Ускорение перемен

Они вызывают огромный всплеск энергии воодушевления, который трудно себе представить, не увидев воочию. Это ни с чем несравнимая сила, которая легко ломает сопротивление иерархической структуры на пути создания комбинированной системы управления и проведения радикальных стратегических перемен. Эта сила питается вдохновением Большой Возможности. О ней – о Большой Возможности – и пойдет речь в следующей главе.

Глава 7

Большая возможность

Призыв бежать сразу в десяти направлениях не даст никакого эффекта. Так и ощущение необходимости перемен не поможет компании измениться, если не сформулировано единое, четкое направление движения.

Условие успеха в создании комбинированной системы управления и ускорения перемен – сфокусированная концентрация энергии участников перемен. Первопроходцы показали нам, что важно не только создать в людях ощущение безотлагательности перемен, но и помочь им выработать единство направления чувств, мыслей и действий.

Единство направления предполагает определение четкого фокуса, и мы должны задать себе вопрос: на чем должна быть сфокусирована единая энергия перемен? На том, чтобы преодолеть самоуспокоенность, характерную для иерархической системы управления? На том, чтобы преодолеть силы торможения, мешающие внедрению нового способа действия, предполагающего скорость и гибкость? На том, чтобы мобилизовать как можно большее число сотрудников?

Возможно, начать стоит с определения и согласования стратегических целей? Или с создания стратегического видения? Или с набора стратегических инициатив? Или более конкретных планов проведения изменений? В конечном счете, и цели, и видение, и инициативы, и планы должны быть совместимыми и помогать формировать движение в одном направлении. Но на что нужно ориентировать общую устремленность, готовность к действиям в первую очередь?

Мы видим на примере успешных проектов ускорения перемен, создания и внедрения комбинированной системы управления, что правильный ответ на вопрос о направлении фокуса энергии перемен имеет определяющее значение для успеха. И ни одна из перечисленных альтернатив (стратегические цели, стратегическое видение, стратегические инициативы, конкретные планы изменений) не является правильным ответом. Есть другой вариант, который много лучше, – по ряду причин.

С чего начать: большая возможность

Практически каждая эффективная компания имеет шанс продолжить свое процветание и после того, как рыночные условия изменятся. Мало таких, кто не имеет возможности двигаться от хорошего к лучшему, а среди испытывающих затруднения компаний совсем немного тех, кто неспособен выкарабкаться из своего бедственного положения и начать побеждать. Мы знаем, что радикальные перемены нередко ассоциируются с угрозами и рисками, но они несут и новые возможности, и широкие перспективы.

Большая Возможность возникает как в результате изменений рыночной ситуации (новые потребители, новые технологии, новые конкуренты), так и в результате изменений внутри организации (новые продукты, новые люди), либо в результате и тех и других изменений, наложенных друг на друга. Большая Возможность может привести к важным результатам, если воспользоваться ею правильно и быстро. Результаты могут быть, например, такими, как ускоренный прибыльный рост; ускорение создания инноваций, которые так нужны современной компании; заслуженное улучшение репутации, позволяющее привлекать таланты и финансовые ресурсы в объеме, недостижимом раньше, или реализация амбициозной миссии служения людям, обществу, стране.

Большая Возможность одновременно рациональна (опирается на факты и цифры) и эмоционально привлекательна для людей, работающих в организации. Она обращается как к уму, так и к сердцу. Ясно сформулированная Декларация Большой Возможности показывает дорогу в будущее. Путь уже открыт или вот-вот откроется. Убедительная Декларация Большой Возможности пробуждает в людях желание идти по этой дороге.

В XX веке окна возможностей могли оставаться открытыми в течение десяти лет и даже больше. Сегодня они «захлопываются» в несколько раз быстрее. Несколько десятилетий назад не было никакой необходимости участвовать в гонке открытия представительств в Китае, Индонезии, Бразилии, поскольку рынки этих стран для большинства товаров и услуг были крошечными или вовсе недоступными для иностранных компаний. Сегодня же очень многие рынки развивающихся стран стали значимыми для международного бизнеса и демонстрируют бурный рост на 20 % в год.

Большая Возможность – это не видение, хотя они могут казаться похожими. Большая Возможность зачастую формулируется так: «рыночный фактор Х и наше умение Y позволяют нам предложить услугу Z и увеличить наши доходы на ближайшие пять лет с беспрецедентной выгодой для всей фирмы». В том случае, если компании надо наладить быстрое принятие решений, повысить качество обслуживания клиентов и привлечь новых, талантливых сотрудников, видение может быть таким: «Мы будем принимать решения быстрее, обслуживать клиентов лучше и станем организацией, привлекательной для лучших специалистов, которые хотят работать, испытывая гордость за свою работу».

Лидеры внедрения комбинированной системы управления предпочитают работу по созданию ощущения безотлагательности перемен фокусировать на Большой Возможности, а не вокруг стратегического видения по двум основным причинам. Во-первых, в иерархической структуре сотрудники оценивают все стратегические планы на предмет того, какие перемены они несут в жизнь их подразделений. Как правило, в заявлении о видении представлена картина того, что станет с подразделениями. Велики шансы, что не всем сотрудникам покажется привлекательной представленная судьба их подразделений (опасения может внушить изменение полномочий, влияния, бюджета, других ресурсов). Декларация Большой Возможности описывает привлекательные возможности, возникшие за пределами организации, и не несет явной или косвенной угрозы статусу, полномочиям или возможностям сотрудников в организации, поэтому она не вызывает защитной реакции.

Во-вторых, заявление о видении может легко скатиться на тон «так мы видим, а претворять в жизнь наше видение будете вы». Руководители компании редко сознательно переходят на такой тон, но это получается само собой. Некоторые люди не возражают, потому что начальству виднее, в каком направлении идти предприятию. Или они просто с уважением относятся к своему руководству. Но в целом заявления о видении нередко вызывают у людей ощущение, что с ними говорят свысока или снисходительно. И – вот удивительно – им это не нравится. Итог: люди останавливаются, в то время как вы хотели, чтобы они двигались. Если хорошо продуманная Декларация Большой Возможности и напоминает указующий перст, этот перст не указывает сотруднику «на место», а, скорее, на радугу за окном.

Большая Возможность также никоим образом не является разновидностью стратегии или стратегической инициативы. Стратегия – это, как правило, аналитический способ описания видения. Хорошо проработанное видение является буквально тем, что можно увидеть в воображении: оно касается действий, людей, потребителей. Хорошая стратегия использует цифры и логику, чтобы обосновать то, каким бизнесом вам надо заниматься, как вы должны быть в нем позиционированы и каким образом достичь максимальной результативности. Стратегические инициативы – это площадки, на которых разворачиваются действия, позволяющие продвигаться к реализации видения и исполнения стратегии организации. Если видение и стратегия требуют крупных преобразований для того, чтобы воспользоваться преимуществами открывающейся возможности, то все стратегические инициативы в сумме должны обеспечить такое преобразование.

Ни стратегия, ни стратегические инициативы, так же как и видение, не подходят на роль катализатора ощущения безотлагательности перемен. Они тоже вызывают защитное чувство в подразделениях иерархической структуры и тоже звучат как «указка сверху». Помимо того, стратегические документы обычно сложны для восприятия сотрудников, чьи должностные обязанности определены узко, то есть почти для всех. Некоторые люди будут на подсознательном уровне возмущены тем, что чувствуют себя «непонятливыми ослами». Но люди, которые чувствуют себя ослами, будут и действовать подобно ослам: уперся – и ни с места. А толковая Декларация Большой Возможности, доступная пониманию и клерка и заводского рабочего, создаст подлинное чувство безотлагательности перемен.

Если вы будете использовать стратегические документы (стратегия, стратегические инициативы) для того, чтобы объяснить необходимость перемен, то столкнетесь с тем, что эти документы бедны эмоциями, обращены к разуму, а не к чувствам. Практически никого не сможет привлечь идея, которой нечего сказать сердцу. И число людей, которых вы сможете убедить работать по-новому, сухо рассказывая им о стратегии и стратегических инициативах, будет крайне мало. В то время как убедительная Декларация Большой Возможности построена на обратных принципах (обращение к сердцам, убеждение на уровне чувств) и дает совершенно иной эффект, позволяя ускорить проведение перемен и запустить создание комбинированной системы управления.

Я отнюдь не считаю, что работа по анализу и написанию стратегии, которая ведется в каждой зрелой организации, не нужна в свете создания комбинированной системы управления и что ее результаты надо игнорировать при внедрении радикальных перемен. Стратегический план может помочь в создании атмосферы безотлагательности действий, необходимых для реализации Большой Возможности (ровно это произошло в компании Пола Дэвидсона, описанной в пятой главе). Его, как минимум, надо учесть при создании Декларации Большой Возможности, поскольку если стратегия и Декларация Большой Возможности не согласованы, то вы с первого дня встанете на курс, где иерархическая и сетевая части комбинированной системы управления не смогут работать вместе как одна организация. Но Декларация Большой Возможности ни в коем случае не должна быть лишь сокращенной версией вашего стратегического плана.

Создание декларации большой возможности

Чтобы Декларация Большой Возможности была эффективной, она должна иметь следующие характеристики:

• Краткость. Не больше одной страницы, еще лучше – четверть страницы. Краткое сообщение легче донести до больших групп людей, и тем самым проще передать чувство неотложности перемен.

• Рациональность. Декларация должна четко соответствовать происходящему внутри организации и за ее пределами, а не звучать как сказка или мечта, оторванная от реальности. Декларация должна сжато отвечать на вопросы: что? почему? почему мы? почему сейчас? зачем?

• Убедительность. Декларация должна быть эмоционально убедительной. В ней должно быть место не только доводам, но и чувствам. Она должна обращаться к чувствам разных людей – не только тех, кто занимает нижние или, наоборот, верхние ступеньки иерархии, во всех подразделениях организации.

• Позитивность. Поскольку в Декларации речь идет о возможности, то текст должен быть выдержан в позитивном тоне. Не стоит пугать людей тем, что «дела в компании очень плохи», «наше положение критическое» (даже если вы хотите вывести их из состояния самоуспокоенности). Речь нужно вести не о «горящем доме», а скорее о «горячем желании» перемен.

• Искренность. Декларация должна быть написана искренне. Топ-менеджмент, от лица которого Декларация представлена сотрудникам, должен искренне и дея тельно верить в написанное и быть воодушевлен этими идеями.

• Ясность. Можно говорить коротко, разумно и эмоционально, но не ясно. Отсутствие ясности всегда в какой-то момент становится помехой в создании комбинированной системы управления, поскольку люди начнут действовать вразнобой.

• Согласованность. Декларация Большой Возможности должна быть согласована со всеми заявлениями, которые будут делаться руководством компании относительно требуемых перемен. Поскольку Декларация является стержнем создания комбинированной системы управления в компании, то при создании таких же систем в подразделениях компании надо требовать согласования Декларации Большой Возможности подразделения с Декларацией Большой Возможности компании. Шире говоря, любая рассогласованность стратегических заявлений (включая стратегию, видение, стратегические инициативы) обязательно создает напряженность и искажение смысла.

Подытожим: заявление должно быть рациональным (что? почему? почему мы? почему сейчас? зачем?), эмоционально убедительным (искренним, позитивным, аутентичным, обращающимся к чувствам) и запоминающимся (ясным, кратким, без использования профессионального жаргона). Одной из причин, по которым заявления о видении и миссии, столь частые в наше время, не приносят никакой пользы, заключается в том, что они не соответствуют этим простым критериям. Их трудно понять, в них не содержится рационального зерна, они не звучат искренне, и им не хватает убедительности для того, чтобы оказать влияние на поведение людей.

Лучшие Декларации Большой Возможности создаются тогда, когда топ-менеджмент компании или подразделения ставит перед собой две задачи: либо (1) немедленного ускорения внедрения стратегии, либо (2) создания нового образа действий компании/подразделения, разработанного, чтобы побеждать в условиях XXI века, либо достижения обеих задач одновременно. Мне не приходилось видеть, чтобы такие заявления для управленцев могли успешно написать консультанты или рабочие группы.

Гипотетически возможно существование шаблона для создания Декларации Большой Возможности, но я ничего подобного не видел и знаю, что людям нужно предоставить свободу в выборе форматов и подходов к изложению, если мы хотим, чтобы Декларация отражала их мысли.

Я обнаружил, что ключ к созданию хорошей Декларации Большой Возможности – полная ясность относительно целей этого упражнения. Вот эти три цели:

1. Написать запоминающийся, умный, эмоционально убедительный текст.

2. Создать такую привлекательную Декларацию, чтобы все сотрудники поверили в нее и желали воспользоваться плодами реализации описанной Большой Возможности.

3. Сделать настолько хороший документ, что сразу несколько членов правления компании захотят рассказывать о нем сотрудникам, убеждая в неотложности перемен. Если по меньшей мере два человека из правления действительно добровольно согласны обращаться к сотрудникам с Декларацией, даже не зная точно, с чем они столкнутся, сколько времени это может занять и насколько трудной окажется задача, – это хороший показатель того, что вы написали действительно хорошую Декларацию Большой Возможности.

Пример: быстрый рост в сфере производственных услуг

Фирма располагалась на восточном побережье Соединенных Штатов. Когда-то ее доход составлял 7 млрд долларов в год. Фирма строила производственные здания для других организаций. На описываемый момент отрасль находилась в состоянии глубокой стагнации уже более десяти лет. Разные силы – экономические, социальные и политические – в близком будущем могут изменить положение вещей, и, скорее всего, значительно. Топ-менеджмент фирмы отдавал себе в этом отчет, и в фирме была создана рабочая группа для проведения обстоятельного исследования. По завершении исследования рабочая группа сообщила, что открывающиеся возможности, по ее мнению, огромны.

Правление компании разработало Декларацию Большой Возможности и использовало этот документ для того, чтобы распространить чувство безотлагательности перемен среди сотрудников. Половина руководителей высшего звена восприняли Декларацию с воодушевлением и энергией, давно не виданными в фирме. Многие из них тяжело переживали многолетнее «хождение в пустыне» (их слова), когда отрасль и доходы фирмы находились в застое. Но другие руководители считали, что Декларация, может быть, и правильная. То есть они, конечно, надеялись, что она правильная, но точность содержавшихся в Декларации утверждений никто не гарантировал, и поэтому они предпочли интеллектуальную и эмоциональную сдержанность. Один из членов команды отреагировал на Большую Возможность циничной усмешкой («слышали все это и раньше»), но генеральному директору, находившемуся в той же комнате, он этого не сказал.

В этой истории, как и в остальных примерах, конкретные детали опущены. Но особенности организационного контекста и заявлений сохранены. В данном случае Декларация звучала так:

«Ввиду изменения отношения в обществе и роста потребностей рынка у нас есть возможность за четыре-пять лет удвоить наши доходы и стать глобальным лидером в своей отрасли. Мы завоюем наиболее высокую долю рынка в тех областях, где мы работаем. Наиболее высокую долю рынка мы понимаем как наиболее высокий процент возведения новых производственных мощностей.

Данная возможность является реалистичной при условии сохранения нашего лидерства в технологии, что, безусловно, выполнимо. Она реалистична, если мы будем жить день за днем в соответствии с нашими принципами, что мы и собираемся делать.

Наш успех – это, в конечном счете, успех наших клиентов. А наши успешные клиенты помогут наладить лучшую жизнь миллионам людей по всему миру».

Большинство из нас видели подобные заявления, которые на первый взгляд кажутся пустой риторикой и ни к чему полезному не приводят. Они рассылаются по корпоративной электронной почте и зачитываются на совещаниях. Они глядят на нас с вывесок и плакатов на стенах офисов и цехов. По целому ряду причин они достигают немногого. Но не в этот раз. Почему?

В данном случае часть сотрудников, которые слышали подобные заявления много раз («Счастье – за углом! Осталось руку протянуть!»), отреагировали на заявление сдержанно или откровенно цинично. Но те, кто помоложе, не считали, что все настолько безысходно. И те, кто так хотел, чтобы все сказанное в заявлении оказалось правдой, тоже. И те, кто посчитал, что именно сейчас «звезды так сложились», тоже. Декларация Большой Возможности обладала потенциалом для того, чтобы стать мощным средством создания общего ощущения безотлагательности действий и побудить массы людей к действию. Декларация обладала потенциалом для преодоления стратегической самоуспокоенности, присущей иерархической структуре.

И этот потенциал был максимально использован, поскольку идея проводилась неустанно, проводники ее верили тому, что говорили, и подтверждали сказанное делами. Движение началось с маленькой группы топ-менеджеров, а потом росло и росло. Фактор ускорения № 1 сработал, как и предполагалось. Была создана мощная сила, с помощью которой запущены процессы стратегического ускорения и создания комбинированной системы управления.

Пример: революция в цепочках поставок

Еще одна компания, на этот раз из сферы высоких технологий, расположенная на Западном побережье, с годовым доходом около 2 млрд долларов. На рынке традиционной для этой компании продукции компания занимала третье место. Однако отрасль переживала времена бурных перемен, когда радикально новая технология может в мгновение ока сделать целые продуктовые линейки устаревшими. Декларация Большой Возможности:

«Клиенты переосмысливают всю свою инфраструктуру цепочек поставок. У нас есть возможность радикально изменить бизнес-процессы цепочек поставок при помощи наших инновационных продуктов и нашей культуры – культуры людей, всецело посвятивших себя достойному обслуживанию клиентов. Мы можем стать компанией, которую предпочитают конкурентам, и построить бизнес, которым мы будем гордиться до конца своей жизни».

Это заявление даже короче предыдущего. Но посмотрите, как много вложено всего в три фразы! Главное и самое важное – оценка того, что конкретно они могут сделать для клиентов (радикально изменить цепочки поставок). Очень конкретное определение эпицентра изменений (цепочки поставок). Убежденность, что фирма может использовать новые продукты, которые считает инновационными, чтобы коренным образом изменить инфраструктуру цепочек поставок своих клиентов таким образом, чтобы содействовать успеху этих организаций. Оценка того, что с культурой обслуживания клиентов, принятой в компании, их отдел продаж сумеет убедить клиентов (а некоторые из них, несомненно, довольно консервативны) покупать эти новые продукты, хотя их использование может потребовать радикальных изменений. Косвенное утверждение о том, что все это приведет фирму к росту доли рынка («стать компанией, которую предпочитают конкурентам»). Еще одно косвенное утверждение: все это приведет к тому, что фирмой можно будет гордиться, а это много значит для сотрудников и будущего успеха фирмы.

А ведь можно взять все эти положения из Декларации Большой Возможности, дополнить данными о рынке и обоснованными гипотезами – и получить документ на две-три страницы с названием «стратегия». Или добавить еще рыночных данных и сделать 10–20 страниц, которые уже трудно запомнить, трудно понять, которые никак не подействуют на эмоции и будут содержать столько подробностей, что вконец затуманят мозги сотрудникам и вызовут отторжение в подразделениях компании.

Эта Декларация отличается от приведенной в первом примере тем, что изменения, которые открывают окно возможностей компании, являются технологическими, а не политическими, экономическими или социальными. Но в основном она соответствует тем же критериям, что и Декларация из первого примера. И если эта Декларация Большой Возможности покажется не особенно интересной некоторым читателям данной книги, не беда. Главное – то, что оно было убедительным для людей описываемой фирмы.

Пример: здравоохранение: изменения в продажах и маркетинге

Еще один пример. На этот раз фирма является американским отделением, почти целиком состоящим из специалистов по маркетингу и продажам, высокотехнологичного бизнеса, расположенного в Европе (сфера здравоохранения). Оборот материнской компании – порядка 18 млрд долларов.

История вкратце такова. Руководство отделения в США видело, что в портфеле компании есть два потенциально сверхуспешных продукта, а также два сверхуспешных продукта, оканчивающих свой жизненный цикл. При составлении бюджета в рамках традиционной иерархической структуры рассматривались аналогичные периоды в жизни компании, и на основании этих данных было построено несколько сценариев развития событий. Наиболее пессимистический сценарий предполагал падение продаж на протяжении нескольких лет (если старые продукты сойдут с рынка раньше, чем на рынок выйдут новые), а самый оптимистический – что продажи будут медленно расти (в том случае, если новые продукты завоюют рынок прежде, чем старые с рынка уйдут). Поскольку подразделения (и люди) в иерархиях склонны к самозащите, то после объединения прогнозов всех подразделений получилось, что объемы продаж будут стабильны, а прибыль будет падать. Таким образом, обсуждение ситуации происходило в проблемном ключе, а не с точки зрения представляющейся рыночной возможности, – до того момента, пока глава департамента продаж и маркетинга не заговорил твердо и убежденно, обращаясь к совету директоров:

«Почему мы должны запускать эти два новых важных продукта так же, как мы это делали в прошлом, или с незначительными улучшениями стандартного процесса? Почему бы нам не действовать совсем по-другому? Да, это потребует некоторых значимых преобразований в маркетинге и продажах. Да, это потребует нового подхода к проведению этих стратегических преобразований. Давайте проведем уточненные расчеты. Давайте оценим влияние успеха этих продуктов на рост наших продаж через два– пять лет. Давайте задумаемся, о том, как эти продукты повлияют на нашу позицию на рынке. Давайте задумаемся о том, как тот успех отразится на нас и на наших сотрудниках. Кто же не хочет побеждать, побеждать и снова побеждать вместо того, чтобы удерживать позиции, завоеванные ранее? Наши коллеги из штаб-квартиры компании, которые постоянно предъявляют нам претензии, быстро превратятся в наших горячих сторонников. И посчитайте размер возможных бонусов».

Таким образом, начался диалог, который привел их к Декларации Большой Возможности, а потом к построению новой комбинированной системы управления, давшей большую отдачу даже быстрее, чем мечтал руководитель департамента продаж и маркетинга.

Декларация Большой Возможности:

«Выпустив наши новые продукты, мы сможем в два раза увеличить размер американского филиала менее чем за пять лет, в результате чего значительно увеличатся комиссионные отдела продаж в целом. Наши клиенты будут счастливы, наш продавцы будут рады, а уж наша головная организация будет просто в восторге!»

Эта Декларация короче остальных, но в ней спрессовано много информации. Ключевой момент: скоро будут выпущены новые продукты. Дальше становится понятно: «что?», «почему сейчас?», «почему мы?». Есть в декларации место цифрам: например, «увеличить размер компании менее чем за пять лет» и эмоциям: например, «в восторге» и «счастливы» для людей из всей трех групп (клиентов, сотрудников отдела продаж, головной организации).

Я недавно показал эту Декларацию Больших Возможностей одному человеку и услышал: «Но у нас нет никаких стратегических возможностей такой величины. Все, что мы написали бы честно, вышло бы совсем непривлекательно. Или заурядно». Как выяснилось, не менее половины руководителей организации, составившей приведенную выше Декларацию, думали примерно так же.

Пример: изменения Правил игры в армии

В этом примере рассмотрим подразделение вооруженных сил США, от которого командование потребовало сделать на 30 % больше, чем оно делало когда-либо или, по крайней мере, со времен Второй мировой войны. Подразделение пыталось улучшить результаты разно образными способами, применяемыми сегодня повсеместно: расширение целей оперативных планов, создание рабочих групп, требовательные обращения командира подразделения к полусотне старших офицеров. Однако развитие организации, которая не менялась несколько десятилетий, было мучительно медленным.

Декларация Большой Возможности:

«Командный состав, стоящий ныне во главе подразделения, новые задачи, поставленные Вашингтоном, и весьма реальные шансы военных действий дают нам возможность устранить неэффективные процессы и войсковую инертность, накопившиеся за 50 лет.

У нас есть возможность в ближайшие два года создать новый менталитет подразделения, в котором будет преобладать позитивный настрой, готовность к выполнению боевых задач и ответственности. Это будет радикальным изменением как в теории, так и на практике, изменением, которое позволит нам достичь наших непосредственных целей и лучше подготовить нас к ответу на вызовы XXI века.

Мы не можем упустить эту возможность. Мы не можем не оправдать надежд нашего командования, нашего народа, нашего подразделения и наших военнослужащих».

Суть заключалась в том, что для организации, увязшей в прошлом, открывается возможность подготовиться к будущему, более эффективно используя очень жесткие и реальные краткосрочные требования. До создания этого заявления они говорили о своей ситуации, по крайней мере между собой, в очень негативном тоне – о неразумных целях «витающего в облаках» и безнадежно политизированного Пентагона, например, – и использовали традиционные методы повышения эффективности, которые были успешными до определенного момента, а дальше становились непродуктивными. Они терпели неудачи, пока их лидеры не распознали в ситуации Большую Возможность и не воссоздали ее в логичной, убедительной и запоминающейся Декларации. В результате организация полностью изменила подход к решению стоящей задачи, и эта перемена позволила ответить на стратегический вызов и создать новый метод действия, который организация станет применять и в будущем.

Часть 1 первого фактора ускорения создает силу, которая может начать построение комбинированной системы управления, выявив или уточнив Большую Возможность. Отсюда все начинается (см. рисунок). Часть 2 позволяет найти средства, как уже говорилось в предыдущей главе, а также добиться создания чувства неотложности перемен, нужных для реализации Большой Возможности. Если выполнить эти задачи хорошо, то становится возможным все последующее – даже в организации, где первая реакция на материал этой книги была такой: «У нас это невозможно».

Глава 8

О чем вы хотели спросить: вопросы и ответы

Иерархическая структура управления компаниями существует так давно, что при появлении новой формы управления, пусть она даже является органическим продолжением существующей системы, интуитивно понятна управленцам и опирается на многочисленные истории успеха, все равно возникает множество вопросов. И это естественно. Хоть сама идея комбинированной системы управления проста, она может быть достаточно сложной для внедрения – в зависимости от того, насколько глубоко укоренена иерархическая система и насколько она нетерпима к появлению возможных конкурентов.

Я и мои коллеги обнаружили, что руководители, которые знакомят с идеями этой книги своих сослуживцев, подчиненных или начальство, часто сталкиваются с одними и теми же вопросами. И от того, как они ответят на эти вопросы, может зависеть, будут ли они успешно двигаться вперед или столкнутся с ненужными, отнимающими время и силы проблемами. Вот некоторые из наиболее часто встречающихся вопросов – а также ответы на них.

Вопрос: мы уже используем схожие инструменты в форме рабочих групп, стратегических команд и проектных офисов. Это ведь, по сути, то же самое?

Ответ: Рабочие группы и аналогичные им структуры имеют некоторые общие характеристики с комбинированной системой управления, но в целом это разные вещи. Подобные междепартаментные группы работают в рамках единой иерархической системы и находятся под ее управлением. Они призваны дополнить устаревшую организационную форму, доставшуюся нам в наследство от прошлого века, помочь ей в разработке и внедрении новых стратегических и иных инициатив в сегодняшних условиях. Но люди, которые работают в этих командах, назначены руководством, а не вызвались делать эту работу добровольно. Часто они находятся под управлением менеджера проекта или программы, который и сам является назначенным. Такие группы редко включают больше, чем несколько десятков человек. Через определенный период времени они почти всегда прекращают существование. Как правило, они используют стандартные процессы управления: планирование, учет, отчетность, построение проектного графика работы, регулярная отчетность по всем планам перед начальством.

При соответствующих условиях эти средства могут быть полезными. Но с точки зрения создания потока позитивной энергии перемен и достижения стратегического единства всей организации – элементов, необходимых для победы в условиях ожесточенной конкуренции в меняющемся мире, – нет никакого сравнения между этими вспомогательными инструментами и созданием комбинированной системы управления, о которой идет речь.

Вопрос: Мы уже знаем, как реализовать новые стратегии, и делали это много раз. Зачем же нам отказываться от методов, которые работали в прошлом и удобны людям?

Ответ: Вполне возможно, что вам и не следует отказываться от того, что у вас хорошо получалось. Но очень вероятно, что вы нуждаетесь в придании вашим усилиям дополнительного ускорения. Могу выделить четыре причины.

Во-первых, учтите, что мир меняется, и мы должны соразмерять свою деятельность с происходящими в нем изменениями, чтобы продолжать успешное движение. Все факты говорят о том, что темп перемен постоянно растет благодаря, главным образом, технологическим прорывам и глобальной интеграции. Мы уже миновали момент, когда старые методы могли работать эффективно. То, что привело вас к сегодняшнему успеху, уже не поможет вам достичь успеха в будущем. Даже тактические перемены в крупных организациях в 70 % случаев заканчиваются провалом, однозначного успеха достигают только 5 % таких проектов. Об этом не говорят на каждом углу, потому что люди не любят признавать, а уж тем более рекламировать свои неудачи. А если только 5 % тактических изменений успешны, то что говорить о стратегических переменах в турбулентной среде. Способность осуществить таковые может стать огромным стратегическим преимуществом.

Во-вторых, обратите внимание на возросшие ставки. Поучительная история в третьей главе говорит нам очень много. Неумелая реакция на стратегические вызовы всегда приводила к серьезным последствиям. Для крупной фирмы разница между успехом и провалом на протяжении десятилетий означала миллиарды рыночной капитализации. Но сегодня разницу можно сформулировать иначе: успех или крах.

В-третьих, взвесьте риски. Мы обычно уклоняемся от всего, что кажется новым и неизвестным. И все-таки предприятиям приходится идти на проведение больших реорганизаций, модернизацию ИТ, инвестиции в развивающиеся рынки, что несет значительно большие риски, чем запуск комбинированной системы управления. Последняя является органичной и редко требует каких бы то ни было предварительных инвестиций.

В-четвертых, сравните ваши недавние успехи с теми ранними результатами внедрения комбинированной системы управления, которые мы описали: удвоение доходов за два года; двукратное увеличение рыночной капитализации за 30 месяцев; трансформация предприятия, которое собирались закрывать, в организацию, почитаемую образцом в своем сегменте рынка; прыжок застрявшей в прошлом компании к новому состоянию, ориентированному на создание будущего, – все это менее чем за три года.

Вопрос: Как мы можем измерить результаты внедрения комбинированной системы управления или – что то же самое – эффект от создания сетевой организации?

Ответ: Команды реформаторов, которые я наблюдал, действительно пытаются измерить результаты, но не так, как это принято в иерархической структуре. Традиционная модель управления предполагает, что критерии успеха должны соотноситься с текущими планами компании. Сетевая организация не имеет планов в традиционном смысле слова. Работа сетевых структур основана на Декларации Большой Возможности, видении требуемых изменений и наборе стратегических инициатив. В иерархической структуре не приняты показатели, которые не могут быть выражены в количественной форме. Сетевая организация в дополнение к количественным метрикам использует и качественные характеристики и комментарии. Иерархия обычно создает специальные отделы для контроля показателей, а сети позволяют инициативным группам самим создавать и использовать собственные критерии. Можно заключить, что различие в способах оценки работы иерархической и сетевой структур очень велико – оно соответствует различию между системой управления инновационными, быстрыми и гибкими стартапами и системой управления зрелыми, стабильными и консервативными предприятиями.

Некоторые из проектов, реализуемых в рамках сетевой структуры, дают результаты, которые могут быть легко рассчитаны экономически. Легко установить эффект проекта внедрения новой технологии, снижающей затраты по закупкам на Х долларов в год. В том случае, когда несколько стратегических инициатив помогают без дополнительных затрат вывести новый продукт на рынок за шесть месяцев, а не за девять, экономический эффект – это дополнительные доходы в течение трех месяцев продаж.

Некоторые проекты ведут к важным результатам, которые видны, но трудноизмеримы. Например, изменения в поведении коллектива, которых вы безуспешно пытались добиться в течение ряда лет. Мы наблюдали случай, когда топ-менеджмент в течение десяти лет был убежден, что более тесное сотрудничество между командами продаж из разных продуктовых подразделений поможет увеличить доходы. А потом энергия добровольцев действительно привела к самому настоящему сотрудничеству – впервые за все время! Или вы хотели роста уровня вовлеченности сотрудников, и новая система, похоже, создает его. Или вы пытались, но безуспешно, создать инновационную культуру, а с новой комбинированной системой управления это происходит на глазах.

Сетевая структура нередко приносит эффект, который возможно измерить, но прямую причинно-следственную связь между сетевой активностью и полученным результатом невозможно полностью доказать. Комбинированная система управления в целом может внести свой вклад в изменение настроений сотрудников (измеряемых при помощи ежегодных опросов). Больше людей назовет фирму лучшим местом для работы, что приведет к увеличению на Y% числа претендентов на работу в компании. Или опрос сотрудников покажет значительный всплеск числа людей, получающих рейтинг «лидеров», и то, что эти люди играют заметную роль в сетевой организации. И вот еще результат, не поддающийся измерению, но безусловно присутствующий: люди в офисах и на заводах заряжены энергией, привносимой наиболее активными участниками новой комбинированной системы управления.

Вопрос: Как люди в сетевой организации отвечают за ту работу, которую они вызвались исполнить? Какие показатели можно использовать для измерения индивидуальной производительности? Какая структура компенсации предпочтительнее, чтобы вознаграждать людей за их работу в сетевой организации?

Ответ: Эти вопросы очень логичны с точки зрения иерархической структуры. В традиционной системе управления они должны быть решены, иначе система просто не сможет работать хорошо. Но в сети стратегического ускорения такие вещи, как система показателей, отчетность, бонусы, не являются первостепенными. В рамках сетевой организации на первое место выходят такие вопросы, как ощущение безотлагательности перемен, увлеченность, открытое общение[28], широкие права и возможности, желание действовать и умение вести за собой. Факторы ускорения, описанные в пятой главе книги, непосредственно связаны как раз с этими вопросами.

Это, конечно же, не означает, что в сетевой части комбинированной системы управления ответственность за результаты не важна. Но она имеет другую природу: люди, выполняя свою работу, ответственны друг перед другом. Поскольку показатели полезны для того, чтобы контролировать продвижение проектов или для выявления тех побед, которые следует отметить, команды создают свои собственные показатели. Я еще не сталкивался со случаем, когда для работы сети требовалась бы схема премирования. Люди участвуют в ней по иным причинам, чем стремление к получению премии.

Вопрос: Кому подчиняется сетевая организация?

Ответ: Подчиненность – не самая удачная формулировка, когда речь идет об отношениях между двумя частями двойной операционной системы. Это своего рода симбиотическое партнерство. Конечно, для того чтобы система работала и поддерживала себя, руководство иерархической структуры должно принять решение о создании сети, позволить ей функционировать, и сами руководители должны стать примером поддержки работы сетевой организации. За счет того, что формальное руководство организацией осуществляет именно иерархическая структура, она имеет большое влияние на сеть и может закрыть ее. Она должна также сформулировать или горячо поддержать Декларацию Большой Возможности, которая является для сетевой части комбинированной системы своего рода Полярной звездой и основной мотивацией.

С самого момента создания сетевой организации руководство компании и команда реформаторов должны работать в тесном партнерстве, чтобы обе части комбинированной системы были взаимосвязаны, скоординированы, но не теряли зря силы, дублируя выполнение одних и тех же задач. Потребуются некоторое время и усилия, чтобы создать нужный вид партнерства, но я видел, что люди делают это и в результате способствуют значительному улучшению работы компании.

Вопрос: Тогда кто управляет сетевой структурой? Команда реформаторов? А кто управляет командой реформаторов? И как?

Ответ: Это на самом деле не вопрос «управления». «Вести за собой» и «быть лидером» – вот более точные понятия. Это делает команда реформаторов. В успешных комбинированных системах управления команда реформаторов имеет много функций, в том числе: (1) добиться того, чтобы все участники сетевой организации разделяли видение перемен, соответствующее Декларации Большой Возможности; (2) обсуждать и согласовывать приоритеты стратегических инициатив, убедиться, что они соответствуют видению, а также планам и проектам, реализуемым в рамках иерархической структуры; (3) находиться в тесном контакте с топ-менеджментом компании; (4) выполнять мониторинг происходящего в сетевой организации, следить за тем, чтобы не было наложения проектов сетевой и иерархической структур, организовывать взаимодействие между проектами и координировать разрешение возникающих конфликтов; (5) выискивать и праздновать победы и достижения; (6) в целом поддерживать действие процессов и факторов ускорения.