Помоги проекту - поделись книгой:
Однажды мы беседовали о мотивации с крупным руководителем. Пока мы обсуждали других людей, он явно потешался над тем, как некоторые его подчиненные проявляли потребность в престиже. Однако когда зашла речь о его собственной мотивации, в частности о том, как он рассказывает о своих успехах и власти, он вдруг помрачнел и спросил, плохо ли то, что и он явно проявляет эту потребность.
Действительно. Плохо ли, если одним из движущих мотивов человека является потребность в том, чтобы другие были о нем хорошего мнения? Плохо ли, что для этого он принимает решения, которыми гордится и он, и его подчиненные? Плохо ли то, что он рассказывает об этом? Конечно же, нет! Это то, что движет им. То, что помогает добиваться успеха.
То же самое иногда случается, когда человек осознает, что у него развита потребность в безопасности. А кто лучше других увидит риски? Кто сможет представить самые лучшие рекомендации по повышению надежности работы?
Так что дам вам полезный совет. Не делайте двух вещей. Не осуждайте людей за потребности, которые они проявляют, и не боритесь с собственными.
Если вы будете осуждать людей за их потребности, то не сможете эффективно пользоваться инструментами мотивации. Ваши эмоции сотрудник распознает без труда и просто не поверит в вашу искренность.
Бороться с собственными потребностями – занятие неблагодарное. Оно отнимает много времени и сил. И, как правило, не приводит к каким-либо значимым результатам. Так что могу порекомендовать осознать свои ведущие потребности, честно их признать и использовать на полную катушку.
Плохих потребностей вообще быть не может. Как и хороших. Они просто есть. И ими нужно пользоваться.
И хочу еще раз напомнить, что мотивацию по модели четырех потребностей мы должны определять, используя в первую очередь вербальные индикаторы, то есть то, какими словами человек объясняет свои поступки.
Потребность в достижении является очень мощным двигателем как в личном развитии, так и в карьере. И вполне естественно, что многие руководители хотят видеть у себя сотрудников, обладающих именно таким складом. Однако нужно учитывать, что эта потребность проявляется не только в выполнении рабочих задач. Она влияет и на жизненную позицию человека, и на его отношения с окружающими. Например, явный «достиженец» чаще других будет отстаивать свою позицию в случаях, когда он не прав. Ведь в качестве результата он для себя ставит именно победу в споре. Поэтому в коллективах, где работает большое количество сотрудников, ориентированных на достижение, количество конфликтов значительно выше, чем в сбалансированных.
Если же у вас нет выбора, например если вы возглавляете подразделение продаж, в которых эта потребность очень востребована, то постарайтесь переориентировать своих людей. Пусть они видят результатом своих действий разумный компромисс. А о том, как это сделать, более подробно мы поговорим в разделе «Обратная связь».
Теория Маслоу и модель четырех потребностей позволят вам получить полную картину мотивационных факторов, действующих на сотрудника. Но для того, чтобы качественно описать мотивацию человека, нужно научиться правильно работать с обеими моделями. Так как они не подменяют друг друга, а дополняют.
Так, например, если человек мотивируется на уровне безопасности по Маслоу, совсем не обязательно у него будет проявлена потребность в безопасности по модели четырех потребностей. Это могут быть, например, потребности в достижении и комфорте. На поведении это отразится следующим образом: сотрудник будет добиваться стабильности. При этом он будет регулярно проверять, насколько результаты, полученные им в работе, влияют на его положение в компании. Например, запрашивая обратную связь у руководителя и подтверждения, что ему ничто не угрожает. С другой стороны, он будет стараться прилагать для достижения результатов минимум усилий, либо перекладывая свою работу и ответственность за ее выполнение на коллег, либо находя новые рациональные способы выполнения.
Еще один вариант для примера – когда по модели Маслоу сотрудник проявляет стремление к уважению, а по модели четырех потребностей – к престижу и безопасности. Тогда он будет тревожиться о том, как не потерять уважение, и для его укрепления распространять информацию о своих достижениях.
Таким образом, часто четыре потребности определяют, как именно человек будет достигать получения вознаграждения, соответствующего определенному уровню пирамиды Маслоу.
Использование обеих моделей для оценки сотрудников значительно расширит ваши возможности по их нематериальной мотивации. Ведь вы сможете понять и стремление вашего подчиненного, и мотивы совершения им поступков. А значит, сможете предложить ему правильное вознаграждение.
В заключение разговора о мотивации нужно сказать о том, что любая наша эмоция имеет свойство со временем терять свою интенсивность. «Выгорать». Причем негативные эмоции «выгорают» быстрее, чем позитивные. Поэтому сильные мотивационные факторы, направленные на создание мотива избегания, такие как лишение работы, снижение премии и тому подобные, не стоит применять слишком часто. Это ваш туз в рукаве, припасенный для критических ситуаций, а не повседневный рабочий инструмент.
Определение ведущей мотивации по модели четырех потребностей
Вопросы для самопроверки
1. Какие потребности описывает мотивационная теория А. Маслоу?
2. Как вы можете описать потребности на уровне физиологии по модели А. Маслоу?
3. По каким индикаторам вы можете определить потребность в принадлежности к социальной группе?
4. Каким должен быть смысл мотиваторов, применяемых к человеку, испытывающему потребность в уважении, чтобы создать в нем желание действовать?
5. Что демотивирует людей, испытывающих потребность в самореализации?
6. Что такое «цикл карьериста»?
7. Можно ли определять ведущую мотивацию человека по факторам, которые его окружают, а не по его поведению?
8. Какие потребности выделяются в модели четырех потребностей?
9. Потребность в безопасности по модели А. Маслоу можно определить фразой «Хочу получать стабильное вознаграждение». Какой фразой вы можете описать потребность в уважении?
10. Потребность в достижении по модели четырех потребностей можно описать фразой «Мне нужно получить законченный результат». Какой фразой вы можете описать потребность в безопасности?
11. Каким будет поведение человека, испытывающего потребности в безопасности и достижении по модели четырех потребностей и при этом мотивирующегося на уровне уважения по модели А. Маслоу?
12. Как будет вести себя человек, у которого по модели четырех потребностей ведущая потребность – достижение, а вторичная – престиж? А наоборот?
Глава 8. Инструменты целеполагания. Поставить задачу
У меня есть один знакомый предприниматель, который регулярно рассказывает о том, какие у него несобранные сотрудники. Они ничего не понимают, а поэтому ему, бедняжке, приходится непрерывно находиться на производстве и все контролировать. Однако даже в дружеском общении я стараюсь не получать от него никаких рекомендаций или поручений. Ведь я всегда окажусь неправ, если выполню задание так, как я его понял. И всегда получу выговор за занудство, если попробую уточнить, что он имел в виду. Однако в своем отечестве пророков не бывает, а потому я уже давно не пытаюсь рассказать ему, что именно то, как он ставит задачи, держит его в офисе и не дает отдыхать.
На правильно поставленных задачах держится организация. И строится карьера руководителя. Практически в каждом действии, которое вы выполняете, содержатся элементы целеполагания. Создать план, поставить задачу сотруднику, проконтролировать и скорректировать действия людей, принять экспертное решение. Для всего этого нужно уметь правильно ставить цели. Без преувеличения могу сказать, что на том, как мы это делаем, держится качество нашей работы и жизни. Если же вы не придаете достаточного значения тому, как формулируете задачи, не удивляйтесь, что ваши сотрудники будут выполнять их соответственно.
С другой стороны, задачи, поставленные кое-как, не только снижают эффективность руководителя и сотрудников, но и отнимают у вас те силы, которые вы могли бы направить на реализацию своих идей, служебный рост и другие цели.
Самый лучший способ правильно поставить задачу – это иметь список критериев, которые нужно учесть. Наиболее популярным списком таких критериев для бизнеса является модель SMART, предложенная Питером Друкером. Надо оговориться, что когда вы освоите этот инструмент по-настоящему, то поймете, что это не просто способ поставить цели. Это ядро философии управления людьми и системами.
Несмотря на то что эту аббревиатуру расшифровывают по-разному, для наших целей мы используем такой вариант:
Specific – конкретность,
Measurable – измеримость,
Achievable – достижимость,
Relevant – уместность,
Time Bound – определенность во времени.
Стоит заметить, что SMART стоит использовать не как порядок, в котором нужно формулировать и озвучивать задачу, а как набор критериев, которым она должна соответствовать. Поэтому знакомиться с системой постановки управленческих целей мы начнем не с первого пункта (S), а с понятия Relevant, которое точнее всего переводится на русский язык как «уместность в деле».
Релевантность (Relevant)
«Купите молока и вылейте его на газон». Какой вопрос у вас возникнет в голове, если от своего руководителя вы получите такое задание? У меня бы возник вопрос: «А зачем я это буду делать?»
Однако служебные задания, которые мы получаем, зачастую не выглядят настолько идиотскими, поэтому многие руководители считают, что вовсе не надо прояснять смысл работы. Это приводит к тому, что, во-первых, у исполнителя не возникает мотивации к выполнению, а во-вторых, нет понимания того, правильно он выполняет работу или нет.
На самом деле для каждой задачи в организации есть свой ответ на вопрос «Зачем?» Каждая из них направлена на то, чтобы получить определенную пользу. Не бывает задачи «построить дорогу» – бывает «построить дорогу для…» Не бывает задачи «подготовить отчет» – бывает «подготовить отчет для…» Это релевантность задачи. Ее уместность в общей системе целей.
Кстати, каждый приказ обычно начинается словами «в целях», «для повышения», «для улучшения» и так далее. Беда только в том, что приказы мы давно привыкли и составлять, и читать по диагонали. А иногда вообще с нижней части, в которой указывается имя исполнителя.
С другой стороны, объяснить и самому себе, и сотруднику, для чего он выполняет свое задание, очень важно. Это поможет преодолеть сразу несколько проблем.
Во-первых, именно осознание целесообразности выполняемой работы, в том случае если вы использовали правильную формулировку, создает в человеке мотивацию.
Во-вторых, такое понимание даст вашему сотруднику возможность самому предложить варианты выполнения работы.
В-третьих, объяснение релевантности сфокусирует внимание вашего сотрудника на важных деталях и сократит вероятность некачественного выполнения и последующей переделки.
Кроме того, когда вы озвучили сотруднику релевантность задачи, это дает ему возможность осознать, как результат, полученный им или его подразделением, отразится на общих результатах компании и коллегах. А это ключ к созданию ответственности.
Сравните две формулировки одной и той же задачи:
«Перед праздниками провести техническое обслуживание объекта в соответствии с регламентом»;
«Для того чтобы оборудование не подвело нас во время праздников и не пришлось терять доверие клиентов и вызывать инженеров ночью, нужно провести регламентные работы и обратить внимание на возможные причины отказа оборудования. Это позволит тебе провести праздники с семьей, а не на объекте».
Какая из этих задач вызовет больший отклик? Уверен, что вторая. В первом случае мы фокусируем внимание сотрудника на рутинном регламенте. Во втором – на работоспособности оборудования, личных интересах и интересах коллег. То есть создаем в нем и мотивацию, и ответственность.
Вообще, выдавая рабочее задание сотруднику, вы можете обозначить релевантность в одном из трех направлений: его собственные интересы, задачи подразделения и задачи смежных подразделений и коллег. Или объединить их.
Для получения более осознанного исполнения требуется объяснить сотруднику, частью какой большой задачи будет его задание. Для создания мотивированности – как задача связана с достижением его личных целей. Для усиления ответственности – как выполнение задания отразится на коллегах.
Отсутствие прямого объяснения уместности (релевантности) при постановке задачи иногда приводит к весьма неприятным ситуациям. Очень наглядный пример этого я получил, однажды участвуя в организации «примиряющей» конференции, которую мы проводили для одной компании.
Ситуация была из разряда курьезных. На предварительных интервью руководители и сотрудники всех без исключения подразделений рассказывали нам о том, что в бухгалтерии сидят бесчувственные роботы и чуть ли не стреляют без предупреждения во всех, кто заходит без определенного документа. Народ бушевал.
До бухгалтерии на этапе диагностики мне добраться так и не удалось. Поэтому на мероприятие я приехал, сильно нервничая. Когда я зашел в зал, то сразу понял, где сидят бухгалтеры. Вокруг них образовалась зона отчуждения, несмотря на то что зал был не очень большим, а народу набилось прилично. Но, что странно, я не увидел там ничего страшного. Ни огнедышащих драконов, ни злых лиц, ни автоматов, направленных на всех остальных. В зоне отчуждения сидели очень усталые молодые девушки с провалившимися от бессонницы глазами и испуганно оглядывались по сторонам. И когда один из руководителей очередной раз начал говорить о том, что бухгалтерия, требуя документ (а речь шла о какой-то одной форме), постоянно тормозит процесс развития компании, в зоне отчуждения поднялась хрупкая девушка и тихо, так что ее еле можно было услышать, сказала: «Ну как вы не можете понять? У вас оформление этой формы занимает 2 минуты. А на нас в случае ее отсутствия может лечь уголовная ответственность и штраф». В зале наступила гоголевская немая сцена. После которой сразу с нескольких мест донесся вопрос: «А почему же вы раньше нам об этом не сказали?» В течение нескольких недель, когда присутствовавшие на конференции сотрудники рассказали услышанное остальным, ситуация в компании наладилась.
Если разобрать ситуацию с точки зрения SMART, то уязвимой задача, которую бухгалтерия ставила всей компании, оказалась именно в параметре «уместность». Сначала они не объяснили сотрудникам, зачем нужен документ, а потом стали настаивать на его предоставлении, надавливая на все административные рычаги, которые только имели в своем распоряжении, вызывая массированное сопротивление у всего коллектива.
То же самое, только не в таких масштабах, происходит, когда руководитель не объясняет подчиненному смысл служебного задания. Сотрудник, не получивший ответа на вопрос «зачем», не испытывает мотивации к выполнению задания, а при удобном случае просто его саботирует.
Теперь давайте приведем несколько примеров формулировки релевантности в рабочей задаче:
«Наши коллеги из отдела разработок заканчивают важный проект, который нужен для проведения новогодней акции, предложенной продажниками. Наш участок работы – выполнить и согласовать разрешительную документацию. Если сделаем вовремя свою часть, то ребята выполнят свои задачи, а мы сможем быть спокойны за свою премию»;
«Описание бизнес-процессов важно сделать перед тем, как мы начнем широкую рекламную кампанию нового продукта. Если выполним все, что нужно, то будем работать в обычном режиме, когда начнутся продажи»;
«Эта дорога строится для того, чтобы по ней могла пройти тяжелая техника. Принимайте это во внимание при проектировании. Иначе мы получим проблемы с добывающими подразделениями»;
«Закладывайте в бюджет проекта дополнительные средства. Вы же знаете, что нам сократят смету».
Обозначение релевантности важно и для того, чтобы правильно сместить фокус внимания сотрудника. Акцентировать его на важных деталях. Иногда даже не требуется, чтобы руководитель сам полностью ставил задачу подчиненным. Он вполне может обозначить релевантность и попросить сотрудников самих сформулировать свои задания. Например, руководитель на совещании может сказать: «Коллеги, нам нужно сдать объект в срок. От этого зависит и наша премия, и отношения с заказчиком. Сформулируйте ваши предложения для выполнения этой задачи».
И конечно, стоит еще раз напомнить, что, именно обозначая релевантность задачи, вы создаете в сотруднике мотивацию. Поэтому стоит пользоваться фразами (мотиваторами), которые подходят именно этому конкретному сотруднику.
Конкретность (Specific)
Теперь нужно разобраться с параметром «конкретность». Это ответ на вопрос «Что нужно сделать?», который напрямую вытекает из ответа на вопрос «Зачем?»
Конкретика задачи может звучать так: «Подготовить отчет о бонусах, выплаченных сотрудникам в первом квартале текущего года, с обоснованием каждой выплаты» – или так: «Установить компьютеры на рабочие места всех новых сотрудников, принятых на работу в течение последнего месяца». Таким образом, конкретность задачи – это параметр, максимально точно описывающий результат, который должен быть получен.
Однажды приключился случай, когда я обнаружил, что двигатель моей машины, которую я давал на выходные приятелю, работает несколько странно. Тогда у меня появилось подозрение, которое я решил сразу же проверить. Я позвонил своему другу и спросил, не заправлялся ли он на ближайшей к моему дому заправке, на которой, как я знал, редко бывает качественный бензин. Получив утвердительный ответ, я понял, что просто не сказал ему о том, где стоит и где не стоит заправляться. Поэтому ругаться не стал. Но зато после этого случая я стал внимательно проверять распоряжения, которые даю своим сотрудникам. И уточнять все детали, которых они могут не знать.
Совет: формулируйте конкретику задачи полностью, учитывая все необходимые детали, поскольку любая упущенная деталь будет влиять на качество выполненной работы.
Измеримость (Measurable)
Однажды на второй день тренинга «Инструменты руководителя» ко мне подошел участник, который весь первый день регулярно выходил поговорить по телефону, с просьбой рассказать ему про SMART еще раз. Я несколько удивился и спросил о причине такого интереса. Оказалось, что утром по пути на тренинг он заехал на автомойку, отдал ключи мойщику и сказал: «Помойте, как всегда». После чего, довольный собой, удалился пить утренний кофе. А вернувшись, обнаружил, что машину не пропылесосили и не вымыли коврики. На возмущенные высказывания бригадир смены сказал: «Как всегда – это кузов помыть». Вот тут руководитель и поймал себя на том, что сам допустил ошибку в постановке задачи.
Уверен, что вы и получали, и ставили задачи такого типа: «Сделай удобный отчет», «Подготовь красивую презентацию», «Подготовь документы аккуратно». При этом, выступая в качестве подчиненного, наверняка испытывали раздражение. Хотя бы потому, что все использованные понятия можно трактовать по-разному. А это значит, что исполнитель вынужден сам додумывать, в какой форме представить результат. Соответственно процент переделки таких заданий будет очень высоким.
Конечно, опытные сотрудники умеют приспосабливаться к руководителю. Учитывать его вкусы, потребности и даже настроение. И вы, конечно, можете рассчитывать на то, что ваши подчиненные к вам приспособятся. Но лучше, если вы будете правильно устанавливать измеримость в задачах.
Измеримость – это один из самых интересных параметров цели. И вот почему: мы привыкли, что измерить что-то можно в цифрах, и только в цифрах. Поэтому при целеполагании указываем количественные параметры. Однако оказываемся в тупике в тех случаях, когда цель невозможно «оцифровать». Как, например, внести измеримость в цель «подготовить отчет»?
Диалог на тренинге:
– Ну отчет можно измерить в цифрах.
– Хорошо, как мы это сделаем?
– Ну, например, в количестве страниц.
Поделиться книгой: