Помоги проекту - поделись книгой:
Когда текст был показан руководителям департамента продаж, один-два человека посчитали его ерундой, но большинство нашли заявление смелым и ярким. Им понравилось то, что люди в их организации говорят о важных целях и делают это добровольно.
Затем команда реформаторов сделала шаг по выявлению стратегических инициатив, которые помогут воплотить видение и реализовать Большую Возможность. Из первоначального списка, состоявшего почти из двадцати предложений, выбрали пять, в том числе: наем сотрудников с большим опытом работы в Азии (острая проблема в индустрии: людей с требуемым опытом было мало, и они шли нарасхват); быстрый и эффективный запуск продукта на рынок (все более актуальная проблема из-за коротких жизненных циклов продуктов и исторически сложившегося трения между департаментом продаж и инженерным департаментом).
Перечень инициатив был передан комитету высших руководителей департамента продаж, который в целом одобрил его, но был обеспокоен тем, что команда реформаторов берет на себя слишком много дел и хочет выполнить их слишком быстро. Команда реформаторов обсудила эту реакцию на регулярной телеконференции, которая проводилась раз в две недели, продлила срок одного из проектов и приступила к действиям.
Для построения эффективного взаимодействия иерархической структуры и новой сетевой организации жизненно важными и непростыми оказались отношения между комитетом высших руководителей департамента продаж и командой реформаторов. Сначала руководители отдела продаж поставили встречи с командой реформаторов в график встреч среди рутинных совещаний, которыми полна жизнь иерархической структуры управления (с такими темами, как «решение конкретной проблемы с крупным заказчиком» или «отчет управляющего проектом о создании двух офисов в Азии»). Результат был предсказуем: команду реформаторов стали рассматривать как еще одну часть все той же иерархической структуры, как еще одну группу сотрудников, подчиненных общему начальству. И общение с ней скорее походило на допрос, чем на разговор равных с равными. Мотивация реформаторов была подорвана. Свободный поток обмена информацией замедлился, взаимодействия стали более осторожными. Но кто-то увидел эту проблему и сказал о ней Дэвидсону. Дэвидсон обратился к помощи консультантов для того, чтобы прояснить, каким образом должны строиться отношения между руководством департамента и командой реформаторов. Консультанты отметили необходимость в постоянном общении между этими группами. Руководству департамента объяснили их роль в комбинированной системе – быть точкой соприкосновения сетевой структуры и иерархической структуры. Пол лучше понял и свою роль – быть лидером этого движения, но не менеджером команды реформаторов. Показывая своим поведением пример для коллег, Дэвидсон должен превозносить успехи команды реформаторов и рассматривать членов команды как партнеров, а не традиционную рабочую группу, составленную из исполнителей его воли. И отношения – хотя и не сразу – изменились. Мотивация в команде реформаторов опять пошла вверх. А оперативность связи и искренность отношений между иерархией и сетью резко возросли.
Факторы 4–5: Привлечение добровольцев, запуск проектов
Как команда реформаторов несет новое видение и стратегические инициативы на места? В данном случае она развила и усилила методы, использованные инициативной группой, включая обучение, информационный портал, системы коммуникации и личное общение; последнее оказалось особенно действенным. Чем больше участники команды реформаторов общались с коллегами, тем больше людей выражало свою заинтересованность в проекте широкомасштабных изменений: сначала это были наиболее любопытные люди, искатели приключений и «первопроходцы», затем, после некоторых размышлений, подтягивались и остальные. Я как-то присутствовал на ланче, где выступал участник команды реформаторов. Когда все расходились, мужчина, сидевший рядом со мной, оценивающе хмыкнул и тихо сказал: «Впервые в жизни я понимаю, в каком направлении нужно двигаться и каким образом. Это действительно имеет смысл!»
Через шесть месяцев работы команда реформаторов имела на своем счету пять больших проектов, каждый из которых включал еще подпроекты. Например, инициатива по найму лучших сотрудников для азиатских офисов компании породила подпроект ускоренного обучения новых сотрудников. Люди, занятые в подпроекте, спросили себя: а что мешает обучению? И в результате они сосредоточили свои усилия на преодолении барьеров на пути реализации стоящей задачи.
Участники команды реформаторов общались лично и по электронной почте, встречались, если это было нужно для работы. На проходивших раз в две недели телеконференциях они докладывали об успехах, делились информацией, предлагали новые идеи и просили о помощи («Кто имеет опыт работы с рынком Японии?»). Топ-менеджеры, входившие в команду реформаторов, заботились о том, чтобы нижестоящие сотрудники получали информацию, предназначенную для руководства, необходимую им для принятия разумных решений. Надо было также ослабить тенденцию действовать наугад и ощущение изолированности. Нижестоящие работники приносили информацию «с передовой», которая в условиях иерархии обычно не доходила до высшего руководства (или доходила очень медленно). Один из значительных результатов был таким: количество небольших инновационных идей, накапливающихся в процессе деятельности, росло и росло – и однажды два представителя комитета высших руководителей департамента продаж назвали сетевую структуру департамента «инновационной сетью, созданной сотрудниками». Другой важный результат: успешная деятельность привлекла внимание еще сотни добровольцев к работе новой сетевой структуры.
Выяснилось, что бóльшая часть работы была связана не с поиском новых идей, а с преодолением препятствий, мешающих внедрить эти идеи. Выяснилось, что креативные решения, делающие возможным ускоренное развитие и использование новых возможностей, зачастую лежали под спудом, застревали в коридорах иерархии и до Дэвидсона попросту не доходили; а иногда они так и оставались в головах людей, приученных «не высовываться» со своим мнением. Или люди считали, что это не их дело – что-то там совершенствовать за пределами своего рабочего места. Участники растущей сетевой структуры стали задавать все больше вопросов, причем конструктивных. Какие идеи лучше? А почему вот эта хорошая идея отвергнута? Что мешает ее осуществить? Как мы можем преодолеть эти препятствия? Какие системы, или люди, или культурные предпосылки блокируют действия? Кто и что будет делать? И к какому сроку? Как это произошло? Что мы должны попытаться сделать?
Препятствия, с которыми команда реформаторов столкнулась в тот первый год, включали и такой факт (выяснившийся только впоследствии). Одно влиятельное лицо, находившееся в прямом подчинении у Дэвидсона, терпеть не могло саму идею комбинированной системы управления, Декларацию Большой Возможности, добровольцев и команду реформаторов. Этот человек предвидел десяток проблем, неизбежно порождаемых этими нововведениями, и не видел путей их решения. Например, он не мог отслеживать, что происходит с проектами, осуществляемыми добровольцами. Подчиненные ему подразделения департамента испытывали трудности в достижении целевых показателей эффективности, и он постоянно беспокоился о том, что необдуманные решения и действия, даже предпринятые с благими намерениями, создадут путаницу, выльются в пустую трату времени и помешают ему выполнить план по прибыли. В результате он не делал ничего, чтобы помочь сетевой организации, мешал своим людям участвовать в проектах («делом нужно заниматься, у вас есть своя работа!»), никогда не поощрял своих сотрудников за сверхурочную неоплачиваемую работу на благо сетевой структуры – до такой степени, что достижения сотрудников не удостаивались даже одобрительного письма по электронной почте в том случае, если что-то новое и полезное совершалось за пределами рабочего плана его группы. При каждом удобном случае он вел неформальные беседы с коллегами, постоянно подчеркивая риски, порождаемые новой системой.
Однако, как выяснилось, его сотрудники (за одним исключением) не манкировали прямыми обязанностями. Люди, вовлеченные в сетевую структуру, были так увлечены своей деятельностью, что им хватало энергии и на основную работу, и на дополнительную. Никаких непродуманных решений, мешающих выполнять его повседневные задачи, он тоже не обнаружил. Почему? Количество и качество данных, на основе которых принимались решения (они поступали со всех подразделений и всех уровней иерархии), позволяли свести к минимуму число плохих решений. Достижения участников сетевой структуры стали производить на него впечатление. И он не мог не отметить моральный подъем среди его сотрудников: некоторые из его людей были просто в восторге от того, что они делали для компании.
Как и следовало ожидать, при осуществлении проектов люди на начальных этапах совершали ошибки. Одна команда запустила два небольших проекта, не проверив, реализуются ли подобные проекты в рамках иерархической структуры. В итоге усилия по этим проектам были продублированы: в одном случае по проекту модернизации контрактов с новыми дилерскими организациями, в другом – по проекту внесения исправлений в формулировки «предложения ценности», которое использовалось для выработки стратегии противостояния с конкурентом. Когда менеджеры иерархической структуры узнали о дублирующих проектах, они заняли оборонительную позицию и стали отстаивать свою территорию. В результате всей этой неразберихи были потрачены впустую время и ресурсы, возникли натянутые отношения. Но люди сетевой организации быстро поняли свои ошибки и выработали набор правил, соблюдение которых исключало возникновение таких ситуаций в дальнейшем.
Факторы 6–8: победа, еще победа!
Сетевая организация начала быстро наращивать число маленьких побед. Потом, примерно через шесть месяцев, пришел первый большой, видимый успех: в короткий срок и с минимальными затратами была создана и внедрена простая в использовании новая система автоматизации продаж. Информационные технологии всегда были слабым местом локальных офисов продаж. Установленные в локальных офисах ИТ-системы определенно не помогали увеличивать доходы и фактически делали обратное – выматывали сотрудников и приводили к напрасной потере времени, которое можно было бы потратить на продажи. Ввод данных был громоздким и требующим много времени, а отчеты не давали информации, которая была больше всего нужна торговым представителям. Инициативная группа провела опрос среди пользователей, чтобы понять, почему система работает плохо, и обратилась к сотрудникам компании из числа тех двух тысяч добровольцев, которые выразили заинтересованность в реализации Декларации Больших Возможностей. Один запрос о помощи, отправленный по электронной почте сотне человек (некоторые из них позиционировали себя как экспертов по информационным технологиям), дал 35 ответов в течение четырех дней. 20 человек из откликнувшихся встретились через две недели на телеконференции.
Самым большим препятствием на пути реализации проекта оказались не технические или финансовые сложности, а противодействие части ИТ-департамента. Ряд сотрудников ИТ-департамента были озабочены тем, чтобы их не обвинили в том, что они до сих пор не создали инструмента, который был бы удобен сотрудникам департамента продаж. Сначала они говорили, что как раз сейчас разрабатывают нечто совершенно новое и в помощи не нуждаются. Потом поставили вопрос по-другому: да есть ли вообще такая проблема? Может, продавцы просто не умеют пользоваться существующими системами? Но инициативная группа использовала ранее полученный опыт взаимодействия сетевой и иерархической структуры: важно быть уважительными и конструктивными, всегда помнить, что корень противостояния – в том, как устроена человеческая природа, и в том, как устроена иерархия. В конкретном случае взаимодействия с ИТ-департаментом представители инициативной группы не забывали подчеркивать, что департамент ИТ перегружен работой и его сотрудникам не до того, чтобы разрабатывать инструмент следующего поколения. Постепенно айтишники сами отказались от конфликта.
Разнообразная по составу группа, состоящая из увлеченных людей – тех людей, которые обычно не имеют ни возможности ни желания встречаться и обсуждать проблемы: продавцы, ИТ-специалисты, специалисты по управлению продажами, финансисты, – вела обсуждение проблемы автоматизации продаж, и новые идеи возникали одна за другой. Тестирование показало, что многие идеи были непрактичны, однако появилось и несколько очень разумных предложений. Программистами, вошедшими в группу, была создана пилотная версия программы, работающая на планшетных компьютерах. Продавцам и менеджерам конечный продукт понравился, и его внедрили во всех локальных офисах. Важно отметить, что команда, осуществившая это изменение, разделила славу со всеми – в том числе с сотрудниками и руководством отдела информационных технологий.
Успех в таком большом деле, замеченный всеми в компании, повысил уровень доверия к сетевой организации и ускорил продвижение по другим ключевым стратегическим направлениям. Все больше людей присоединялись к сетевой структуре, демонстрировали лидерские качества, проявляя инициативу, вкладывая свои силы и не отступая перед трудностями, потому что люди понимали, что реальные перемены к лучшему возможны. Трудно сказать, сколько мелких инициатив было осуществлено за один год работы команды реформаторов.
Конечно, много было и ошибок. Но система продолжала совершенствоваться, и команда реформаторов «версии 4.0», действующая сейчас, когда я пишу эти строки, – без сомнения, лучше и надежнее. И она продолжает развиваться и совершенствоваться.
Крупнейшие проекты, реализованные сетевой организацией, интегрированы в иерархическую структуру и внедрены в повседневную деятельность компании. В тех случаях, когда стратегические изменения не вписывались в некоторые аспекты корпоративной культуры, группа искала способы внести изменения в культуру. В значительной степени это происходило естественно, если новый подход позволял получать лучшие результаты; однако иногда изменения были настолько большими, что требовалась предварительная подготовка людей.
Результаты
По прошествии двух лет использования комбинированной системы управления как инструмента реакции на крупнейшие стратегические вызовы результаты превзошли самые смелые ожидания Дэвидсона.
• Компания смогла выработать новые способы работы с прямыми покупателями, ускорила процесс запуска продуктов на рынок, сократила время реакции на жалобы. Подразделения, отвечающие за разработку новых продуктов, получили более точные данные, отражающие изменение потребностей клиента. Достигнут ускоренный рост выручки на азиатских рынках – в 2011 году более чем на 60 % (по сравнению с 25 % за два года до этого).
• Продажи выросли на 44 %, компания начала отыгрывать долю рынка так быстро, что за два года с четвертого места в отрасли перескочила на второе.
• Резкое повышение доходов в сочетании с понижением уровня расходов помогло увеличить производственную прибыль более чем на 300 %.
• Фондовый рынок наградил компанию увеличением рыночной капитализации на 155 %, до 10 млрд долларов (цифра иррационально велика, но это факт).
• Репутация компании как работодателя изменилась с «хорошей» до «великолепной», логическим следствием чего стала возможность привлечения наиболее талантливых специалистов.
Никто – ни в самой фирме, ни за ее пределами – не мог предсказать таких результатов, когда компания Дэвидсона начала внедрение нового способа управления. Но что тут удивительного? Ни у кого не было системы измерения, позволяющей проследить, как организации развиваются на ранних стадиях, и сравнить это с развитием зрелых организаций. Никто не видел, как зрелая организация создает комбинированную систему управления, в которой повседневную, операционную работу надежно и эффективно выполняет иерархическая структура, а сетевая структура мобилизует армию скрытых возможностей для того, чтобы справиться со стратегическими вызовами быстро и без дополнительных затрат.
А есть и другие примеры
Это один случай. Я и мои коллеги наблюдали множество других подобных ситуаций, которые также (опять же, с моей точки зрения, вполне логично) демонстрировали поразительные результаты.
• Одна из организаций федерального правительства США, которую по определенной причине собирались закрыть, «ускорилась» так, что стала образцом для других.
• Компания в энергетической отрасли, годами не знавшая роста, лишенная систем и процессов, могущих обеспечить даже скромный рост, не говоря о возможности быстрого реагирования на новые рыночные возможности, в течение трех лет удвоила свой размер и мощности.
• Компания по выпуску медицинских изделий, создавшая настолько сильное ощущение безотлагательности перемен у своих сотрудников, что ее скорость развития сменилась с быстрой на моментальную в течение шести месяцев (финансовые аналитики увидели это и вознаградили фирму фантастически большим ростом рыночной капитализации).
• Достаточно крупная организация в вооруженных силах США, чьи методы действия мало изменились за последние десятилетия, которой необходимо было осуществить большие стратегические изменения, за 18 месяцев увеличила свою мощность и эффективность в соответствии с новыми тактическими задачами.
• Фармацевтическая организация с большими возможностями роста в запуске новых перспективных продуктов смогла достичь трехлетних целей за один год.
• Логистический департамент глобальной компании – производителя потребительских товаров, использовавший всевозможные современные методики с целью повысить свою эффективность и производительность, но, похоже, достигший предела, через полтора года стратегических изменений добился результатов, которые удивили руководителей, менеджеров и сотрудников.
• Компания, оказывающая профессиональные услуги в области финансов, несмотря на свою консервативность, смогла увеличить рыночную капитализацию на 65 % за 20 месяцев (через три года после того, как аналитики предсказали ей, что она будет продана по частям и прекратит существование).
Почти во всех этих случаях сетевая структура, с помощью которой были получены поразительные результаты (с точки зрения вице-президентов, адмиралов, генеральных директоров и директоров по маркетингу), не исчезла после празднования победы, но продолжает поддерживать сама себя. Только в одном из этих случаев иерархия имела успех, ограничив развитие сетевой структуры. В подавляющем большинстве компаний быстрая и гибкая структура, основанная на предприимчивости и энтузиазме людей, развивается и обеспечивает ускоренный, прибыльный рост компаний и другие долговременные преимущества.
Глава 6
Неустанное формирование атмосферы безотлагательности перемен
Мы знаем, что изменения не даются легко. И хотя обычно мы говорим об изменениях в конкретных областях – изменении стратегии выхода на рынок, изменении глобальной системы автоматизации работы с кадрами или организационной структуры ключевого подразделения, изменении важных принципов деятельности или продуктов, – на самом деле речь всегда идет об изменениях в людях, их привычках и моделях поведения. Люди не склонны ничего менять, потому и не дают себе труда задуматься о том, что нужно делать, и не обращают внимания на рекомендации консультантов. Они предпочитают действовать по старинке, поэтому внедрение новой глобальной системы автоматизации работы с кадрами идет у них медленно и обходится дорого. Они считают, что существующие методы и продукты вполне хороши, хотя на самом деле это не так.
Понять это нетрудно: привычка, как известно, – вторая натура. Привычки заставляют нас держаться за то, что мы делали раньше. Мы сопротивляемся, когда нас пытаются направить в новое русло: зачем нам это? Мы упорно цепляемся за то, что мы ценим, и боимся это потерять. Вести себя иначе – это как-то даже и не по-человечески.
Но в этом мире действуют невидимые глазу силы, они сильнее нас с вами, потому что носят системный характер. Нам под силу поставить себя на место другого человека – Фреда, который не любит перемен, или управленцев среднего звена, которые стеной встают на пути стратегических реформ, опасаясь изменений. Труднее поставить себя на место иерархической структуры, которая ведет себя, по сути, точно так же.
Иерархическая структура создана для обеспечения надежной и эффективной
Ощущение безотлагательности перемен – это то, что побуждает ежедневно и ежечасно совершать действия, направленные на реализацию Большой Возможности. Объединив энергию многих людей, вы создадите устремленного к цели, воодушевленного джаггернаута[26] – великую силу, существующую только в наиболее успешных стартапах в мире. Первый раз, когда вы увидите ее действие, даже в небольшой фирме, не говоря уже о крупной и зрелой организации, у вас захватит дух.
Если существует, так сказать, «секретный рецепт», который делает возможным ускорение реформ, а затем создание совершенно нового способа работы организации, несмотря на противодействие многих сил, – так это и есть наш фактор номер 1 из предыдущей главы.
Безотлагательность перемен, самоуспокоенность и суета
Когда люди чувствуют безотлагательность перемен и понимают, что у компании есть Большая Возможность, они инстинктивно ищут способ помочь воспользоваться этой возможностью. Если нужно найти новый способ рассказать о Большой Возможности, создать ощущение неотложности перемен у коллег, они делают это. Если нужно поощрять и праздновать маленькие «победы», демонстрирующие быстрое движение к успехам, они берутся и за это. Готовность – на рациональном и эмоциональном уровне – решать сложнейшие проблемы прослеживается в их поведении постоянно.
Самоуспокоенность – противоположное состояние. Находящиеся в таком состоянии люди не видят смысла что-то менять в своей работе и поведении, не думают о том, как их работа поможет организации в создании конкурентных преимуществ. Более всего на свете они хотят делать и дальше то, что они делают. Они могут резво взяться за решение проблемы, если та подрывает стабильность работы компании, и у них может быть ощущение неотложности этой деятельности. Однако решаемые ими проблемы обычно невелики и не имеют отношения к стратегическим задачам компании. Предпринимаемые действия непродолжительны по времени, охватывают небольшую часть сотрудников и нацелены исключительно на возвращение системе частично утраченного ею положения равновесия.
Хорошо продуманные и хорошо управляемые иерархические структуры способны успешно генерировать энергию, необходимую для реализации локальных задач: срочно отремонтировать механизм, который остановил конвейер! Или: разобраться с клиентом, с утра обрывающим телефон и обвиняющим компанию в плохом обслуживании! Или: завершить подготовку доклада, который должен быть на столе у босса в пятницу, в 9:00! Иногда люди начинают носиться с совещания на совещание, писать отчет за отчетом, и со стороны это можно принять за стратегически важную деятельность, вызванную чувством безотлагательности перемен. Но на самом деле эта суета не имеет отношения к развитию и преуспеванию компании, а носит характер самозащиты сотрудников.
Люди никогда не признаются в том, что они самодовольны. Никто не скажет вам, что самодовольство – это хорошо. Но мир полон им, и даже самые компетентные люди часто не видят этого. Система, в которой они воспитывались и в которой работают, не позволяет им распознать в людях самодовольство и самоуспокоенность. Руководителю организации может казаться очевидным существование той или иной крупной стратегической проблемы или возможности. Он и представить себе не может, что другие не видят этой проблемы и не чувствуют необходимости решать ее. Однако дело зачастую обстоит именно так – по причинам, вполне понятным.
Вот несколько сценариев, которые могут показаться вам знакомыми.
• Доля рынка вашей компании падает, и преодоление этой тенденции потребует значительных изменений в маркетинговой стратегии, в организации продаж и в том, как компания обслуживает своих клиентов. Это вовсе не секрет: о том или ином аспекте ситуации можно едва ли не ежедневно прочесть в «Wall Street Journal». Топ-менеджмент ясно видит, что у компании «земля горит под ногами». Руководители с обостренным ощущением безотлагательности перемен зачастую уверены, что так же себя чувствуют и все сотрудники компании. Но их сотрудники живут в мире, где одна «оперативка» следует за другой, где вся работа – цепочка мини-кризисов, и никто не обсуждает статьи в «Wall Street Journal», а большинство вообще не читает эту газету.
• Отдел исследовательских разработок создал новую технологию, которая может привести к созданию революционного продукта, дающего компании надежду на лидерство в отрасли. Внедрение этой технологии потребует реализации нескольких инициатив по модернизации производства – ситуация, очевидная любому, кто задумается об этом. Генеральный директор не может думать ни о чем, кроме этой задачи. Большинство управленцев среднего звена слышали о новой технологии – кто больше, кто меньше. Но их приоритет – регулярный выпуск продукции с попутным решением десятков возникающих проблем, мешающих исполнению плана. На каждое двухчасовое совещание высшего руководства, посвященное новой технологии (возможности этой технологии, ресурсы, необходимые для ее внедрения, виды проектов, которые придется запустить в производство), приходятся две минуты внимания менеджера среднего звена. Большее время обсуждению этой проблемы могут посвятить только те, кто сплетничает о возможных бедах, ожидающих компанию от внедрения новой технологии. А рабочий на заводе уделяет этим вопросам две секунды.
• На основе тщательного изучения событий последнего десятилетия министр сухопутных войск США заявляет, что крупная военная часть в Алабаме должна быть радикально реформирована посредством масштабной реорганизации. В Пентагоне и вашингтонских политических кругах эту проблему обсуждают уже несколько месяцев. Как можно не знать этого? Но большинство людей находятся вне узкого мира федеральной политики и не уделяют ей много внимания. А люди из конкретного армейского подразделения, до которых доходят разговоры о реорганизации, твердо знают, что в Вашингтоне чаще всего обсуждают преходящие политические вопросы, имеющие мало отношения к их жизни, поэтому они просто игнорируют эти разговоры. И не могут поступать иначе, поскольку точная и важная информация просто не поступает к людям, удаленным за тысячу миль от Вашингтона и отделенных от министра многими эшелонами бюрократии.
Когда мы сталкиваемся с повсеместным распространением самодовольства и самоуспокоенности, с тем, что повседневная суета подменяет ощущение безотлагательности перемен, мы склонны объяснять это тем, что люди противятся переменам. Отчасти, конечно, так и есть. Но все же главная причина – системная. Иерархическая система управления порождает атмосферу самоуспокоенности, а малейшее давление со стороны приводит к суетливой озабоченности не слишком важными проблемами – ложному ощущению неотложности действий. Разобщенность интересов департаментов мешает видеть общую картину происходящего в компании, а тем более – осознавать открывающиеся стратегические возможности или потенциальные угрозы. Ограниченные должностные обязанности дают сотрудникам определенный сигнал: до тех пор, пока на твоем участке работ все в порядке, беспокоиться не о чем. Управленческие процессы, как правило, направляют внимание людей на внутренние цели и задачи компании, а стратегические возможности и угрозы остаются непонятыми. Наличие многих уровней в иерархической структуре затрудняет коммуникацию: даже если топ-менеджмент стремится реализовать Большую Возможность и понимает безотлагательность требуемых изменений, рядовые сотрудники получают искаженную информацию, неполную и невнятную. Управленческие процессы, подчеркнуто рациональные и аналитические, отсекают эмоциональную реакцию – а вместе с ней энергию и увлеченность. Хорошо функционирующая иерархическая система управления на самом деле не нуждается в эмоциях. Чувствами ведь нелегко управлять, они скорее способны нарушить стабильную надежность системы, чем помочь в ее поддержании.
В свете всего сказанного встает вопрос: возможно ли создать в массах людей действительно сильное ощущение неотложности перемен? Это возможно. Но требует действий, которые нехарактерны для большинства сегодняшних организаций.
Открытый взгляд на внешний мир
Создание мощной силы, питаемой чувством безотлагательности перемен, требует полной информированности сотрудников компании о внешнем мире и возможностях, открытых перед компанией.
Если все внимание в организации или подразделении обращено внутрь, то даже самые лучшие люди не замечают, что во внешнем мире с нарастающим темпом происходят все большие изменения, и соответственно им должна меняться и организация. Важно использовать все доступные методы донесения информации до сотрудников с тем, чтобы открыть им глаза на происходящее вне организации. Можно и нужно приглашать на совещания внешних экспертов; организовывать визиты в организации, которые сталкиваются с аналогичными угрозами или возможностями; отбирать и нанимать новых сотрудников из числа людей, хорошо знакомых с теми проблемами, которые возникли перед вами; распространять «оперативные разведданные», собранные коллегами, по долгу службы больше знающими о том, что происходит за пределами компании (например, торговые представители, часто посещающие офисы клиентов). Существуют десятки способов довести реалии внешней среды до сведения сотрудников и руководителей.
Создание ощущения необходимости стратегических перемен может означать указание на внешние опасности или потенциальный кризис в компании. Обязательно нужен диалог о новых возможностях, которые иногда открываются именно в результате кризиса.
Зачастую разговор о неминуемом кризисе или его возможности является лишь частью тактики запугивания сотрудников, используется как способ «встряхнуть людей», избавить их от самоуспокоенности. Бывают случаи, когда такая встряска помогает, однако этот прием нельзя использовать постоянно. Мы знаем, что внимание людей лучше направить на вдохновляющие возможности, чем на угрозы и опасности. Именно понимание открывающихся возможностей пробуждает созидательную энергию и создает тягу к действиям. Те компании, которые быстро оправились от финансовых кризисов 2008–2009 годов, сделали это потому, что, как выразился один мой коллега, «они меньше времени уделяли построению укрытий от ветра и больше – возведению ветряных мельниц»[27].
Созданию атмосферы безотлагательности перемен поможет широкое распространение информации о тех действиях, которые предпринимают отдельные сотрудники организации с целью воспользоваться новыми возможностями, – действиях, которые дали бесспорные и впечатляющие результаты. Лучшим способом донесения информации будет непривычный способ. Ваш рассказ должен приковывать внимание людей, формируя у них более широкий кругозор, восприимчивость к новому и непредубежденность. Информация должна излагаться так, чтобы она задевала эмоциональные струны, которые есть у всех людей. Хорошо поданное сообщение – не важно, на какую тему, – всегда обращено к чувствам людей, к тому, что они считают важным.
Иерархическая система и не пытается воздействовать на чувства. Если в рамках этой системы будет решено рассказать сотрудникам о Большой Возможности, то сделано это будет в формате аналитической презентации, полной логики и цифр. Такая презентация обеспечит сотрудников требуемой информацией, но для создания такой мощной силы, которая нужна для воплощения перемен, этого совершенно недостаточно.
Мне не приходилось видеть, чтобы традиционная аналитическая презентация была в состоянии создать ощущение необходимости перемен у мало-мальски большой группы людей. Трудностей на этом пути не счесть. Во-первых, логика такой презентации будет сложной и запутанной, особенно когда дело касается обоснования изменений в распределении значительных ресурсов. Часто эту презентацию готовит именитая консалтинговая фирма, ее отчет составляет от 75 до 100 страниц, наполненных цифрами и описаниями, и требует пространного устного объяснения. Даже топ-менеджерам трудно понять все данные, обоснование сделанных выводов и логику предлагаемых действий; что и говорить об управленцах среднего звена или рядовых сотрудниках. Такую презентацию не делают часто – скорее, лишь однажды, во время специально собранной многочасовой встречи.
Задумайтесь: разве можно за
А главное – любое объяснение необходимости перемен достигнет цели только в том случае, если люди хотят слушать и
Представьте, что самый распрекрасный продавец автомобилей пытается продать вам новый, более технологически совершенный автомобиль. Но вы довольны той машиной, что у вас есть. Скорее всего, вы даже не дадите ему толком представить свой товар: «Спасибо, мне не интересно». Положим, он зажал вас в угол где-нибудь на вечеринке, и вы вынуждены его слушать. Вы слишком вежливы, чтобы уйти от разговора, но вы будете думать о том, как от него избавиться, а не о том,
Сила Примера. Кому люди подражают
Нет силы больше, чем сила примера, когда перед вами стоит задача создавать чувство безотлагательности перемен. В проектах создания комбинированной системы управления, которые мне довелось реализовать, примером для подражания становился руководитель компании. Но примером может стать и другой человек в организации, ведь когда все больше и больше людей показывают на своем примере важность и неотложность перемен – каждый из 10 человек вдохновляет 10 коллег, а каждый из этих 10 – еще 10, то в результате экспоненциального роста числа вдохновленных людей формируется сила необычайной мощи.
Подавая собой пример восприятия безотлагательности перемен, сотрудник компании включает в неформальные беседы упоминание стратегических задач, вызовов и возможностей, продолжая эти разговоры в кулуарах совещаний, упоминая в электронных письмах. Постоянно и уверенно, но без хвастовства, сотрудник говорит о том, какие действия он совершает в связи с ощущением неотложности перемен, и почему это важно, – описывая свои действия, а не предписывая действия коллегам. Вы будете поражены, узнав, как многого можно добиться этими разговорами длительностью не больше пары минут.
Много лет назад я познакомился с менеджером, который заслуживает звания «машины перемен». Ему было немногим меньше 40 лет, он работал старшим вице-президентом высокотехнологичной компании, расположенной в США. В течение дня, пока я наблюдал его, в каждой встрече, а их было больше десяти за шесть часов, он импровизировал на тему «прошлые-успехи-ничего-не-гарантируют». Он никого не хотел напугать или предостеречь, он просто честно напоминал о том, что так устроен этот мир. Он говорил о действиях сотрудников, которые могут открыть для компании огромные возможности. У него в кабинете находилось крат кое – на одной странице – заявление о конкурентных преимуществах, и он почти всегда ссылался на него перед окончанием встречи с коллегами. Вопрос (иногда неявный, а иногда и четко сформулированный) был таким: «Соответствуют ли действия, которые мы обсуждаем, этому заявлению?» Он всегда был бодр и оптимистично настроен, причем это поведение не казалось искусственным: он действительно такой и был. Во всех, с кем он сталкивался, он искал самоуспокоенность (я это знаю наверняка: потом, в конце дня, он сам мне говорил об этом). Один из его подчиненных сказал мне, что этот человек – «фантастический пример для подражания». И, конечно, имелось в виду то, что люди, его окружающие, со временем начинали думать и действовать как он.
Когда лидер показывает на своем примере то, как ведет себя человек, чувствующий безотлагательность стратегических перемен, он ведет себя иначе, чем топ-менеджер в иерархической структуре, призывающий сотрудников выполнить стратегический проект. В иерархической структуре всегда присутствует стремление делегировать работу нижестоящим сотрудникам. Поэтому информировать о Большой Возможности и безотлагательности перемен в иерархической структуре будет поручено отделу внутренних коммуникаций департамента кадров. Но даже самый компетентный отдел внутренних коммуникаций в мире не обладает у сотрудников авторитетом, сравнимым с авторитетом лидера, который говорит страстно и убедительно о том, что он делает для того, чтобы не упустить открывающуюся стратегическую возможность. В иерархической структуре обучение навыкам, необходимым для внедрения изменений, будет поручено отделу обучения персонала. Но даже в самой богатой компании у отдела обучения не хватит средств на обучение каждого сотрудника компании. И даже те, кто пройдет требуемое обучение, вернувшись на работу, будут смотреть на поведение других сотрудников. Скорее всего, они увидят, что большинство игнорирует и неотложность перемен, и Большую Возможность. Это сформирует скорее циничное отношение ко «всяким там» стратегическим возможностям, чем сильное чувство необходимости перемен.
Выработка позитивной энергии, празднование тех побед, которые удалось одержать
Для того чтобы своим примером демонстрировать чувство неотложности перемен, поддержку глубоких изменений и стремление к реализации Большой Возможности, надо подмечать, выделять и праздновать любые (даже совсем маленькие) победы, которые демонстрируют движение в стратегическом направлении. Тот факт, что победы достижимы и привлекательны, формирует доверие к самой идее перемен, направленных на получение стратегических пре имуществ. Когда вы устраиваете праздник по случаю того или иного свершения, вы тем самым поощряете людей, которые стремятся помочь в осуществлении перемен. Эмоциональный заряд таких поощрений выражается в положительной энергии, которая не только помогает человеку чувствовать себя хорошо, но распространяется в рамках организации. Я думаю, все мы видели, какой мощный эффект это может давать.
Нельзя сказать, что мы совсем не замечаем лидерства и позитивной энергии в иерархической структуре. Но такие случаи крайне редки, что неудивительно – ведь управленческие иерархии так устроены, что для поощрения и наказания используют исключительно экономические стимулы. Для реализации стратегических задач иерархическая структура будет использовать те же методы, что и для решения операционных задач: методы кнута и пряника. Метод пряника: вы ставите перед менеджерами новые цели, достижимые только в случае внедрения новой стратегии. Потом определяете критерии и метрики для оценки достижения цели. И премируете тех, кто признан достигшим цели. Такой подход основан на убеждении, что экономическими стимулами можно побудить сердца и умы к активным действиям. Но это верно лишь до определенного предела. И потом – скольким людям в организации вы можете предложить значительные материальные стимулы? Обычно лишь небольшому проценту.
Метод кнута может принимать самые разные формы. Наиболее распространенный: давление. «Если вы не сделаете то-то и то-то, вас ждет кара». Слишком часто такой подход создает ложное чувство стратегической безотлагательности – ту самую суету, которая может выглядеть впечатляюще, но мало что дает организации в целом. Он может даже вызывать раздражение, которое породит сопротивление – возможно, в форме креативного саботажа, когда люди находят тысячу оправданий тому, почему задание босса не выполнено: потому что ИТ-поддержка нерасторопна; потому что выделено недостаточно ресурсов; потому что возникли неожиданные проблемы с клиентом, и т. д. и т. п.
Оба метода – и пряника и кнута – предполагают использование внешнего фактора: влияние на сотрудника оказывается со стороны других людей, чаще всего его непосредственного руководства. Совершенно иначе обстоит дело с «небольшими победами»: люди самостоятельно действуют, самостоятельно определяют свои достижения, и их мотивация носит нематериальный характер. Типичный пример: аналитик в финансовом департаменте собрал вокруг себя команду из восьми коллег, совместно участвующих в проекте изменений. Персонально для каждого из участников команды это значительный сдвиг в отношении к работе и к проекту изменений, но с точки зрения топ-менеджмента компании, если они когда-нибудь и узнают о случившемся, не произошло никакой значимой «победы». Однако для аналитика, которому удалось расшевелить своих равнодушных коллег, это важное достижение, неоспоримый успех и сильнейший стимул для движения вперед, которому нет денежного эквивалента.
Если настрой этого аналитика, его мотивацию и уверенность помножить на 10, 50 или 500 – вы получаете мощную силу. Эта сила множества лидеров, подающих пример другим сотрудникам компании в неустанном создании атмосферы безотлагательности перемен.
Всем, всегда, везде
Для того чтобы увлечь коллег своим примером, вам надо быть неутомимым и изобретательным.
Джек Макговерн постоянно находится в разъездах, этого требует его работа: он топ-менеджер металлургической компании на Среднем Западе США. За время своей недавней поездки он посетил четыре города Соединенных Штатов, три города в Европе, один на Ближнем Востоке и четыре в Азии. В программе поездки не было специальных совещаний «По вопросу безотлагательности перемен», но тем не менее Джек десятки раз говорил с коллегами о том, как важны для компании перемены, как сложны вызовы, стоящие перед компанией, в чем заключается Большая Возможность, явно и четко демонстрируя свою личную озабоченность неотложностью перемен и активных действий. Во Франкфурте он собрал около 20 человек на ланч: это был импровизированный рассказ о Большой Возможности и ее значении; он говорил ярко и страстно, было видно, что эти вопросы его искренне волнуют. Все встречи в Лондоне он завершал раздачей участникам встречи листков с Декларацией Большой Возможности и с объяснением возникающих у компании конкурентных преимуществ. Даже с учетом добавленных им рукописных комментариев весь материал умещался на одной странице, ее изучение требовало не более пяти минут. Выступая в Шанхае перед аудиторией в сто человек, Джек рассказывал аудитории о том, что у компании есть огромная рыночная возможность, чтó он думает об этом и какие стратегические инициативы и действия помогут компании наилучшим образом использовать эту возможность. При посещении офиса компании в Лос-Анджелесе он вешал листки с Декларацией Большой Возможности и с объяснением возникающих у компании конкурентных преимуществ на все доски объявлений, которые встречались на его пути, – не менее двух десятков раз. В офисе в Чикаго Джек случайно встретился с человеком, входившим в команду реформаторов, и за чашкой кофе подробно расспросил, чем именно его новый знакомый занимается, демонстрируя свой неподдельный интерес и явное одобрение его действий.
Юрген Бандархаус – классический «гик», взявший на себя роль лидера в создании «Портала Перемен» для своей фирмы. Сначала это был очень простой веб-сайт, но чем больше людей его посещало, тем сложней он становился. Теперь любой сотрудник компании может опубликовать на портале свои новостные заметки и видеоролики. Среди видео встречаются совсем несерьезные ролики, но есть и очень информативные, показывающие свершения людей, воодушевленных безотлагательностью перемен, реализующих стратегические инициативы. На портале некоторые сотрудники ведут свои блоги. Видное место занимает Декларация Большой Возможности, сопровождаемая комментариями и обсуждением. На заре своего существования «Портал Перемен» был частью какого-то другого портала, организованного в рамках одного из сайтов компании. Сейчас руководство компании планирует разместить ссылку на «Портал Перемен» на домашней страничке каждого сотрудника.
Молли Хэлберт создала компьютерную игру, очень оригинальную и увлекательную. Но она посвящена не покеру, а стратегическим вызовам и возможностям в виртуальном королевстве.
Вэнь Далтон вместе с командой разработала небольшое пособие, которое можно раздавать управленцам в качестве руководства: как говорить о стратегических проблемах с их командами.
Другая девушка – статистик страхового общества, вероятно, с детства мечтавшая стать голливудским продюсером, – предложила коллегам помощь в создании коротких (2–4 минуты) видео, которые помогали бы выработке чувства неотложности перемен. Созданные ролики отправлялись по электронной почте, размещались на портале, демонстрировались на встречах. Откровенно говоря, некоторые из них не очень хорошего качества – зато всегда самобытны и искренни. Другие же очень интересны и занимательны.
Когда у людей, одобряющих и поддерживающих чувство безотлагательности перемен, развязаны руки и они могут применить свою креативность для того, чтобы заразить своих коллег этим чувством, – мы видим удивительные результаты. Вся такая работа происходит сверхурочно, потому что становится важной персонально для каждого. Не все действия приводят к результату, но «снежный ком» инициатив отдельных сотрудников компании растет и притягивает внимание.
Эти инициативы, конечно, лучше всего работают, когда никто не пытается официально управлять ими. Они вне контроля. А это, в свою очередь, означает, что порой никто из руководства не может перечислить и 5 % от всего, что происходит. Некоторых руководителей, взращенных иерархической структурой, это нервирует. Однако свободные инициативы приносят результат.
Поделиться книгой: