Помоги проекту - поделись книгой:
Обсуждение
Классические труды по стратегии традиционно утверждают, что при разработке стратегии управленцы, прежде всего, должны оценивать имеющиеся у организации ресурсы или те, которые относительно легкодоступны. К сожалению, проблемой является то, что менеджеры часто не думают о нематериальных ресурсах и организационных компетенциях как о чем-то важном и влияющем на стоимость компании. Тщательное рассмотрение таких случаев показывает, что результатом такого менеджмента становятся неоправданное расходование усилий компании, потеря времени, а также благодарность конкурентов за легкую борьбу.
Прежде чем анализировать ценность конкретного ресурса для организации, следует определить, как этот ресурс будет применен или использован в интересах высшего арбитра – фокального ресурса организации, то есть потребителя.
Ценой, которую платит организация за игнорирование или недостаточное внимание менеджеров к нематериальным ресурсам и организационным компетенциям, становится замедленное развитие. Дело в том, что эти два вида активов часто оказывают большее влияние на деятельность организации, чем материальные активы. Этот аспект особенно очевиден в компаниях, оперирующих в развивающихся экономиках, менеджеры в которых прежде всего озабочены приобретением физических ресурсов, как наиболее ликвидных и быстро превращающихся в привлекательные цифры в балансовых отчетах. Однако в таком случае присутствует риск создать компанию «с ограниченными возможностями», то есть близорукую и с неразвитой двигательной функцией, которая не будет иметь перспектив, несмотря на ее размеры.
Обсуждение того, какие ресурсы являются наиболее важными для организации, по-прежнему остается на повестке дня. Давайте подумаем о самом простом сценарии, при котором всем организациям, как и организмам, необходима конкретная диета со сбалансированным содержанием всех необходимых элементов. Подобно животным и людям, организации достаточно чувствительны к недостатку питательной ценности, и если некоторые ресурсы отсутствуют на их обеденном столе, это напрямую сказывается на уровне производительности или качестве организационного продукта. Например, производство современного авиалайнера не может быть закончено без ковров или простых болтов, несмотря на то что самые современные технологические новшества имеются в наличии.
Странно или нет, менеджеры зачастую игнорируют тот факт, что значительная часть внешних ресурсов необходима для того чтобы питать сами управленческие и функциональные процессы. Это как отдельная порция пищи и кислорода в форме знаний, информации, навыков, ноу-хау, офисного оборудования и прочего. Каждая клетка организационного тела должна получать свою порцию пищи, и только тогда она сможет быть такой же производительной, как и другие части тела. В противном случае из-за одного ослабленного органа пострадает общая работоспособность организма. Таким образом, все организационные отделы должны получать соответствующие ресурсы, и это является не делом выбора, а крайней необходимостью. Давайте задумаемся об интересном факте: человеческий мозг потребляет 20 % поступающих в организм кислорода и калорий, хотя на него приходится всего лишь 2 % массы тела. Что случится, если мы решим, что ему будет достаточно 10 % кислорода? То же самое происходит в каждой организации, и мы не можем позволить себе уменьшить снабжение каждого отдела и организации в целом, ограничивая ее в ресурсах, важных для ее успешного функционирования.
Потребление и использование ресурсов непосредственно зависят от архетипа организации, поскольку архетипы отражают природу и специфические цели организации и то, что влияет на определение соответствующего тому или иному архетипу баланса, или коэффициента эффективности потребления ресурсов. По словам Barney (1991), «специальные управленческие навыки необходимы для анализа потенциального экономического результата, возникающего от использования имеющихся и требуемых ресурсов, что в результате влияет на успешное создание устойчивого конкурентного преимущества».
Представляя себе ресурсы как пищу организации, мы должны в таком случае подразумевать сбалансированную и здоровую диету, поскольку голодный паек, или недостаточное выделение ресурсов, может привести организацию к общей слабости, то есть дистрофии. Аналогичным образом, потребление неправильной или нездоровой пищи, то есть несоответствующих ресурсов, может вызвать у организации ожирение. В этом смысле такие лекарственные средства, как креативность и применение лучших мировых практик, могут помочь менеджерам найти новые способы питания организации и сохранения ее здоровья.
Глава 3
Различные типы организаций
Организации различаются
Организации не идентичны. Как это можно понимать? Можно ли выделить различные группы организаций, используя таксономические принципы, применяемые в биологии, как это сделал Карл Линней при создании единой системы классификации растительного и животного мира?
Организации различаются по ряду вполне понятных признаков. Размеры, цели, операционные принципы и возраст – наиболее очевидные для любого наблюдателя особенности различия организаций. Аналогичным образом люди отличаются физическими типами, этническим происхождением и повседневными социальными занятиями. Различия между организациями, кроме всего прочего, можно проводить с точки зрения потребления, усвоения и использования внешних и внутренних ресурсов. Мы используем простую визуальную типологию людей – эктоморфы, мезоморфы, эндоморфы, – которая базируется на том, как каждый тип человеческого тела использует ресурсы и вырабатывает необходимую для существования энергию, и что определено их генетикой:
– Эктоморфы характеризуются длинными и тонкими мускулами/конечностями и незначительными жировыми отложениями. Их можно назвать поджарыми или сухопарыми. Эктоморфы не предрасположены ни к накоплению жира, ни к наращиванию мышечной массы.
– Мезоморфы характеризуются крупными костями, солидным торсом, умеренными жировыми отложениями и средней талией. Их можно назвать крупными или ширококостными. Мезоморфы предрасположены к наращиванию мышечной массы.
– Эндоморфы характеризуются значительными жировыми отложениями, широкими бедрами, средними по ширине плечами и средней по размеру костной структурой. Их можно назвать пухлыми или ладно сложенными. Они предрасположены к накоплению жировых отложений благодаря хорошо развитым внутренним органам.
Данная классификация типов иллюстрирует элементы социальной оценки и существующих стереотипов. В богатых экономиках особенно ценным представляется эктоморф, тогда как в развивающихся экономиках более высокое положение могут занимать другие два типа. Аналогичным образом в организациях мы применяем термин «
Размер организаций – малые, средние, крупные и микропредприятия
Традиционно организации рассортированы в три корзины – малые, средние и крупные – и четвертую, микропредприятия, получившую широкое определение относительно недавно. Безусловно, это очень грубое разделение, поскольку достаточно сложно классифицировать каждый бизнес. Таким образом, основанная на размере классификация будет незначительно варьироваться в зависимости от страны. Размер организации часто имеет непосредственное воздействие не только на оборот, доход и прочее, но и на организационные способности, которыми должна обладать компания и которые она должна себе позволить при формировании управленческих систем и структур, что влияет на ее развитие, выживание и конкурентоспособность. Такие системы и структуры могут рассматриваться как роскошь или необходимость в зависимости от целей и задач организации. Итак, как мы определяем размер: на основе числа служащих, активов, продаж, денежного потока или позиции на рынке?
Прибавляя один килограмм в весе, человеческое тело создает дополнительно десять километров кровеносных сосудов. Используя эту аналогию, можно сказать, что любая малая организация способна превратиться в крупную компанию. Однако такая вероятность существует, только если организация с самого начала создана с возможностями – или обладает «скелетом», – соответствующими потенциальному росту, в противном случае она может обрести дополнительные возможности лишь вследствие радикальной трансформации. У некоторых малых организаций вырабатывают «комплекс Наполеона», то есть подход, при котором они пытаются создать и использовать атрибуты, системы и инструменты крупных организаций… и часто терпят неудачу.
Различие между типами организаций аналогично различию между организмами, у которых есть ограничительные факторы, которые определены природой (как и генетическая наследственность) и могут быть изменены лишь частично, будь то рост или костная структура.
Таким же образом организационная анатомия рассматривает различия между организациями через призму определения различий в структуре, процессах, формализации процесса принятия решений и формальных задач, выполняемых организациями. Все перечисленное влияет на форму организации, при этом многие организации ограничены в своем потенциале роста либо требуют радикального изменения организационного дизайна или даже «революционного» изменения.
Пять архетипов организаций
Альтернативный взгляд на организации и их архетипы зависит от того, какие ресурсы являются ключевыми для организации – внутренние или приобретаемые извне, и принципа их трансформации в окончательный продукт. Если же мы будем рассматривать и классифицировать организации с точки зрения потребления и использования ресурсов, то мы можем идентифицировать пять организационных архетипов, а именно:
– Производители;
– Зависящие от знаний;
– Зависящие от месторасположения;
– Донорозависимые;
– Аффилированные с государством.
Производители
Мы все любим быстрые автомобили, шоколад и комфортные кресла, но мы не всегда понимаем, какой объем усилий вкладывают производители таких замечательных вещей в их дизайн и создание. Производители – это категория организаций, которые преобразуют различные материалы в нечто осязаемое, привлекательное и полезное. Любая организация, ключевая деятельность которой связана с преобразованием поступающих извне материалов, может быть определена как производитель. Это могут быть производители автомашин, судостроители, виноделы, фармацевты и переработчики мяса, или, другими словами, все те, кто трансформирует внешние ресурсы и прибавляет им ценность, вне зависимости от того, будут ли они превращены в готовую продукцию или полуфабрикаты.
Производящие организации зависят от качества имеющихся ресурсов, накопленного ими опыта и их внутренней и внешней способности знать и удовлетворять запросы потребителя. Они зависят от участников цепи поставок, поскольку поставки и качество таковых в свою очередь отражаются в конечном качестве создаваемой производителем продукции. Представьте предприятие по переработке рыбы, которому необходимы не просто стабильные поставки рыбы, но и рыба, соответствующая необходимым стандартам качества и с ценой, находящейся в определенном ценовом диапазоне. В противном случае такая перерабатывающая организация будет не в состоянии производить конкретный готовый продукт, поскольку ее производственные затраты возрастут до астрономических размеров. Чтобы обеспечить стабильные поставки ключевого производственного ресурса, рыбоперерабатывающее предприятие должно установить прочные и эффективные связи с поставщиками рыбы, будь это местные рыбоводческие хозяйства, рыболовные компании или иностранные поставщики рыбы. Одновременно рыбоперерабатывающая организация должна точно знать, что именно требуется потребителям ее продукции, и оправдывать их ожидания, тем самым налаживая прочные связи и с покупателями.
Другой хороший пример – автопроизводитель, выпускающий отличные автомобили в премиальном сегменте. Для того чтобы обеспечить стабильные поставки комплектующих, материалов высшего качества и экспертных знаний, такая компания вступает в ряд стратегических альянсов и совместных предприятий с поставщиками ключевых материалов и ресурсов. Уровень качества комплектующих и экспертных знаний позволяет наладить производство современного автомобиля, который способен успешно соперничать с продукцией конкурентов во всем мире. Однако важно не только произвести автомобиль и продать его, но и обеспечить соответствующий сервис и послепродажное обслуживание, которые отражают усилия, вложенные в разработку и производство транспортного средства. Также важно восприятие бренда. «Ягуар», например, обнаружил, что обмен персоналом с «Фордом» вредит восприятию бренда, что означало потерю ценности усилий, вложенных в дизайн, разработку и производство премиальной модели.
Производящие организации зависят не только от качества поступающих извне ресурсов, но и от экспертного опыта, необходимого для создания добавочной стоимости и преобразования входящих ресурсов в нечто ценное. Производители также зависят от рыночных условий и способности обеспечивать соответствующие продажи и послепродажное обслуживание. Невозможно эксплуатировать фабрику, если поставка ключевого материала не обеспечена и не гарантирована на продолжительный срок. Поэтому компании или организации, создающие прибавочную стоимость, должны располагать соответствующими производственными площадями, равно как и надежным, окупаемым и передовым оборудованием. Прежде чем запускать компанию, которая будет заниматься производством, необходимо инвестировать в производственные мощности и соответствующие помещения, при этом учесть, что вложенные средства вернутся не скоро. В зависимости от заявленного уровня качества и, как следствие, цены потребители ожидают не просто новый и оригинальный продукт. Современный потребитель ожидает увидеть, что за продуктом стоят умные решения по управлению затратами, оптимизированные конверсионные затраты, и существует баланс между инновациями, проверенным качеством и надежным обеспечением продаж и послепродажного обслуживания. Все это должно быть увязано с местными предпочтениями, отражать конструктивные особенности, надежность продукции и тому подобное. Они рассчитывают, что товары и услуги окажутся уникальными в своем роде, касается ли это дизайна, функциональности, качества или просто соответствия модному тренду. Производители также должны наладить прочные связи со всеми ключевыми участниками индустрии, иначе удержать лидирующие позиции будет невозможно.
Чтобы опережать современные тренды и конкурентов, производители должны также инвестировать в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (R amp;D) и отслеживать последние технологические достижения с целью удовлетворить запросы потребителей. Неспособность сделать это открывает рынок для конкурентов, которые управляют такой «гонкой вооружений» в нынешнем информационном веке весьма успешно. Как следствие, производители вообще могут быть исключены из конкуренции навсегда, поскольку издержки на восстановление позиции окажутся чрезмерно высокими. В результате управленцы, занятые в производящей компании, оказываются под давлением огромного количества формальных и неформальных трансакций и находятся под постоянным наблюдением различных контролирующих органов. Они должны обладать широкими знаниями не об одном, а о многих процессах, а также профессиональными знаниями в области организационных структур и рыночных отношений.
Организации, зависящие от знаний
Второй архетип организаций может быть распознан в образованиях, которые полагаются на знаниях, накопленных внутри них. Их можно охарактеризовать как организации, зависящие от знаний. Список таких организаций достаточно длинный. К ним относятся банки, университеты, больницы, страховые компании, консультационные фирмы в сфере управления, школы бизнеса, бухгалтерские фирмы, клиники, правоохранительные органы, юридические конторы и спортивные клубы. В этом случае мы говорим не об интенсивно использующих знания организациях, так называемых Knowledge-Intense Organisations (KIO), которые могут относиться к другим архетипам и встречаются в любой индустрии.
Зависящие от знаний организации полагаются на собственные экспертные знания и способность использовать их для пользы других. Они используют внешний спрос на свои экспертные знания для производства нематериальных ценностей и услуг, таких как здоровье, образование, обеспечение комфорта, экспертиза, зрелищность и тому подобное. Например, во время обсуждения роли знаний в банковской сфере вице-президент одного крупного банка подчеркнул:
«Нас волнует только собственная экспертиза, которая позволяет нам получать прибыль, более высокую, чем средний банк, и чувствовать себя комфортно в удержании клиентов и сдерживании конкурентов. В действительности, нам ничего не нужно со стороны. Несколько лет назад мы купили информационно-технологическую компанию, которая обеспечивает все наши текущие потребности, и, таким образом, мы практически независимы».
Однако такие организации все-таки нуждаются в некоторых ресурсах, которые созданы другими компаниями, и такие приобретения часто имеют высокую стоимость. Например, госпиталям требуется аппаратура для рентгеновских исследований или дорогостоящие услуги в области томографии; банкам необходимы продвинутые компьютерные системы; университеты должны оснащать свои лаборатории соответствующими техническими устройствами и т. д. Подобное оборудование или услуги приобретаются периодически, причем оборудование выполняет вспомогательную функцию в увеличении стоимости нематериального организационного ядра.
Зависящие от знаний организации имеют совершенно иные приоритеты и принципы при создании дополнительной стоимости, чем, например, производящие организации. Ими движет необходимость приращения экспертных знаний организации, что позволяет привлечь большее число клиентов (пользователей услуг). В случае с банком деньги делаются благодаря экспертным знаниям в сфере финансирования. Бухгалтер не нуждается в значительном объеме материального обеспечения, полагаясь лишь на свое знание того, как правильно составить отчетность. Кроме того, он должен быть полностью в курсе всех законодательных нововведений в данной области. Мы выбираем колледж, университет или бизнес-школу с учетом рейтингов, основанных на уровне экспертных знаний и экспертизы, что в результате влияет на место в рейтинговой таблице и признание полученного диплома потенциальными работодателями.
Таким образом, основная задача управленцев, работающих в организациях-мудрецах, заключается в постоянном привлечении ярчайших талантов и в определении того, как на высочайшем из возможных уровней использовать их таланты для развития нематериальных ресурсов и организационных компетенций. Это позволяет организации успешно выживать и преуспевать в конкурентной борьбе. Менеджеры также должны фокусироваться на том, как продавать свои экспертные знания и конкурировать со схожими организациями на рынке.
Конечно, бывают эпизоды, когда, например, известный врач успешно проводит не осуществлявшуюся прежде хирургическую операцию. Клиника мгновенно становится монополистом по проведению таких операций, и в ближайшие несколько лет вряд ли надо будет беспокоиться о нехватке пациентов. Аналогичным образом некоторые университеты, имеющие высокие рейтинги, не знают отбоя от абитуриентов, мечтающих о зачислении и сражающихся на экзаменах с другими претендентами. Однако при более стандартном сценарии привлечение и удержание потребителей требует определенных усилий. Например, управляющий директор элитной стоматологической клиники рассказал:
«Чтобы укрепить отношения с клиентами и привлечь новых пациентов, наша стоматологическая клиника осуществляет специальную программу, предлагающую бесплатное лечение зубов для детей постоянных пациентов, и регулярно устраивает детские праздники, подчеркивая необходимость постоянного ухода за зубами, в частности, весьма популярный детский праздник под названием „Зубная Принцесса“. Эти мероприятия позволяют клинике укреплять отношения с имеющимися пациентами, а также привлекать определенное количество новых пациентов».
Банки и страховые компании вывешивают свои рекламные плакаты повсюду в городах и без устали размещают рекламные ролики на телевизионных каналах. Спонсорство информационных программ и спортивных соревнований позволяет искусно манипулировать содержанием и повышать узнаваемость брендов. Чтобы привлечь новых потребителей, предлагаются также услуги разного уровня и дифференцированные программные пакеты. Однако то, что происходит в реальности, после того как клиент «подписался в указанном месте», часто не имеет ничего общего с содержанием рекламного материала. Обещание банка любить своего клиента действует недолго.
Прежде всего, зависимая от знаний организация должна поддерживать всех тех, кто связывает ее с внешним миром, где такое взаимодействие привлекает в организацию деньги и ресурсы. Причина проста – отношения между зависящими от знаний организациями и их клиентами не столь продолжительны, как утверждают некоторые или принято считать. Например, люди могут гордиться тем, что окончили престижный университет, но часто настоящие отношения между университетом и бывшим студентом прерываются после выпуска и остаются лишь эпизодические контакты вроде просьбы университета о пожертвовании и тому подобного. Кто вспомнит, что вы были клиентом банка долгие годы, после того как вы закрыли счет? Как исключение, качественный след или своеобразный отпечаток может остаться в форме полученного статуса выпускника престижной бизнес-школы, или статуса клиента известной консультационной фирмы по корпоративному управлению. Однако такие отношения в основном не являются крепкими и долговечными, но зачастую могут быть весьма дорогостоящими, особенно с точки зрения поддержания и развития таких связей.
Зачастую причиной краха организаций данного архетипа является плохое понимание руководством структуры расходов и того, что на самом деле является основным ресурсом, определяющим ценность таких организаций.
Организации, зависящие от месторасположения
Ключевая ценность для любой сети отелей или супермаркетов весьма очевидна – локация, или месторасположение. Существует множество организаций, серьезно зависящих от места своего расположения, таких как курорты, магазины, кафе, тематические парки, закусочные, парикмахерские и т. д. Рестораны с высокой кухней, однако, представляют собой особый случай, поскольку они полагаются на экспертные знания в области приготовления блюд, ценообразования и месторасположения – люди отправятся за качественной пищей и для проведения приятного вечера, но ни в коем случае в опасные темные переулки.
Всем нам известно, что бессмысленно ожидать наплыва посетителей, если магазин или кафе находятся более чем в пятидесяти метрах от обычных маршрутов потенциальных покупателей или пешеходов, так как это не обеспечит достаточный поток клиентов. Пятизвездочный отель вряд ли будет процветать в депрессивном районе или на городской окраине, даже по соседству со стадионом, на котором изредка проходят футбольные матчи, поскольку целевая клиентура, скорее всего, будет очень низкой. Для таких организаций месторасположение должно быть безопасным, приятным, удобным и красивым, то есть очень безопасным и удобным для посетителей магазинов и различных видов сервиса. Более того, в каких-то случаях месторасположение должно быть экзотическим, как в случае с курортами, отелями и гольф-клубами.
Мы часто полагаем, что авиакомпании, телекоммуникационные предприятия или поставщики интернет-услуг являются своего рода производителями, но самом деле они не являются таковыми. Они напрямую зависят от выделенных им воздушных коридоров или разрешенных зон активности, в рамках которых они ведут свой бизнес. Авиакомпании обслуживают конкретные направления, а телекоммуникационные предприятия – определенные зоны покрытия. Рост таких организаций обусловливается только расширением территории их присутствия. Например, когда авиаперевозчик начинает полеты в новый пункт назначения.
Каковы различия между розничными сетями? Место их расположения имеет значение для потребителей и оператора розничной торговли с точки зрения логистики. Как и в нашем последнем примере, потребитель представляет главную ценность в течение ограниченного периода времени. Например, категорийный менеджер из известной розничной сети сказал:
«Наша работа заключается в том, чтобы улыбаться тем, кто стоит перед нами или входит в магазин, но у нас нет времени для тех, кого уже обслужили и кто оплатил покупку».
Существует ли для покупателей продуктов питания значительная разница между супермаркетами одного уровня? Возможно, что и нет, если речь идет о потраченной сумме денег, качестве услуг и выборе продуктов, но ключевой разницей при этом остается месторасположение. Если супермаркет «
Зависящие от месторасположения организации обязаны иметь очень прочные отношения с теми, кто предоставляет им соответствующий земельный участок или помещение, или даже должны брать на себя эту функцию, чтобы обеспечить неразглашение информации о будущих приобретениях, иначе цены на недвижимость могут взлететь, если намерения супермаркета станут известны. Их поддерживают фирмы, занимающиеся созданием инженерных коммуникаций и систем связи, и финансовые институты. Они также могут контролировать крупные земельные банки и предоставлять права на льготное использование собственных брендов через систему франшизы, что позволяет управлять доходами, избегая высоких инвестиционных затрат. У них имеется широкий выбор потенциальных поставщиков, поэтому они не инвестируют в поддержание связей с поставщиками, так как вполне могут заменить одного поставщика другим, убрав со стеллажей продукцию конкретного бренда, но только если речь не идет об уникальном товаре или исключительно благоприятных для оператора розничной торговли условиях оплаты.
Предлагая такие же по уровню качества услуги, как производители, зависимые от месторасположения организации избегают заниматься послепродажным обслуживанием, что является их слабым местом с точки зрения удержания клиента. Они могут быть уязвимы в случае событий, отрицательно влияющих на статус их месторасположения и, как следствие, на его относительную привлекательность.
Донорозависимые организации
Отдельная группа организаций полностью зависит от желания доноров и различных спонсоров поддерживать их. К донорозависимым организациям относятся благотворительные фонды, неправительственные организации (НПО), различные добровольные фонды и ассоциации и религиозные организации. Эти организации привлекают доноров, используя эмоциональную предрасположенность или свойственное человеку стремление пожертвовать чем-то ради благородной цели, чтобы обеспечить свое существование. Им необходимо наполнить свой административный бюджет и исполнить объявленные обязательства, такие как благотворительные цели или какие-либо альтруистичные проекты. Для этого они должны максимально наращивать ресурсы через привлечение финансовых пожертвований и прочих ресурсных инъекций, например, в форме профессиональных компетенций
«Я знаю совершенно точно из своего опыта (и это могут подтвердить мои коллеги), что лучше получать незначительные, но регулярные пожертвования в течение ряда лет, поскольку они приносят больше пользы, чем одноразовое крупное пожертвование».
Однако желание и способность жертвовать зависят, прежде всего, от моральных и этических воззрений, а также общего уровня располагаемого дохода в каждой конкретной стране. Нам известны случаи, когда лица со скромным достатком оказываются более щедрыми донорами по сравнению с более богатыми согражданами. Люди в развитых государствах обычно охотнее делают пожертвования, нежели жители развивающихся стран с формирующейся рыночной экономикой. В странах с развивающейся экономикой рынок определяется распределителями ресурсов, и, так как объем пожертвований относительно невелик, рынок для зависящих от доноров и собирающих пожертвования организаций достаточно ограничен. Донорозависимые организации часто весьма преуспевают в послепродажном обслуживании, что позволяет поддерживать и согласовывать очередные пожертвования из прежних источников, то есть сохранять так называемых «теплых доноров», что критически важно для выживания донорозависимых организаций.
Организации, аффилированные с государством
К числу организаций, аффилированных с государством, относятся правительственные ведомства, госучреждения, организации с участием государственного капитала и т. д. Их отличительная черта – это наличие надежного финансирования, которым они обязаны распорядиться до начала следующего сметного периода, они зависят от действующих в государстве принципов распределения бюджета и бухгалтерского учета. Следствием этого нередко являются резкие изменения стратегий принятия решений под конец финансового года. Поскольку они являются государственным инструментом, на них не распространяются те же требования к финансовой прозрачности и отчетности, что действуют в отношении организаций остальных архетипов, так, например, деятельность благотворительных организаций зачастую очень жестко регулируется во избежание мошенничества и легализации незаконных доходов. Организации, аффилированные с государством, занимают привилегированное положение и располагают практически неограниченным доступом к ресурсам. Они почти или совершенно не несут ответственности за результативность своей деятельности, и низкие результаты во многих случаях не влекут за собой никаких санкций. Следствиями подобной бесконтрольности являются и низкая прозрачность принятия управленческих решений, и высокая степень инерции в силу нежелания меняться иными способами. Значительное внимание общественности, кроме того, может приводить к политизации вопроса штатной численности таких организаций, что также снижает эффективность. Казалось бы, функционировать в условиях привилегированного положения очень просто. Однако аффилированность с государством означает зависимость от бюджета со всеми вытекающими отсюда факторами неопределенности. Например, стихийное бедствие может мгновенно поглотить миллионы, а восстановление ущерба займет годы.
На Земле невозможно найти ни одного идеального мегаполиса или небольшого города, где бы организации, аффилированные с государством, не сталкивались с серьезными проблемами. Управление ими – крайне сложная задача для менеджеров. Следует также учитывать, что государство само по себе является огромной и чрезвычайно многоуровневой организацией.
К сожалению, государственные организации зачастую забывают (и это не зависит от страны), что у них есть несколько ключевых задач, а именно: создание условий для развития и стимулирование роста организаций всех остальных архетипов и обеспечение безопасной и комфортной жизни граждан. Фокусируясь на освоении бюджета, государственные управленцы попросту забывают об этих задачах, тем самым ослабляют организации, аффилированные с государством.
Операционные принципы
Организации можно классифицировать не только по архетипу, но и по способу использования ресурсов в своей операционной стратегии, то есть операционному принципу использования ресурсов. Все организации находятся в соответствующих ресурсных пространствах и стремятся занять свои фундаментальные ниши. Фундаментальная ниша – это зона ресурсного пространства, в которой организация может выжить «сама по себе», то есть откуда она получает достаточные ресурсы. Ресурсное пространство не является однородным, так как его параметры определяются характеристиками потребительского спроса. Основное пространство в центре ресурсного пространства занимает так называемый стандартизованный потребительский спрос, и периферия ресурсного пространства определяется более специфичным спросом потребителей, желающих получить что-то более уникальное.
Ресурсное пространство отражает требования к качеству и наличию ресурсов, необходимых для производства соответствующих товаров и услуг. При этом ресурсное пространство находится в постоянном движении, так как меняются человеческий спрос, технологии, используемые ресурсы и материалы.
Звучит не совсем понятно? Представим себе рынок в виде плоской стены, по которой разбросаны ниши или углубления. Если ниша защищена, конкуренция слабеет. Многие организации стремятся занять свою нишу. Однако если стена начинает перестраиваться и приходит в движение, меняя свою форму и динамику, то с изменением динамики и структуры рынка ниши могут исчезнуть (см. также: Dobrev, Kim and Carroll, 2002).
Возникает вопрос: кто же занимает эти ниши и по какому принципу? Где можно купить билет в центре фундаментальной ниши? Центр ресурсного пространства, который характеризуется массовым, стандартизованным спросом, занимают организации-генералисты. Им нужно много места, и они занимают широкую нишу. Генералисты могут приспособиться к различным условиям и изменениям организационной среды, лишь бы эти изменения отражали изменения, происходящие в их фокальном ресурсе – населении со среднестатистическими потребностями. Например, производители 5 % пива или автопроизводители стандартных автомашин («Toyota»). По своей сути генералисты – это мастера на все руки.
Удовлетворением потребителей со специфичными пожеланиями и потребностями занимаются организации-специалисты. Специалисты имеют узкую фундаментальную нишу и могут адаптироваться только к определенным условиям среды. Их конек: удовлетворение специального спроса, как производство автомобилей для покупателей с особыми пожеланиями («Lotus») или 9 % пива.
Согласно данному подходу, пока структура рынка или индустрии остается стабильной, организация продолжает повышать свою ценность. Если же она является зависимой от месторасположения, изменение деловой среды будет диктовать ей характер изменения операционных схем и использования ресурсов, обрекая ее на смерть или пересматривая шансы на выживание. В случаях, когда среда меняется непредсказуемым образом, организации-генералисты демонстрируют более низкий уровень смертности, чем организации-специалисты. Хотя можно сказать, что генералисты застряли в центре рынка (или, возвращаясь к нашему сравнению со стеной, можно сказать, что они находятся на открытом пространстве), однако у них есть свои преимущества на рынке, которыми можно воспользоваться для увеличения ценности своих продуктов. Организациям-генералистам не приходится ничем поступаться ради этих преимуществ, поскольку конкурентоспособная позиция позволяет им собирать «низко висящие плоды» как результат такого конкурентного преимущества.
Напротив, организации-специалисты, как хозяева специализированных ниш, должны предложить рынку нечто новаторское, особенное и обеспечить определенную дополнительную отдачу, что поможет удовлетворить максимальные потребности клиентов. Таким образом, организации-специалисту нужно быть готовой делать больше прочих как в производстве, так и в завоевании удовлетворенности потребителей. Генералисты и специалисты пользуются ресурсами и условиями деловой среды по-разному и с разной эффективностью. Как отметили Hannan и Freeman в 1977 году, «разница между специалистами и генералистами заключается в том, что определенная манера использования ресурсов обеспечивает процветание организационной популяции с точки зрения эксплуатации среды, окружающей организацию и тем самым принимающей на себя риски, связанные с изменениями окружающей среды. В этой ситуации генералисты соглашаются на пониженный уровень использования ресурсов, предлагаемых организационной средой в обмен на большую защищенность».
Впрочем, в некоторых любопытных случаях граница между специалистами и генералистами становится менее четкой. Существует несколько интересных примеров, когда организации-генералисты одновременно являются и специалистами, особенно в случаях, когда учитываются другие факторы, например, географическое месторасположение, культурный или политический контекст. К примеру, Русская православная церковь (РПЦ) занимает центральное положение на рынке России и ряда сопредельных государств, неизменно оставаясь сильной организацией-генералистом в этом регионе. Однако анализ присутствия РПЦ в других странах, таких как США, Великобритания, Япония, Бельгия, Франция и Германия, однозначно свидетельствует о специализированном характере, поскольку на этих рынках она занимает очень узкую нишу. Из-за нехватки ресурсов, а именно фокального ресурса, РПЦ должна по-разному действовать в разных средах, чтобы использовать все наличествующие ресурсы самым эффективным образом.
Поэтому специалисты стремятся завязать и сохранить более прочные организационные отношения со всеми своими партнерами, особенно с поставщиками и клиентами. Они гораздо лучше универсалов умеют «выжать» все возможное из доступных ресурсов, поскольку были вынуждены выработать соответствующее экспертное знание использования доступных ресурсов, чтобы выжить в своей нише. И наоборот, организации-генералисты меньше заботятся о развитии надежных связей, так как они располагают более обширными источниками ресурсов, и необходимость замены некоторых партнеров или клиентов не составляет проблемы.
Можно взглянуть на тот же вопрос под другим углом. Организации-специалисты что-то дают рынку, в то время как генералисты все время с него забирают, а последняя группа организаций, о которой необходимо упомянуть, бродит по нему в поисках не взятых никем лакомых кусочков или остатков. Последний тип операционных стратегий характерен для организаций-падальщиков. Центральные и близкие к центру рыночные позиции заняты крупными генералистами. Как следствие, мелкие генералисты оказываются выдавленными на периферию рынка. Они вынуждены питаться крохами со стола крупных фирм, и им только остается осваивать малоперспективные рынки и отбракованные ресурсы. Эти остатки используются падальщиками для строительства их собственной организационной структуры. Падальщики стремятся извлекать ценность, а не инвестировать в нее, они слабо встроены в организационную среду, что означает малое количество лояльных партнеров. Отношения важны для падальщиков лишь постольку, поскольку позволяют воспользоваться подвернувшимися преимуществами, затратив минимум ресурсов, так как следующая сделка не гарантирована.
Доступ к уникальным ресурсам и надежность их поступления, а также организационные компетенции в использовании ресурсов в наиболее эффективной манере определяют успех и высокую компетентность любой организации. Чрезвычайно важно понимать, чем отличаются организации и схемы управления ресурсами. Как подчеркивали Ingram и Yue в 2008 году: «Если менеджеры не способны транслировать уверенное представление о характерной структуре индустрии с точки зрения понимания конкуренции, тогда структура индустрии должна быть ненадежным прогностическим параметром в том, как они должны вести себя по отношению к конкурентам». Попросту говоря, организации различаются архетипами, размерами и операционными принципами, причем три эти параметра определяют организационную форму или типологию. Тип организации определяется ее скелетом, проявляющимся в ее структуре, системах, врожденных способностях, гибкости, функциях и т. д.
Глава 4
Организации тоже становятся старше!
Все организмы проходят определенные стадии жизненного цикла: после стадий младенчества (новорожденных), а затем детства наступает период имаго – переход во взрослое состояние, далее наступает зрелость и, наконец, перед нами ветеран. Каждый период жизни имеет свои характеристики – например сила организации, репродуктивный потенциал, сопротивляемость заболеваниям, компетенции – и требования, в том числе необходимость внешней поддержки, требования к ресурсам и т. д. Как и в человеческом обществе, меняется мера личной и социальной ответственности за свои действия. На разных стадиях жизненного цикла организм особенно восприимчив к разным заболеваниям. Мы не подразумеваем, что детские болезни могут возникать у взрослых людей, а старческие не наблюдаются у подростков, поскольку иммунитет отчасти зависит от возраста и степени зрелости иммунной системы, от того, насколько она способна сопротивляться возбудителям болезни и справляться с угрозой заражения. Например, грипп чрезвычайно опасен для популяций, никогда прежде не сталкивавшихся с этим вирусом, поэтому антропологи проявляют особую осторожность, контактируя с изолированными группами людей, живущих вдали от цивилизации.
Как и от молодого человека, не приходится ждать полной ответственности от молодой организации, которая еще только развивается, едва войдя на новый рынок. Внешние члены совета директоров и старшие консультанты нередко выступают по отношению к ней в родительской роли, что предопределило популярность менторства среди новых организаций, их основателей и руководителей. Это повышает их шансы на выживание.
По мере взросления организации становятся более сильными и независимыми, так как накапливают ресурсы и компетенции. Они приспосабливаются к требованиям своей организационной среды и находят на рынке собственную нишу, постепенно выходя на полную производительность и способность реагировать на изменения, происходящие на рынке. С другой стороны, проблески озарения чаще заметны в заявлениях и действиях новых, молодых организаций, сотрудники которых полны энтузиазма, имеют инициативу и волю покорить высокую, как Эверест, цель – успешное генерирование денежного потока. С возрастом организации становятся косными, их сотрудники обращаются к высшему руководству за любым решением и одобрением каждого действия, что снижает скорость организационной реакции. Таким образом, возраст организации – это важный фактор, определяющийся следующими важными организационными компетенциями:
– способностью организации справиться с конкуренцией и угрозами в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры;
– способностью организации динамично и постоянно адаптироваться к изменениям организационной среды;
– способностью организации оптимизировать транзакции, принимая адекватные решения о том, какие из них должны осуществляться собственными силами, а какие – быть переданы на аутсорсинг;
– способностью создать и поддерживать адекватные и эффективные структуры управления при приемлемых издержках для стейкхолдеров;
– способностью организации оценивать, повышать и проводить мониторинг производительности на постоянной основе.
Выживание организации является результатом целого ряда ее особых компетенций, в том числе потенциала к накоплению, хранению и расходованию ресурсов, необходимых для выживания при различных состояниях рынка. Компетенция, позволяющая откликаться на изменения среды и адаптироваться к ним, зависит не только от активной позиции и опыта, но и от гибкости организации – механизма отклика на запросы, который и запускает процесс адаптации к изменению. Со временем организации, как и живые организмы, утрачивают способность быстро адаптироваться к изменениям, при этом приобретая более высокую организационную инерцию, что объясняется долгожительством (а порой и самоуспокоенностью), оборачивающимся неспособностью поддерживать свое дальнейшее существование.
В современных макроэкономических условиях могут процветать только организации с низкими транзакционными издержками, если только они не занимают высокоспециализированную нишу. Однако способы контроля этих затрат меняются в зависимости от возраста и жизненного цикла организации, а также от природы и наличия организационных ресурсов. Так, едва возникшие и молодые организации следят за каждой копейкой, поскольку имеют зачастую крайне ограниченный бюджет. Со временем, сохраняя контроль за транзакционными издержками, организации начинают более спокойно относиться к расходам на управление. Формальные структуры управления могут быть не по средствам новым организациям, вынуждая их сначала пытаться использовать неформальные системы. По мере роста и развития организация должна кодифицировать эти системы, чтобы в ее разросшемся организме царили единообразие и порядок. Расходы на управление в самом широком смысле (в отличие от просто затрат на обеспечение) могут снижаться, когда все системы выстроены, отлажены и действуют, но по-прежнему требуют постоянного мониторинга. Внешняя среда может потребовать увеличенных расходов на управление, и важно, чтобы организации были способны адаптироваться к ресурсным требованиям и к изменениям. Таким образом, ключевое слово здесь – «эффективность».
На разных стадиях жизненного цикла организации демонстрируют разную результативность в соответствии с уровнем навыков, компетенций, ресурсов и накопленной жизнестойкости. Блестящие результаты в какой-то момент времени не гарантируют, что организация сможет демонстрировать их снова и снова, продолжая добавлять стоимость – со стороны может показаться, что организационный потенциал используется оптимально, если результативность со временем непрерывно растет. С этим моментом и с аспектом управления связана способность организации отчитываться и нести ответственность за все свои действия, включая управленческие и социальные решения, повышение и поддержание результативности. Если команда высших руководителей перестает понимать, что происходит в точке транзакции, то возникает риск почти фатальной ошибки. Нетрудно вспомнить такие примеры в случаях с магазинами с низким уровнем обслуживания. Но есть ли оптимальный возраст, когда организация демонстрирует блестящую результативность при минимальных затратах? Иными словами, какой возраст организации наиболее продуктивен, и зависит ли это от организационного архетипа?
Важность организационных связей
Одна из первых задач любой организации – обеспечить себе доступ к критически важным ресурсам (в том числе людям, способным выполнять организационные задачи) и способность позиционироваться на рынке, предлагая соответствующие продукты. Может оказаться, что решение этой задачи напрямую зависит от формирования первых связей. Стартапы активно ищут партнеров и охотно принимают любые предложения о сотрудничестве, возможно, опасаясь затормозить выполнение организационного проекта. Аналогично поступают молодые люди, считающие всех знакомых друзьями и лишь по мере взросления начинающие различать виды дружеских и приятельских отношений в обширной группе своих контактов. Это еще и фактор, обусловленный культурой, так как культуры отличаются друг от друга формами дружбы и, соответственно, связанными с ними формами обменов.
Как только первые связи установлены и начинают функционировать, члены организации начинают работать над созданием новых связей, добавляющих ценность и сигнализирующих рынку, что организация создает нечто привлекательное. В этот поворотный момент предприниматели могут не только вложить в развитие новой компании энтузиазм и идеи, но и выработать совершенный «навык развития отношений», гарантировав предприятию благополучный рост. Их приоритетом должна стать задача, заключающаяся в том, чтобы как можно ближе подобраться к ресурсам путем формирования прочных организационных отношений.
Чтобы занять наилучшую конкурентную позицию, таким образом обезопасив свой ресурсный поток, можно воспользоваться различными тактиками. Benjamin Hallen (2008), проводивший исследования в этой сфере, рекомендовал развивать связи с высокостатусными организациями и в связи с этим писал: «Аналогичным образом, новые организации, имеющие более опытных и знающих основателей (то есть располагающие большим человеческим капиталом), имеют больше шансов с самого начала установить связи с организациями более высокого статуса. В противоположность мы подразумеваем новую организацию как новую социальную форму, чьи изначальные связи могут напрямую зависеть от первоначальных достижений, что в сравнении с подобными компаниями с большей вероятностью позволяет формировать связи сразу же с высокостатусными организациями. В соответствии с логикой выполнения организационных задач вопрос о том, с кем новая организация завяжет первоначальные связи, зависит от достижений ее основателей после появления организации на свет, а не от того, что основатели совершили раньше или с кем были знакомы прежде».
Этот совет, однако, по-настоящему ценен лишь для тех, кто уже обладает знаниями, опытом и признанием в своей индустрии. Молодым предпринимателям с меньшим числом полезных контактов, возможно, придется экономить время и силы и задействовать другой подход, заключающийся в том, чтобы установить большее количество связей с менее статусными организациями и не столь избранными компаниями ради того, чтобы гарантировать себе поступление и использование ресурсов. Начальные этапы развития отношений относятся, вероятно, к числу критических для выживания новой организации независимо от того, кем она создана, опытными менеджерами или начинающими предпринимателями. Наличие развитой сети контактов представляется стартовым преимуществом, однако это еще не все. Предпринимателям, располагающим такой сетью, все равно приходится решать те же задачи, что и новичкам без широкой сети связей, а именно: достигать своих первоначальных целей и максимально быстро пользоваться возможностями.
Первая стадия развития ставит перед организацией, возможно, самые трудные задачи из всех, с которыми ей придется сталкиваться. Однако на этом этапе могут появляться и уникальные возможности. Предлагая рынку свой первый продукт или хотя бы его пробную версию, организация знакомится со спросом, характером и влиянием реального рынка и соответствующим образом корректирует первоначальное предложение. Это происходит лишь в том случае, если достигнуто пороговое значение количества организационных отношений, причем обязательно должны быть проанализированы нюансы требований каждого партнера или группы партнеров.
Формирование организационных отношений – это задача, требующая времени, порой очень существенного времени. Менеджерам следует учитывать, что потенциальные партнеры, имеющие более прочное положение на рынке, скорее всего, будут смотреть на новую организацию свысока и даже пользоваться своим превосходством в ущерб новому партнеру, постоянно угрожая разорвать отношения в любой момент по поводу и без. Молодому партнеру нужно время, чтобы доказать, что он способен выполнять взятые обязательства профессионально, обеспечивая ожидаемый уровень результативности и качества.
Другая трудная задача начального этапа развития (и самая затратная по времени) – это постоянная необходимость поддерживать и развивать отношения с ключевыми поставщиками и потенциальными или имеющимися клиентами. Необходимо проанализировать каждую связь и выработать индивидуальный подход. Ведь никому не нравится, когда к нему относятся как к товару широкого потребления. Менеджеры должны сосредоточиться на выживании и дальнейшем развитии компании, а не на создании для себя атмосферы роскоши и комфорта. В этом смысле наем специалиста не является расточительством, тогда как покупка дорогого офисного оборудования может и подождать. Слишком продвинутое оборудование для определенных сотрудников или дорогие автомобили для директоров транслируют вовне определенный имидж организации, и не факт, что он будет восприниматься положительно. Самый главный ресурс сконцентрирован в человеческом капитале, являющемся важнейшим инструментом достижения организационных целей и поддержания динамичного развития и, как следствие, способствующем прочности и результативности внешних организационных отношений. Прочные организационные отношения обычно выходят на ожидаемый уровень результативности и становятся по-настоящему плодотворными через год активных транзакций, не ранее того. Это минимально необходимое время, чтобы были оценены все факторы, влияющие на прочность отношений, и в полной мере проявились различные аспекты взаимной честности, взаимопомощи и прибыльности. Например, управляющий директор сельскохозяйственной компании, говоря о развитии отношений, обеспечивающих доступ организации к важным ресурсам, заметил следующее:
«Чтобы сформировать отношения, нужен, по меньшей мере, год. И только через два-три года можно будет сказать, что отношения сложились и что они продуктивны».
Способность устанавливать и развивать организационные отношения приходит с опытом и возрастом. Продолжая аналогию с организмом, можно выделить пять категорий организаций по возрасту: новые, молодые, вечные подростки, зрелые и старые.
Новые организации
Новизна всегда сопровождается ответственностью. По мере развития экономики требуют постоянного притока свежей крови и обновления состава организаций, чтобы можно было рассчитывать, что некоторые из них выживут, несмотря на изменения внешних условий. Отсюда проистекает интерес к стартапам и новым проектам, хотя и не всегда выливающийся в их реальную поддержку. У новых организаций низкая выживаемость: у них кончаются деньги или ресурсы, они неправильно оценивают рынок и не располагают необходимыми организационными социальными навыками для создания прочных отношений. У них также может не хватать базовых технических и управленческих навыков, и им приходится изобретать должностные функции и устанавливать отношения между ними и структурами вознаграждения. Помимо всех этих трудностей, новые организации должны поддерживать активные социальные контакты, поскольку для них это главный источник поддержки, пока организационные отношения слабы и не слишком полезны или результативны.
Новые организации зачастую выходят на рынок, не имея в наличии критически значимых организационных характеристик, вследствие чего их реальное положение на рынке неясно и нестабильно. Их развитие зависит от цели, поставленной основателями, и от выполнения комплекса определенных им задач. При этом возможны несоответствия, когда, например, один из основателей рассчитывает всего лишь покрыть операционные затраты, а другой мечтает перевернуть мир. Таким образом, требуется изначальное постоянство, выраженное в согласованности действий, единой направленности импульса и слаженного ускорения развития с самого первого дня, что гарантирует долгую жизнь организации. Необходимо также определить стратегическую позицию, которая должна быть обеспечена связями, гарантирующими получение ресурсов. При этом необходимо эффективно управлять внутренними и внешними организационными отношениями. Не следует рассчитывать, что эти отношения сложатся в формирующейся организации сами собой, – их должны определять ее основатели и директора, пока не появится возможность нанять опытный персонал с ценным, пригодным для передачи коллегам багажом наработанных полезных контактов. Однако наем отдельных сотрудников или команд ради их контактов, с расчетом использовать эти контакты в новом контексте, нередко оборачивается одной проблемой – они оказываются бесполезными. Таким образом, можно сделать вывод, что организации остаются на стадии стартапов или начинающих до тех пор, пока их отношения с внешним миром достаточно не укрепятся, что чаще всего происходит после первых двух лет в бизнесе. Они не могут перейти на следующую стадию, так как остаются в том же состоянии, что и в момент создания, поскольку первая стадия должна быть успешно пройдена. Организация может считаться перешедшей на следующий этап и может быть названа «молодой» лишь после первого года существования и при таком же сроке жизни ее продукта на рынке. Так же, как при неудачном результате длительного лечения или долгого клинического наблюдения лечение болезни продолжается, стадия «новичка» может быть продлена.
Поделиться книгой: