью уничтожили бы нефтепромышленность как развивающуюся индустрию. Нефть годилась бы только на производство колесной смазки.
А затем вновь была катастрофа и последовавшее за ней чудесное избавление, причем в обоих случаях причиной послужили изобретения, пришедшие из других отраслей. Сначала успешное развитие центральных систем отопления, основанных на сжигании угля, вывело из употребления масляные обогреватели. Индустрия пошатнулась, но пришло спасение, и опять со стороны: двигатель внутреннего сгорания. Затем, когда в 1920-х годах удивительная экспансия бензина стала сходить на нет, – неожиданное спасение снова явилось благодаря центральному масляному отоплению. И вновь роль чуда сыграли изобретения, появившиеся в других отраслях. Когда и этот рынок ослаб, индустрию спасла потребность в авиационном топливе в военное время. После войны началось расширение гражданской авиации, стала расти потребность в топливе для легковых и грузовых машин. Все это поддерживало рост индустрии.
Между тем централизованное масляное отопление, которое казалось таким перспективным направлением, столкнулось с суровой конкуренцией со стороны природного газа. При том что его месторождениями владели сами нефтяные компании, газовую революцию затеяли вовсе не они, более того, и по сей день они не получают от него серьезной прибыли. Революцию устроили новые компании, занимающиеся подачей электроэнергии. Они агрессивно и с энтузиазмом продвигали свой продукт на рынке. Они дали начало новой мощной индустрии, сперва наперекор советам нефтяных компаний, а затем – преодолевая их сопротивление.
Согласно логике ситуации, нефтяные компании сами должны были совершить газовую революцию. Они не только владели голубым топливом, они еще и были единственными, кто обладал опытом его добычи, очистки и использования, а также единственными, кто разбирался в технологии трубопроводов и в транспортировке газа. Кроме того, нефтяники знали о проблемах нагрева. Однако отчасти именно из-за понимания, что природный газ станет конкурентом их собственному топливу на коммунально-бытовом рынке, нефтяные компании пренебрегли потенциалом этого продукта. В результате революцию начали управляющие нефтепроводами, не сумевшие убедить свое руководство в том, что ему стоит заняться газом. Они бросили прежние компании и основали собственные – показательно успешные фирмы, которые стали продавать газ. И даже после того как их успех стал болезненно очевиден для нефтяных компаний, они все равно не проявили активности в новой отрасли. Многомиллиардный бизнес, который должен был принадлежать им, ушел в другие руки. Как и в прошлые времена, индустрию ослепила озабоченность одним продуктом и ценностью его запасов. Внимания же основным потребностям и предпочтениям покупателей, напротив, уделялось очень мало.
В послевоенные годы никаких изменений не произошло. Сразу же после окончания Второй мировой нефтепромышленность с энтузиазмом взглянула в будущее – спрос на ее традиционную линию продукции быстро рос. В 1950-е большинство компаний рассчитывало на годовой уровень прироста примерно в 6 % как минимум к 1975 году. И хотя коэффициент потребности в сырой нефти в свободном мире составлял около 20 к 1, при том что в США разумным рабочим коэффициентом обычно считался показатель 10 к 1, рост спроса на нефть заставил людей заняться поиском больших месторождений без учета реальных перспектив в будущем. В 1952 году нефтепромышленники «ударили» по Ближнему Востоку; коэффициент подскочил до 42 к 1. Если совокупный прирост продолжался бы со средним коэффициентом последних пяти лет (37 млрд баррелей в год), то к 1970 году резервный процент достиг бы 45 к 1. Такое изобилие уменьшило цены на сырую нефть и на нефтепродукты по всему миру.
Неопределенное будущее
На сегодняшний день руководителей нефтяных компаний едва ли утешает быстрый рост нефтехимической промышленности – опять же основанной на идее, которая пришла в головы другим людям. Общее производство продуктов нефтехимии в США составляет примерно 2 % (по объему) спроса на все нефтепродукты. Хотя на данный момент ожидается рост нефтехимической промышленности примерно на 10 % в год, это не компенсирует недостаточное потребление сырой нефти. Более того, пока продукции нефтехимического производства становится все больше, важно помнить, что исходным сырьем для него может служить не только нефть, но и, например, уголь. Кроме того, множество синтетических продуктов производятся с минимальным использованием нефти. На данный момент считается, что минимальная добыча, которая обеспечивает рентабельность производства, составляет 50 000 баррелей нефти в день. При этом химический завод, потребляющий 5000 баррелей в день, можно назвать настоящим гигантом.
Нефтедобыча никогда не была стабильной индустрией. Она росла скачкообразно, ее постоянно чудом спасали инновации и разработки, сделанные в других отраслях. Причина заключается в том, что каждый раз, когда нефтяные магнаты считали, будто у них есть продукт, не имеющий альтернативы, этот продукт оказывался неконкурентоспособным и устаревал. До сих пор бензин (в качестве автомобильного топлива) избегал такой участи. Но, как мы увидим далее, он тоже, возможно, доживает последние дни.
Из всего этого следует вывод: нет гарантий, что тот или иной продукт не устареет. И если научно-исследовательские подразделения компании сами не отправят то, что она производит, в прошлое, это сделают другие. Если индустрии не сопутствует особая удача, как до сих пор было с нефтяной промышленностью, то она запросто может утонуть в море убытков – так случилось с железными дорогами, с производителями автомобильных антенн, с сетями районных продуктовых магазинов, с большинством крупных кинокомпаний и со многими другими.
Лучшее, что можно посоветовать компании, которая хочет стать удачливой, – самой ковать собственную удачу. А это требует понимания того, как сделать бизнес успешным. И величайший враг такого понимания – массовое производство.
Индустрии массового производства вынуждены производить столько, сколько они в состоянии произвести. Большинство компаний не в силах устоять перед резким снижением издержек на единицу товара при расширении производства. Перспективы сверхприбыли выглядят блестяще. Однако в результате маркетинговые цели обычно остаются заброшенными и забытыми.
Джон Кеннет Гэлбрейт утверждает, что результат может быть обратным[4]. В мире производится так много товара, что все усилия концентрируются на попытках его сбыть. По словам Гэлбрейта, из-за этого появляются джинглы на радио, портящие пейзаж рекламные щиты и другие расточительные и вульгарные способы продвижения. Гэлбрейт коснулся здесь кое-чего очень важного, но все же пропустил один стратегический момент. Массовое производство действительно создает сильный толчок для продвижения продукта. Но обычно внимание уделяется продаже, а не маркетингу. Маркетинг как более сложный и тонкий процесс зачастую игнорируется.
Разница между словами «маркетинг» и «продажа» не только семантическая. Процесс продаж фокусируется на интересах продавца, маркетинг – на интересах покупателя. Задача продажников – обратить товар в деньги, а идея маркетинга – удовлетворить потребности покупателя посредством самого продукта и целого ряда факторов, включая производство, распределение и, наконец, потребление.
В некоторых индустриях соблазн массового производства был так велик, что топ-менеджмент заявлял отделу продаж: «Избавляйтесь от этого, а о доходах позаботимся мы». Компания, по-настоящему ориентированная на маркетинг, напротив, старается создать товары и услуги, имеющие ценность для потребителей, товары и услуги, которые люди захотят купить. Предложение включает в себя не только исходный продукт или услугу, но и то, каким образом они могут быть доступны клиенту, в какой форме, когда, при каких обстоятельствах, на каких условиях. Самое важное то, что предложение определяется не продавцом, а покупателем. Продавец старается прислушиваться к покупателю, и продукт становится следствием этих усилий, а не наоборот.
То, о чем я сейчас говорю, – элементарное правило ведения бизнеса, однако его продолжают нарушать повсеместно. Можно сказать, что его чаще нарушают, чем соблюдают. Возьмите, к примеру, автомобильную промышленность.
В сфере автопрома массовое производство находится в наибольшем почете и имеет максимальное влияние на общество. Успех этой индустрии всегда строился на потребности людей постоянно менять модели машин. Отсюда следует, что нужно уделять особенное внимание интересам клиентов. И действительно, автомобильные компании тратят миллионы долларов на изучение потребителей. Однако сам факт, что компактные автомобили так хорошо стали продаваться в первый же год их выпуска, означает, что исследователи в Детройте очень долго не понимали, чего именно хочет их клиент. Детройт не верил, что люди могут желать чего-то иного, не того, что они обычно покупали, – не верил до тех пор, пока не потерял миллионы клиентов, которые предпочли производителей малолитражных автомобилей.
Почему такое невероятное отставание от запросов потребителя длилось столь долго? Почему исследования не определили предпочтения потребителя прежде, чем они проявились сами, в реальных покупательских решениях? Разве не для того проводится изучение спроса, чтобы заранее подготовиться к ситуации? Ответ прост: в Детройте никогда по-настоящему не исследовали желания потребителей. Изучались их предпочтения между теми вариантами, которые уже было решено предложить, поскольку эта индустрия ориентирована в основном на продукт, а не на покупателя. Да, признается тот факт, что у него есть потребности, которые производитель должен стараться удовлетворить, но в Детройте обычно действовали так, словно достаточно было изменить сам продукт. Иногда внимание уделялось финансовой стороне вопроса, но, скорее, для того чтобы продать, а не для того чтобы предоставить покупателю возможность купить.
Поделиться книгой: