Помоги проекту - поделись книгой:
Только что созданные организации не вполне продуктивны, и им еще предстоит выйти на плановый уровень результативности. Их внутренние компетенции только развиваются, и лишь немногие «щупальца», или организационные отношения, обеспечивают их связь с внешним миром и помогают сохранять самую прибыльную позицию в конкурентной среде. Дополнительную сложность на этой стадии развития представляет необходимость действенных внутренних средств контроля, поскольку любая недобросовестность может оказаться фатальной. На этом непростом этапе организации могут стать жертвами «инфекции», которая является результатом преемственности бизнес-практик у партнеров с низкой результативностью, так как недавно созданные организации являются очень зависимыми от них. Новичкам еще только предстоит выработать собственную надежную иммунную систему, которая позволит получать из отношений только полезное и отвергать вредное. Подобно многим супругам, партнеры организаций порой обещают измениться к лучшему, но выполнить свое обещание не могут!
Молодые организации
Спустя пару лет с момента создания и первых торговых операций организация формирует и поддерживает существенное число отношений, позволяющих ей привлекать ресурсы и получать другие выгоды, а также получает первую прибыль и положительный денежный поток. Затем организация переходит на следующую стадию жизненного цикла, на которой сталкивается с необходимостью довести до совершенства организационные навыки, затратить больше усилий на укрепление рыночной позиции и доказать свою способность конкурировать за ресурсы.
Это очень интересная стадия, так как организация уже успешно прошла первые жизненные испытания и начала демонстрировать потенциал долгожительства. Организационный скелет полностью сформирован, но не окостенел, и некоторые характеристики организации, например привлекательность, уже могут быть спрогнозированы. В полной аналогии с живым организмом на этой стадии уже сложилась структура, поддержание которой требует формирования все более сложных ресурсных потоков, поскольку организация накапливает внутреннюю силу, развивает компетенции и защищает свое место в конкурентной среде, в том числе повышая свою ценность для клиентов.
К данному моменту организация уже выработала необходимый минимум диктуемых спросом компетенций, которые нужно теперь уточнить, усовершенствовать и развить в соответствии со стандартами и нормами рынка. В зависимости от специализации еще от трех до пяти лет потребуется на достижение стадии зрелости, или взрослой организации, переход к которой осуществляется через подростковый период, или стадию имаго. Продолжительность переходного периода связана с жизненными циклами продуктов организации. Например, образовательное учреждение может достичь зрелости – полной аккредитации – только после нескольких последовательных лет работы: лишь тогда, не ранее, оно добьется широкого признания и сможет увеличить набор. Это также период развития иммунной системы, которая состоит из внутренних и внешних организационных систем контроля и внутренних компетенций. Их параметры должны быть установлены основателями и руководителями, поскольку организация до сих пор нуждается в лидерах, которые удерживали бы ее на заданном курсе, пока она не выработает собственные уникальные направление и экспертное знание и не наберется соответствующего опыта.
Основное отличие молодых организаций от зрелых определяется их способностью полностью отвечать за свои действия, и важность этого фактора возрастает по мере того как они обживаются на рынке.
Проблемы молодой организации обычно вызываются следующими причинами:
– неудачная первоначальная стратегия, нецелесообразность которой становится очевидной лишь со временем;
– попытка диверсифицироваться в немногочисленных, зачастую посторонних направлениях бизнеса при отсутствии достаточных навыков или ресурсов;
– быстрая утрата энтузиазма и напора;
– довольство собой или благодушие (самоощущение «плавали, знаем!»);
– непонимание организационных границ, возможностей и компетенций, порождающее неоправданно самоуверенное поведение;
– болезни роста, например, нехватка ресурсов, попытки шагать «слишком широко»;
– медленное формирование организационных отношений и недостаточное внимание к их развитию.
Безусловно, можно найти несколько примеров, когда молодые организации удачно проходили этот этап даже при таких проблемах, однако для большинства молодых неопытных организаций это почти гарантированный рецепт непоправимого бедствия!
Вечные подростки, или поддерживаемые организации
В то время как многие организации на пути к подростковому возрасту получают одни и те же травмы, некоторые на этой стадии столкнутся с особенными трудностями и даже, как в знаменитой песне «Hotel California», которую пели
Larry Greiner диагностировал пять стадий организационного роста, аналогичных предложенным мною, но без биологических параллелей. Третья стадия его классификации характеризуется рыночной экспансией и ростом значимости индивидуальности вследствие делегирования полномочий. Эти признаки мы можем наблюдать и у подростков у многих биологических видов: ребенок утверждает свою индивидуальность и способность к самостоятельному существованию. Тем не менее некоторые дети, даже миновав подростковый возраст, так и не могут перейти к фазе независимого существования по ряду причин, связанных с их физическим состоянием и особенностями развития. Видим мы и примеры организаций, которые с самого начала пользовались поддержкой основателей и сохраняют эту поддержку навсегда. Основатели не просто вкладывают в эти организации первоначальный капитал, но и поддерживают их продолжительное время, а все ресурсы, необходимые на «детском» этапе структурного развития, предоставляются владельцами. Оборотной стороной становится неспособность организации самостоятельно себя обеспечивать и ее «зависание» в вечном отрочестве, когда ей, возможно, и хочется «выписаться из отеля», как герою песни, но вот «уйти» не удается.
В качестве примера можно привести аффилированную с государством организацию, скажем, специализированную строительную компанию, занимающуюся очень специфическими военными заказами и проектами и вследствие этого крайне зависимую от одного клиента, или дочернюю компанию крупной транснациональной корпорации, созданную под единственную задачу, предполагающую интенсивное использование определенного ресурса.
Такие организации существуют до тех пор, пока основатели продолжают снабжать их ресурсами. Как только эта поддержка прекратится или сильно ослабнет, они погибнут, если не сумеют создать и развить отношения, позволяющие привлекать достаточно ресурсов для независимого дальнейшего существования. Самая страшная, смертельная угроза для них – остаться без ресурсов, впрыскиваемых извне, то есть без материальной поддержки. Этот феномен можно наблюдать в изолированных организациях, а также в изолированных бизнес-подразделениях, созданных крупными организациями. Их первоначальный рост надежно обеспечен стартовым капиталом, кредитами, средствами производства, гарантированными заказами и другими средствами формальной и неформальной помощи. Они имеют специализированный целевой рынок и, соответственно, узкую нишу. Как только ресурсы заканчиваются, такая организация терпит крах.
Зрелые, или взрослые организации
Популярные издания утверждают, что люди социально взрослеют в разном возрасте, причем иные и на пятом десятке продолжают вести себя как дети. Это заключение подтверждается фактами поведения некоторых персон, устраивающих публичные истерики, чтобы получить широкий медийный охват. Организации также должны повзрослеть через определенное количество лет. Однако за исключением вышеописанных «вечных подростков» организации, в отличие от людей, не могут просто взять и остаться новыми или молодыми, потому что если они не сумеют повзрослеть и обрести способность самостоятельно получать ресурсы, достаточные для роста и обновления, то не сумеют и выжить.
Это именно тот возраст, когда организации располагают обильными ресурсами и положительным денежным потоком, зрелыми внутренними системами и структурами, а также индивидуальными и управленческими навыками, развитыми до уровня мастерства. Они выдержали ряд испытаний и проверок реалиями рынка и доказали свою жизнеспособность, рентабельность, эффективность и контролируемость. Их мозг, внешние отношения и функциональные органы идеально приспособлены к достижению организационной цели, как хорошо смазанный механизм. Если у молодых организаций не всегда очевиден организационный дух, то в этом возрасте он полностью проявляется и однозначно отражается в стратегии и действиях. Именно сейчас материальные и нематериальные ресурсы и организационные компетенции обретают подлинное единство, создавая новые ресурсы и компетенции, что также является отличием от менее зрелых организаций.
Однако немногие организации, относящиеся к одной возрастной группе, сумеют благополучно пройти эту стадию и выжить. Преуспеют в этом те, кто хорошо знает свои рынки, в совершенстве изучил своих конкурентов, так что каждое их действие будет активно осмысливаться соперниками и менее крупными последователями. Они будут находиться в ситуации охотников-собирателей и научатся ставить ловушки и устранять врагов. Несмотря на внешнее впечатление идеального здоровья и силы, компании этой группы сталкиваются со следующими типичными проблемами:
– усиление формализации и внутренней бюрократии, что может повлечь замедление скорости принятия решений и ослабление внутренних организационных связей;
– мегаломания – чувство превосходства, застилающее глаза и мешающее адекватно воспринимать внешние реалии;
– растущий отрыв лиц, принимающих решения, от действительных требований рынка;
– сосредоточение на более прочных организационных отношениях и игнорирование относительно слабых уз – компания утрачивает способность поддерживать такой же темп роста, как в прошлом, и забывает о необходимости постоянной адаптации;
– конфликт культурных и архитектурных кодов, когда общепринятые представления заменяются жесткими процедурными правилами, нередко ограничивающими действия и развитие и наносящими вред.
Старые организации
Трудно с точностью установить, когда организация становится старой, но такие симптомы, как высокий уровень инерции, замедление процессов, усиление внутренней бюрократии и невнимание к показателям способности компании продолжать деятельность, могут свидетельствовать о неблагополучии. Это так же, как и у людей, которые стареют в разном возрасте – одни остаются молодыми в преклонные годы, другие и в 24 года кажутся стариками. Так и организации, например религиозные, могут существовать столетиями или даже более тысячи лет.
Старые, заслуженные организации знамениты тем, что являются практически непотопляемыми. Это впечатление обычно объясняется их статусом, репутацией и всеобщим признанием. Однако и они страдают от высокого уровня организационной инерции и затянутых внутренних процедур, сказывающихся на способности адаптироваться, создавать новые отношения и обслуживать существующие. Kim, Oh и Swaminathan (2006) объясняли, что «изменения, происходящие в организационных связях, можно считать своеобразным типом организационных изменений, и, таким образом, структурная инерция более старых и крупных организаций может снизить скорость исчезновения старых связей и создания новых отношений в меняющейся организационной среде. Старой организации, имеющей традиции прочных трудовых отношений, накопленного опыта сотрудников и процедур, ставших рутинными, бывает трудно заменить существующих партнеров новыми, поскольку такие изменения нередко требуют высокого уровня приверженности и значительных ресурсов. С увеличением размеров организация может столкнуться со сложностями в координировании деятельности большого числа подразделений и управлении иерархическими комплексами связей и отношений между людьми и подразделениями. Растущая сложность осложняет согласование различных интересов отдельных людей и групп при попытке найти новых партнеров для основных видов деятельности. Таким образом, можно ожидать, что сети организационных связей более старых и крупных организаций обладают большей степенью сетевой инерции».
При наличии определенного опыта и соответствующем уровне экспертных знаний, а также стабильном доступе к ресурсам, такие организации могут резко нарастить свои возможности, при условии, что они готовы совершить шаг к реструктуризации своих отношений, поскольку им необходима регулярная ревизия организационных связей как фактор жизненной необходимости. Она играет роль омолаживающей терапии и может предупредить последствия старения, так как обеспечивает восприимчивость организации к боли (нарушениям) в любой части ее тела. Неэффективные внутренние процессы и растущее несоответствие внутренней и внешней организационной среды увеличивают риск ошибки. Например, исландская компания CIF, одна из крупнейших рыбных компаний мира и самая крупная в Атлантике, прекратила существование в начале этого тысячелетия, поскольку не смогла адаптироваться к ожиданиям глобализирующейся индустрии и меняющимся подходам к управлению организационными отношениями.
Следует ли нам воспринимать старые организации чем-то вроде исторических памятников коммерции? Безусловно, они заслуживают уважения, поскольку сумели занять и отстоять свои позиции на рынке. Зачастую это весьма привилегированная позиция, позволяющая пользоваться, скажем так, «преимуществом служебного положения». Причем остается неясным, как они заняли это привилегированное положение – благодаря собственным компетенциям или получили их в результате поглощений других компаний, избежав жесткой конкуренции.
Проблемы могут возникнуть когда организация становится самоуспокоенной и удовлетворяется только существующими организационными отношениями. Подобное проявление – это негативный сигнал того, что организация перестала ощущать необходимость адаптироваться и думать о будущем. Падающий уровень мобилизации ресурсов влечет за собой рост уровня смертности. Это все равно что нарушение кровообращения в живом организме. Престарелые организации могут столкнуться с растущей инерцией, поскольку верны компетенциям, идеальным для пользования старой технологией, и не способны или не желают меняться. Под гнетом этого фактора организации рискуют скатиться в мелочную экономию или скупость, что становится плохим сигналом для рынка труда, ограничивает развитие и не позволяет привлекать самых лучших сотрудников.
Обсуждение
Хотя различные научные школы и рассматривали возраст как фактор, влияющий на развитие организаций, однако они до сих пор практически не уделяли внимания биологическим параллелям. Прибегая к ним, я исхожу из предположения, что основное различие между организациями разных возрастов проявляется в двух важнейших аспектах деятельности: в доступе к ресурсам и их использовании, а также в задействовании и адаптации отношений с партнерами. Организациям следует наращивать привлечение и использование ресурсов, развивая компетенции по их использованию благодаря опыту, который приходит с возрастом. Например, новая организация только пытается состояться и найти свою рыночную позицию методом проб и ошибок. В условиях ограниченности ресурсов ей не грозит самоуспокоенность, поскольку необходимо очень много работать над поиском и привлечением ресурсов и развитием внутренних компетенций. Сейчас для нее все ново, и каждая операция может считаться достижением и первым опытом. Несмотря на отсутствие внешних друзей или источников поддержки – их только предстоит завоевать, – для нее все еще впереди.
Молодые организации с большим энтузиазмом и усердием управляют ресурсами, но все еще изучают правила игры и в ходе обучения могут казаться неэффективными, так как процесс обучения продолжается. Таким образом, молодые организации редко отличаются экономностью. Главная трудность для них – обеспечить себе доступ к ресурсам. Возможно, им придется бороться за свое место в конкурентной среде, где они рискуют стать жертвами не слишком щепетильных игроков, а также в результате собственных ошибок, ведущих к их преждевременной кончине.
Подростки должны стать независимыми. Вечные подростки не беспокоятся о ресурсах, поскольку получают практически все необходимое, и даже развитие первоклассных навыков управления ресурсами не является для них критически значимым до тех пор, пока ничто не угрожает их существованию. Например, городские советы мегаполисов нередко осуществляют различные изменения, при этом транжиря ресурсы впустую, и только угроза реального финансового кризиса и недовольства местных жителей может заставить их усовершенствовать свою деятельность.
Наоборот, зрелые организации уже обеспечили себе надежный доступ к ресурсам и сформировали необходимые организационные навыки. Мы можем предполагать, что зрелые организации наиболее эффективно оценивают ресурсы и используют их самым благоразумным и умелым образом. Однако у зрелых организаций есть враг – благодушие.
В то время как старые организации накопили огромный опыт и, казалось бы, видели все за период своего существования, их пищеварительная система, то есть система обработки и усвоения ресурсов, уже не столь эффективна из-за жестких внутренних процессов и притупления остроты восприятия. Следовательно, они должны компенсировать недостаточную мобильность, быстроту отклика или адаптации к меняющимся условиям, используя накопленное знание и мудро применяя его в своих действиях. В сравнении, например, с подростками, можно понять, почему старые организации не спешат заводить новых партнеров, поскольку им есть что терять, и тем больше у них причин для осмотрительности.
Возможно, читатель сочтет, что из виду упущен один важный аспект – размножение. Способы воспроизводства организаций не всегда можно сравнить с человеческими, так как люди не размножаются путем образования дочерних компаний и поглощений и не используют такие репродуктивные техники, как почкование или прививание. Новорожденные и молодые организации не являются половозрелыми и способными к репродукции, поскольку не имеют достаточной ресурсной базы, а также им самим не хватает компетенций, чтобы породить новое здоровое предприятие. Организацию можно считать репродуктивно зрелой, только когда обеспеченность ресурсами стала достаточно велика и гарантирована. Она самостоятельно поддерживает собственное существование и может поделиться избыточными ресурсами с новым образованием. Соответствие этому критерию может также считаться показателем перехода организации из состояния молодой во взрослую.
Глава 5
Организовываясь изнутри: центральная, или внутренняя, нервная система
Мы все знаем о том, что человек имеет пять каналов сенсорного восприятия: зрение, слух, обоняние, осязание и вкус. Однако мы забываем еще о других пятнадцати чувствах, которые отвечают за координацию процессов внутри нашего организма и управляют ими, как то: пространственная ориентация, температура тела, боль, чувство времени и внутренние ощущения, сигнализирующие о переедании, недостатке кислорода, усталости, голоде и жажде. Все эти чувства отвечают за управление и координацию функционирования различных частей тела человека с высочайшей степенью совершенства и эффективности. Те же процессы протекают внутри организаций, хотя, к сожалению, не до такой степени совершенства, как у человека. Внутренние организационные системы также сигнализируют о неблагополучии и информируют о нехватке ресурсов, о темпах развития (что можно сравнить со скоростью перемещения тела в пространстве), о внутренней силе, ее способности сопротивляться внешним негативным факторам, осведомленности о риске и тому подобном.
Каждый внутренний процесс по-своему уникален и связан с определенным чувством, причем все они в совокупности отражают информацию, поступающую от внутренних сенсоров (систем контроля) и внешних рецепторов (организационных отношений). Главная и единственная цель всех этих систем – обеспечить желаемую организационную эффективность и высвободить заложенный в организации потенциал. Движение к этой цели требует выполнения ряда управленческих задач, в число которых входят развитие внутренней силы и компетенций организации, поддержание экономной или целесообразной структуры, обеспечение достаточных ресурсных потоков и удовлетворение фокального ресурса.
Все это становится возможным только при должном функционировании центральной, или внутренней, нервной системы организации. Предвидя возможные замечания специалистов в области медицины, необходимо сказать, что в задачу организационной анатомии входит не проведение прямой аналогии с человеческим телом, а лишь использование утонченной логики совершенства живых существ, и поэтому некоторые термины имеют немного иной смысл. Итак, представим себе, что нервная система посылает сигнал, который ошибочно интерпретируется принимающим органом, приводя к неверной реакции всего организма. К сожалению, на практике организации часто участвуют в непонятных и бессмысленных транзакциях. Вследствие этого их внутренние системы крайне избирательно реагируют даже на логичные команды. Например, во многих организациях игнорируется обратная связь с клиентами или ценится лишь информация, поступающая от определенных отделов. Это все равно что пользоваться сломанным компасом и, как результат, двигаться в неправильном направлении, тратя силы и не достигая цели.
Внутренние процессы чрезвычайно сложны и зависят от безупречной симфонии, в которой основные партии исполняют когнитивная функция организации, ее контрольная система, внутренняя коммуникация, организационное обучение и организационная культура. Все это ключевые элементы, требующие самого внимательного отношения, развития и должной координации со стороны менеджеров, которые ни в коем случае не должны отпускать их на самотек, так как они не работают сами по себе.
Организационная когнитивность
Человеческая жизнь полна воспоминаний, которые служат нам полезными советчиками при анализе различных ситуаций и обстоятельств, подсказывая оптимальное решение. Мудрость, приобретаемая с годами, повышает нашу собственную ценность и качество наших решений. К ней добавляются уроки, полученные от других. Познанием интересовались многие философы и ученые со времен Аристотеля, который первым поднял вопрос о роли внутренних мыслительных процессов, отражающих наш опыт, память, воображение и восприятие. Значительно позднее, в XV веке, слово «когнитивность» стало использоваться для обозначения «мышления и осознания». В современной терминологии под когнитивностью понимается процесс познания и умственные способности в анализе данных, полученных из внешнего мира.
В реальных условиях организационную когнитивность, или организационное познание, можно представить как непосредственное взаимодействие между знанием, выработанным внутри организации, и процессами сенсорного восприятия. Поступление информации, принимаемой внешними сенсорами (организационными связями), и организационные компетенции, призванные обрабатывать и оценивать эту информацию в контексте организационного опыта и внутреннего знания, обычно разнесены друг от друга. Нередко эта удаленность порождает изоляцию и непростительные разрывы в процессах, которые должны быть непрерывными, соответственно, отражаясь в непоследовательности принятия решений, фокусировки, обучения, осмысления и применения полученных знаний. Подобная непоследовательность недопустима и приводит к дорогостоящим задержкам.
Организационное познание, кроме того, определяет скорость реакции на проблемы и то, какими способами возникшие проблемы или несоответствия могут быть устранены, вследствие чего организационная когнитивность является одним из важнейших составляющих внутренних процессов. Организация не получает эту функцию в готовом виде в момент рождения, а создает совместными усилиями сотрудников, которые сообща работают над достижением общих целей, существуют в рамках единой корпоративной структуры знаний с одинаковыми паттернами и, соответственно, алгоритмом принятия решений и понятия результативности. Nobre, Tobias и Walker (2009) выделили следующие десять принципов организационного познания.
1. Организационная когнитивность отвечает за процессы, которые дают агентам и организациям способность учиться, принимать решения и решать проблемы.
2. Теория организационного познания важна и необходима всем, кто занимается проектированием и формированием организаций, отличающихся ярко выраженными компетенциями в обработке информации и управлении процессами в условиях неопределенности.
3. Организационная когнитивность – это дисциплина, отвечающая за увеличение производительности организации в обработке информации и развивающая ее компетенцию в управлении знанием и функционировании в условиях неопределенности.
4. Главными агентами организационного познания являются, прежде всего, все члены организации и образуемые ими социальные сети. К агентам относятся люди и когнитивные машины.
5. Когнитивный процесс поддерживается целями, технологией и социальной структурой организации. Более того, на организационную когнитивность прежде всего влияют меж организационные процессы и, соответственно, условия организационной среды.
6. Когнитивную функцию организации также можно представить в виде степеней, уровень которых зависит от организующих моделей.
7. Выбор организующих моделей и организационный дизайн играют определяющую роль для организационного восприятия.
8. Способность организации воспринимать и обрабатывать информацию, управлять знанием и неопределенностью, выполнять поставленные задачи и решать проблемы, возникающие во внешнем окружении, зависит от когнитивного уровня, развитого в организации.
9. Когнитивный уровень организации зависит от выбора ее элементов, где, в свою очередь, выбор организационных элементов зависит от организационной среды. Соответственно, организационное познание обусловлено организационной средой.
10. Организационная когнитивность поддерживает управление знаниями и организационным обучением с помощью процессов, которые влияют на развитие когнитивной способности организации, способствует постоянному совершенствованию ее элементов, наличию конкурентного преимущества и получению фактических результатов деятельности организации. К этим результатам относится равновесие между мотивами участников организации и организационными целями, удовлетворение клиентов, результативность и прибыльность деятельности.
Организационная когнитивность определяет и фактически показывает, насколько успешно организация адаптируется к своему окружению благодаря имеющимся компетенциям, в то же время сохраняя свою динамичную и способную к переменам сущность, которую мы легко можем увидеть, рассмотрев разные стадии ее развития и в моменты, когда возникает необходимость изменить рыночную позицию. Например, в случае вхождения в новый рынок, незнакомые условия новой организационной среды диктуют необходимость серьезно фильтровать и анализировать информационные потоки и соответствующим образом корректировать процессы в соответствии с условиями среды, которые, в свою очередь, тоже являются динамичными. Игнорирование их динамичной, изменчивой природы чревато большими потерями.
В то же время сама сущность когнитивной функции выглядит по-разному в организациях разных архетипов, величины, операционных принципов и, разумеется, возраста. Противоположность целей и принципов ведения бизнес-деятельности проливает свет на отличия в познании организаций различных архетипов. К примеру, производители охлажденных продуктов питания отличаются своим опытом, особенностями принятия решений и оценки проблем в сравнении с задачами, которые стоят перед когнитивной функцией благотворительных организаций. Это несходство обусловлено разной степенью сложности процессов, давлением внешней среды, новизной процессов и требуемой скоростью реакции. Руководитель в банке может позволить себе два дня обдумывать то или иное решение, а у управляющего рыболовецкой компанией нет ни одной лишней минуты, если судно попадает в беду. Каждый архетип имеет собственные правила игры, характерные иерархические структуры, меру допустимой импровизации и стандарты деятельности. Все эти факторы предопределяют специфику организационных когнитивных процессов.
Операционный принцип также оказывает влияние на когнитивную способность организации. Например, компаниям-генералистам требуются другие наборы компетенций, чем компаниям-специалистам. Это обусловливается принципами утилизации ресурсов и характером внешнего окружения, которое может быть достаточно стабильным или турбулентным, более комфортным для специалистов или более благоприятным для генералистов, как результат, требуя разные навыки, знания, компетенции и качества. Частые изменения организационной среды диктуют необходимость быстрого принятия решений, гибкости и способности учиться здесь и сейчас, тогда как рынки, характеризующиеся медленными и предсказуемыми изменениями, требуют иных когнитивных качеств, ориентированных на долгосрочную перспективу.
Когнитивная дистанция предопределена и обусловливается размером организации: наименьшая дистанция наблюдается в маленькой компании, крупные корпорации отличаются намного большей дистанцией восприятия знаний и информации. Размер организации влияет на когнитивную дистанцию в таких отношениях, как количество людей, работающих вместе и достигающих определенного уровня взаимопонимания, текучесть кадров и взаимодополняющий характер распределения служебных обязанностей и функций, организационная культура, формализация трудовых отношений и иерархия (см. также: Mintzberg, 1983).
Мы также можем сказать, что когнитивная способность дается организации непосредственно при ее основании, но только в самой начальной, зародышевой степени, и должна развиваться менеджерами по мере накопления опыта и знаний. Процесс развития когнитивной функции бесконечен, он начинается с момента возникновения новой организации и продолжается до самого последнего момента ее существования. Уровень познания отражает степень зрелости организации. Его также можно считать надежным показателем управленческой мудрости и опыта. Например, мы вряд ли можем ожидать от молодой организации продвинутого уровня когнитивной способности в силу отсутствия у нее опыта, неразвитых внутренних ролей, ограниченных внутренних компетенций и влияния процессов роста.
Все организации достигают определенного когнитивного уровня, что, по сути, происходит автоматически. Однако чрезвычайно высокоразвитая, совершенная когнитивная функция дает особое преимущество, а именно способность чувствовать, слышать и транслировать все вибрации и малейшие нюансы среды, в которой существует организация, могущие оказать влияние на любой организационный процесс. Когнитивное совершенство является результатом совместных усилий прозорливых менеджеров, знающих, как принимать вызовы внешней среды, желающих получать и применять новые знания и действующих совместно в достижении организационных целей.
Организационная когнитивность является координатором всех органов сенсорного восприятия организации и в то же время своеобразным судьей, помогающим оценивать условия и проблемы на основе опыта, рационального подхода и профессиональной экспертизы. Если когнитивная способность хорошо развита, и к ней прислушиваются, что немаловажно, – это лучший проводник в дебрях мира бизнеса.
Контроль
Мы контролируем других и в то же время сами находимся под чьим-то контролем. Нас контролируют родители, супруги, власти и соседи. Мы же, в свою очередь, контролируем своих детей, друзей и родителей, по мере их старения. Этот процесс, к которому мы привыкли, никогда не заканчивается, но, как ни странно, люди далеко не всегда осознают важность процессов контроля в организациях и даже встают в позу «жертвы», когда поднимается этот вопрос.
Что такое контроль с организационной точки зрения? Контроль – это процесс утверждения и поддержания власти над организацией, который требует использования различных оценочных и аналитических систем, которые помогают менеджерам принимать административные решения. По-простому говоря, контроль является необходимостью в силу расхождения между целями и фактическим выполнением задач организации, а также в силу потребности в эффективной контролирующей функции, поскольку мы не можем предсказать или предвидеть все факторы, могущие повлиять на эффективность процессов и, как следствие, на результативность организации.
Главная трудность определяется поведенческой природой непоследовательностей, возникающих в процессах, и недостаточной результативностью действий людей, что и составляет основной предмет организационного контроля. Управление людьми в корне отличается от управления механизмами, и, соответственно, мы не можем передоверить контроль над организацией умным инструментам и гаджетам. Мы можем контролировать свое транспортное средство при помощи небольшого числа инструментов, тогда как организациям требуются более сложноорганизованные контролирующие функции, способные действовать на каждом уровне иерархии и процессов. Причина этого не в том, что люди настолько плохи. Дело в том, что людей нужно не только направлять и вести через сложные организационные процессы, но и учитывать то, что они могут иметь цели, которые не совпадают с организационными, их личные способности ограничены, они бывают неорганизованными и непоследовательными в своих действиях или просто ленивыми.
Контролирующая функция не осуществляется сама собой, то есть бесплатно, но нуждается в определенных инвестициях, которые должны быть оценены с точки зрения эффективности и достаточно надежны, чтобы нейтрализовать любые потенциальные факторы риска. Это могут быть дорогостоящее программное обеспечение, системы отчетности или камеры видеонаблюдения. Затраты на них не ограничиваются ценой самой системы, а включают также оплату труда технического персонала, время, которое сотрудники тратят на отчетность и которое оплачивается в рамках зарплаты, стоимость обслуживания систем и так далее. Контроль можно считать эффективным только в случае, когда сотрудники ощущают, что все их действия будут замечены и подотчетны. Это вопрос не просто борьбы с низкой эффективностью работы отдельных сотрудников или малозначительными ошибками персонала, но вопрос получения и использования ресурсов, что влияет на себестоимость организационного продукта и порождает необходимость усложнения организационной структуры вследствие более интенсивного надзора. Например, кражи в супермаркетах совершают и покупатели, и сотрудники, что вынуждает содержать системы видеонаблюдения и охрану и в то же время учитывать вероятные потери от краж в цене товаров.
В силу, опять же, поведенческого характера организационной сущности до сих пор нет общего понимания, какой же все-таки должна быть структура контроля. Никто не может сказать, что лучше – одна единая система или несколько отдельных систем. Все эти сложности связаны с невозможностью предсказания человеческого поведения, планируемой результативностью, отношением персонала к делу и способностью людей находить обходные пути вокруг системы контроля. Менеджеры должны отчетливо понимать, что любой нынешний непорядок рано или поздно обязательно скажется на всей организации. Если организация не способна контролировать поведение и результативность собственных сотрудников, у нее нет шансов на выживание, и в конечном счете весь штат сотрудников ожидает сокращение. Что ждет организм, если печень перестанет полноценно очищать кровь, или если желудок перестанет нормально функционировать? То же самое может возникнуть и в организации, где менеджеры не могут контролировать внутренние процессы и эффективность каждого процесса, что в результате становится серьезной проблемой. С другой стороны, чрезмерный контроль убивает в людях желание быть креативными и выкладываться полностью, когда это необходимо. Таким образом, необходимо поддерживать разумный баланс автономии и контроля с учетом организационного контекста, условий работы и сложности процессов.
В любом случае, системы контроля должны быть простыми и ясными для всех, гармонично встроенными в процессы, обеспечивающими наглядные и понятные результаты, экономичными, точными и сфокусированными на критически значимых областях или процессах. Как уже было сказано, унижение людей давящим и мелочным контролем никогда не бывает эффективным. Люди положительно относятся к контролю, когда он необходим и связан с мониторингом эффективности процессов, измерением результативности и оценкой выполнения командой или отдельными членами организации своих обязанностей, однако они болезненно реагируют на вторжение в их личную жизнь и привычки.
Естественно, система контроля отвечает за результативность использования ресурсов, которыми управляет организация, будь то человеческих, физических или финансовых, а также достижение организацией своих стратегических задач в целом. В качестве средств контроля используется много разных приемов. Наряду с традиционным бухгалтерским учетом, служащим для распределения бюджета, расчета целевых затрат и учета затрат по видам деятельности, различные организации используют систему сбалансированных показателей, кайдзэн (непрерывное совершенствование), сопоставительный анализ, комплексное управление качеством (TQM), систему «точно в срок» (JIT) и другие техники управления. Системы контроля могут быть эффективны в одном контексте и неуместны или непродуктивны в другом. Например, системы JIT или TQM трудно представить в донорозависимых или зависимых от знаний организациях, тогда как сопоставительный анализ может быть применен во всех типах бизнеса. Системы контроля должны разрабатываться и внедряться в соответствии с организационным архетипом, размером, целями, природой используемых ресурсов и бюджетом, которым располагает организация. Основные вопросы, которые нужно иметь в виду при разработке системы контроля: что мы стремимся контролировать и как это может повысить производительность организации? Учитывая эти факторы, мы можем избежать создания унизительных и неоправданно дорогостоящих контролирующих структур. Система контроля должна будет поставлять данные о состоянии здоровья функциональных направлений, подразделений, процессов и организации в целом. Ее назначением должно быть совершенствование деятельности и мотивация сотрудников, а не просто наказание, как это зачастую подразумевают.
Утром, просыпаясь и потягиваясь, мы прислушиваемся к состоянию своего тела и внутренних органов и оцениваем, как в целом себя чувствует наш организм. Разумеется, самое лучшее – просыпаться с улыбкой, не согнутым радикулитом или страдающим от головной боли. Не нужна нам и изжога из-за вчерашней нездоровой пищи, которая плохо переварилась. Чем организации отличаются от людей в этом отношении? Ответ: ничем! Менеджеры стараются каждое утро просматривать отчеты о текущем состоянии дел, что позволяет им оценивать состояние организации, и либо улыбаются, либо наказывают отстающее функциональное звено, плохо выполняющее свои обязанности. Виной тому могут быть как случайная проблема, требующая адекватного решения и немедленных действий, так и скверная тенденция, свидетельствующая об общем нездоровом положении дел в организации. В случае наихудшего сценария организация нуждается в программе детоксикации, подразумевающей определенные изменения, подчас дорогостоящие, – однако в противном случае она рискует потерять свою основную компетенцию по эффективной трансформации ресурсов.
Контроль – это организационная функция, столь же жизненно важная для процесса использования ресурсов, как и сенсорная способность чувствовать и сигнализировать о проблемах. Она показывает, насколько эффективно организация получает и трансформирует ресурсы, насколько успешно организация проходит определенные этапы в своей жизни, на которых формируются ее различные органы (подразделения), насколько эффективно создается добавочная стоимость и передается клиентам, то есть насколько деятельность организации соответствует организационным целям. Банально, но факт: неадекватная система контроля ослабляет организацию, унизительный контроль не эффективен, поскольку препятствует познанию и демотивирует людей, и только действенный и сбалансированный контроль дает преимущества.
Внутренняя коммуникация
Попробуйте представить ситуацию, при которой нейроны прибегают к мышцам ног и кричат: «Парни, это приказ Его Величества Головного Мозга, который решил, что мы должны успеть на последний лондонский поезд. Итак, бегом!» Звучит смешно? Но примерно так и происходит на самом деле, только с той разницей, что все происходит за доли секунды, и все прочие органы готовы поддержать и разделить ответственность за выполнение задания – сердце интенсивно перекачивает кровь, глаза контролируют направление бега, легкие дают крови больше кислорода, и так все остальные органы. Это невероятно сложный, точный и совершенный процесс, протекающий в человеческом теле. Все мы зависим от внутренних связей и координации деятельности внутренних органов и частей тела, мгновенного выполнения команд и обработки внутренних сигналов нашим телом, причем всегда без задержки и с потрясающей согласованностью. Аналогичные процессы протекают во всех организациях, но, к сожалению, не до такой же степени совершенства. Внутренняя коммуникация обеспечивает связь между всеми членами организации и эффективную передачу всех внутренних сигналов в рамках организации.
Люди постоянно общаются и обмениваются информацией внутри организации, но главное назначение внутренней коммуникации – это обеспечение систематизированной и упорядоченной, ни в коем случае не хаотичной, коммуникации, немедленного отклика с попутным вовлечением сотрудников в организационное видение цели и повышением эффективности процессов. Согласно организационной терминологии, внутренняя коммуникация сфокусирована на выполнении задач и процессов, в отличие от простого межличностного общения, на координацию деятельности и на обеспечение того, что все сотрудники выполняют свои функции в соответствии с управленческими решениями и предпринимаемыми организацией действиями.
Организация не может быть эффективной, если ее система внутренней коммуникации является слабой и годится только для того, чтобы передавать решения менеджеров персоналу. Это все равносильно тому, что игнорировать сигналы тела о неготовности к бегу. Эффективные системы внутренней коммуникации отвечают за постоянную коммуникацию, в которую вовлечены абсолютно все члены организации, на всех иерархических уровнях и на всех направлениях. В противном случае, в чем же ценность даже самого гениального управленческого решения, если оно не транслировано сотрудникам компании соответствующим образом? В человеческом теле такие процессы происходят мгновенно, и мы как-то не подразумеваем, что левая рука посылает электронные письма сердцу или мозгу и подолгу ждет ответа – все происходит гораздо эффективнее. Но в организациях мы можем сутками ждать ответа на электронное письмо от коллег из другого отдела. Однако сигналы и сообщения внутри организации должны передаваться эффективно, притом что никакие биохимические или неврологические механизмы не задействуются ни в одной из четырех форм организационного обмена сообщениями: очном, электронном, бумажном и в формате рабочего места.
Очное общение остается традиционным и, возможно, самым эффективным, особенно когда необходимы объяснение взглядов и комментирование сложных решений. Но для личного общения требуется физическое присутствие всех вовлеченных сторон. Современные формы электронной коммуникации – в том числе электронная корреспонденция, SMS, голосовые сообщения, информационные рассылки, блоги и так далее. Они призваны заменить традиционное человеческое общение, но также необходимы в целях формализации процессов и учета совершенных действий. Бумажные формы, письма, печатные инструкции и операционные карты, информационные листы и даже открытки стали настолько привычными, что мы нередко считаем их информационный характер чем-то само собой разумеющимся и даже воспринимаем их как старомодные формы коммуникации. Формат рабочего пространства становится все более популярным, поскольку современные LCD или плазменные экраны, оконные сообщения и доски объявлений активно используются практически повсеместно, от магазинов до аэропортов, банков и рабочих помещений.
Особого рассмотрения заслуживает роль социальных сетей, позволяющих передавать комплексные сообщения по неформальным каналам и при должном управлении позволяющих получить массовую поддержку и симпатию потребителей. Роль социальных сетей становится особенно важной в случаях проблем или кризисов, и особенно тогда, когда необходимо «свистать всех наверх».
Вопрос коммуникации не является простым, и причина, по которой он рассматривается в этой книге, весьма серьезна. Как отмечает Kalla (2005), «для того, чтобы организации эффективно коммуницировали, они должны рассматривать внутреннюю коммуникацию как стратегическую функцию, а не как простой навык, а также задействовать всех менеджеров и сотрудников всех уровней в передачу важных сообщений. Однако это изменение невозможно, если сотрудники не понимают, что коммуникация является центральной компетенцией для каждого из них, а не компетенцией, требуемой исключительно для корпоративной коммуникации как таковой». Как бы то ни было, любая форма коммуникации хороша, если обеспечивает безотлагательную и эффективную передачу сигналов и сообщений, без каких-либо потерь смысла, от высшего руководства к сотрудникам, а также между сотрудниками, предоставляя им возможность обратной связи в адекватной форме. Она должна вдохновлять и мотивировать людей.
Аналогично контрольной функции, эффективность внутренней коммуникации ограничена различными аспектами человеческого поведения. У организаций существует широкий спектр проблем, так как они не настолько совершенны, как человеческое тело. В общем, помимо того что сообщения могут отправляться в неподходящем или не воспринимаемом формате, не существует единой величины человеческого восприятия получаемых сообщений. По своей природе люди склонны игнорировать или с трудом понимают сообщения, особенно если они им не нравятся по какой-то причине.
Если быть более точным, недостатки в системе внутренней коммуникации могут вызывать несколько проблем, таких как:
– игнорирование или недооценка значимости формальных процедур, которые особенно важны в условиях роста организации;
– ложная интерпретация сообщений получателями;
– распространение неактуальной информации, усиливающей шумовой фон внутри организации и затрудняющей фильтрацию и расшифровку действительно ценных сообщений;
– порождение представления, будто факты и информация всем хорошо известны и не нуждаются в пояснениях;
– несфокусированная коммуникация; коммуникация исключительно по приоритетам; слабые коммуникационные возможности;
– вольное или невольное зависание передаваемых сообщений;
– игнорирование или избегание откликов, что оборачивается однонаправленным стилем коммуникации.
Язык коммуникации является очень любопытной штукой, которая либо облегчает функционирование процессов, либо разрушает их полностью, но о которой зачастую думают как о чем-то второстепенном. Попробуйте представить паттерн коммуникации, при котором важная история из жизни вашей организации может быть транслирована на всех организационных уровнях. Какой способ был бы наиболее эффективным? Будет ли применяемый метод понятным для всех? Был бы в равной степени понят и принят на разных уровнях иерархии? Вопрос языка становится особенно острым в организациях с высококонтекстными профессиональными культурами – скажем, среди врачей или полицейских, – где каждое слово, выражение лица и поза много значат, и не будут восприняты, если артикулированы неправильно.
Все эти факторы порождают проблемы, которые рано или поздно проявятся. Организации могут существовать лишь при условии наличия очень активной и эффективной внутренней коммуникации. Она часто называется коммуникацией с персоналом или внутренними отношениями и отвечает за повышение результативности, рост узнаваемости бренда, формирование корпоративной культуры и позитивного паблисити, таким образом, позволяя организации добиться абсолютного преимущества. Здоровые организации должны развивать навыки коммуникации на всех уровнях и в рамках всех процессов. Tariszka-Semegine (2012) утверждает, что «владение коммуникационными навыками определенного уровня является обязательным требованием для всего персонала, даже для тех, кто работает на простейших позициях. Что же касается менеджеров, то для них это требование является еще более важным. Организации уже поняли, что уровень и качество коммуникации внутри организаций определяет организационную эффективность».
Мы должны подразумевать, что, прежде всего, любая организация состоит из людей, работающих в ней и обменивающихся информацией друг с другом. В противном случае это была бы вовсе не организация – это были бы отдельные люди. Роль каждого сотрудника важна для организации, и отклики всех их необходимо принимать во внимание и учитывать. Если у вас онемеет палец, станете ли вы это игнорировать? Точно так же все сообщения с рабочих мест не должны игнорироваться. Безотлагательный отклик помогает диагностировать потенциальные проблемы на ранних стадиях. Если роль внутренней коммуникации игнорируется или недооценивается, то такую ситуацию можно сравнить с крейсером, который ведет жестокий бой, при этом имея систему внутренней связи поврежденной. Велики ли шансы такого корабля на победу?
Организационное обучение
Человеческая жизнь строится и определяется ежедневным обучением, которое начинается с момента рождения и продолжается до самого последнего вздоха. Мы учимся ходить, бегать, разговаривать и читать. Мы взбираемся все выше и выше по лестнице знания, стремясь постичь суть сложных вещей, и учимся пользоваться полученными знаниями ради своей пользы, удобства или достижения необходимого преимущества. В то же время мы учимся не только тому, как выигрывать, но и как быть готовыми к проигрышам. Все живые существа учатся, что является обязательным условием их выживания. Если они не способны учиться, как результат, они станут жертвами более умелого хищника. Мы можем подумать о мышке, которая учится убегать от кошки, которая, в свою очередь, тренируется в ловле мышки.
Если любой человек не будет учиться, то он навсегда останется на младенческом этапе развития и сможет существовать, только полагаясь на родителей или родственников, поддерживающих его всю жизнь ценой собственных средств и усилий. В этом отношении организации подобны обитателям дикой природы, где каждому существу необходимо учиться и доводить до совершенства свои способности к выживанию. Организации, которые не обучаются, рискуют просуществовать очень недолго. Они просто не смогут выжить. Даже маленькие магазинчики с единственным сотрудником стараются учиться, если заинтересованы в долгосрочной деятельности.
Поделиться книгой: