Управление изменениями

• ориентируется на действие и на использование предоставляющихся возможностей, поэтому,

• не имеет структуры, и у нее небольшое число зафиксированных норм и правил, следовательно,

• функционирует несогласованно, в связи с чем,

• сталкивается с высокой вероятностью быстрого перерастания проблем в кризисные ситуации, в силу чего управление ею сводится к разрешению кризисов, а значит,

• руководитель, держащий все в своих руках, не хочет делиться ни с кем своими полномочиями, и таким образом,

• преданность основателя постоянно подвергается испытаниям и имеет решающее значение для выживания организации.

На этапе младенчества компании ориентируются на продукт, управление трансформируется, внутренняя ситуация напоминает хаос: структура не определена, все делают всё, проблемы решаются при наступлении кризиса, собраний коллектива нет, стиль правления авторитарный. Кроме того, компании этапа младенчества отличает недостаточная капитализация, и это служит проверкой преданности основателя компании.

«Здоровье» этапа обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств. Смерть организации-младенца наступает тогда, когда основатель страдает от скуки, испытывает отвращение к своему детищу или теряет над ним контроль.

Ни одна организация не остается младенцем навечно. Для взлета требуется больше энергии, чем для сохранения статус-кво. Затянувшееся младенчество – признак наличия патологии. Когда потоки денежных средств и активность основной деятельности стабилизируются, организация выходит из состояния младенчества. Под относительной стабильностью понимается следующая ситуация: организация имеет устойчивый приток денежных средств; клиенты начинают делать повторные покупки; формируется лояльность бренду; поставки идут без сбоев, и производство работает без ежедневных кризисов. Как только наступает такая стабилизация, организация вступает в этап «давай-давай».

Если на этапе младенчества компания ориентируется на продукт, то на этапе «давай-давай» она поворачивается лицом к своим рынкам. Однако поворот к рынку не означает наличия маркетинговой ориентации. Он указывает лишь на ориентацию на сбыт. Что же это означает? Маркетинг – интеллектуальная составляющая сбыта: принятие решений о том, какой продукт продавать и по какой цене, через какие каналы распределения и каким образом стимулировать продажи. Маркетинг – это функция планирования и позиционирования. Он помогает определить не только что следует делать, но и чего не следует делать. На этапе «давай-давай» самонадеянность компаний, обусловленная достигнутыми успехами, такова, что дискуссия о том, чего не следует делать, считается неуместной, почти что кощунством. Сбыт является функцией производства и реальных действий. Маркетинг требует разработки планов, предоставления информации об их эффективности на рынке и реагирования на достигнутые результаты путем соответствующей корректировки плановых показателей.

К основным проблемам роста организации относятся:

• на этапе ухаживания:

– увлечение, а не любовь,

– утрата связи с реальностью, утрата контроля,

– высокие риски;

• на этапе младенчества:

– недостаточная капитализация,

– кризис преданности делу,

– неуправляемые кризисы,

– преждевременность (делегирования, ориентации на сбыт);

• на этапе «давай-давай»:

– отсутствие согласованности и фокуса,

– «западня основателя»,

– самонадеянность.

На этапе «давай-давай» лидеры компаний не только полагаются на чудеса, они их планируют, а сами компании отличаются большими амбициями по части результатов и темпов роста. Их лидеры не прислушиваются к критике и предостережениям. Для стратегии развития компании характерно отсутствие согласованности и фокуса. Нормальной проблемой на этом этапе является то, что все для компаний имеет приоритетный характер.

Организации, которые достигли этапа «давай-давай», но не смогли создать систему административного управления и регламентировать статус лидера, попадают в «западню основателя». Что же она собой представляет?

На ранних этапах – от ухаживания и до «давай-давай» – основатели отождествляются со своими компаниями, а компании – со своими основателями. Компании и их основатели неотделимы друг от друга. Когда молодым компаниям требуются банковские кредиты, то в качестве обеспечения этих кредитов основатели компаний часто используют личное имущество. Банки полагаются на энергию основателей как на гарантию возврата взятых кредитов.

На этапе «давай-давай» основатели пытаются делегировать полномочия. Но вместо этого они добиваются лишь децентрализации. Дело в том, что делегирование полномочий подразумевает передачу задач на более низкие уровни организационной иерархии и формирование приверженности их выполнению. Задачи могут заключаться в принятии решений или в их реализации. Когда задача требует реализации решения, это значит, что оно уже было принято ранее, поэтому полномочия менеджера являются здесь по своей природе только тактическими. Таков смысл делегирования полномочий. Когда же задача требует принятия решения, подразумевающего стратегическое изменение, происходит децентрализация.

По мере роста компании и укрепления тылов основатели компаний, гордые тем, что им удалось оставить свой след в экономике, стремятся расширить сферу деятельности и начинать проявлять интерес к различного рода фондам, общественным организациям, диверсификации и т. д., короче, ко всему, что не имеет ни малейшего отношения к их предыдущим успехам.

Усиливающаяся отчужденность основателей от своих компаний и трудности делегирования полномочий приводят к выбору в пользу дистанционного контроля – худшего из всех возможных вариантов. Основатели удаляются, но никто из подчиненных не имеет права или смелости принимать решения. Руководители отходят в тень. Но не навсегда, их возвращение ожидают с тревогой. Этап «давай-давай» – тяжелый период резких переходов от любви к ненависти. Работники могут не любить своих лидеров, но продолжают бояться и уважать их. Выйдет ли организация на следующий этап или нет, зависит от того, удастся ли провести интеграцию.

Для того чтобы сохранить заработанное тяжелым трудом богатство, компания должна перейти от управления на основе интуиции и управления на основе занимаемого положения (используемого на этапе «давай-давай») к более профессиональному менеджменту. Этот процесс приходится на этап юности. Если компания не совершает такого перехода, то она попадает либо в «западню основателя», либо в «семейную западню».

Сколько поколений собственников сменяется, прежде чем погибает компания, попавшая в «семейную западню»? В Мексике народ говорит: «Отец – купец. Сынок – плейбой. Внук – нищий». В Китае эта же мысль формулируется как: «От крестьянских башмаков до крестьянских башмаков сменяется три поколения». А в США: «Бедность возвращается через три поколения».

Юность и расцвет

На этапе жизненного цикла, называемом юностью (рис. 5), компания как бы заново рождается на свет. Переход от этапа ухаживания к этапу младенчества подобен физическому рождению. В юности компания перерождается эмоционально: она начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Во многих случаях она напоминает подростка, пытающегося продемонстрировать свою независимость от семьи. Перерождение протекает более болезненно и продолжительно, чем рождение на этапе младенчества. Конфликтность и непоследовательность – вот типичные черты поведения организаций, вступивших в пору юности. Эти организации легко узнать по следующим признакам:

• по ментальности, основанной на принципе «мы или они» (старожилы против новичков);

• противоречивости организационных целей;

• непоследовательности систем материального и морального стимулирования.

Рис. 5. Этапы юности и расцвета компании

В таких организациях обычно проводится много непродуктивных совещаний. Более того, наличие данных характерных признаков может стать причиной ухода лидера-предпринимателя и последующей смерти организации. Переходный период часто изображают зигзагообразной линией на участке между этапами «давай-давай» и юности. Почему же этот переход оказывается таким трудным? При его осуществлении возникают три главные проблемы:

1) делегирование полномочий;

2) смена руководства (от предпринимательства к профессиональному менеджменту): «Правильный менеджмент – это не марафон. Это эстафета»;

3) смена целей.

Результатом попыток разрешения этих проблем обычно является Конфликт с большой буквы. Этот конфликт имеет несколько измерений и включает в себя конфликты между:

• старожилами и новичками;

• основателями и профессиональными менеджерами;

• основателями и их компаниями;

• корпоративными и индивидуальными целями.

Если компании удается успешно пройти этап юности, она вступает в пору расцвета. Этап расцвета состоит из двух фаз: раннего расцвета или наступления расцвета и позднего расцвета (заката) (см. рис. 5). В действительности признаки нахождения организации в обеих фазах могут наблюдаться одновременно. Но поскольку любая организация в любом случае не находится в какой-то одной точке жизненного цикла, подобное смешение признаков не имеет существенного значения, особенно на этапе расцвета, когда гибкость и самоконтроль постоянно находятся в борьбе, периодически уступая друг другу доминирующее положение.

Организации в фазе раннего расцвета имеют:

• видение и ценности – «соответствие слов делам»;

• институционализированный процесс управления;

• контролируемую и развиваемую креативность;

• сросшиеся цели;

• сознательно выбранные фокус и приоритеты;

• функциональные системы и организационные структуры;

• предсказуемое превосходство;

• рост сбыта и рост прибыльности;

• организационную плодовитость;

• внутри– и межорганизационную интеграцию и связанность.

У каждого должны быть проблемы до тех пор, пока он жив, не так ли? Но если у организации периода расцвета столько достоинств, то каковы же ее типичные проблемы?

Основная трудность и главная проблема организации, достигшей расцвета, состоит в том, как ей удержаться в этом состоянии.

Как же можно узнать, что организация выходит из состояния расцвета? Владимир Горовиц, один из самых известных в мире пианистов, однажды сказал: «Если я не сажусь за рояль один день, то последствия этого замечаю только я; если я не играю неделю, то последствия этого замечает моя жена; если же я не практикуюсь месяц, то это замечает весь зал».

Существует фаза заката, когда компания, оставаясь в состоянии расцвета, уже начинает постепенно из него выходить. Вокруг еще светло, хотя солнце уже село. Если организация в пору расцвета достигла вершины, то у нее остается только один путь – вниз. Расцвет не означает, что вы уже всего достигли, он означает, что вы еще растете, или, используя аналогию с Горовицем, продолжаете практиковаться. Расцвет – это процесс, а не конечный пункт назначения.

Почему же кривая продолжает идти вверх? Дело в том, что она отражает жизненную энергию организации – ее способность достигать эффективных и продуктивных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В этом случае краткосрочная эффективность, измеряемая в единицах объема продаж, растет, как растет и краткосрочная продуктивность, измеряемая в единицах прибыльности. Но долгосрочные эффективность и продуктивность – снижаются. Поэтому, в то время как кривая по-прежнему идет вверх, ее предрасположенность к дальнейшему росту падает.

Очень трудно понять, находится ли компания на этапе позднего расцвета или уже перешла в состояние спада. Ее поведение в обоих случаях практически одинаково. Различие состоит лишь в частоте проявления признаков расцвета и в том, как долго будут сохраняться соответствующие типы поведения.

Компания в состоянии позднего расцвета (заката) – это компания, испытывающая чувство удовлетворения, а возможно, и чувство самодовольства. Она по-прежнему крепка, но уже начинает терять гибкость. Использовав всю инерцию развития, накопленную на этапах роста, она начинает утрачивать свою движущую силу – желание изменяться или создавать что-то новое. Организация страдает от царящего в ней отношения, выражаемого словами: «Не сломалось – не чини», теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию расцвета.

Кроме того, смещаются центры власти. Все большую силу набирают руководители финансового и юридического отделов, и измерению подвергается всё, что новая структура власти считает проявлениями «концептуально слабого мышления». Роль интуиции и оценочных суждений снижается, а роль фактов, цифр и формул растет.

На этапе позднего расцвета (заката) компания неохотно идет на риск. Объем сбыта продолжает расти, но доходы от продажи новых товаров, которых не было, допустим, три года тому назад, сокращаются. Довольно часто новые продукты не являются по своей сути инновационными. Они представляют собой простое усовершенствование существующих продуктов. Дух предпринимательства ослабевает.

Если дух предпринимательства дремлет, то в результате страдает способность компании удовлетворять изменяющиеся потребности потребителей.

Переход к аристократизму, следующему этапу жизненного цикла, уловить трудно. В организации не происходит заметных событий, как это было при переходе от одного этапа роста к другому. Начиная с этапа расцвета, движение по жизненному циклу неуклонно сопровождается ухудшением. Когда организации растут, они достигают точек перехода на новые этапы, дают почки и расцветают. Однако когда организации стареют, в процессе их усиливающегося разрушения нельзя выделить характерные точки. Этот процесс является процессом упадка.

Симптомы того, что организация выходит из состояния расцвета, можно увидеть в ее финансовых отчетах. Однако результаты анализа финансовых отчетов подобны результатам анализов крови пациента. К моменту, когда эти анализы что-то выявляют, это «что-то» уже требует врачебного вмешательства. Финансовые отчеты также позволяют обнаружить болезнь по аномальным симптомам, и мы можем лишь надеяться на то, что заметили их до того, как они приобрели характер патологии, и еще есть возможность профилактического лечения болезни.

Когда люди стареют, то первые симптомы этого проявляются не в их действиях или физическом состоянии. Старение начинается в сознании человека одновременно с изменением его целей и отношения к жизни.

И. Адизес

Старение организаций происходит похожим образом. Когда организация начинает выходить из состояния расцвета и оказывается в его последней фазе, в ее культуре появляются первые признаки старения (табл. 1).

Расцвет – это промежуточное состояние между ростом и старением. Это конец начала и начало конца. Расцвет состоит из двух периодов – нарастания и заката, не существует какой-то единственной точки. Организации должны уметь распознавать симптомы, сигнализирующие о начале спада. Это поможет им принять меры, которые замедлят старение и омолодят их, удерживая в состоянии расцвета.

Старение

По мере старения (рис. 6) система сокращает свой временной горизонт: она приобретает краткосрочную ориентацию. Начало старения – время «дойки». Владельцы спешат получить доход от своих инвестиций, стремятся обеспечить максимально быструю окупаемость своих вложений. Но сокращая свое участие, они часто лишают компанию того, что ей необходимо для дальнейшего существования.

Рис. 6. Этапы старения и смерть организации

Таблица 1

Характерные черты растущей и стареющей организации

Организации на этапе аристократизма:

• снижают ожидания роста;

• проявляют мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ;

• фокусируют внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего;

• с подозрением относятся к изменениям;

• вознаграждают тех, кто делает то, что им велят делать;

• больше заинтересованы в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков;

• тратят деньги на системы контроля, премии и бонусы, а также на обустройство помещений;

• больше беспокоятся о том, как делать, чем о том, что делать и почему;

• требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде и в обращении;

• держат в штате людей, заботящихся о поддержании жизнеспособности компании, но в качестве рабочего девиза используют лозунг: «не гони волну»;

• внедряют лишь мелкие внутренние инновации; покупают другие компании ради получения новых продуктов, рынков и даже духа предпринимательства;