Управление изменениями

2) интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь;

3) общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. Благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется;

4) групповое обучение. В данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах, т. е. о диалоге. Именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности;

5) системное мышление. Без него все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления.

По мнению П. Сенге, жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно. Обучающаяся организация предполагает, что обучение – не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать.

5.2. Предпосылки непрерывных изменений

Принимая решение об изменениях, руководство должно быть проактивным или реактивным, т. е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Поэтому управление изменениями может быть спонтанным, вызванным влиянием неожиданных факторов нестабильности, или же подготовленным и целенаправленным. Объективная необходимость – и ответ на уже возникшую проблему, и ее предвосхищение. В связи с этим выделяют следующие типы действий по осуществлению изменений. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным. Н. Алексеев отмечает, что когда организация впервые сталкивается с каким-то новым внешним фактором нестабильности, ее адаптация, как правило, бывает реактивной.

Толчком для изменений может стать любое зафиксированное отклонение показателей деятельности от ранее намеченного плана. С точки зрения М. Бира, исходным пунктом любого эффективного преобразования должна быть совместно осознанная проблема организации. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.

Четкую классификацию предпосылок изменений дает Н. Том. Видимо, это и есть те условия, на которые отдельно взятая организация существенно повлиять не может и, как следствие, вынуждена измениться сама. Среди них Том выделяет:

• экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация);

• технологические (быстрое распространение новых технологий);

• политико-правовые (изменения в законодательстве);

• социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей);

• физико-экологические (климат, нагрузка на экосистему).

Кроме того, на организацию, стоящую перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первым относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, корпоративная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров важное значение имеют психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

М. Коленсо также перечисляет факторы, создающие неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организация находится в состоянии постоянного изменения. К ним он относит:

• более требовательных покупателей;

• глобализацию;

• технологию (серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление организацией);

• неинформационные технологии;

• ответственность организаций (профессиональная этика, политические факторы, отраслевые нормы);

• людей (подразумеваются сами работники).

Часто толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей организации. Напомним, что кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе организация будет вынуждена уйти с рынка (например, в результате продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение организации в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в ее развитии, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Задача лидера на любом уровне – отдельного индивида, семьи, организации или общества – заключается в том, чтобы обеспечить непрерывность изменений и в то же время сохранить единство и целостность! Роль руководства не в том, чтобы удержать систему от распада. Напротив, она заключается в проведении изменения, вызывающего распад системы на отдельные составляющие, и в последующей реинтеграции этих составляющих в отдельное целое.

Изменения вызывают внешнюю и внутреннюю дезинтеграцию. Организация может попытаться реактивно или проактивно адаптироваться к изменениям во внешней среде, но она неизбежно столкнется с проблемами, поскольку все организации как системы включают в себя подсистемы, а эти подсистемы не меняются синхронно. В результате отсутствия координации изменений организация расклеивается, трещит по швам. Даже если организация не стремится соответствовать изменениям внешней среды, она может пережить внутреннюю дезинтеграцию. Внутренние изменения происходят независимо от событий во внешнем мире: люди меняются, когда меняются их внутренние потребности. Поэтому дезинтеграция неизбежна независимо от того, играете ли вы в причинах, ее вызывающих, активную роль или нет.

Все разваливается на части. И если вы не предпринимаете никаких мер, то наступает хаос. Но дезинтеграция не является устойчивым состоянием. Люди не могут постоянно жить в условиях дезинтеграции. Им необходимо принимать решения, что-то объяснять и переосмысливать накопленный опыт. На индивидуальном уровне мы разрабатываем сценарии для объяснения наших проблем. Чтобы подвести проблему к закрытию, мы должны ее объяснить.

Организация должна иметь внутренние способности для реинтеграции самой себя своими собственными силами. Как сказала Мэри Кэй, основательница успешной сети по продаже косметики: «Если вы хотите увидеть секрет моего успеха, взгляните на шрамы на моих коленях».

5.3. Роль руководителя в проведении преобразований

Высшие менеджеры весьма неохотно приступают к осуществлению программ трансформации, если дела организации идут неплохо. Разумеется, они осознают, что бездействие может обречь возглавляемую ими организацию на медленную деградацию и в конечном счете привести ее к краху, но вполне оправданно опасаются высокой неопределенности результатов процесса перемен.

При проведении преобразований перед руководителем стоит задача: создать новую корпоративную реальность, побуждающую сотрудников, клиентов и инвесторов изменить свое восприятие организации и отношение к ней. Эта будущая реальность должна быть предельно ясной и впечатляющей, т. е. представляться не только лучшей, чем нынешняя, но и необходимой, и даже неизбежной. Однако в условиях отсутствия чрезвычайных обстоятельств преобразования нередко терпят фиаско. В критической же ситуации менеджерам обычно удается сплотить персонал, поведенческое сопротивление сотрудников организации сменяется поддержкой реформ.

Должностные лица приводят множество примеров имитации активной деятельности или уклонения от решения проблем. К таким примерам можно отнести и проявление внимания к кратковременным финансовым результатам (когда вполне очевидно, что этот успех практически не отразится на росте благосостояния), и отрицание значения инноваций для достижения успеха в долгосрочном плане (скажем, замечание такого характера: «Наши торговые марки делают нас сильными. Это все, что нам надо»). Вариация на эту тему – признание значения инноваций в целом, в то время когда на деле реализуются только постепенные улучшения, не затрагивающие установившихся ментальных моделей бизнес-процессов (как это происходило в XIX в., в период борьбы парусных судов и пароходов). Проблемы эволюционного инновационного процесса легче поддаются концептуализации и решению. Но долговременное превосходство в конкурентной борьбе приходит только со значимыми и трансформационными инновациями.

Роль лидерства сейчас явно меняется. Рон Хейфец, профессор Гарвардского университета, утверждает: «Обеспечение адаптивности наших сообществ требует лидерства, способного взять на себя ответственность, не дожидаясь откровения Божия или специального запроса. Такой лидер способен вести людей за собой, руководствуясь лишь поставленным вопросом. Он сможет вовлекать людей в решение стоящей перед ними проблемы с учетом их возможностей, изменяя при необходимости ценностные установки, перспективы и формируя новые привычки». Если шаги в этом направлении достаточно эффективны, они помогут предотвратить сопротивление изменениям.

5.4. Уровни лидерства и роль агентов перемен на разных уровнях организации

Лидерство никак не связано с должностью или статусом. Лидерство состоит в том, чтобы вместе с другими заставить события развиваться в правильном направлении. Оно определяется целостностью характера и калибром личности, а также умением взаимодействовать с другими людьми. Иногда лидерские качества не менее ярко проявляются у людей, стоящих на низших уровнях организационной иерархии, чем у тех, кто достиг высоких ступеней.

Лидера можно воспитать, но далеко не из каждого менеджера. Лидеры отличаются от остальных особым сочетанием характера, одаренности и умения работать с людьми. Лидерство не зависит от цвета кожи или пола, физических качеств человека и его национальности и проявляется тогда, когда человек решает что-то изменить в своей жизни. Лидеры способны разглядеть и помочь проявиться аналогичному потенциалу в других, достаточно лишь предоставить им доступ к технологиям и обеспечить помощью окружающих.

И. Адизес определил четыре управленческие роли и зависимость этих ролей от этапа жизненного цикла, на котором находится организация [4]. Это своего рода методология диагностики и организационной терапии. Так как связь между каждой ролью и конкретным типом организационного поведения очевидна (табл. 2), существует возможность определять, отсутствие каких ролей вызывает те или иные управленческие «болезни».

Таблица 2

Роль менеджмента в современной организации

Используя эту модель, можно анализировать и диагностировать организационные проблемы. Замечая, что компания медленно реагирует на изменения, можно подозревать у нее недостаток Е, т. е. предпринимательской инициативы.

Что вызывает изменения Е на различных участках кривой жизненного цикла? Почему происходят эти изменения? Адизес потратил более тридцати лет на изучение организаций всех размеров, действующих в разных отраслях и культурах. Проводя «омоложение» слабеющего Е на этапах старения и его институционализацию на этапах развития, он обнаружил, что некоторые факторы оказывают на организационное Е особо сильное влияние. Зная эти факторы, мы можем предпринять конкретные шаги, позволяющие справиться с потенциальными проблемами до того, как они станут патологическими и начнут угрожать существованию организации.

Дух предпринимательства как индивидов, так и организаций является функцией осознания несоответствия между желаемым и ожидаемым. До тех пор пока люди хотят чего-то большего или лучшего, чем они ожидают получить, они молоды. День, когда человек смотрит в будущее и говорит: «Мне нравится то, что ожидаю», т. е. когда он воспринимает ожидаемое как желаемое и не испытывает побуждения к изменениям, становится днем начала его старения.

То, насколько молод или стар человек, зависит от того, сколько изменений он готов осуществить или поддержать.

И. Адизес

Предпринимательство = Функция (желаемое/ожидаемое).

На несоответствие между ожидаемым и желаемым, а следовательно, и на осознание предпринимательства (Е) влияют четыре фактора:

1) ментальный возраст руководства (человеческий фактор);

2) функциональность стиля руководства (человеческий фактор);

3) воспринимаемая относительная рыночная доля (организационный фактор);

4) функциональность организационной структуры (организационный фактор).

Эти факторы являются действенными, поскольку, манипулируя ими, удается успешно омолаживать стареющие организации.

Дж. Коттер создал себе имя, обозначив различия между менеджерами и лидерами. И. Адизес закодировал две роли в соответствии с теми различиями, которые он описывает: менеджерами являются люди типа Paei, а лидерами – люди типа paEI (заглавная буква означает преобладание функции).

Так как у менеджеров и у лидеров разные стили, то между ними неизбежны конфликты.

Конфликт является необходимым и обязательным элементом хорошей командной работы.

И. Адизес

Одна из основополагающих книг дзен-буддизма The Nature of Conflict («Природа конфликта») напоминает нам о том, что «если все думают одинаково, то никто не старается думать слишком много». Люди, избегающие конфликтов, не должны быть менеджерами или лидерами. Как любил повторять Гарри Трумэн: «Если вы не переносите жары, то вам лучше уйти из кухни». Возникновение кратковременных состояний дискомфорта необходимо для достижения долгосрочного успеха.

В какой организации существуют отделы, которые имеют – и должны иметь – серьезные разногласия и конфликты:

• отдел сбыта с отделом маркетинга;

• производственный отдел с отделом исследований и разработок и с конструкторским отделом;

• бухгалтерия, юридический отдел и отдел информационных технологий со всеми отделами;

• отдел кадров с отделом развития человеческих ресурсов.

Ошибка большинства аналитиков состоит в том, что они считают источником конфликта участвующих в нем людей. Если конфликт не является результатом проблем, обусловленных личностными характеристиками, то почему тогда названные подразделения сталкиваются с трудностями, действуя сами по себе? В чем природа их конфликта?

Отдел сбыта обвиняет отдел маркетинга в непонимании реалий рынка. Сбытовики считают, что они много занимаются реализацией стратегии ценообразования и продаж, а как только эта стратегия начинает работать, приходят «жирные коты» из офиса директора по маркетингу и начинают ее изменять. Отдел маркетинга в свою очередь обвиняет отдел сбыта в противодействии изменениям и медленном движении вперед: «Вы знаете, сбытовики не очень расторопны. Если бы они действовали чуть быстрее, то и результаты были бы другими».

Производственники и конструкторы также не ладят друг с другом. Конструкторы всегда хотят изменений и усовершенствований. Но что им отвечают производственники? «Приходите в следующем году». Они не хотят ничего, что поставило бы планы выпуска продукции под удар. Результаты их работы оцениваются показателями производительности труда и производственных издержек. Изменения могут принести пользу в отдаленной перспективе, но производственники уверены, что в краткосрочной перспективе они лишь задержат выполнение поставленных целей.

Однако у конструкторов также есть повод для недовольства: «Эти недалекие ребята из производственного отдела сопротивляются любым изменениям. Они не способны видеть дальше своего носа, если бы мы их не подталкивали вперед, и продолжали бы работать, как сто лет тому назад».

5.5. Применение принципов самообучающейся организации при управлении человеческими ресурсами компании, находящейся в процессе преобразований

Персонал организаций, находящихся в процессе перехода, подвергается наибольшему давлению: старая система отношений уже не действует, новая еще не ясна. Поэтому во время проведения изменений так важно ради сохранения основ и приемственности организации уделять внимание управлению карьерой сотрудников, а также внедрять на постоянной основе программы их обучения.

Существует много различных мнений относительно свойств, которыми должна обладать самообучающаяся организация. Авторы европейской концепции (см. 5.1 данной главы) выделяют 11 характеристик:

1) обучающийся подход к выработке стратегии. Стратегия и политика организации рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов;

2) партисипативная политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента;

3) информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;

4) учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы быть полезными в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении;

5) внутренний обмен услугами. Каждое подразделение поставляет и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению;

6) гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем только оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения – вклад работника в общие результаты деятельности организации;

7) структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие «границы» элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределяются таким образом, чтобы создать условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, но они не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения;

8) постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении;

9) совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг и выступает инициатором осуществления совместных с потребителями, поставщиками проектов, не упуская возможности совместного обучения;

10) климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации – всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник организации имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте;

11) постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника – центральное звено планирования его карьеры.

Люди учатся всю жизнь: 20 % знаний (но не опыта) они получают путем формального индивидуального обучения (вузы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинги и т. д.), остальные 80 % и, что самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т. п.).

Некоторые организации, осознавая, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т. е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей вузов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и др.). Таким образом, признаются приоритет и эффективность инвестирования в людей, поскольку руководители понимают, что именно сотрудники являются нематериальным активом организации (формальный и материальный активы: лицензии, патенты, программные продукты и др.). Это своеобразное ноу-хау организации (в отличие от формального ноу-хау) не может быть засекреченным и не всегда принадлежит данной организации: работники, причем не самые плохие, уходят из организации.

Хотя инвестиции в человеческий потенциал связаны с риском потери средств в случае увольнения сотрудников, они целесообразны в силу того, что:

• развитие персонала создает предпосылки для сохранения и повышения конкурентоспособности в условиях растущего динамизма хозяйственной деятельности;

• на рынке труда организация не всегда может найти сотрудников определенных профессий и уровня квалификации;

• применение новых, в том числе информационных, технологий неизбежно связано с обучением персонала работе с новой техникой. В связи с этим инвестиции в развитие персонала становятся необходимыми;

• предпринимательская культура переживает этап переоценки ценностей.

Помимо специального обучения сотрудников организации должны содействовать развитию у них творческого мышления и умения анализировать ситуации, выходящих за рамки их должностных обязанностей. А это невозможно без непрерывного образовательного процесса, расширяющего интеллектуальный горизонт работника.

Продолжительное процветание организации тесно связано с эффективным и продуманным управлением. Организации, работающие ради увеличения доходов акционеров, имеют сравнительно мало шансов на долгосрочное существование.

Переходя от управления по принципу «субъект – объект управления» к самоорганизации, обучающиеся организации становятся самообучающимися. Под обучением традиционно подразумевается накапливание информации по какому-либо вопросу путем формального образования. С точки зрения самообучающейся организации обучение – это получение навыков и умения эффективно использовать теоретические знания на практике. Поэтому для самообучающихся организаций главное – не накапливать знания, а осознанно совершенствовать умение их использовать. Самообучающиеся организации также дают возможность своим сотрудникам практически реализовывать полученные навыки.

Вопросы и задания

1. Как вы понимаете термин «самообучающаяся организация»? Поясните концепцию пяти «умений» организации П. Сенге.

2. Согласны ли вы с утверждением: «Конфликт является необходимым и обязательным элементом хорошей командной работы»? Какие отделы в организации, как правило, имеют напряженные отношения и почему? Как обстоят дела в вашей компании?

3. Какова роль руководителя при проведении изменений? Какие стили руководства изменениями вы знаете? В каких случаях их следует применять? Приведите примеры.

Глава 6. Теория перехода Уильяма Бриджеса

6.1. Изменение как переход

У. Бриджес проводит четкую линию между запланированными изменениями и переходом, причем последний считает наиболее сложным, и пытается объяснить, что происходит в это время и как наиболее эффективно управлять процессом [4]. Ему удалось отделить функциональные механистические изменения от естественного человеческого осознания перемен и адаптации к новым условиям. Понятие перехода приводит к более глубокому пониманию организационных изменений. Уделяя внимание эмоциональным процессам на каждой стадии, Бриджес также разработал список необходимых на каждом этапе действий. «При переходе мы отпускаем прошлое и воспринимаем новые способы поведения и образы мышления, – пишет он. – Запланированное изменение – это обычно переезд офиса, или установка нового оборудования, или же реструктуризация. Переход более медлителен, чем запланированные изменения, потому что он сложнее. Изменения ситуативны, их можно рассчитать, переход – психологический процесс, им управлять труднее» [4].

Происходящее с вами – это не изменения, а процессы переходов. И эти понятия не идентичны. Изменение характеризует определенную ситуацию, например: переезд на новое место, уход на пенсию прежнего руководства, перераспределение обязанностей в команде, пересмотр пенсионного плана. А переходный период – понятие скорее психологическое, определяющее трех-этапный процесс, в течение которого люди узнают и принимают условия новой ситуации, сложившейся в результате изменения.

Чтобы изменение успешно воплотилось в жизнь, необходимо правильно управлять людьми. Если изменение происходит без предварительного подготовительного перехода, это не изменение, а лишь перестановка стульев. В таких случаях говорят: «Не думайте, что что-то стало другим только потому, что все изменилось», и тогда широко разрекламированное изменение приводит к печальным итогам и большим финансовым потерям. Для получения требуемых результатов этап переходного периода необходим. Но организациям недостает терминологии, чтобы говорить об этом этапе.