Помоги проекту - поделись книгой:
– И вы готовы поставить сотруднику задачу представить вам отчет на трех страницах?
– Нет. Наверное, не готов.
Тут стоит задуматься о том, что у каждого результата есть свой эталон. Образец, который берется за основу. И у отчета, естественно, такой эталон есть. Это форма, по которой он должен быть выполнен. Поэтому задача может звучать так: «Представьте отчет о расходах на канцелярские закупки по форме 1-КЗ». Это сориентирует сотрудника на шаблон, который он должен использовать.
Кстати, одним из самых распространенных конфликтов в компаниях, использующих электронные документы, является представление данных не в том формате. Например, вы ждете от бухгалтерии данных в формате Excel, а вам приходит файл 1С. Истоки такого конфликта в том, что, во-первых, многие просто забывают о таком параметре цели, как измеримость, а во-вторых, считают, что и так понятно, в каком формате должна быть информация.
Еще один способ внести измеримость в задачу – указать документ, в соответствии с которым должна быть выполнена работа. Такими документами могут быть и технические документы, и государственные требования, и внутренние регламенты организации, и даже «неписаные» правила.
Естественно, что в задачу могут и должны быть внесены и количественные параметры. Но нужно помнить, что цифры – это всего лишь частный случай внесения правильной измеримости.
Примеры внесения измеримости в задачи:
«Работы должны быть выполнены в соответствии с техническим регламентом»;
«Презентация должна быть представлена в формате Power Point»;
«Уклон дороги должен составлять 6 %, а строительные работы – выполняться с учетом требований техники безопасности»;
«В качестве образца используй прошлогоднюю презентацию»;
«В стандартную форму отчета внеси дополнительный столбец для выделения непредвиденных расходов»;
«Напиши объяснительную записку в свободной форме»;
«Производительность оборудования к концу квартала должна достигнуть 80 %».
Кстати, в задаче «поставить задачу в формате SMART» параметром измеримости будет методика SMART.
Но что делать, если измеримость в задачу не может быть внесена изначально? Например, если такая задача еще не выполнялась. Или вы еще не знаете, в каком виде хотите получить результат.
В этом случае стоит поставить задачу по созданию шаблона или модификации существующего. А для этого нужно выполнить два условия.
Во-первых, обсудить принципы, которым должен соответствовать конечный результат. Здесь будут уместны формулировки «должно быть удобно пользоваться», «оформление должно быть красочным», «должно быть безопасно», «должна быть только важная информация». Это позволит сократить количество усилий, которые будут потрачены сотрудником на выполнение работы.
Обратите внимание, что я использовал слово «обсудить». А не «установить», «приказать» или «навязать». Только совместное формулирование таких принципов позволит сократить недопонимание между вами и подчиненным. К тому же эти принципы будут появляться из релевантности задачи, а значит, сотрудник подойдет к ее выполнению более осознанно.
Во-вторых, нужно указать, сколько вариантов должен предоставить сотрудник. Если вы этого не сделаете, то в большинстве случаев получите один-единственный вариант и лишите себя возможности выбора, а сотрудника – возможности проявить свои способности.
Представители некоторых профессий постоянно работают в условиях неопределенных задач. Например, дизайнеры и архитекторы. Поэтому, как правило, они имеют достаточное количество заготовок в качестве образцов. Но только в тот момент, когда заказчик указал на один из эскизов, в задаче появляется измеримость.
Достижимость (Achievable)
Еще один важный параметр рабочего задания – это достижимость. Кстати, именно с ней связано наибольшее количество «мистических» расшифровок аббревиатуры SMART. Например, некоторые теоретики заявляют, что «цель должна быть еле достижима» или «цель должна быть амбициозной». Ни то ни другое не является точным указанием на правильную постановку задач и годится разве что для мотивационной речи.
На самом деле все намного проще. Достижимость – это указание на ресурсы, необходимые для выполнения задачи и источник их получения. Особенно если требуется ресурс, который ранее не был использован.
Именно наличие нужных ресурсов и делает задачу достижимой. А значит, они должны быть проанализированы и четко обозначены. Или должны быть поставлены дополнительные задачи по их получению.
Приведем несколько примеров того, как сформулировать достижимость:
«Для выполнения работы можно привлечь сотрудников подразделения маркетинга. Для этого подойди к начальнику отдела и спроси, кого именно он выделит в помощь»;
«Возьми базу рассылки у администратора»;
«В корпоративной системе есть функция рассылки. Используй ее для ознакомления сотрудников с презентацией»;
«Для проведения работ оформите заявку на получение разрешения».
Однажды недавно назначенный на должность руководитель отдела, работающий в крупной компании, поехал на тренинг. Перед этим он поставил своей сотруднице, совсем недавно принятой на работу, задачу – пока он отсутствует на месте, собрать информацию для консолидированного отчета. Запросить данные нужно было в шести департаментах компании. Как вы думаете, кому стала звонить сотрудница? Правильно, директорам департаментов. А те из вас, кто работает в крупных компаниях, вполне могут себе представить, как реагируют крупные руководители, когда им звонит исполнитель и просит срочно выслать отчеты. В результате начальник отдела, который искренне верил в то, что его сотрудница «должна же понимать, что звонить надо исполнителям», получил выговор. Фактически за то, что при постановке задачи не указал, какой ресурс нужно использовать. Ведь если вы не оговорите ресурсы, которые должны быть использованы для выполнения задания, с сотрудником, то есть риск того, что он использует наиболее очевидный, с его точки зрения, ресурс.
Определенность во времени (Time Bound)
С установлением срока выполнения задания нет ничего сложного. Но есть один нюанс, играющий важную роль в качестве и своевременности выполнения заданий. В зависимости от своего психотипа люди принимают задания со сроком выполнения либо «прямо сейчас», либо «никогда». С последними мы привыкли бороться, устанавливая дедлайн – срок окончательного выполнения. А вот про первых все время забываем. А они иногда начинают выполнять задание еще до того, как оно стало актуальным. Кроме того, часто приоритет смещается на последнюю поставленную задачу. Из-за этого предыдущее задание может быть отложено в долгий ящик или вообще прекращено. Так что будьте внимательны и при постановке новой задачи обозначьте время начала ее выполнения.
Один мой знакомый руководитель, человек весьма импульсивный, рассказал о том, как он получил выговор от своего начальства. После утреннего совещания он заглянул в кабинет, в котором работали его сотрудники, подозвал к себе одного из них и попросил написать письмо в проверяющую организацию. Сотрудник, который весьма ответственно относился к работе, должен был к обеду подготовить презентацию по новому проекту. Однако он сразу же взялся за новое поручение. А когда принес письмо на подпись, попал под начальственный гнев. Ведь презентация оказалась готова только наполовину. А демонстрировать ее нужно было уже через 10 минут. Так за счет того, что руководитель не поставил конкретный срок, а исполнитель постеснялся его уточнить, они оба попали в неприятное положение.
Делегирование – это стиль управления, к которому призывают стремиться всех руководителей, хотя он далеко не всегда подходит для оперативного управления. По сути это полная передача полномочий по выполнению задания подчиненному и контроль только по факту выполнения. Соответственно такой стиль управления подразумевает полное доверие руководителя к подчиненному. Однако не так много руководителей, которые действительно делегируют задачи. И не так много подчиненных, которые такие задачи выполняют полностью. Происходит это потому, что обсуждению задач не уделяется достаточно времени и внимания. А значит, сотрудник недостаточно продумывает выполнение задания, беседуя с вами.
Вопрос – это магический инструмент. Он заставляет наш мозг искать ответ, даже если мы этого не собирались делать. Он мобилизует умственные способности. Вы могли заметить, что даже когда по телевизору или радио идет викторина, мы автоматически ищем ответы на задания. И иногда даже расстраиваемся, что ответили неправильно.
Для того чтобы можно было полностью передать полномочия по выполнению задания сотруднику, вы должны быть полностью уверены в результате. Поэтому для делегирования недостаточно поставить задачу в формате SMART. Еще нужно проверить, правильно ли и в полном ли объеме она понята сотрудником. А самый лучший способ обеспечить понимание – спрашивать. Поэтому рассмотрим SMART как систему вопросов.
Конкретность (S) отвечает на вопрос «Что?»
Измеримость (М) – на вопросы «С чем сравнить результат?», «Какой шаблон использовать?»
Достижимость (А) определяется вопросом «С помощью чего будет выполнена задача? Какие ресурсы будут использованы?»
Релевантность (R) – вопросом «Зачем?», «Для чего?»
Определенность во времени (Т) – вопросами «Когда начать?» и «Когда закончить?»
Если вы ставите задачу с помощью вопросов, вам нужно будет только установить релевантность и иногда конкретность. Все остальные параметры выполнения задания сотрудник может определить сам.
Просто сравните два способа постановки задачи, приведенные ниже, и решите для себя, в каком случае вы будете более спокойны за судьбу задания.
В первом случае руководитель «диктует» задание:
– Василий, нам нужно сдать консолидированный отчет в среду, чтобы финансисты могли спрогнозировать наши бонусы. К обеду во вторник тебе нужно подготовить данные по собственным продажам за первый квартал. Образец отчета возьми у Петрова. Запроси данные о дебиторской задолженности в бухгалтерии и об отгрузках у логистов. Все понятно?
– Да, все понятно.
Во втором случае руководитель спрашивает у подчиненного о том, как задание будет выполнено:
– Василий, в среду надо сдать консолидированный отчет, чтобы финансисты могли спрогнозировать наши бонусы. Шаблон отчета есть у Петрова. Что тебе нужно для выполнения?
– Ну запрошу в бухгалтерии у Семеновой дебеторку, у логистов уточню отгрузки. К вечеру вторника сделаю. Кстати, раз они будут прогнозировать бонусы, могу выделить отдельной строкой бонусы прошлого года.
– К обеду вторника успеешь сделать?
– Успею, если можно подождать до вечера с квартальным планом. Добро даете?
– Ок, жду отчет.
Во втором примере руководитель получает намного больше обратной связи о том, как будет выполняться задание. А значит, сэкономит некоторое количество нервов.
Кстати, этот способ постановки задач поможет вам понять, насколько качественно думает ваш сотрудник.
Если же вы исключительно «диктуете» задачи, то сотрудники к этому привыкают, а вы снабжаете себя стереотипом «Сотрудники ленивы и не хотят думать».
Если держать ребенка в пеленках до 18 лет, считая, что вы должны принимать за него все решения, то не будет удивительно, если ребенок станет вас недолюбливать, при этом продолжая лежать и писаться в подгузник. Если вы принимаете все решения за своего сотрудника, то почему вы ждете, что он будет думать сам?
А если вы окружили себя такими сотрудниками до такой степени, что не видите других людей, то вам и сравнить не с кем. Тогда легче всего свято уверовать в то, что в мире есть только один умный человек – вы. А все остальные – безынициативные, ленивые гады, которые без пинка ничего не делают.
Так что пользуйтесь вопросами для постановки задач и работайте с умными и инициативными людьми, которых обязательно притянет к вам такой способ управления.
Чтобы дополнить материал главы, я приведу несколько диалогов, происходивших на управленческих тренингах, в момент, когда мы обсуждали постановку целей по SMART.
– Неужели каждый раз нужно ставить задачу полностью по SMARTy? У меня же люди почувствуют себя роботами.
– На самом деле полная форма SMART используется только тогда, когда это необходимо. В ряде случаев вообще достаточно только обозначить релевантность. Однако знать SMART должен каждый руководитель, чтобы не оказаться в сложной ситуации из-за неправильно поставленной задачи.
– А что, каждый раз нужно указывать на ресурсы?
– Нет, не каждый раз. Но в тех случаях, когда человек получает задание в первый раз, обязательно. Или в случае, когда произошли изменения. Если вы не укажете на необходимые ресурсы, то сотрудник использует те, которые, на его взгляд, наиболее очевидны и доступны. Или может вообще саботировать задание, решив, что его выполнение невозможно.
– А что будет, если не обсудить релевантность?
– Тогда ваш сотрудник придумает ее сам, исходя из собственного видения ситуации и опыта.
– Что же в этом плохого?
– Плохого ничего, а вот вредного много. Во-первых, ваш сотрудник не обладает той информацией, которая есть у вас. Во-вторых, он не всегда сможет определить, насколько тщательно должно быть проработано задание. Ну а в-третьих, он не будет мотивирован на его выполнение.
Естественно, что нужно сказать несколько слов и о стереотипах, которые мешают нам качественно ставить задачи.
Часто руководители уверены в том, что их сотрудники обладают сверхспособностями. Знают все то, что когда-либо изучал руководитель. Чувствуют все так же, как и сам руководитель. И когда спрашиваешь начальника, почему он не объяснил, не уточнил или не обозначил правильный мотивационный фактор, тот использует потрясающую формулировку: «Ну они же должны понимать».
Разочарую вас. Вам никто и ничего не должен. А вот вы, наоборот, должны достаточно много. Ответственность за то, как ваши подчиненные выполняют свою работу, лежит на вас. А не на ком-либо другом.
Давайте посмотрим, в каких случаях стереотип «они должны» оказывает наиболее деструктивное влияние на рабочие процессы, психику руководителя и его карьеру.
«Они же должны понимать, для чего мы это делаем»
Нет. Не должны. Если вы поставили сотруднику задачу, не объяснив, для чего она должна быть выполнена и как результат выполнения отразится на рабочем процессе, коллегах и на нем самом, то сотрудник будет ориентироваться на свое собственное понимание. А учитывая, что информации у него меньше, чем у вас, и собственное понимание он будет формировать, исходя из того, что знает. Например, вы знаете, что отчет, который готовит ваш сотрудник, нужен для составления презентации, которую вы покажете своему руководителю на совещании в конце недели. И благодаря которой выбьете дополнительное финансирование отдела. А сотрудник считает этот отчет очередным рутинным заданием, результаты которого окажутся в корзине. А когда вы начнете предъявлять претензии: «Ты же должен был понимать, что от этих данных зависит и твое рабочее место, и мое», – он вполне резонно ответит: «Ну я же не знал, что это так важно».
«Они должны понимать, какие ресурсы использовать…»
Нет. Не должны. Особенно если задание не из разряда рутинных. Если не обсудить с сотрудником ресурсы, которые будут нужны для выполнения работы, то он будет использовать наиболее очевидный ресурс. И не слишком удивляйтесь, если это будет совсем не то, что вы имели в виду.
«У них же это в инструкции написано. Они же должны были ее прочитать!»
По идее, конечно, должны. Однако вы сами читали когда-нибудь свой договор на оказание услуг сотовой связи? Хотя наверняка телефон лежит у вас в кармане. Инструкция – это документ, который в наших реалиях воспринимается сотрудниками как неизбежное зло или отписка, нужная только отделу кадров. Так что это ваша ответственность – обеспечить знание сотрудниками инструкций. И не только знание, но и понимание.
«Они же должны понимать, что, если компания потерпит убытки, это отразится и на них…»
Конечно, должны. Но далеко не всегда понимают. А значит, вы не должны думать, что они должны так думать. Во-первых, у подчиненных далеко не всегда есть такая информация. Во-вторых, убыток компании для них – это всего лишь какая-то далекая цифра в отчетности, которую они сами никогда не видели. А значит, они не могут воспринять убытки компании как нечто личное. Кроме того, если вы не объяснили сотрудникам важность выполняемой ими работы, то они просто не свяжут свою деятельность с прибылью или убытками компании, оставив заботу об этом акционерам.
«Они должны руководствоваться здравым смыслом…»
Здесь уместно упомянуть, что что-то более неконкретное, чем «здравый смысл», придумать трудно. У каждого человека существует собственное его понимание, которое он и реализует, выполняя задачу. И оно далеко не всегда совпадет с пониманием руководителя. Так что, если вы не обсудили параметры «здравого смысла» со своим сотрудником, ожидайте соответствующих результатов.
«Они же должны спрашивать, если им что-то непонятно…»
Просто поставьте себя на место подчиненного, которому вы ставите задачу. Он может не задать вопросы по десяткам причин, среди которых будут «Не хочу показаться идиотом перед начальником», «Зачем я буду тратить его время, сам разберусь», «Задай ему вопрос, и он будет два часа объяснять очевидные вещи, а на вопрос так и не ответит». Таким образом, это ваша задача – стимулировать сотрудников задавать вам вопросы.
«Они должны честно признавать свои ошибки!»
Может быть, и должны. Но взять на себя ответственность и признать свои ошибки – это одно из самых трудных действий для человека. А вдобавок к этому руководители очень редко адекватно реагируют на признание ошибок сотрудниками. В результате ошибки скрывают и судорожно исправляют. А чаще всего стараются просто переложить ответственность на кого-то другого. Так что если вы сами не будете воспитывать в своих людях ответственность, то будете получать отмазки и конфликты.
«Они же должны развиваться и расти профессионально…»
Кому должны? Если человека все устраивает, то он не будет стремиться к чему-то большему. И даже если он получит информацию, которая может сделать его намного эффективнее, то далеко не всегда воспользуется ей, чтобы изменить свою привычную модель поведения. Это задача руководителя – задействовать мотивационный механизм сотрудника и стимулировать его к профессиональному развитию.
Поделиться книгой: