Управление изменениями

• представляют собой богатые и привлекательные цели для поглощения.

По мере продвижения по жизненному циклу цели организации меняются (рис. 7). На этапе аристократизма вследствие ограничения долгосрочной перспективы у организации вырабатывается новый стиль поведения. Атмосфера становится все более застойной. Значение имеет не то, что люди делают и чего добиваются, а то, как они это делают. Пока человек «не высовывается» и не «гонит волну», он вполне может выжить и даже получить повышение. Наличие достижений – или их отсутствие – не имеет большого значения.

Аристократические организации не просто богаты наличностью. Они имеют ее в избытке. Если вы рассчитаете коэффициент Dan & Bradstreet для организаций этапов расцвета и аристократизма, то во втором случае он окажется выше. Аристократические организации консервативны и ликвидны. Их внутренние подразделения редко требуют инвестиций. Доминирующее настроение организационного благодушия подавляет агрессивные устремления отдельных индивидов. Люди редко выдвигают рискованные предложения. Свои денежные средства организации используют для обеспечения роста извне. Что они покупают, собираясь делать приобретения, обеспечивающие их рост? Не организации, находящиеся на этапе младенчества: «Они слишком молоды и ненадежны!» Не организации, находящиеся на этапе юности: «У них слишком много проблем!» Не организации, достигшие расцвета: «Они слишком дороги!» Обычно аристократические организации покупают компании, достигшие этапа «давай-давай». Эти компании и их новые технологии на растущих рынках очень привлекательны для организаций-аристократов, а сами эти компании, уставшие от попыток самоорганизации и обеспечения роста за счет собственных ресурсов, обычно охотно принимают предложения. Они полагают, что организации-аристократы могут облегчить им жизнь, потому что они крупнее, богаче и лучше организованы.

Источник: [1].

Рис. 7. Изменение целей организации по мере продвижения по жизненному циклу

Что же происходит в действительности? Каждый раз, когда новое приобретение хочет сделать самостоятельное движение, оно должно представлять бюджет и бизнес-план в совет директоров. Поскольку совету директоров аристократической организации всегда требуется время для того, чтобы сделать все по правилам, то к моменту, когда намеченное действие получает одобрение, приобретенная компания, привыкшая все делать быстро, обнаруживает, что уже опоздала. Благоприятная возможность оказалась упущена.

Однако организации-аристократы не всегда выступают в роли покупателей. Имея большие денежные средства, они сами являются привлекательными объектами поглощения. А какая же компания может захотеть поглотить аристократическую организацию? Опять же – находящаяся на этапе «давай-давай». Безудержно стремящаяся к росту и самоуверенно переоценивающая свои способности, она обладает безмерным аппетитом.

Но в обоих случаях счастливый брак сохранить трудно. Когда аристократаческая организация покупает компанию, достигшую этапа «давай-давай», то последняя начинает страдать от удушья. Что обеспечивало такой компании энтузиазм и энергичность, так это ее гибкость – способность к быстрому принятию решений. Когда компания на этапе «давай-давай» покупает аристократическую организацию, то она становится похожей на маленькую змею, проглотившую большого суслика. Процесс переваривания добычи занимает у нее много времени. Компания оказывается перегруженной проблемами аристократической организации, а ее руководство обнаруживает, что поток денежных средств, выкачиваемых из аристократической организации, не способствует возвращению этой организации к этапу расцвета. Единственное, что остается, – обанкротить аристократическую организацию. Энергичные менеджеры компании, достигшей этапа «давай-давай», инициируют внезапные резкие изменения, способные до смерти напугать аристократическую организацию и парализовать ее работу, что делает реальное слияние еще более трудным. Кроме того, компания, пытающаяся переварить свою жертву, может на несколько лет снизить темпы роста и лишиться прежней ориентации. Если аристократическая организация очень стара, а компания, достигшая этапа «давай-давай», не может быстро решить проблемы, типичные для преклонного возраста, то аристократическая компания начинает поглощать все больше и больше времени ее руководителей, что ставит под угрозу существование обеих организаций.

Иногда богатая наличностью аристократическая организация сливается с другой аристократической организацией. В таком случае проблем возникает еще больше. Недавние исследования показывают, что, как правило, добиться ожидаемой синергии не удается никому. В этом нет ничего удивительного. Слияния всегда приводят к столкновению культур, и лишь самые подготовленные и талантливые менеджеры способны справиться с возникающими при этом проблемами.

Когда компания становится совсем старой, она вступает в период, который называется салем-сити. На этом этапе вновь происходит смена целей. Теперь каждый концентрирует усилия на личном выживании, а не на выживании организации. Людей больше не интересуют дивиденды, доходность инвестиций или сбыт. Они беспокоятся о том, кто сумеет остаться, а кто будет уволен. Основные силы менеджеров уходят на политические игры.

Компании, достигшие этапа салем-сити, имеют следующие характерные признаки:

• люди фокусируют внимание на том, кто создал проблемы, а не на том, что надо делать для их решения; проблемы персонифицируются;

• вместо того чтобы заниматься проблемами организации, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга;

• организацию охватывает всеобщая паранойя;

• в подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов.

Если организация на этапе аристократизма продолжает благодушно наслаждаться имеющимся статус-кво, то ее искусственные попытки исправления ситуации – например, с помощью необоснованных повышений цен – приводят в конце концов к негативным последствиям. Спрос становится неэластичным, доходы снижаются, а рыночная доля неуклонно сокращается. Напуганное происходящим управленческое сообщество менеджеров организации, прежде восхищавшихся друг другом, постепенно распадается. Времена добрых приятельских отношений эпохи аристократизма проходят, и начинается охота на ведьм.

Каждый занят поиском виновников катастрофы. Зал заседаний совета директоров превращается в арену сражений. Подобно первобытным племенам, страдающим от продолжительной засухи или голода, работники организации хотят умилостивить богов. Необходимо принести жертву: самую красивую девушку, самого искусного воина, самого отборного животного. Какой же будет эта жертва? Менеджмент готов пожертвовать самым ценным, что у него есть: остатками своей креативности. Компания увольняет главу службы маркетинга, объясняя это тем, что «мы оказались не на том рынке и не с тем продуктом». Вслед за ним на улице оказываются разработчик стратегии компании и ее главный инженер. Увольняют их со следующими комментариями: «Наша стратегия не работает. Наши продукты, технологии и реклама устарели».

Работники какого типа остаются в организации в такой протекционистской среде? Разумеется, администраторы! Предприниматели приходят и уходят; администраторы остаются и численно растут. Так как от них требуется только осуществление управления, то компания превращается во вполне законченную бюрократическую организацию, сосредоточенную исключительно на правилах и нормах. Она не проявляет никакого интереса к улучшению своих результатов за счет удовлетворения потребностей покупателей.

На этапе бюрократизма устанавливается благословенная тишина. Организация находится под строгим контролем и больше ни за что не борется. Чтобы выжить или получить продвижение, необходимо полностью прекратить любые самостоятельные усилия. До тех пор пока человек действует строго по инструкции, ему не о чем беспокоиться. Если вы сидите тихо, «не гоните волну», никого не задеваете и никому не угрожаете, т. е. до тех пор, пока вы избегаете конфронтации, у вас есть шанс занять самый высокий руководящий пост. Ваша главная цель состоит в том, чтобы попасть в разряд политических активов, а не пассивов.

Компании на этапе бюрократизма не в состоянии самостоятельно генерировать достаточное количество ресурсов. Они оправдывают свое существование тем простым фактом, что представляют интерес для другой организации, готовой обеспечивать их поддержку: государства. Им требуется искусственная система жизнеобеспечения, позволяющая отсрочить наступление смерти. А что обеспечивает предоставление такой системы? Политическое решение.

Бюрократическая организация:

• имеет много систем, но все они мало способствуют достижению функциональной цели;

• изолируется от внешней среды, фокусируясь на себе самой;

• не обладает чувством контроля;

• заставляет своих клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий.

Бюрократические организации не создают почти ничего, что имело бы хоть какую-то ценность. Они подобны испорченному проигрывателю, бесконечно повторяющему одну и ту же фразу.

Вопросы и задания

1. Из каких этапов состоит жизненный цикл организации?

2. Охарактеризуйте этап роста организации.

3. Какие черты типичны для поведения организаций, вступивших в пору юности?

4. Охарактеризуйте организации, достигшие этапа старения.

Глава 4. Новое применение теории созидательного разрушения

4.1. Теория непрерывности

Теория непрерывности рассматривает историю развития компании как непрерывную функцию. В соответствии с этой теорией одна из основных целей корпоративного планирования и контроля – исключение элементов неожиданности или риска. Контроль как «поддержание процессов в рамках намеченного курса» считается одной из самых важных функций менеджмента. Правильно организованный контроль дает информированному лицу достаточную уверенность в том, что можно не опасаться каких-либо значительных неприятных сюрпризов.

Как сказал Роберт Саймонс, профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса: «Изменения ориентированы на выявление ошибочных действий, ошибок и невыполнение целевых показателей – отрицательного отклонения» (цит. по [29]). Системы контроля по сути являются системами с отрицательной обратной связью. Их отчеты нужны в первую очередь для подтверждения того, что все идет в соответствии с намеченным планом. Любые неожиданности воспринимаются отрицательно.

Корпорации, управленческая философия которых базируется на принципе непрерывности, не могут меняться с той же скоростью и в тех же объемах, что и рынки. И со временем они теряют способность создавать стоимость.

В 1920-х гг., когда был впервые рассчитан индекс Standard and Poor’s (S & P) на основе размеров активов 90 ведущих американских компаний, изменения шли очень медленно. В 1920– 1930-е гг. ротация предприятий в индексе составляла около 1,5 % в год. Компании, попавшие в S & P 90, могли рассчитывать на сохранение своих позиций в нем в среднем в течение 65 лет. Возникновение и эволюция корпораций того времени шли в полном соответствии с положением о непрерывности (вечной непрерывности!), сущность которого рассматривалась в книге Питера Друкера. Изменчивость считалась наименее значимым фактором. Целью деятельности была переработка исходного сырья в конечную продукцию, а также предупреждение больших издержек, связанных с взаимодействием на рынке. Все это предполагало ведение дел на широкую ногу и тщательный контроль над расходами. Организации с вертикальной структурой можно было считать защищенными от всех напастей, но только не от набирающих силу изменений.

Сейчас период эволюционного развития корпораций, продолжавшийся более 70 лет, подошел к концу. В 1998 г. ротация в индексе S & P 500 приблизилась к 10 %, т. е. средняя продолжительность пребывания компаний в нем сократилась с 65 до 10 лет! Друкер в опубликованной книге The Age of Discontinuity[2] (1968) предсказывал возможность будущего перелома, но его аргументы не могли изменить общей атмосферы 1970-х гг. Это время многие менеджеры восприняли как повторение 1930-х гг.: бешеная инфляция, стагнация на фондовом рынке и… высочайший со времен Второй мировой войны уровень процентных ставок. Немногие из новых участников рынка, полагаясь на интуицию Друкера, отважились рискнуть своим капиталом и карьерой в такой неподходящий для начала деятельности период. В то смутное время советы одного из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX в. не были восприняты, поскольку в расчет принимались только задачи долгосрочного выживания.

4.2. Эффективность и выживание предприятий в эпоху дискретной эволюции

Эпоха дискретной эволюции не случайно началась в 1990-х гг. Ее приход был обусловлен действием фундаментальных экономических сил:

• увеличением эффективности коммерческих операций в результате значительного снижения капитальных затрат. Переход отраслей от производства товаров к предоставлению услуг сопровождался снижением транзакционных издержек. Данный эффект в свою очередь обусловлен внедрением информационных технологий и устойчивым ростом производительности труда благодаря технологическому прогрессу и развитию методов управления;

• увеличением эффективности фондовых рынков за счет повышения точности (и достоверности) данных о деятельности корпораций;

• ростом внутренней ликвидности, обусловленным повышением рентабельности компаний и благоприятными тенденциями в отношении американского акционерного капитала, не имеющими аналогов в других странах;

• усилением фискального контроля со стороны правительства США в совокупности с эффективной политикой Федеральной резервной системы и сокращением корпоративных налогов.

Благодаря этим силам возникли фирмы, подобные Microsoft, – их рыночная капитализация уступает только десяти наиболее развитым государствам мира (между тем реальные активы компании Microsoft составляют примерно 1 % ее рыночной стоимости). Однако, если уж говорить об активах, то производитель компьютеров фирма Dell фактически не имеет никаких активов. Многие компании, возникшие в Интернете, начинали практически без стартового капитала. Рентабельность капитала у них по сравнению со всеми известными стандартами невообразимо велика. Эффективность производства бьет все рекорды. Поток проектов в сфере новых технологий неиссякаем.

Даже после обвала индекса Nasdaq в марте – апреле 2000 г. более 10 тыс. коммерческих интернет-проектов ожидали оценки со стороны венчурных фондов. По общему мнению, число (если не качество) подобных предложений постоянно растет. Пределы развития информационных технологий еще далеки. Эффективность разработок программного обеспечения продолжает возрастать; коммуникационные технологии только зародились. Глобальный ВВП в ближайшие 20 лет удвоится, что приведет к увеличению объема продаж приблизительно на 20–40 трлн долл. Если благодаря повышению производительности, обеспечиваемому Интернетом, мир может сэкономить 2 % из 25 трлн долл. мирового ВВП (2006), то рыночная стоимость экономии обернется триллионами.

Компании получают беспрецедентную возможность воспользоваться преимуществами этого периода. Но, если верить истории, лишь треть из них сможет сохранить свое экономическое положение на протяжении следующих 25 лет. Многие из тех, что не выстоят, переживут реинкарнацию через поглощение или слияние с более крупной и сильной компанией, но это все равно смерть. Их кончина будет вызвана недостаточной конкурентоспособностью.

Принцип непрерывности эволюции, которым руководствовалось большинство ведущих корпораций на протяжении многих лет, больше не работает. Доминирует дискретность развития. Те сто или около того компаний из сегодняшнего индекса S & P 500, которые доживут до 2020-х гг., мало чем будут напоминать сегодняшние корпорации-«долгожители». Они будут специализироваться на созидательном разрушении – руководствоваться идеями дискретной эволюции и постоянно перестраиваться, как это делает рынок.

Примерно полвека назад Йозеф Шумпетер предвосхитил подобную трансформацию: «Обычно в условиях капитализма внимание обращают на механизм управления существующими структурами, тогда как проблема кроется в механизме их созидания и разрушения».

4.3. Как осуществляется созидательное разрушение

Й. Шумпетер, исследуя модели развития рынков и экономики, утверждал что процессы созидания и разрушения проявляются одновременно. Этот расклад известен с древности. В истории древней Греции и Рима полно рассказов о мифической птице Феникс, обитающей в Аравийских землях, приемном отце Ахиллеса, сжигающем себя на погребальном костре и возрождающемся вновь примерно раз в три тысячи лет, с чем связаны поворотные моменты в истории. Феникс стал одним из первых символов цикла рождения, жизни, смерти и возрождения, ведущего к бессмертию. В бизнесе смысл бессмертия воплощен в идее непрерывности эволюции. Феникс, иными словами, представляет собой сплав процессов разрушения и созидания.

В то время как истоки представления о созидательном разрушении затерялись в глубинах истории религии и культуры, нам очевидно, насколько далеко ушел от них Шумпетер, сосредоточив свое внимание на тесных связях между разрушением и созиданием, рождением и смертью, непрерывностью и изменчивостью. Фактически он принадлежал к плеяде мыслителей, которые вплоть до сегодняшнего дня оказывают влияние на наши идеи. Но Шумпетер самым настойчивым образом приложил уроки созидания и разрушения к экономическому анализу: разрушение позволяет поддерживать свежесть атмосферы рынка, избавляясь от элементов, в которых нет больше необходимости. Процесс разрушения – основная черта капитализма.

Конечно, слово «разрушение» пугает и воспринимается негативно, ассоциируясь с картинами хаоса и беспорядка. Компании появляются на свет и умирают или переходят в другое качество. В отличие от слова «созидание», вызывающего в сознании картины светлого будущего, неограниченных возможностей и, пожалуй, карьерного роста, «разрушение» провоцирует страх и дурные предчувствия.

Когда Шумпетер в 1930-х гг. выводил свою чеканную фразу о «штормах созидательного разрушения», он имел в виду общую судьбу множества старых компаний, вытесненных с рынка более молодыми. Русский революционер Михаил Бакунин, которого многие считают наиболее радикальным анархистом, однажды сказал: «Побуждение к разрушению является и побуждением к созиданию».

Конечно, это не совсем то, о чем писал Шумпетер. Его идея имела скорее противоположный смысл. Он полагал, что высокая рыночная эффективность новых корпораций оказывает давление на старые, которые не могут достаточно быстро изменить стиль работы, в итоге те теряют конкурентоспособность и с течением времени обнаруживают экономическую несостоятельность. Несомненно, Шумпетер предчувствовал, что даже компании, принадлежащие к новым отраслям, но утратившие свои передовые позиции, через какое-то время будут устранены с рынка.

Шумпетер толковал не просто о процессах, происходивших в рамках одной компании, хотя это можно было бы легко сделать. Он изучал процессы, которые мы называем разрушением применительно к деятельности конкретных компаний. В понимании Шумпетера разрушение – это «конец экономически бесполезной жизни», идет ли речь о подразделении компании или о компании в целом. Это не означает, что подразделение или компания так или иначе прекратят свое существование. Это просто указывает на то, что деятельность компании экономически нецелесообразна или близка к этому. Такое может случиться, если оказался исчерпанным потенциал данного вида коммерческой деятельности или изменились базовые экономические предпосылки деятельности.

4.4. Баланс процессов разрушения и созидания

В 1985 г. увидел свет бестселлер Ричарда Фостера Innovation: The Attacker’s Advantage[3]. Автор утверждал, что в долгосрочной перспективе компании всегда сталкиваются с неизбежностью коренного изменения способа ведения бизнеса, с тем, что мы называем точками разрыва. В этих «точках» именно компании с агрессивной политикой, а не компании, привыкшие защищаться, получают экономические преимущества. Размеры первых редко позволяют добиться экономии, обусловленной масштабом, однако они свободны от психологических и экономических конфликтов, которые мешают, а то и вовсе не дают воспользоваться открывающимися им возможностями.

Этот вывод был сделан на основе анализа деятельности всего лишь десятка компаний, однако через несколько лет стало ясно, что он справедлив для всех предприятий. Помимо того, выяснилось, что преимущество, которое получает агрессивная компания, не закрепляется за ней навсегда. Когда компанию атакуют, она начинает действовать предельно осмотрительно, с присущей подобной тактике уязвимостью. В результате, как это нередко случалось в конце 1980-х и на протяжении 1990-х гг., складывается парадоксальная ситуация: стоит компании попасть на страницы популярных бизнес-изданий в качестве примера исключительного успеха или устойчивости, как она почти сразу же начинает сдавать позиции. Поиск успешных компаний напоминает попытку поймать солнечный зайчик: легко увидеть, но сложно не упустить.

Индекс новизны

Компании, опережающие по своим показателям эффективности рынок, – временные члены постоянно существующего класса. Многие из них принадлежат к пионерным отраслям или являются пионерами в своей нише. В период демонстрации своего экономического превосходства (будь то компания или отрасль в целом) они привносят что-то новое в экономику. Это «превосходство» – в большей степени результат присущих им новизны и утилитаризма, чем навыки управления.

Было установлено, что очень немногие компании пытаются меняться согласно темпам и масштабам рынка. Но только такого рода изменения могут обеспечить возможность долговременного существования, не связанного с длительным отставанием от экономических показателей рынка. Превосходство как таковое – явление скорее преходящее и эпизодическое, чем постоянное. «Превосходство» корпораций, как и прекрасные показатели отрасли, не вечно и всегда уступает силам созидательного разрушения.

Отношения между новизной и эффективностью в компаниях и отрасли имеют жизненно важное значение. Новизна в любой отрасли представляется абсолютным выражением доли компаний, присоединившихся и покинувших отрасль. Чем моложе («новее») отрасль, тем больше в ней свежести. Ротация компаний в отрасли аналогична товарообороту в магазине. Чем быстрее оборот, тем свежее продукты. Так что новизну можно считать мерой темпа и масштабов созидательного разрушения в отрасли.

Для того чтобы точнее представить, как проявляется процесс созидательного разрушения, был введен в обращение индекс новых компаний, или индекс новизны, характеризующий скорость притока новых компаний в отрасль в абсолютном долевом исчислении.

Для расчета индекса новизны необходимо вычесть из числа компаний, присоединившихся к отрасли за семь лет, число оставивших ее в течение того же периода, а затем разделить разницу на начальное количество компаний в данной отрасли.

4.5. Функциональность или творчество: во главе созидательного разрушения

Эффективность корпораций в долгосрочной перспективе не соответствует эффективности рынков в целом, поскольку корпорации не способны к такой же быстрой адаптации, как рынки. Причина кроется не в том, как они справляются со своей ежедневной работой, а в особенностях их эволюции. Исторически корпорации создаются для производственной деятельности – производства товаров и оказания услуг, а не для эволюции. Чтобы их развитие шло в темпах, свойственных рынкам, они должны преуспеть в созидании и разрушении – в том, что у них отсутствует, но является ключевым элементом эволюционного процесса.

Реинжиниринг корпораций в интересах ускорения эволюции, а не просто хорошего функционирования требует чего-то большего, чем примитивная попытка приспособиться; фундаментальные идеи функционального превосходства неприемлемы для корпораций, пытающихся эволюционировать в темпах и масштабах рынка. Никто не может просто «добавить» к своим реалиям возможности созидания и разрушения, но это можно сделать за счет внутренней перестройки. И только в случае реинжиниринга корпорации в интересах эволюции в темпах и масштабах рынков есть смысл ожидать улучшения рыночной эффективности в долгосрочной перспективе. Рынки эффективнее корпораций, поскольку свободно взаимодействуют с новыми компаниями, а те в свою очередь стараются вытеснить с рынка неконкурентоспособных. На рынках эти процессы идут быстрее и масштабнее, чем в корпорациях.

Преобразование корпораций на основе принципа дискретности развития необходимо осуществлять сверху донизу. Менеджмент должен интенсифицировать процессы созидательного разрушения через создание или поглощение новых фирм, отказ от неэффективных игроков без потери контроля над операциями. Если «состояние здоровья» в норме, то скорость процессов созидательного разрушения внутри корпорации станет определяющим фактором ее долгосрочной конкурентоспособности и рыночной эффективности. Сегодняшние финансовые товарищества дают нам уверенность в том, что такая перестройка возможна. Они также подскажут направление, в котором ее необходимо осуществлять.

Для ускорения формирования новых направлений коммерческой деятельности корпорациям необходимо чаще обращаться к людям, склонным к дивергентному мышлению, которое можно назвать прелюдией творческого процесса. В большинстве из тех, кто наделен этой способностью, совмещаются совершенно непохожие черты: они могут быть страстными и объективными, скромными и надменными, интровертами и экстравертами, при ведении переговоров проявлять гибкость или твердость, вежливость или сумбурность. Они обладают тем, что Михай Чиксентмихай, один из ведущих мыслителей в области креативности, назвал «солнечным пессимизмом».

Самой лучшей проверкой интеллекта является проверка способности мысленно оперировать одновременно двумя противоположными идеями, не утрачивая при этом способности к действию. Например, способность человека видеть безнадежность ситуации и в то же время сохранять решимость изменить все в лучшую сторону.

Ф. С. Фицджеральд

Управление на основе дивергентного мышления (т. е. управление, обеспечивающее заблаговременную постановку правильных вопросов, чтобы рассмотреть их с особой тщательностью) требует «насыщенного» информационного контекста как отправной точки для верной постановки вопросов. Оно предполагает реализацию управляющего воздействия через отбор и мотивирование сотрудников, а не через контроль действий; наличие достаточных ресурсов (включая время) для достижения нужных результатов; понимание, когда и что нуждается в оценке; уважительный подход к способностям и потенциалу других идей. Если же результаты чьей-либо деятельности не будут отвечать установленным стандартам, то всегда существует возможность замены. В итоге конвергентный и дивергентный типы мышления могут сосуществовать вполне успешно.

Следующее, что необходимо сделать для повышения долгосрочной эффективности, – это пересмотреть организацию процессов планирования и контроля в корпорации. Общепринятая организация процессов стратегического планирования многих привела к краху. Она нередко мешает продуктивному диалогу, который должна стимулировать. Необходим новый стиль ведения диалога и общения руководителей компании и их преемников.

Наконец, следует так организовать корпоративные системы контроля, чтобы они способствовали и управлению операциями, и повышению скорости созидательного разрушения. Контроль нужен над тем, что и когда вы должны делать, а не над тем, что вы можете делать и когда сделаете. Если в процедурах контроля нет необходимости – откажитесь от них. Меньше оценок! Сокращайте время и число промежуточных этапов между оценкой и действием, увеличивайте скорость обратной связи.

Взгляните критически на механизмы контроля – они больше мешают управлению, чем помогают. Позвольте тем, кто занимается делом, самостоятельно определять набор инструментов контроля (они лучше знают систему) и перенесите бремя интеграции на корпоративный уровень, а не занимайтесь созданием унифицированных систем. После этих преобразований основное внимание с проблемы минимизации риска, которая волей-неволей подавляет креативность, переключится на стимулирование креативности, а именно это необходимо для повышения рыночной эффективности в долгосрочной перспективе.

Вопросы и задания

1. Как вы понимаете противоречивый термин «созидательное разрушение»?

2. Поясните агрументацию и доводы Й. Шумпетера, впервые предложившего теорию созидательного разрушения.

3. Что такое «точка разрыва»? Приведите примеры.

4. Сравните известные вам отрасли по признаку индекса новизны.

5. Что такое дивергентное мышление? Возможно ли соблюдение баланса между разрушением и созиданием в современных условиях?

Глава 5. Непрерывные изменения и теория самообучающейся организации

5.1. Непрерывные изменения в организации

Многие российские компании (предприятия) уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью осуществления изменений. На практике скорость спонтанной реакции отечественных компаний на изменение условий хозяйственной деятельности, происходящее в последние 10 лет, уступает скорости внешних изменений. Не успев адаптироваться к одной волне перемен, они оказываются накрыты следующей. В настоящее время почти весь бизнес напоминает неиссякаемый поток. Высока текучесть штатов: люди выходят в отставку, переезжают, их увольняют за ненадобностью или они увольняются сами, принимая предложение работы в другом месте. Компании все больше пользуются услугами консультантов и штата, привлекаемого на основе краткосрочных контрактов, что в условиях неопределенности рынка позволяет сохранять гибкость. Поглощения, приобретения и периодические пересмотры штата в учреждениях общественного сектора экономики, как правило, также приводят к широкомасштабной реструктуризации.

Большинству российских компаний только предстоит освоить принцип сохранения устойчивости посредством активной инновационной деятельности и таким образом обеспечить стране макроэкономическую стабильность. «Современный менеджмент не может иметь другой основы, нежели поиск и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают», – пишет Э. А. Уткин.

В ответ на проблему непрерывного изменения и потребности в эффективном управлении изменениями возникло понятие самообучающейся, или саморазвивающейся, организации. Однако достижимость такой организации – утверждение не бесспорное. В любом случае путь к ее построению начинается с квалифицированного управления. И здесь важен факт наличия в организации агентов изменений, так называемых лидеров перемен. Для каждого этапа процесса характерны свои проблемы, и вряд ли будет ошибкой отнести большую их часть к этапу внедрения.

Согласно широко распространенному определению, самообучающаяся организация – это организация, работники которой обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность. Самообучающейся можно назвать организацию, создающую условия для обучения и развития всех работников, находящуюся в процессе постоянного самосовершенствования и таким образом изменяющую себя и окружающий мир. Рассмотрим основные условия формирования самообучающейся организации.

Одно из таких условий – заинтересованность в изменении модели мышления руководителей всех уровней. Часто руководитель, стремящийся немедлено получить результаты, оказывается не готовым работать на длительную и мало предсказуемую перспективу. Опасения такого рода не лишены оснований, так как сложный и длительный проект неизбежно сопровождается периодами как неудач, так и эйфории. Решимость руководства четко и целенаправленно следовать задуманному – единственный способ с этим справиться.

Второе условие формирования самообучающейся организации заключается в необходимости использования специальных технологий и методов. Количество подобных технологий растет с каждым днем. Все обучающие технологии применяются для достижения нескольких целей. Можно выделить четыре категории обучающих методов:

1) поддерживающие (используемые в основном для разработки стратегии подготовки соглашений);

2) прогнозирования (используемые в основном для выработки стратегий будущего);

3) переходящие (используемые как для выработки стратегий будущего, так и для подготовки соглашений);

4) универсальные (применяемые для всех стратегий).

Одна из наиболее известных в России концепций самообучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге, другая, европейская, была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном и П. Сенджем.

Самообучающаяся организация – это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях» организации [27]. К ним он относит:

1) мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие организации поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы;