Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью

Я был удивлен, когда человек, многие годы продающий жареную рыбу с картошкой в нашем районе, показал мне свои книги по психологии, поведению человека, качеству пищи и маркетингу.

Организационное обучение является сложным процессом, который вызвал активное обсуждение после исследования Argyris и Schön (1978), которые привлекли внимание к феномену обучения и предложили модель стимулирования обучения в организациях. Впоследствии Argyris и Schön (1996) выделили три уровня организационного обучения: единичная петля обучения, состоящая из одной обратной связи и предполагающая соответствующую корректировку в случае неожиданного результата; двойная петля обучения, согласно которой ситуация считается приемлемой, если существует шанс на корректировку планов и исходных предпосылок; и дейтеро-обучение, представляющее собой получение знаний о самих обучающих системах с учетом структурных и поведенческих компонентов организации. С практической точки зрения вопрос поиска баланса между единичной и двойной петлями обучения до сих пор представляет сложности для большинства менеджеров. Проблемой является то, что по сей день единого понимания, что такое организационное обучение, не существует. В общем, организационное обучение отражает организационную способность органически устанавливать, принимать, адаптировать, интегрировать и осмысливать внешние и внутренние организационные изменения на систематической основе. Способность учиться определяет компетенцию организации органично и с пользой для себя вписаться в окружение и существовать в нем без всякого вреда или потерь. Например, если организация хочет выйти на новый рынок, тогда менеджеры должны учиться и знать местные вкусы, правила ведения бизнеса в местных условиях, социальные коды и нормы, культурные и институциональные правила.

Что значит обучение в организационном плане? Обучение – это приобретение и накопление документированных и неформализованных знаний, уже существующих в организации, усвоение знаний, накопленных предыдущими поколениями сотрудников, и стимулирование активного обмена знаниями между всеми членами организации. Это активный, не прекращающийся и креативный процесс, который в любой здоровой организации должен стать рутинным, не сводясь к привилегии для нескольких избранных. Это значит, что весь персонал должен быть вовлечен в обучение и активное общение, имеющее целью обмен знаниями, а не только горстка менеджеров, и усвоение знания каждым сотрудником должно рассматриваться и стимулироваться соответствующим образам, как действие во благо всей организации. Еще древнеримский сатирик Гай Луцилий, живший во II веке до н. э., заметил, что «знание не является знанием, пока того, что знает один, не знает кто-то еще». Мы можем вспомнить о викингах, пересекавших суровые моря и покорявших земли маленькими отрядами, все члены которых охотно и активно делились друг с другом всем, что они знали о навигации, воинском искусстве, вооружении, выживании, охоте, ремеслах и так далее, и таким образом делали себя сильнее.

Рассмотрение роли организационного обучения с точки зрения организационной анатомии позволяет заметить две серьезные проблемы. Первая связана с передачей знаний в пределах организационных границ, а вторая касается стоимости приобретения знаний и их реальной ценности для организации, то есть получили ли мы то, в чем нуждались, и какой ценой. Все легко и просто в теории – все члены организации благополучно обмениваются знаниями, но на практике все происходит с точностью до наоборот. Скажем, взяв за пример Католическую церковь, казалось бы, организацию, просуществовавшую многие столетия и, казалось бы, научившуюся генерировать знания, мы, скорее всего, ошибемся в своем предположении, что старые организации эффективно накапливают знания. Приведу слова католического священника, с которым я обсуждал накопление и передачу знаний в контексте религиозной организации:

«Мы не делимся своим знанием и даже информацией со священниками даже соседних приходов, и это остается нормой. Мы очень избирательно подходим к вопросу о том, с кем мы готовы говорить».

Эффективная передача знаний остается головной болью для большинства организаций, будь то банки, страховые компании, автопроизводители или гостиничные сети. Необходимо стимулировать этот процесс, и им нужно управлять так, чтобы он принял социальный характер, а не оставлять его на произвол судьбы, поскольку само собой ничто не происходит. Сотрудники разных подразделений не спешат общаться и делиться какими-либо ценными сведениями, поскольку нередко конкурируют и, соответственно, предпочитают держать информацию в головах, а не открытой для коллег. Когнитивные дистанции, то есть дистанции, определяющие эффективную передачу и восприятие знаний и информации внутри организации, устанавливаются организационной иерархией, которая, в свою очередь, не способствует легкости и продуктивности обмена знаниями среди сотрудников. Чувство функционального превосходства, которое зачастую возникает у многих менеджеров, лишь способствует увеличению когнитивных дистанций между подразделениями и порождает имитацию эффективной передачи знаний.

Интересно заметить, что люди из организаций с высоким контекстом профессиональной деятельности – к примеру, полицейские, моряки, рыбаки и врачи – активнее делятся знаниями на регулярной основе внутри своих организаций, а также с коллегами за пределами границ своих организаций. Врачи представляют самый наглядный пример успешного обмена знаниями, поскольку они постоянно проводят всевозможные конференции и профессиональные дискуссии, обеспечивая таким образом обмен и дальнейшее генерирование знаний, что само по себе является обязательным условием развития медицинских учреждений и медицины в целом. Основой их преимущества является готовность и желание учиться, что стимулирует их готовность изменяться и активно обсуждать различные профессиональные случаи. Таким образом, всеобъемлющий анализ событий и кейсов группами менеджеров в огромной мере способствует трансферу знаний.

О современном спросе на знание, связанное с бизнесом, свидетельствует изобилие предложений различных тренингов и профессиональных семинаров. Проблема заключается в том, что нередко на таких курсах учат, что говорить и как говорить, и забывают о том, что составляет подлинную ценность менеджера, – как думать. Безусловно, научить человека думать и развить в нем способность учить этому других является чрезвычайно сложным делом. В то же время стоимость учебных программ и рабочего времени, отдаваемого обучению, должны быть адекватными ожидаемым результатам и цене, которую приходится за это платить. К сожалению, зачастую люди получают красивые сертификаты и дипломы, но уже через короткое время затрудняются четко артикулировать то, чему их учили, и, как следствие, их обучение бесполезно для их организаций. Расходы на такое обучение оказываются напрасными и никогда не покрываются.

Растущая конкуренция за ресурсы и рынки требует совершенных и даже утонченно развитых способностей видеть потенциал, который остается незамеченным другими, нечто, бытующее в иных измерениях нашего многомерного мира, где можно создать подобные продукты и услуги, попутно воспитав людей с соответствующим уровнем знаний и понимания. Развитие и выживание организаций зависит не от знания занятных фактов и не от зачастую необязательных навыков и умений, а от выраженной способности мыслить, анализировать, созидать, действовать профессионально и сотрудничать с другими ради пользы всей организации. Динамичный характер внешней среды, в которой существует любая организация, также диктует необходимость постоянного обучения, и прививаемое чувство необходимости учиться должно стать естественным для любого современного управленца.

Очень важно понимать, что каждое знание, приобретенное организацией и распространенное среди сотрудников, должно оцениваться не просто как нечто полезное и применимое в какой-то период времени, но как некая ступень, позволяющая приобретать знания более высокого качества и уровня. Уникальное преимущество любой организации создается только таким образом. Это аналогично тому, как человек сначала учится ходить, а затем бегать.

Организационная культура

Каждая организация – как и каждый человек – имеет собственные уникальные личность и дух, определяющие то, как люди в организации воспринимают мир, решают проблемы и ведут себя по отношению к стейкхолдерам. Все это составляет организационную культуру. По всей видимости, организационная культура – один из тех терминов, которым трудно дать точное определение, выразить в одной универсальной формуле, в силу чего определений и формулировок самого понятия, что такое организационная культура, существует великое множество, и подчас они радикально различаются по смыслу. Тем не менее любой человек может почувствовать, какого рода культура существует в организации, едва зайдя в офис. Она проявляется во всем – как люди разговаривают, отвечают на звонки, общаются с коллегами и посетителями или даже просто как предлагают напитки гостям. Все эти фрагменты составляют полноцветную картину организации. Культура имеет сложную природу, отражающуюся в различных аспектах жизни организации, таких как организационные истории, ритуалы и рутинные процедуры, символы, организационная структура, системы контроля и структура власти.

Культура представляет собой очень любопытный феномен, обеспечивающий критические преимущества организации в различных сферах ее жизни, определяя то, как люди мыслят и ведут себя в организации, что в результате оказывает прямое воздействие на стратегическое планирование и реализацию стратегии. Например, Hofstede (1984) рассматривает культуру как «коллективное программирование ума, которое отличает представителей одной категории людей от представителей другой», то есть то, что помогает создавать организационные ритуалы, вознаграждать героев и оттачивать грани организационных ценностей.

С точки зрения организационной функциональности культура играет важную роль в том, как используются организационные ресурсы, и, в особенности, в развитии организационных компетенций. Такие факторы, как креативность, взаимная поддержка, обучение и энтузиазм, находятся под управлением культуры, и, следовательно, культура ответственна за успех организации в целом. Эффективность внутренней коммуникации зависит от ценностей, которые разделяют сотрудники, и взаимной идентичности членов организации и существующих в организации культурных факторов. Этичное принятие решений, доверие, высокие стандарты качества, взаимовыручка и кооперация невозможны без мощной и мотивирующей культуры. С точки зрения организационного позиционирования и сотрудничества с внешними стейкхолдерами культура остается важным фактором, который напрямую влияет на развитие навыков поддержания отношений. В свою очередь, эти факторы определяются как способность компании и поведенческая тенденция в культивировании навыков развития и управления взаимоотношений с другими компаниями (Beugelsdijk, Koen и Noorderhaven, 2006).

Подразумевая организацию как сугубо прагматичное образование, можем ли мы игнорировать культуру? Несмотря на чисто прагматическую сущность организаций, что выражается в их концентрированности на достижении организационных целей и получении прибыли, пренебрегать таким эмоционально нагруженным феноменом, как культура, рискованно. Организации, интересующиеся исключительно результатами и игнорирующие культуру – критическую внутреннюю систему, – страдают от недостатка терпения, мотивации, духовного единства и готовности к кооперации, и эмоциональное состояние их сотрудников постепенно становится саморазрушительным. Традиционно при обсуждении культуры она по умолчанию считается позитивной и прогрессивной. Однако культуру формируют руководители и основатели организации, которые не всегда заботятся о долгосрочном развитии и соблюдении принципов честной торговли. В этих случаях культура становится совершенно демотивирующей и толкает организацию к краю пропасти. Это все равно что ребенок плохих родителей, который перенимает все их скверные привычки, и его жизнь вряд ли будет яркой, успешной и тем более долгой.

Если посмотреть с биологической точки зрения, физическая сила тела человека в огромной степени зависит от его эмоционального состояния. Оно добавляет энергию и силу, если настрой сильный и положительный, и ослабляет иммунитет и сопротивляемость заболеваниям, если имеет негативную сущность. Мотивированный энтузиаст всегда добьется большего, чем физически более сильный человек, но с депрессией.

Организационная культура выступает в роли катализатора организационной производительности, либо усиливая организацию, либо ослабляя ее. Сильная и позитивная культура позволяет организации выжить даже при недостатке ресурсов, давая возможность продолжать двигаться вперед за счет внутренних компетенций и накопленной внутренней энергии. Слабая или негативная культура не стимулирует развитие созидательной энергии и рост внутренних сил. Наоборот, негативная культура демотивирует сотрудников, губит усилия любых энтузиастов своего дела, оставшихся в организации по странным причинам, ограничивает желание людей к кооперации и снижает общую производительность организации, не считая множества других неприятных факторов, то есть всего того, что определяет жизнь или смерть организации.

Обсуждение

Внутренние системы и внешние организационные связи в значительной степени зависят друг от друга, и их взаимодополняющая сущность определяет способность организации в целом извлекать прибыль из использования всех доступных для организации ресурсов. В то же время ключевая задача должна быть отражена в целевых показателях производительности организации, объективно демонстрируя, насколько эффективно используются основные организационные активы. Задействовала ли организация весь свой потенциал, или это лишь мимикрия для создания видимости активной деятельности? Например, выжил ли отель в последние годы попросту благодаря скидочным купонам или раскрыл для гостей все потенциальные возможности местного отдыха и тем самым обеспечил себе сегодняшнюю прибыль и хорошие перспективы на будущее?

Неадекватные организационные параметры или показатели производительности, которые выставляют организационные задачи в ошибочном свете, ведут к неправильному определению задач каждого функционального подразделения. Как результат, это приводит к формированию системы, ведущей организацию в неправильном направлении и демотивирующей персонал, что никак не может быть полезным в долгосрочной перспективе. Это все равно что тренировать лишь одну или две группы мышц и не развивать остальные. Представьте атлета, который тренирует только бицепсы или грудные мышцы и не дает никакой нагрузки ногам и спине.

Глава 6

Осмысливая мир вокруг себя: периферическая нервная система

Организации не имеют рта, ушей или носа, как люди или другие живые создания, и не могут хватать пищу или слышать звуковые сигналы в обычном смысле этих слов. Все ресурсы и сигналы передаются через большое количество внешних связей, которые размещены в пределах организационных границ. Они образуют внешнюю, или периферическую, нервную систему, которая состоит из большого числа щупалец, каждое из которых имеет множество информационных сенсоров.

Организацию можно рассматривать как нечто вроде актинии, имеющей ротовое кольцо щупалец, которые выполняют ту же функцию захвата пищи и реагирования на изменения, происходящие в окружающей среде. Однако в организации каждое щупальце имеет определенное функциональное назначение и соответствующие возможности в плане управления ресурсами. В то же время все эти щупальца имеют одно общее предназначение – сбор знаний и информации из различных сегментов внешней среды. Организационные отношения, таким образом, одновременно являются и трансмиттерами ресурсов, и информационными сенсорами. Чем больше размер организации, тем больше у нее внешних отношений. Например, крупный производитель обычно имеет более тысячи поставщиков и огромное количество клиентов, и все они образуют эту сложную, критически значимую внешнюю нервную систему. Специальное управление внешними отношениями обеспечивает стратегическое преимущество любой организации. Применение ресурсов, как стратегическая задача, и, соответственно, их эффективное использование напрямую влияет на создание конкурентного преимущества организации. Ключевым аспектом является управление специфическими типами связей, отвечающими за доступ и получение ресурсов и информации, необходимых для успешного существования любой организации.

История изучения организационных связей изначально связана с исследованием социальных отношений, начало которому положил в 1973 году Granovetter. Его исследования заложили основу для создания теории «Силы слабых связей», которая была пересмотрена в 1983 году. Данный подход основывался исключительно на социологическом исследовании личных связей в американском обществе и различал только сильные и слабые связи. Однако социальные отношения разительно отличаются от организационных связей, поскольку включают больший элемент эмоциональности, добровольной взаимности и даже являются до какой-то степени иррациональными. Организационные связи имеют иное назначение и могут существовать в разных контекстах. Тем не менее в зависимости от характера передачи ресурсов организационные отношения принимают разные формы и, следовательно, порождают необходимость развития различных компетенций и ценностей для организации. Прежде всего, внешние связи отличаются друг от друга количеством персонала, необходимого для их поддержания, объемом ресурсов, который можно через них пропустить, и их ценностью для организации со стратегической точки зрения. Постоянный доступ к соответствующим ресурсам является критически важным аспектом процветания и успешного выживания любой организации.

Ресурсы не становятся ни дешевле, ни доступнее. Как следствие, современная экономика требует от организаций эффективного уровня управления ресурсами и отношениями, доведенного до совершенства. Как подчеркивали Grewal и Slotegraaf (2007), «более чем ресурсами как таковыми, компетенции фирмы создаются специфическими решениями о том, как добываются, комбинируются и используются эти ресурсы, что позволяет генерировать организационные компетенции. Чтобы обеспечить стабильное преимущество, менеджеры могут целенаправленно развивать компетенции, фокусируясь на ресурсах, взаимосвязанных и глубоко укорененных во внутрифирменных отношениях и базе знания фирмы и полностью распространяющихся на всех функциональных и иерархических уровнях бизнеса».

Большинство организационных ресурсов расположены вне организации как таковой, и требуются определенные усилия, чтобы найти партнеров, которые владеют этими необходимыми ресурсами или контролируют доступ к ним. Ресурсы – не подарок небес или манна небесная, ниспосланная на долгие времена, а нечто, что добывается мозолями и потом. Эффективное получение ресурсов требует, прежде всего, четкого понимания, какой тип ресурсов мы пытаемся получить, и как мы это будем делать. В противном случае огромные усилия всей организации останутся втуне. В этом смысле процесс выбора ресурсов сам по себе является очень важным.

Если организационные связи отлажены и устоялись, то тогда мы можем говорить не просто о сугубо формальных обменах или транзакциях, а о взаимодополняющем партнерстве, будь то с поставщиками или с клиентами. Такие созревшие связи развиваются и создают дополнительную ценность для всех участвующих сторон. Чтобы получить разнородные и зачастую уникальные ресурсы, фирмы не ограничиваются местными поставками и идут гораздо дальше, в сферу международной торговли. В свою очередь, это требует развития международных отношений, которые обычно отличаются по своей природе и характеристикам от привычных для организаций локальных связей, а вознаграждением служит стабильный доступ к гетерогенным ресурсам, получение которых может сопровождаться, впрочем, и риском крупного провала.

Все организационные отношения по своей сути и функциональной нагрузке существенно отличаются друг от друга, что заметно даже на первый взгляд, при этом необходимо учитывать, что контекст отношений всегда многоплановый. Погруженные в мириады связей, контрактов и соглашений, менеджеры не всегда понимают, что разные отношения служат получению разных ресурсов. Как следствие, суть и характер каждого типа отношений отражает степень важности соответствующих ресурсов для организационных процессов. Проще говоря, чем важнее данный ресурс, тем большее внимание должно быть уделено развитию этих отношений. Как определили Konovalov и Norton (2014), сила отношений отражает дистанцию до ресурса. Можно сказать, что в организационном контексте чем сильнее отношения, тем ближе мы к ресурсу, который находится под контролем нашего партнера.

Многие менеджеры ощущают различия организационных отношений, лишь полагаясь на свою интуицию. Например, если просмотреть ежегодно составляемый список корпоративных подарков, которые готовят для партнеров на Рождество, можно заметить, что подарки имеют различную стоимость, и самые дорогие предназначаются особым партнерам, в чем выражается самая сильная связь, а самые дешевые отражают слабые связи. Однако, несмотря на критическую для выживания роль внешних связей, управление организационными отношениями нередко осуществляется без понимания менеджерами их важности и без всякого чувства рациональности. Даже в корпорациях, уделяющих этой задаче особое внимание, по-прежнему уходит много времени на то, чтобы осознать ценность и практическую надобность различных по своей сути отношений. Например, обсуждая роль различных организационных связей, управляющий директор крупного поставщика аэрокосмических и навигационных систем заметил:

«Наша компания была создана 13 лет назад и собрала в своем штате лучших специалистов нашей индустрии. Но нам потребовалось больше трех или четырех лет, чтобы понять ценность различных отношений и то, какие ресурсы и поставщики особенно важны для нас. Первые несколько лет у нас было множество поставщиков и клиентов, а в результате этого – беспорядочные отношения, которые оборачивались попытками размещать у нас совершенно неадекватные заказы, что стоило нам огромных потерь денег и времени».

Прежде чем двигаться дальше, следует прояснить, что организационные отношения основываются только на транзакциях. Это не межличностные отношения, к которым мы привыкли в своей частной жизни и в рамках которых мы можем проводить с кем-то время исключительно ради своего удобства и удовольствия. Менеджерам необходимо четко различать эти два понятия. Организационные связи дифференцируются способом обслуживания ресурсов, их ролью в организационных процессах и характером обменных операций, которые регулируются взаимными интересами участвующих сторон. Во всех случаях организационное сотрудничество, происходящее между организациями, определяется взаимной заинтересованностью в обмене теми или иными ресурсами. Таким образом, когда мы обсуждаем любые формы организационных отношений, мы, прежде всего, ведем речь о ресурсном обмене, который, в свою очередь, и связывает различные организации. Именно такие связи представляются рациональными и дающими возможность организациям расти.

Организационные связи можно представить себе как нервы и кровеносные сосуды любой индустрии, где материальные ресурсы, поставляемые всем организациям, можно сравнить с поступлением в организм пищи, а нематериальные ресурсы и информация выступают в качестве нейронных импульсов. Каждый тип организационных связей имеет свою задачу, и, соответственно, различную природу. Существуют три типа организационных связей:

– сильные, или ресурсообеспечивающие;

– средние, или добавляющие ценность;

– слабые, или сервисные.

Сильные, или ресурсообеспечивающие, отношения

Сильные отношения гарантируют поток ресурсов, которые имеют основополагающую ценность для ключевых организационных процессов. Например, сильные отношения со сталелитейным заводом имеют решающее значение для судостроительной компании. Сильные отношения также отражают жизненно важные, с точки зрения обеспечения ресурсами, связи, что особенно важно в тех случаях, когда совместно используются и разрабатываются такие сложные системы, как производственное оборудование, диагностические комплексы и устройства и другое высокотехнологичное оборудование. Stanko et al. (2007) отмечают, что «закупка таких продуктов, их монтаж и обслуживание обычно требуют огромных расходов и усилий, что существенно влияет на важность процессной связи „предприятие-покупатель“. В связи с этим существует возможность для создания сильных связей и отношений взаимной приверженности и, как результат, для влияния таких отношений на прибыли участников связи».

К сожалению, многие менеджеры зачастую игнорируют тот факт, что сильные отношения основываются на взаимном энтузиазме и усилиях партнеров в построении и поддержании такого рода связей, ведь они служат выполнению организационных задач. Вопрос о том, насколько быстро и эффективно будут получены искомые ресурсы и сколько усилий необходимо приложить для обслуживания контракта или контрактов с ключевыми клиентами, остается сложным до сих пор. Обсуждая эту тему с руководителями различных известных и успешных компаний, мы обнаружили, что обычная доля сильных связей у компаний-генералистов как правило, составляет от 10 до 20 % всех отношений с поставщиками. Компании-специалисты больше зависят от сильных связей, процент которых доходит до 25. Однако мы не хотели бы делать акцент на этой разнице между генералистами и специалистами из-за отсутствия достаточных проверенных данных.

Что можно сказать о сильных отношениях с клиентами? В действительности здесь наблюдается практически аналогичная картина. Сильные отношения с клиентами соответствуют самым крупным и наиболее регулярным продажам. Процент сильных отношений с поставщиками и с клиентами сопоставим, где разница составляет лишь 3–5%. Интересно отметить, что специалисты склонны устанавливать больше сильных отношений, как с поставщиками, так и с клиентами. Например, обсуждая роль сильных связей в контексте деятельности компании – производителя кондитерских изделий, генеральный директор компании и торгового дома отметил следующее:

«Сила отношений с поставщиками почти сопоставима силе отношений с клиентами, лишь с той маленькой разницей, которую трудно точно установить, но можно оценить, скажем, примерно в 5 %».

Здесь возникает вопрос, являются ли одинаковыми по своей силе ресурсообеспечивающие связи с поставщиками и с клиентами. Ответ будет отрицательным по причине разного уровня взаимозависимости участников и степени доверия в отношениях. Отсюда и проистекает некоторая разница, а именно: отношения с поставщиками всегда немного сильнее отношений с клиентами.

Ресурсообеспечивающие организационные отношения носят исключительно прагматический характер, как построенные на расчете и логике получения прибыли. Сильные отношения могут содержать элемент эмоциональной привязанности, но он возникает со временем и по мере того как люди из двух организаций, участвующие в регулярных транзакциях, очень хорошо узнают друг друга. Но и тогда сильные отношения остаются прагматичными и расчетливыми. Единственное исключение, которое следует учесть, – это эмоциональная привязанность, жизненно важная для донорозависимых организаций. Например, обсуждая роль эмоций в организационных связях, старший супервайзер крупной благотворительной организации заявил:

«Сильные связи подкрепляются сильным эмоциональным переживанием и вознаграждаются чувством эмоционального удовлетворения, которое мотивирует людей снова и снова делать пожертвования».

Недавние кризисы продемонстрировали, что сильные связи критически важны для выживания, поскольку обеспечивают сотрудничество с ключевыми поставщиками и клиентами, поддерживают высокий уровень конкурентоспособности и обеспечивают лучшие перспективы развития организации после выхода из кризиса. С точки зрения макроэкономики сильные связи можно считать лучшим показателем того, насколько организация соответствует требованиям своей организационной ниши. По словам Hannan, Polos и Carroll (2007), «точное соответствие организации своим связям, прежде всего, зависит от структуры предполагаемой аудитории, распределения ее предложений по параметру социального положения и распределения предложений, предлагаемых конкурентами». Такое предложение определяется уровнем вовлеченности (и участия) в соответствующую индустрию, где уровень вовлеченности должен быть типичным для данной индустрии. При этом подразумевая факт того, насколько привлекательными являются продукты или услуги организации, то есть насколько поставщики готовы делать поставки соответствующего качества и насколько клиенты желают приобретать продукт или услугу на регулярной основе. Организации, соответствующие рыночной нише в любой текущий момент времени, даже в сложные для бизнеса периоды, еще и гарантируют себе поддержку от самой рыночной ниши в будущем.

С усилением конкуренции необходимость увеличивать количество сильных организационных связей также растет. Это логично, поскольку резко возрастает рыночная концентрация, то есть количество организаций, находящихся в одном и том же ресурсном пространстве и борющихся за один и тот же фокальный ресурс. Как результат, шансы выжить и оставаться успешными наиболее высоки у тех организаций, чьи поставщики продолжают устойчиво поддерживать организацию своими ресурсами, а клиенты – своей наличностью. Сильные связи имеют дополнительную роль, которая отражается в активном и плодотворном сотрудничестве, так как стороны, надежно связанные друг с другом, имеют большую вероятность выиграть от совместных организационных инициатив. Как отмечают Pallotti и Lomi (2011), «имеются эмпирические свидетельства в пользу предположений, что стороны в системе внешних связей, соединенные сильными узами, имеют больше шансов достичь одинаковой результативности. Системы связей представляют собой фундаментальный источник возможностей, информации и ресурсов, которыми организации-партнеры могут пользоваться сообща в совместной попытке повысить результативность каждой». Такие связи можно считать источником взаимного и зависимого от партнеров развития, а оно бесценно.

Менеджерам следует учитывать, что сильные связи способствуют увеличению признания, повышению репутации, развитию бренда и усилению взаимной удовлетворенности партнеров. К этому аспекту деятельности нужно относиться серьезно, если вы желаете развития своей организации. Серьезные проблемы возникают, когда менеджеры не понимают или недооценивают важность ресурсообеспечивающих связей и ставят их под серьезный удар своим недружественным поведением, или не уделяют им достаточного внимания и заботы. В итоге, теряя основных поставщиков или клиентов, организация значительно слабеет. Это практически самоубийственный путь, немедленно отражающийся на финансовых результатах компании. В личной жизни мы можем позволить себе отсутствие сильных связей. Но в контексте корпоративных отношений наличие необходимой и достаточной доли сильных связей в организационном портфолио является обязательным требованием.

Важность сильных, или ресурсообеспечивающих, связей невозможно переоценить. Hausman (2001) подчеркивал, что «не только члены фирмы являются стороной, наиболее удовлетворенной результатами отношений, которые подразумеваются как сильные, но и выше оценивается производительность фирмы как результат таких связей. Это показывает, что фирмы выигрывают, если способствуют более сильным отношениям с партнерами, в том числе больше полагаясь на стратегии сотрудничества и уменьшая противоборство. Выгоды более сильных отношений не исчерпываются удовлетворенностью и ростом результативности при всей значимости этих результатов, но распространяются и на другие стратегически важные аспекты, необходимые для роста и выживания бизнеса». Следует добавить, что по-настоящему сильные отношения имеют ту любопытную особенность, что зачастую от них существенно меньше шума, чем от отношений, далеко не столь полезных для организации, так как сильные связи заняты продуктивной работой над ростом организационной прибыли.

Средние, или добавляющие ценность, отношения

В то время как основные поставки или основные продажи гарантированы работой сильных связей, основной объем продаж и генерирующих прибыль транзакций меньшего масштаба обеспечиваются средними, или добавляющими ценность, организационными отношениями. Давайте представим себе автодилера. У него сложились сильные отношения с автопроизводителем, который поставляет основные продукты, необходимые для деятельности автодилера, – автомобили и запчасти. Дополнительная прибыль между тем создается обслуживанием и ремонтом автомобилей, продажей шин, навигационных систем, ковриков, аудиосистем и других привлекательных вещей, создающих в общей сложности весьма ощутимую прибавку к совокупному доходу. Эти дополнительные ресурсы поставляются автодилеру через сеть добавляющих ценность организационных отношений. Равные по силе, эти связи используются для продажи продуктов или услуг организации в массовом порядке и в дополнение к контрактам по основным продажам. Результаты исследования показывают, что добавляющие ценность отношения в среднем обеспечивают от 40 до 60 % оборота с поставщиками и 20–40 % – с клиентами.

Разница между сильными, или ресурсообеспечивающими, связями и добавляющими ценность отношениями фактически заключается в том, что последние не несут основной ценности и каждая из них может быть заменена без риска разрушительного урона для деятельности и прибыли организации. Однако значимость добавляющих ценность отношений нельзя недооценивать. К сожалению, некоторые менеджеры предпочитают тратить все свои силы на то, чтобы пестовать сильные отношения, избегая или игнорируя более затратные по времени отношения, добавляющие ценность. Ценой такой ошибки может стать провал организации. Генеральный директор и владелец фирмы, производящей и продающей кондитерские изделия, описывая свой опыт контактов со знаменитым скандинавским производителем конфет Х отметил:

«Менеджеры компании Х сказали, что хотят вести дела только с крупными клиентами и предпочли бы прервать [наши] отношения, но из-за давления начальства вынуждены делать вид, что эти отношения все еще продолжаются. Однако они не желают предпринимать никаких усилий в этой связи и всеми способами это демонстрируют».

Можете ли вы представить себе чувства руководителей компаний, рассчитывающих на рост, но по непонятным причинам его не наблюдающих? На этом примере мы видим, что очень часто увеличения продаж не происходит лишь потому, что добавляющие ценность отношения не задействуются должным образом, следовательно, не способствуют росту оборота. Средние по силе отношения также обеспечивают связь организации с различными агентствами, будь то рекрутинговые, маркетинговые и другие специалисты, то есть с теми, кто помогает организации получить дополнительную стоимость на условиях аутсорсинга. Очевидно, что эти отношения имеют серьезное значение, поскольку обеспечивают обоюдное понимание – целей, характеристик продуктов или профилей людей, соответствующих требованиям и запросам компании, – что делается достаточно своевременно и благодаря усилиям с обеих сторон. Услуги, предоставляемые подобными агентствами, напрямую увеличивают ценность организации, либо помогая продвигать, рекламировать и позиционировать ее, либо обеспечивая ей дополнительные компетенции и опыт путем найма и обучения персонала.

Другой интересный пример использования средних связей – привлечение в организацию инвестиций. Такие отношения уже в силу своего характера являются добавляющими ценность. Стороны такого рода транзакций преследуют свои практические интересы и меняют партнера без колебаний, если это обещает лучшие результаты. Однако обе стороны стремятся что-то получить от этих транзакций, причем вопрос может идти о крупных суммах, поэтому к данному типу организационных отношений также нужно подходить весьма серьезно.

Следует заметить, что этот тип отношений имеет значительную ценность для организации. Прежде чем принимать решение о замене партнера, необходимо тщательно взвешивать потенциальную сиюминутную выгоду и сопоставлять ее со стоимостью замены партнера, а также учитывать время и усилия, которые потребуются на взаимную притирку с новым партнером при наихудшем варианте развитии событий. Кроме того, не забудьте, что будет потерян доступ к дополнительным активам бывшего партнера (информация, компетенции, связи и т. п.).

Слабые, или сервисные, отношения

Случайные и нерегулярные продажи или некритические для жизни организации услуги поставщиков, которые не оказывают критического и непосредственного влияния на производственный процесс организации, считаются слабыми, или сервисными. Обычно у организаций имеется список клиентов, делающих заказ раз в год или даже реже. Некоторые случайные сделки продолжают оставаться в сводках, при этом оставляют нас в постоянном сомнении, так как непонятно, вернется этот клиент или нет.

Мы покупаем всевозможные канцелярские принадлежности, воду, кофе, офисные товары и прочие расходные офисные и производственные материалы, используя именно сервисные связи. Возьмем в качестве примера стоматологическую клинику, которой требуется обширный список гигиенических средств и разного рода инструментов, таких как иглы, пеленки, обеззараживающие жидкости и так далее. Эти продукты важны для основной деятельности, но их легко купить у целого ряда поставщиков, и выбор – это всегда вопрос качества, цены, условий доставки и оплаты, а главное, беспроблемного обслуживания, поскольку тут не задействованы никакие основные процессы, и никто не хочет тратить лишнее время на подобные операции. Организациям также требуется целый ряд дополнительных услуг, в том числе уборка и аренда офиса, внутренняя отделка, складские услуги, организация поездок, автосервис и так далее, и все они предоставляются через спектр сервисных связей. В отношениях с поставщиками или сервисными кредиторами слабые связи составляют максимум 15 % от общего числа отношений, что легко можно проследить в балансовом отчете. Если рассматривать отношения с клиентами, то слабые связи отражают либо случайные покупки, либо отношения, которые еще не получили развития до более высокого уровня. В зависимости от подхода организации и от структуры созданных отношений обычный процент слабых связей составляет примерно от 60 до 70 % у компаний-генералистов и, соответственно, от 50 до 60 % у компаний-специалистов.

Слабые связи легче всего заменить, что фактически останется незамеченным. Как результат, менеджеры всегда ищут тех, с кем будет легче и удобнее иметь дело. Это не столько вопрос цены на товары и услуги (разница в действительности очень мала, и ею можно пренебречь), сколько вопрос качества операционной деятельности и простоты работы, при которых транзакции становятся настолько удобными, что их практически не замечаешь. Нет ничего столь непостоянного, как слабые отношения, но без них организации не могут существовать. Они обслуживают все наши потребности в сервисе. Но очень важно помнить, что сервисные связи также способствуют получению значительного массива информации о рынке.

Проблемой является то, что слабые отношения с поставщиками и слабые отношения с клиентами имеют разный характер. Клиенты приносят нам наличность и увеличивают возможность вести бизнес, а поставщики дополнительных продуктов и услуг сами пользуются возможностью вести бизнес с нашей организацией. Если можно себе позволить не обращать особого внимания на поставщиков дополнительных услуг, то уделять значительное внимание мелким клиентам, вносящим свою лепту в наши оборот и прибыль, необходимо. Много времени требуется на обслуживание таких клиентов, но эти затраты компенсируются отсутствием корпоративных скидок, которые обычно предоставляются крупным клиентам, что делает такие операции намного прибыльнее. В то же время, когда начинаются отношения с новым клиентом, нельзя с уверенностью предсказать, до какой степени и размера они разовьются. Они могут остаться слабыми или просто многообещающими, так и не раскрыв весь потенциал, а могут превратиться в более серьезные отношения, добавляющие ценность или даже ресурсообеспечивающие. Иногда все бывает понятно с первого взгляда, но по-настоящему результат проясняется лишь по истечении определенного времени и по итогам некоторого числа транзакций, удовлетворяющих обе стороны или нет. Менеджеры часто этого не понимают и не уделяют должного внимания мелким или новым клиентам, либо не используют в полной мере потенциал взаимного роста, пусть и малого масштаба. Очевидно, причина заключается в том, что транзакции в контексте слабых связей по своей природе являются короткими и не особенно частыми, давая мало возможностей убедиться во взаимном доверии, испытать и развить рутинные процессы кооперации и взаимные практики. Однако внимательные менеджеры найдут много возможностей расширить бизнес, приобрести влияние и обогатить свои компетенции, используя потенциал слабых связей. Все, что для этого нужно, – профессионально ими заниматься.

Существует ряд исключений, которые заслуживают особого пояснения. Это случаи, когда структура внешних связей отдельно взятой организации изначально подразумевает наличие подавляющего большинства слабых связей со своими клиентами, очень малое число средних отношений и полное отсутствие сильных. Главным образом, речь идет об организациях, зависимых от месторасположения. Представьте магазин на бойкой улице, через который проходит поток покупателей, особенно туристов, совершенно не связанных с ним лояльностью. У сотрудников также нет желания тратить лишнее время на клиентов, которых они, возможно, никогда больше не увидят. Как абсолютная противоположность, бывают случаи, когда организации имеют очень мало слабых связей с клиентами, – например бухгалтерские фирмы, которые, пожалуй, находятся в наилучшей позиции, поскольку гарантируют себе стабильные отношения с определенным кругом клиентов на годы вперед.

Обсуждение

Предприниматели и менеджеры постоянно сталкиваются со сложными вопросами о том, как эффективнее всего обеспечить себе доступ к ресурсам, причем достижение внешнего приоритета в этом случае не всегда имеет рациональную основу. Размышляя над этой темой, Corsaro, Fiocca, Henneberg и Tunisini (2013) отметили, что «типичные схемы портфолио внешних отношений и ценность таких отношений, прочно взаимосвязаны. Причина в том, что они имеют общий фокус на конечные цели компании, а именно: приоритетность задач и гибкое управление решениями о ресурсных инвестициях, что происходит, прежде всего, в деловых отношениях с различными контрагентами, например клиентами или поставщиками». Из этого следует, насколько важно отчетливо понимать структуру организационных связей, их реальную силу и процессы, влияющие на эффективность ресурсного потока. Организационными отношениями необходимо управлять не время от времени, а систематически, если мы хотим обеспечить себе бесперебойный и прибыльный поток ресурсов, а не случайные поставки в час по чайной ложке.

Все организационные отношения возникают и развиваются в специфичном социальном и организационном контексте и не могут сложиться, если отсутствует их практическая полезность или прибыльность для организации. Ведя речь о контексте отношений, мы должны понимать, что сила и структура отношений в значительной степени зависят не только от факторов, типичных для данного производства, но и от институционального контекста, в котором существует организация, а именно: от государства, законов, нормативных требований, культуры, привычек, социальных норм и кодов. В большинстве случаев организации склонны обращать внимание на сигналы или информацию, которые исходят от сильных связей, и игнорировать информацию с сенсоров, обслуживающих самые слабые связи. Эту тенденцию нельзя считать ни рациональной, ни логичной, поскольку игнорирование информации, получаемой от слабых связей, равносильно игнорированию непосредственной угрозы, которая может быть уже на пороге.

Человек может посмотреть в зеркало и увидеть свое отражение, тогда как организации не способны посмотреться в зеркало и получить объективную информацию о своем состоянии. Они могут оценить себя только по информации извне, которая поступает в форме мнений партнеров и клиентов. В обычных случаях организации предпочитают выслушивать точку зрения постоянного партнера, которая зачастую подслащена лестью и даже, в определенной мере, искажена, так как в сильных партнерских отношениях присутствует зависимость, но к великому сожалению, менеджеры не желают слушать мнение масс. В слабых отношениях функция сбора и фильтрации информации не является особо востребованной и, как результат, атрофируется как неиспользуемая. Попросту говоря, слабые связи зачастую не используются в полной мере, как того требует рациональная природа организаций. Для бизнеса это все равно что слушать одним ухом вместо двух. Этот феномен можно считать одной из причин информационной асимметрии, которая так активно обсуждается в настоящее время.

Устойчивые отношения также играют важную роль в сохранении неформализованного знания. Как заметили Ingram и Yue (2008), «оппортунизм ассоциируется с информационной асимметрией и является одной из опаснейших угроз кооперации между организациями. Дружба, родство и социальный статус способствуют снятию этой проблемы, обеспечивая передачу неформализованной, детализированной, заслуживающей доверия информации, и помогает организациям лучше оценивать атрибуты и мотивацию партнеров по кооперации».

Сила и ценность организационных отношений могут время от времени меняться, поскольку совместные виды деятельности зависят от спроса организации на услуги партнера, а также от наличия и стоимости ресурсов. Менеджеры должны оперативно реагировать и уметь правильно идентифицировать причины, стоящие за причинами изменений характера двустороннего сотрудничества, независимо от того, присутствует ли в таком случае реальная опасность для организации, и действовать соответственно. Высвобождающиеся возможности организации по обслуживанию связей, когда некоторые клиенты переходят в категорию «спящий партнер», должны быть направлены на развитие новых отношений, а не тратиться на работу, которая отмечается в отчетах как выполненная, но результатов не приносит. Такие изменения также зависят от целого ряда факторов, которые будут рассмотрены в следующей главе.

Глава 7

Развивая чувствительность и восприимчивость

Все менеджеры мечтают о бесперебойности в снабжении, операционной деятельности и продажах, а также о комфортных и эффективных отношениях. В общем, обо всем том, что делает их профессиональную жизнь приятной и простой. Однако все организационные транзакции опираются на внешние отношения, каждое из которых уникально, поскольку обслуживает определенного партнера. Ту же самую связь невозможно задействовать в других отношениях. Формируя новые отношения или развивая существующие связи до более высокого уровня, организации сталкиваются с необходимостью решать вопросы о том, что является триггером эффективных отношений, и какие факторы влияют на силу организационных связей. Усилия, вкладываемые в развитие отношений, удовлетворение факторов, влияющих на этот процесс, и понимание контекста каждой задачи, необходимо синхронизировать с достаточным уровнем компетенции менеджеров и их усилий по поддержанию связей. Pallotti и Lomi (2011) объяснили, что «межорганизационные отношения зависят от факторов, влияющих на формирование отношений, и факторов позиционирования организации. Факторы, влияющие на формирование отношений, как предполагается, действуют при наличии прямых контактов, которые содержат элемент координации отношений, обмен ресурсами, знаниями и информацией между организациями-партнерами. Факторы позиционирования, как подразумевается, действуют в структурной эквивалентности или аналогичной позиции в сети».

Управление организационными связями никогда не было простым процессом и, можно сказать, уникальным для каждой организации в силу специфики организационных целей, задач, используемой бизнес-модели, композиции ресурсного пакета и ожиданий владельцев и стейкхолдеров. Как следствие, все это требует особых навыков и знаний процессов. Здесь неприменимы метод случайного выбора или интуитивный подход, игнорирующий факторы, которые влияют на силу и эффективность отношений. В развитии и поддержании связей задействована комбинация прагматических и психологических факторов: доверие, доля в обороте, ценность ресурсов, взаимопомощь, эмоциональная поддержка и приверженность отношениям, операционная эффективность, статус организаций, формальные процедуры, стили коммуникации, а также институциональный контекст и местная культура. Эти факторы могут быть проигнорированы, но придется заплатить серьезную цену. Неэффективное управление внешними организационными связями приводит к существенному ослаблению периферической нервной системы организации, оставляя ее глухой, подслеповатой, с трудом ощущающей окружающий мир и, как результат, голодной.

Ценность ресурсов

Странно или нет, но ценность ресурсов, которыми располагает организация, стимулирует заинтересованность в установлении отношений с ней. А поскольку у каждого ресурса своя ценность, то, соответственно, и спрос на них будет различным. Организации стремятся строить свои отношения или вкладывать усилия в развитие долгосрочных отношений, если ресурсы очень ценны и важны для них. Главным вызовом является обеспечение доступа к ресурсам, уникальным в силу своих характеристик или дающим преимущества в коммерческом плане, так как и то и другое помогает организации обойти конкурентов и еще немного вырасти.

Ценность ресурсов – один из факторов, влияющих на силу отношений. Мне довелось обсуждать роль факторов, влияющих на силу связей, с топ-менеджером компании, занятой извлечением редких тяжелых газов самой высокой чистоты, таких как креон, криптон и неон. Он рассказал мне, что компания занимает уникальную позицию, поскольку их продукт очень востребован аэрокосмическими, оборонными и ядерными предприятиями, а также научными лабораториями. Как результат, компания регулярно получает предложения о создании альянсов или совместных предприятий, единственная цель которых – раз и навсегда обеспечить доступ к этому ресурсу. Это пример того, как специфический ресурс стимулирует развитие сильных организационных связей.

Ценность ресурсов определяет готовность к интеграции и согласие на взаимозависимость компаний, участвующих в таком обмене, где ценность ресурсов влияет на силу отношений. Можно задать любому менеджеру риторический вопрос: «На что вы готовы ради доступа к уникальным либо исключительно ценным ресурсам или ради гарантированных продаж на пять-десять лет вперед?» Ответ, безусловно, будет: «На что угодно». Однако менеджеры не всегда понимают, что ценность ресурсов определяет усилия, которые следует вкладывать в поддержание этих значимых отношений.

Доля в обороте

Все мы знаем ключевое определение финансовой стратегии, согласно которому только оборот является реальным фактом, а прибыль есть нечто такое, что мы можем «сделать». Тот же факт наблюдается и в организационных отношениях: мы можем оценить прибыль, извлеченную из определенных отношений, но не можем четко выделить дополнительные выигрыши и позитивные следствия, сопряженные с отношениями. Что интересно, можно заметить, что большой или растущий оборот организации привлекает людей, а отношения с людьми повышают оборот, стимулируя, таким образом, формирование более сильных связей.

Доля в обороте организации непосредственно влияет на силу отношений, а именно: чем больше организационный оборот с данным партнером, тем сильнее отношения. Обоюдное увеличение оборота чрезвычайно важно для оценки роли поставщика или клиента для компании. Например, управляющий директор компании-дистрибьютора заметил следующее:

«Это ключ к обеспечению надежного и существенного оборота обеих сторон, участвующих [в бизнесе] и в то же время дополняющих друг друга. Взаимный оборот – возможно, лучший показатель уровня кооперации. Если несколько лет назад мы с партнером начинали с относительно скромного или, как мы его называем, пробного оборота, то теперь он значительно вырос. Это означает, что мы отлично работаем вместе и у нас сильные отношения».

В сравнении с сильными связями, слабые, или сервисные, отношения не могут оказывать большого влияния на организационные процессы или финансовые результаты. Следовательно, компании, предлагающие подобные услуги, всегда будут находиться в более сложной или уязвимой позиции. Добавляющие ценность отношения более значимы, поскольку уже оказывают непосредственное влияние на оборот организации, как в целом, так и в рамках мероприятий по продвижению организационных продуктов, обучения персонала или других видов деятельности.

Сильные отношения отражают оборот, удовлетворяющий обе стороны. Такой оборот часто показывает, в какой мере компании служат друг другу и насколько они взаимозависимы. Это может быть обмен определенными ресурсами, но возможен также и целый бизнес, построенный на обслуживании одной, но важной связи. Это подводит нас к важному аспекту дисбаланса в отношениях, когда, например, доля в обороте клиента может быть намного больше в процентном отношении, чем доля в обороте поставщика, или наоборот, что влияет на баланс сил в отношениях. В этом сценарии применима старая мудрость: «никогда не кладите все яйца в одну корзинку». Если компания идет на риск и связывает слишком большую часть своего оборота с определенным поставщиком или клиентом, то попадает в прямую и сильную зависимость от данного партнера, а ее результативность оказывается напрямую зависимой (и даже подвластной) от результативности партнера, а через короткое время – даже от его стиля ведения бизнеса. Это становится очевидным, когда, например, мелкий производитель соглашается стать единственным производителем собственной торговой марки (СТМ) для крупной торговой сети, при этом теряя права выпускать любой другой продукт под каким-либо другим брендом или именем, даже собственным. У таких историй никогда не бывает счастливого конца.

Если доля в обороте падает без видимой причины, это сигнал, предупреждающий о том, что что-то пошло не так и требуется немедленное вмешательство. Это особенно актуально в контексте сильных и средних связей, когда потеря важного поставщика или клиента грозит нанести удар всей организации, после которого трудно будет оправиться, по крайней мере, пока вновь установленные новые отношения не разовьются до того же уровня эффективности. К примеру, директор по маркетингу и продажам научно-производственной компании, заметил в нашей беседе:

«Доля в нашем денежном потоке или обороте отражает силу отношений. В противном случае, какой нам смысл уделять больше внимания кому-то, кто покупает мало и нерегулярно? Прежде всего, мы обслужим крупных клиентов».

Эмоциональная поддержка и приверженность

В какой бы степени организационные отношения ни оставались прагматическими и целевыми, эмоциональная привязанность все равно остается чрезвычайно важной. Stanko et al. (2007) утверждает, что «сильная эмоциональность, как оказалось, является значимой движущей силой приверженности. Она влияет на приверженность сверх и помимо того влияния, которое объясняется поведенческими параметрами силы [организационной] связи».

Как объяснил нобелевский лауреат Daniel Kahneman в своей книге «Thinking, Fast and Slow» (2013), когда мы быстро думаем или принимаем интуитивные решения, то принимаются они на основе наших эмоций и интуиции, поскольку те срабатывают быстрее, чем логика, и зачастую такое решение является самым правильным. В этом смысле, анализируя реакции практиков управления в различных обстоятельствах, мы должны учитывать их эмоциональный подход, который часто остается без внимания или считается несущественным. Kahneman объяснил, что мы мыслим медленно, если от нас требуются совершенная логичность, точный расчет и осознанность.

Думать быстро мы также должны в ситуации, когда на нас оказывается давление, и наш процесс мышления становится автоматическим, подсознательным и эмоциональным. Эмоциональная сторона деловых отношений остается критически важной. Например, генеральный менеджер крупной дистрибьюторской компании, объясняя важность эмоций в организационных отношениях, заявил:

«Чем более сильные отношения имеются у нас в бизнесе, тем чаще присутствуют эмоции. Это может быть связано с нашей готовностью поддержать давнего партнера, продлить беседу с клиентом или интуитивно задействовать эмоции в решении конфликта, и, как представляется, без эмоций мы не смогли бы взаимодействовать с другими компаниями. В противном случае взаимодействие было бы исключительно формальным и, следовательно, не столь эффективным и приятным».

Эмоциональная привязанность обусловливает отличие всех отношений друг от друга и делает их особенно сильными, если присутствует элемент взаимной приверженности (Konovalov и Norton, 2014). Она также делает отношения более многоплановыми, следовательно, более продуктивными. Взаимная приверженность обязательно должна присутствовать в отношениях, но менеджеры зачастую пренебрегают этим аспектом. Эмоциональная привязанность напрямую влияет на наши решения и часто играет определяющую роль.

Приведем, например, слова управляющего директора крупной рыболовецкой компании:

«Наши симпатии и эмоции определяют выбор и предпочтения, которые отражаются в выборе партнеров, схеме транзакций и стиле взаимодействия, и подкрепляются и поддерживаются обеими сторонами».

Таким образом, эмоциональная близость определяет или, по крайней мере, оказывает сильное влияние на готовность организации к кооперации и стимулирует ее приверженность отношениям и партнерам. Konovalov и Norton (2014) утверждали, что «при наличии в отношениях эмоциональной привязанности желание кооперироваться выходит далеко за пределы рационального выбора». Иными словами, эмоциональное начало воплощает неформальную сторону отношений, их истинный характер и стоящую за ними приверженность. Как замечают Gilliland и Bello (2002), «степень эмоциональности показывает, в какой мере партнеры испытывают чувства друг к другу вне связи с экономической транзакцией. Она включает эмоциональную привязанность, связанную с ощущениями, что в случае разрыва отношений будет утрачено нечто большее, что значение отношений не сводится к продуктовым обменам и что им сопутствует удовольствие. Она отражает силу эмоциональных связей и социальной тяги к гармонии и поддержке, присутствующих в отношениях покупателя и продавца».

Операционная эффективность

Менеджеры любят поговорить о фирмах, названия которых у всех на слуху, и о том, как было бы потенциально прибыльно иметь контрактные отношения с большими, успешными (к слову, не все успешные фирмы знамениты) компаниями. Их предположения базируются на представлении, что все в этом случае устроилось бы наилучшим и самым эффективным образом. Однако реальность в том, что это далеко не всегда так. Довольно часто организации не особенно хороши в управлении операционными процессами, такими как отправки, организация работы склада, выставление счетов, оформление экспортных документов, соблюдение специальных требований к упаковке и маркировке, соблюдение спецификации заказов и прочие функции, отлично известные всем бизнесменам. Сошлемся на опыт управляющего директора крупной компании – поставщика аэрокосмических и навигационных систем:

«Нас заинтересовали изделия знаменитого немецкого производителя, и мы загорелись желанием покупать их продукцию. Наш первый опыт обернулся тем, что они изменили спецификацию, даже не уведомив нас, прислали документы с большим количеством грубых ошибок, повлекших для нас серьезные проблемы с таможенным оформлением, и забыли вложить в посылку некоторые важные детали. Мы решили, что это разовая случайность, и в будущем все изменится к лучшему. Немцы проигнорировали наше письмо и жалобы и во второй поставке повторили в точности те же ошибки. После третьей поставки с аналогичным результатом и проблемами мы перестали размещать у них заказы, и отношения остались сугубо формальными».

Подобные ошибки оборачиваются дополнительными расходами, которые никого не радуют, и никто не хочет брать их на себя, поскольку любая организация рассчитывает на гладкую транзакцию, остающуюся в рамках бюджета, запланированного на операцию. Операционная эффективность является одним из ключевых факторов, предопределяющих готовность вести и углублять отношения, поскольку рассматривается как свидетельство профессионализма, а также внимания и уважения к партнерам. К примеру, главный архитектор крупной организации прокомментировал важность операционной эффективности следующим образом:

«Все наши подрядчики отбираются по результатам тендера, подтверждающего их возможности и потенциальную результативность. Однако если я вижу, что подрядчик неэффективен в своих операциях, в особенности в ежедневных или рутинных операциях, то я почти наверняка сочту это знаком отсутствия желания работать с нами, поскольку неэффективные операции оборачиваются задержками для нас и других подрядчиков. Таким образом, несоответствующая операционная эффективность партнера ведет к удорожанию проекта и ухудшению управления им. Да и как иначе, ведь у них достаточно опыта, чтобы нормально выполнять свою работу. Моя реакция в таких случаях очень проста: я предпочитаю, по возможности, сменить подрядчика».

Статус организации имеет большое значение вплоть до первой обоюдной транзакции, в которой проявляются профессиональные и управленческие возможности. Если организация может подтвердить свою операционную эффективность, наличие у нее соответствующих навыков и компетенций, то люди стремятся развивать отношения с такой организацией. Если же организация не способна обеспечить должный уровень оперативного обслуживания, то в итоге она, вероятнее всего, будет иметь дело лишь с организациями такого же качества или уровня производительности, фактически не развивая свои компетенции, несмотря на заявленный статус. Никто не хочет вести дела с компанией с низким уровнем операционной эффективности, которая не способна поставить продукт или услугу с соблюдением обещанного времени и формата или не может получить продукт или посылку без лишней волокиты.

Всегда предпочтительнее держаться подальше от партнера, некомпетентного в вопросах операционной деятельности. Как отмечает Porter (1996), «операционная эффективность означает, что те же действия выполняются лучше, чем их выполняют конкуренты». Портер утверждает, что разница в операционной эффективности отражается в способности фирмы исключить непроизводительные усилия, задействовать более продвинутые технологии, лучше мотивировать сотрудников и глубже понимать управление конкретным видом деятельности. Следовательно, если организация стремится достичь лучших результатов через кооперацию, она должна соответствующим образом отладить свою операционную деятельность.

Операционная эффективность становится ключевым фактором оценки результативности на стадии кооперации в организационных отношениях. Это визитная карточка профессионализма и показатель управленческой эффективности, который учитывается как решающий критерий при оценке результативности отношений.

Стиль коммуникации

Стиль коммуникации определяет, насколько легко и правильно мы понимаем друг друга и как обрабатываются наши сообщения. Если мы не можем понять друг друга, то не сможем эффективно и своевременно осуществить ни одну транзакцию. Простой, но, к сожалению, типичный пример – это организация, пытающаяся вести международную деятельность, при этом в офисе которой нет ни одного человека, владеющего иностранным языком. Нужно развитое чувство юмора, чтобы справиться с такой ситуацией.