Помоги проекту - поделись книгой:
Я знаю людей, причастных к этой истории, и вы не докажете мне, что они использовали неправильные методы в силу недостаточной компетентности. Генеральный директор был умным и очень уважаемым в своих кругах человеком. Тем не менее он и его люди использовали методологию осуществления стратегии, которая, по их представлениям, должна сработать автоматически. Им даже в голову не приходило, что они стали заложниками устаревшей системы. Единая система иерархии XX века, даже дополненная навороченными «стратегическими исследовательскими группами», рабочими группами, кураторами проектов и консультантами, в один прекрасный день может не справиться с новыми задачами.
Глава 4
Лидерство и развитие
Мы находимся в эпицентре бушующего урагана, нараставшего десятилетиями с ускорением технического прогресса и глобальной интеграции. Некоторые сектора и отрасли столкнулись с нестабильностью, новыми конкурентными угрозами, радикальными технологическими изменениями, новыми рисками (и новыми возможностями) более явно и непосредственно, чем другие. Однако не застрахована от неприятностей ни одна компания. У старейшей DuPont[22], например, в свое время жизненный цикл товара составлял в среднем 20 лет, а сейчас снизился по некоторым продуктам до двух лет. Газетный бизнес, проработав более века в устоявшейся бизнес-модели, на наших глазах буквально «разлетелся вдребезги». Конкуренция на рынке персональных компьютеров всегда была очень сильной, но если вы сегодня руководите Hewlett-Packard или Dell, то согласитесь с тем, что «жесткая конкуренция» – это слишком мягкие слова для описания ситуации на рынке.
Ведущие фирмы ищут и создают новые способы действия в условиях новых реалий. В некоторых случаях их методы работают очень хорошо до сих пор. Но насколько я могу видеть и судить, сегодняшние «лучшие методы» порождают все менее и менее удовлетворительные результаты. Почему? И почему, по логике вещей, можно ожидать только усугубления этой проблемы?
Чтобы убедительно ответить на эти вопросы, нужно разобраться в двух темах, вокруг которых у нас возникло столько путаницы. Первая тема: природа
Вторая тема касается пути развития организационных структур в долгосрочной перспективе. Мы привыкли думать, что они проходят путь от «плоских», сетевых структур с малым числом несложных управленческих процессов к очень большим иерархическим структурам с формализованными и усложненными процессами. Но это не так. На самом деле успешные организации в своем развитии от сетевой к иерархической структуре проходят еще одну важную стадию, очень похожую на систему, о которой мы говорили в первой главе, – комбинированную систему управления.
Менеджмент и лидерство
В повседневной речи люди используют слова «управление» («мене дж мент») и «лидерство» как синонимы. Если они и различают значение этих терминов, то, как правило, со ссылкой на уровни в управленческой иерархии: те, кто на самом верху, обеспечивают «лидерство» (что бы под ним ни понималось) или, по крайней мере, должны это делать; руководители же среднего звена занимаются «управлением» – хотя, опять же, не очень ясно, что это такое. Такие представления неточны и – чем дальше, тем больше – становятся просто опасными.
Управление (менеджмент) – это набор хорошо известных процессов, которые помогают организациям получать надежные, эффективные и предсказуемые результаты. Профессионально организованное управление позволяет компаниям великолепно справляться с привычными делами – вне зависимости от их размера, сложности или гео графической распределенности компании. Стандартные управленческие процессы включают в себя планирование, разработку бюджета, структурирование выполняемых работ, подбор кадров, предоставление работникам проверенных временем правил и процедур, направляющих их действия, измерение результатов и решение проблем в том случае, если результаты не соответствуют запланированным.
Регулярный менеджмент, каким мы знаем его сегодня, – это почти целиком изобретение XX века. Конечно же, сложные управленческие задачи существуют уже не первое тысячелетие (например, в Римской империи), но то, что мы видим сегодня, – это феномен очень современный. Он требует немалых навыков. Даже хорошо образованному человеку XIX века трудно было бы понять, чем занимаются сегодняшние руководители компаний. Современные замысловатые управленческие процессы не существовали в XIX веке (и тем более раньше) по очень простой причине: в этом не было необходимости. После Гражданской войны в США, например, было всего несколько сотен организаций, насчитывающих более 100 сотрудников. Сегодня число таких организаций превысило 100 000. В 1900 году практически не было фирм, которые вели бизнес в разных странах мира, на разных континентах. На сегодняшний день число таких фирм не поддается счету.
Организации, которые мы создали в прошлом веке и продолжаем создавать сегодня, не могли бы функционировать без грамотного управления. Управление (менеджмент) является весьма важным изобретением, пусть большинство людей этого и не осознают. Однако крайне важно четко различать
Сегодня самые разные люди в самых разных ситуациях могут выступать в роли лидеров. Можно увидеть, как функцию лидерства берут на себя менеджеры среднего звена, и наоборот, зачастую действия руководителей, находящихся на вершине иерархии, имеют мало отношения к лидерству.
Больше всего, как сегодня, так и во все времена, лидерство ассоциируется с переменами. Быть лидером не означает просто призывать людей исполнять свою работу. Быть лидером – значит изменять людей и организации так, чтобы они могли «совершить прыжок» в другое, лучшее будущее, несмотря на затруднения, препятствия, изменения обстоятельств.
В сегодняшнем бизнесе лидерство – это центральная сила, мобилизующая людей создавать то, чего раньше не существовало. В первую очередь, само создание компании – дело рук лидеров. Лидеры организаций находят новые бизнес-возможности, инициируют изменения, позволяющие использовать эти возможности в интересах бизнеса, и ведут компанию в направлении такого будущего, где она сможет расти и процветать.
Без достаточного числа ярких лидеров организации в нашем быстро меняющемся мире перестают изменяться и в конечном счете терпят крах. И, говоря о «достойном лидере», я вовсе не имею в виду величественного генерального директора или правление корпорации. Сегодня невозможна ситуация, когда главный начальник или небольшая группа начальников может обеспечить более-менее крупной организации столько лидерства, сколько нужно. В одиночку даже Супермен с командой гениальных помощников не справится с сегодняшним темпом и сложностью проблем.
Что же приоритетнее? Управление или лидерство? Мы уже определили, чем различаются эти понятия. Управление (менеджмент) гарантирует стабильность и эффективность работы организации. Лидерство порождает перемены, необходимые компании для того, чтобы воспользоваться новыми возможностями, избежать серьезных угроз, создать и осуществить новую стратегию. Управление и лидерство – совершенно разные сущности, и для успеха компании в постоянно изменяющейся среде обе
Тут мы подходим, вероятно, к самой фундаментальной проблеме, с которой сталкиваются сегодня организации всех видов. В каждой успешной организации, насчитывающей более 30 сотрудников, сформирована система управления, состоящая из менеджеров разного уровня, – ведь пока не придумано иного способа обеспечить реализацию операционных целей, достижение запланированных значений KPI (КПЭ, ключевые показатели эффективности). Но наличие системы управления (менеджмента) не избавляет компанию от острого дефицита лидерства.
Если бы изменения окружающей среды не были такими радикальными и постоянными, если бы конкуренция практически на всех рынках, во всех отраслях и нишах не была такой жестокой, то с этой ситуацией можно было бы смириться. Но где нам взять мир, в котором нет постоянных изменений? Где взять область, в которой нет конкуренции? Эти условия безвозвратно остались в прошлом, так что нам не обойтись без ответа на простой вопрос: как мы попали в ситуацию нехватки лидерства? Хорошего ответа на этот вопрос я не смог нигде найти, попробую дать его самостоятельно.
Жизненный цикл Организаций
Успешные начинающие компании (стартапы) отличаются четким видением рынка и своего места на нем; практически все в компании понимают и разделяют это видение и привержены ему; люди настроены работать усердно. Не имеет особого значения, собирается ли компания продавать новый вид шоколадного печенья населению или новый вид микрочипов другим компаниям. Лидером такой организации может быть один-единственный ее основатель, но и другие сотрудники выполняют определенные лидерские функции каждый на своем месте, помогая компании двигаться вперед.
На этом раннем этапе в компаниях крайне редко встречается система регулярного управления (менеджмента), управленческая иерархия. Вас могут просто на смех поднять, если вы спросите о таковой. Обратите внимание на то, как эти компании работают, и вы увидите, что их структура выглядит скорее как динамичная солнечная система со своим «солнцем», а также различными «планетами» и естественными или даже искусственными «спутниками». Основатель занимает место «солнца». Часто у него два-три помощника. Под «планетами» следует понимать не традиционные функциональные области: нет «планеты маркетинга», «планеты финансов», «планеты рабочих операций» и других. Начинающей фирме все еще нет необходимости мыслить в подобных терминах. «Планеты» – это различные проекты, зачастую связанные с разработкой и тестированием новых продуктов и услуг. В такой модели трудно обнаружить вообще какую бы то ни было иерархию. Тут нет начальственных офисов, бесконечных совещаний по стратегическому планированию, равно как многих других стандартизированных процессов. А бизнес-план на сто страниц появится у этой организации лишь тогда, когда его потребуют инвесторы или банк.
Все эти характеристики – видение (концепция развития, замысел); энергия; сетевая, плоская структура без иерархической подчиненности; неформальное, легкое взаимодействие внутри компании без разделения на департаменты и отделы – все это делает начинающую компанию (стартап) невероятно динамичной, гибкой и быстрой в реакции на внешние изменения. Проект может развалиться за один день, и новая, лучшая идея – возникнуть тут же. Нет необходимости проводить 16 совещаний, вступать в схватку с людьми, чья карьера и зарплата завязаны на этот проект. Такая гибкость может позволить начинающей компании опередить более зрелых конкурентов.
Рыночный успех неизбежно ведет к увеличению размеров организации. В определенный момент компании приходится начать выстраивать нечто более для нас привычное (даже если основателю бизнеса не слишком это нравится). Возникают элементарные формы управленческих структур и процессов: они абсолютно необходимы. Начинает возникать иерархия, вначале горизонтальная (плоская) и даже без точного описания должностных обязанностей.
В наиболее успешных компаниях развитие управленческих структур и процессов не приводит к исчезновению предпринимательской, сетевой системы управления. Воодушевление, связанное с отдельными проектами, роль лидеров, принимаемая на себя их менеджерами, гибкость действий без жесткой привязки к конкретным подразделениям и департаментам – все это остается нетронутым. Две системы сосуществуют в своего рода двуедином пространстве, возникающем естественным образом. Зачастую их удерживает вместе, минимизируя любой возникающий конфликт, основатель компании, ставший генеральным директором, то есть центром формальной иерархии, и остающийся в центре неформальной сетевой структуры. Каждый сотрудник компании обязательно занимает то или иное место в иерархической структуре, оставаясь вовлеченным в сетевую структуру. Так активные человеческие контакты между иерархией и сетью связывают две системы воедино.
По моим наблюдениям, этот период жизни организации действительно исключительный. У компании растет прибыль, формируется уникальная и привлекательная корпоративная культура. Рынки капитала обращают внимание на компанию, и она процветает еще больше.
С развитием фирмы усложняются и ее производственные задачи, управленческая иерархия растет и расширяется, добавляются дополнительные бизнес-процессы и процедуры. Какое-то время и сетевая структура продолжит рост, помогая организации сохранять гибкость и маневренность, – ведь все больше и больше новых сотрудников вовлекаются в различные проекты, связанные с поиском новых возможностей.
Но в определенной точке успешного развития компании иерархическая структура начинает сдерживать рост сетевой организации. Иногда сотрудники, работающие в компании с момента основания, уходят из-за того, что им не нравится эта, как они выражаются, «бюрократия». Растет напряжение между сетевой организацией, гибкой, быстрой, направленной на поиск все новых возможностей, и надежной, эффективной, устойчивой иерархической структурой. Поскольку контроль за основными ресурсами, как правило, оказывается в руках иерархической структуры, то она в какой-то момент становится более развитой, чем сетевая, и начинает без лишнего шума систематично уничтожать сетевую сторону компании. И это не какой-то злонамеренный умысел, все происходит совершенно естественно.
Иерархия растет, сеть сжимается подобно шагреневой коже… долго ли, коротко ли – и вот уже перед вами не что иное, как типичная современная компания: по внешнему виду, по атмосфере, по структуре деятельности. Дело не в том, что теперь тут 100 % менеджмента и 0 % лидерства. Лидерские качества останутся и в зрелой управленческой иерархии, почти всегда сосредоточенные на самом верху. Но по внешнему виду (структура) и по движущей силе (технологические процессы) перед нами не что иное, как иерархическая часть нашей комбинированной системы управления.
В том случае, если сетевая организация полностью не исчезает, вы сможете обнаружить ее фрагменты, действующие вне поля зрения иерархической структуры как малозаметные неформальные организации, погребенные где-то в углах иерархической системы и не представляющие собой единую сеть. Остатки навыков и образцов поведения, характерных для начального периода жизни компании, могут сохраниться в подразделении, возглавляемом одним из членов стартовой команды, но прежней предпринимательской сети как таковой уже нет.
Описанный мной переход от одного состояния компании к другому, изображенный на рисунке внизу, становится почти универсальной закономерностью жизненного цикла организаций. В одних компаниях такой переход осуществляется плавно и постепенно, в других это проходит быстро или скачкообразно. На этом пути неизбежны определенные трудности: люди вынуждены приспосабливаться к новым способам действия. Укоренившиеся привычки, боязнь нового, а также естественная настороженность, которую предприниматели испытывают по отношению к иерархическим структурам, добавляют остроты проблеме.
В конце концов успешная организация занимает сильную позицию на рынке, масштабирует производство, создает надежный бренд, выстраивает хорошие отношения с клиентами. Но что-то тут не так. В стремлении к росту и успеху потеряно что-то важное. Фирма функционирует успешно и зарабатывает хорошие деньги, но она утратила былую инновационность, скорость, гибкость. Рост ее замедляется. Иногда более проворные конкуренты перебивают у нее клиентов, что оказывает давление на цены и снижает норму прибыли. Однако компания еще сохраняет достаточную долю рынка, размер, финансовую устойчивость, чтобы продолжать существовать в течение некоторого времени. О крахе нет и речи. Возможна даже ситуация, когда зрелые, медленно изменяющиеся фирмы продолжают расти, используя лучшие практики совершенствования работы в условиях перемен. Мы видели, что большинство организаций в последние десятилетия используют такие практики. Но чаще всего это лишь ненадолго отдаляет неизбежный конец.
«Лучшие практики» существуют в основном в трех видах. Руководители использовали их раньше и сегодня еще успешно используют. В первом случае вы просто растягиваете горизонт планирования и выполнения планов. Каждый год вы осуществляете не только оперативное планирование (на один год), но и стратегическое планирование (более, чем на год), а потом работаете в обычном порядке, но с более длинным горизонтом планирования, встроенным в планы и бюджет.
Основная проблема со всеми этими методами заключается в том, что они достраивают систему управленческой иерархии. Все они опираются на основу, созданную ради стабильности, надежности и эффективности. Да, при хорошем руководстве вы можете использовать расширенные временные рамки для планирования и выполнения работ, всевозможные новые подразделения и рабочие группы, а также осуществлять приобретения, делающие возможными бóльшую скорость и гибкость. Но возможности такой системы управления рано или поздно встретят ограничения, накладываемые иерархической структурой.
Описанные методы подобны украшениям на новогодней елке. Какими бы изысканными ни были украшения, елка не перестанет быть елкой. И через некоторое время, сколько ни добавляйте вы огней, серпантина и потрясающих воображение шпилей, она все равно начнет осыпаться. А если вы с упорством, достойным лучшего применения, продолжаете вешать на нее все новые украшения, бедное дерево попросту опрокинется.
Назад в будущее
Так что же делать? Есть мнение, что зрелые организации нужно объявить безнадежными и закрыть. А на их место придут новые, гибкие и динамичные фирмы. Но это несерьезно, ведь крупные, зрелые организации зачастую демонстрируют высочайшую эффективность, предлагая товары по низким ценам и стабильного качества, да и о миллионах работников этих организаций не стоит забывать.
Поэтому не надо закрывать или уничтожать зрелые организации. Путь вперед можно обозначить так: «назад, в будущее!». Но это не возвращение к тем дням, когда фирмы были новыми и маленькими. Предлагаемый нами новый путь – повторение этапа развития, который пройден каждой успешной компанией: комбинированная система управления, дающая гибкость, скорость, надежность и эффективность. Система, идеально приспособленная для мира, где постоянно и в бешеном темпе идут изменения. Мы знаем, что создание таких систем возможно. Тысячи и тысячи организаций сделали это в ходе своего развития.
Комбинированная система управления – естественный этап эволюционного развития всех успешных фирм. Мы просто по многим причинам не видели, как это происходит. Мы не рассматривали эти двойные системы. Фирмы, проходящие через эту стадию, сами не осознавали, как именно они действуют. Большинство людей, работающих в зрелых организациях, не могли видеть эту стадию, поскольку она была пройдена на раннем этапе жизненного цикла организации. Комбинированная система управления возникает естественным образом, но она не может естественным образом поддерживать свое существование.
Почти два десятилетия назад некоторые компании сделали шаг в направлении «назад в будущее». Они, как правило, имели дело с одним крупномасштабным вызовом. И они добились замечательных результатов. Среди хорошо известных фирм можно назвать General Electric, увеличившую свою рыночную капитализацию с 19 млрд до 350 млрд долларов – достижение, которого не предсказал бы ни один финансовый аналитик, говоря о большой зрелой фирме, работающей в высокоразвитой отрасли. Назовем также IBM, которая увернулась от пули, направленной в ее сердце, и смогла обрести второе дыхание как сервисная организация, отказавшись от производства техники. Я описал еще десятки и десятки менее известных фирм, проделавших то же самое, в своих книгах: «Впереди перемен», «Суть перемен», «Наш айсберг тает», «Движущая сила перемен», «Личная приверженность переменам»[23].
Сегодня есть организации – их немного, но они есть, – которые предприняли дальнейшие шаги в направлении создания жизнеспособной комбинированной системы управления. Эти первопроходцы часто приходят к поразительным результатам. Но то, что они сделали, не приходит само собой. Это может быть только результатом ваших усилий. И в следующей главе я покажу на конкретном примере, как это происходит.
Глава 5
Пять принципов и восемь факторов
Придать ускорение развитию организации, сделать организацию более чуткой к новым рыночным реалиям и стратегическим вызовам крайне сложно. Чтобы добиться успеха, важно видеть разницу между
Чтобы помочь вам сделать следующий шаг в осознании того, как работает комбинированная система управления, я опять, как и в третьей главе, предлагаю вашему вниманию конкретный пример. Оговорюсь еще раз: все ситуации, конечно, уникальны, но в них много и типичного.
Вот как это было в компании Дэвидсона
Пол Дэвидсон, директор по продажам в технологической компании, видел, что темп роста продаж существенно снизился за последние два года. Выручка продолжала расти, но все медленнее. Предположив, что компания теряет долю рынка, он заказал рыночное исследование, желая получить дополнительную информацию и практические рекомендации. Четыре месяца спустя ему были представлены результаты проведенного исследования: действительно, доля рынка компании сократилась за два года примерно на 4 %, оставив компанию на пятом месте в отрасли с сильными конкурентами.
Консультанты отметили несколько проблем. Во-первых, компания Дэвидсона отстала от своих конкурентов в развитии азиатского направления бизнеса. Во-вторых, изменилось поведение покупателей: они предпочитают осуществлять покупки через посредников (дилеров), а конкурент компании Дэвидсона, лидер отрасли, понял это и воспользовался ситуацией быстрее, чем компания Дэвидсона. С точки зрения качества продукта все лидеры рынка (включая компанию Дэвидсона) были в одинаковой ситуации, но консультанты отметили растущую скорость обновления продуктовых линеек, что всегда плохо удавалось компании Дэвидсона. Анализ показал также, что затраты на реализацию товара в пересчете на единицу продаж по ряду исторических причин в компании Дэвидсона значительно выше, чем у других игроков. Высокие расходы означают более низкую прибыль, и поэтому руководитель компании, начальник Дэвидсона, старался избегать дополнительных затрат, в частности финансирования новых идей сотрудников компании, предлагавших решение проблем на местах.
Консультанты пришли к такому заключению: постепенных, эволюционных изменений уже недостаточно. Для того чтобы переломить сложившуюся ситуацию, нужны существенные изменения в деятельности компании. Внедрение изменений, по мнению консультантов, должно реализовываться через создание офиса управления проектом, назначение рабочих групп, определение спонсоров проекта и введение регулярной отчетности. Все эти методы Пол Дэвидсон уже использовал в прошлом, но в этот раз усомнился в возможности реализовать проект в короткие сроки с использованием таких подходов.
Вооружившись результатами исследования и отложив в сторону предложенный план внедрения, он инициировал обсуждение ситуации со своими подчиненными и с руководителями компании. Пол стремился получить максимально широкую поддержку для ряда динамичных инициатив и свободу действий, чтобы вести эти проекты, как он считает нужным. Когда генеральный директор наконец согласился, а коллеги по крайней мере не стали возражать, Дэвидсон приступил к реализации своих замыслов, и начал он с поиска подхода, который, по его представлениям, помог бы решить стоящую задачу.
Более или менее случайно он наткнулся на материалы нашего исследования, описывающего комбинированную систему управления. Лежащие в основе принципы показались ему разумными – по крайней мере, так подсказывала ему интуиция. Они более или менее точно описывали требуемый путь.
Пять принципов, как их увидел Дэвидсон
Вот как основные принципы были представлены Дэвидсону. Ускорение перемен требует наличия большого числа проводников перемен, а не горстки назначенцев. Иерархическая система управления, независимо от степени ее усовершенствования, может лишь назначить несколько менеджеров руководить процессами перемен, предоставив этим менеджерам (и только им) свободу в принятии решений и широкие полномочия. Если вы подсчитаете, сколько человек заняты в стратегических комитетах, рабочих группах, проектных офисах и прочих структурах, созданных для внедрения преобразований в крупных компаниях, приплюсовав сюда же руководителей высшего звена, то получится, что на фирме с десятками тысяч работников настоящими проводниками ключевых перемен могут быть не более 100 человек. То есть 1 % сотрудников. Но, чтобы осуществлять более быструю и более гибкую деятельность по реагированию на изменения в мире, нужно заметно – очень заметно – увеличить это число. Не на 50 %. Скорее на 500 % или даже на 1000 %. Это принцип номер 1: необходимо радикально увеличить число сотрудников, вовлеченных в создание и исполнение стратегических инициатив. Привычный подход – создание рабочих групп, назначение кураторов и проектных менеджеров из числа проверенных сотрудников – даже близко не позволит приблизиться к этой цели. Дэвидсону объяснили, что проводниками перемен смогут быть лишь те сотрудники, чьи жизненные установки изменятся: вместо «я вынужден» – «я хочу» или «я стремлюсь». В традиционной иерархической системе люди
Пол узнал, что для вовлечения сотрудников в процесс изменений нужно обращаться не только к разуму, но и к чувствам. В традиционной иерархической системе считается, что убедительная логика и деньги – основные элементы в мотивации людей: этих двух элементов достаточно, чтобы они захотели быть проводниками перемен. Принцип же сетевой системы заключается в том, что люди должны
Требуется больше лидерства – объяснили Дэвидсону. Это ключевое требование, к тому же вполне осуществимое на практике. Речь не идет о том, что «нужно больше менеджмента!». Конечно же, сетевая часть комбинированной системы управления не должна находиться в состоянии хаоса, ее деятельностью необходимо управлять. Но главную роль в успехе будет играть лидерский настрой, лидерская модель поведения – те установки, умонастроения и модели поведения, которые требуют начинать новые проекты, не дожидаясь приказов, формируют представления о том, чего
Финальное открытие, представленное Полу Дэвидсону: ускорение перемен требует работы двух разных структур управления: сетевой и иерархической, но они должны действовать как единая система.
Этот принцип кажется очевидным, но его значение трудно преувеличить. Для того чтобы сетевая организация, реализующая стратегию ускорения, была эффективной, она должна органично сочетаться с иерархической структурой и функционировать с ней как единое целое. Комбинированная система управления позволит компании эффективно и надежно осуществлять повседневную работу, шаг за шагом постоянно совершенствуя себя и решая возникающие стратегические задачи быстро и гибко.
Пол узнал, что знание пяти принципов успешного внедрения комбинированной системы управления позволяет сформулировать основные «факторы ускорения» – те процессы и привычки, которые призваны обеспечить устойчивый успех работе комбинированной системы управления. Эти восемь факторов не позволят комбинированной системе – этому мощнейшему двигателю перемен – раствориться в иерархической структуре, как это происходит в условиях естественной эволюции компании.
Фактор 1: Ощущение безотлагательности перемен, понимание большой возможности
Дэвидсон созвал на совещание высшее руководство своего департамента продаж. Он сказал, что ясно видит главные направления развития:
– сформировать сеть дилеров, которые будут закупать и распространять продукты компании в составе более крупных решений, предлагаемых клиентам;
– быстрее выводить на рынок новые продукты;
– уделять больше внимания быстрорастущим азиатским рынкам;
– сделать операции продажи менее затратными.
Пол сказал, что решение этих проблем будет иметь очень большое влияние на весь департамент, а не только на представительства на местах. И подчеркнул: действовать нужно быстро. Он также за явил, что консультанты ясно показали: расходы у нас и без того слишком высокие, поэтому нанимать новых людей, чтобы ускорить стратегически важные действия, нереально. Новые задачи нужно решать имеющимися силами, причем «подгонять» сотрудников едва ли имеет смысл: многие из этих людей и без того работают сверхурочно.
Он сказал, что задача руководителей на сегодняшний день такова: передать ощущение безотлагательности перемен как можно большему числу людей: речь идет о стратегически важных задачах компании и пути их реализации.
Дэвидсон предложил своей команде задание: сформулировать, в чем заключается Большая Возможность для нашей организации и что произойдет, если ею воспользоваться. Декларация Большой Возможности – это утверждение или формулировка цели, к которой присутствующие в комнате захотели бы присоединиться. Она должна быть позитивной, сформулированной коротко, ясно и энергично, без нот паники. Пол также предупредил: декларация должна выдержать скепсис сомневающихся и критику аналитиков (для начала – из числа участников обсуждения). И самое важное – она должна мобилизовать как можно большее количество людей, дать им почувствовать себя причастными общему делу, побудить каждый день приступать к работе с желанием внести свой вклад в процесс изменений. Не отсиживаться. Не противодействовать изменениям. Не идти одновременно в десяти разных направлениях. Дэвидсон хорошо понимал: Декларация Большой Возможности не похожа на традиционное «мотивирующее сообщение», которое топ-менеджмент передает в отдел внутренних коммуникаций департамента по работе с персоналом, а тот «спускает» его сверху по ступеням иерархии. Декларация должна быть тем, во что верят ее авторы и распространители, – воодушевляющим и вдохновляющим каждого
Они начали с разговора о тенденциях покупательского спроса, технологических изменениях и о действиях конкурентов. К концу дня активной работы в малых и больших группах с умелой модерацией и непременным позитивным тоном наши управленцы выработали очень простую декларацию, состоящую из четырех пунктов:
•
•
•
•
Может быть, и ничего особенного. Но к концу встречи половина членов команды выглядела крайне воодушевленной. Это были те участники, которых текущая ситуация не устраивала, и они стремились скорее приступить к реализации программы активных действий, решавших назревшие вопросы. Еще несколько человек выражали свою поддержку, поскольку знали, что изменения необходимы, что сегодняшняя скорость стратегических изменений в компании крайне невелика, а вовлечение большого числа коллег в реализацию четко сформулированных и простых в понимании идей может принести большую пользу. Еще два руководителя никак не могли взять в толк, каким образом вся эта затея может оказаться полезной, и опасались, что ее реализация влечет персональные риски для них.
Живущий во Франкфурте директор по продажам в Европе принадлежал к группе горячих сторонников. Бывший спортсмен, он всегда считал, что надо стремиться только к получению золотой медали. Финансовый директор департамента оказался во второй группе. Он был склонен решать проблемы сокращения расходов просто путем существенного урезания бюджетов. Однако он был достаточно мудр, чтобы предвидеть: заяви он об этом, некоторые группы, вроде отдела Европы, могут пойти на открытое восстание с самыми неясными последствиями. Декларация Большой Возможности говорила о потенциальном увеличении доходов, но не предполагала увеличения числа сотрудников и дополнительных затрат. Тем самым финансовый директор получал в свое распоряжение новые аргументы в переговорах об оптимизации бюджета. Одним из двух скептиков был человек, возглавляющий крупнейший регион с наибольшим количеством проблем. Ему происходящее не нравилось по ряду причин: это был менеджер, ориентированный на жесткое управление и контроль, его пугала масса неопределенностей, скрытых в этой новой инициативе, а кроме того, его подразделение и так работало на пределе своих возможностей. Он опасался, что в конце концов получится так, что его подразделение не сможет достичь плановых показателей, и тогда лично его положение в компании станет шатким.
В конце совещания один из сотрудников Дэвидсона (из числа горячих сторонников идеи) вызвался организовать инициативную группу, которая продолжила бы начатое – создание атмосферы безотлагательности перемен в рамках всей компании. Для Пола было существенно важно, что это не станет
Инициативная группа посвятила три месяца разъяснительной работе с людьми, формируя понимание, ощущение необходимости и приверженность идеям, изложенным в Декларации Большой Возможности. Раз в две недели группа проводила общую телеконференцию, но реальная работа шла в десяти подгруппах, в действиях каждой из которых были свои различия.
Подгруппы организовывали встречи с сотрудниками, разрабатывали вспомогательные материалы, помогающие менеджерам по продажам взаимодействовать с другими подразделениями, создали интранет-портал. Портал был насыщен информацией о Большой Возможности, видеоматериалами, блогами и историями о том, как меняются люди команды продаж. Креативность била ключом, люди не знали устали.
Инициативная группа смогла также воспользоваться ежегодным трехдневным семинаром департамента продаж, состоявшимся через месяц после формирования группы. Совещание на этот раз было посвящено «облачным» технологиям, в нем должны были участвовать около четырехсот человек, планировались доклады сотрудников компании и приглашенных лиц. Инициативная группа убедила организаторов почти на четверть изменить повестку мероприятия, чтобы – непосредственно или косвенно – остановиться на Декларации Большой Возможности, стратегическом развитии и необходимости перемен.
Некоторые идеи инициативной группы впечатления на участников совещания не произвели. Циники насмехались над значками с надписью «Я участвую» («I’m in»), которые раздавали участники группы. Однако некоторые идеи все же возымели действие. Двадцатиминутная речь-экспромт одного из старейших сотрудников, наиболее уважаемого члена группы, явно привлекла внимание людей. Он говорил о том, как и зачем он когда-то пришел в компанию, какие перемены в ней хотелось бы ему увидеть, прежде чем он уйдет на пенсию. Его речь заметно тронула многих в аудитории.
Моментальным и неожиданным результатом этого мероприятия стало то, что некоторые сотрудники департамента сразу же начали предпринимать небольшие частные действия в духе Декларации Большой Возможности. Положительные результаты своих действий, пусть даже самые скромные, они называли «победами», а инициативная группа размещала информацию о результатах на портале и отслеживала их дальнейшую судьбу.
Первые успехи инициативной группы стали видны быстро: на определенный уровень она вышла уже к концу квартала, когда рассматривались итоги выполнения плана продаж, а дальше этот успех возрастал экспоненциально: все больше и больше людей заговорили со своими коллегами – одни рационально, другие эмоционально – о Большой Возможности.
Фактор 2: создание влиятельной команды реформаторов
Еще до того как группа решила, что они попали в цель или, по крайней мере, приблизились к ней, Дэвидсон разослал ряду сотрудников по электронной почте приглашения к участию в формировании ядра новой структуры, им создаваемой[24]. В прилагаемой анкете были следующие вопросы: «Почему вы хотите участвовать в команде реформаторов? Как вы собираетесь справляться с дополнительной нагрузкой, которая ляжет на вас? Какие идеи у вас есть по поводу использования Большой Возможности?» Чем будет заниматься команда реформаторов, объяснялось только в самых общих чертах: привлекать и направлять других добровольцев, которые будут помогать выполнять четыре пункта Декларации Большой Возможности. Несмотря на неопределенность функций и полную ясность в том, что новые обязанности станут дополнением к основной работе, на 35 мест подали заявки 210 человек.
Скептики были весьма удивлены таким количеством откликнувшихся. Но, как сказал один человек из команды Дэвидсона, ничего удивительного в этом нет. После того совещания, где была выработана Декларация Большой Возможности, свыше 2000 человек в подразделениях департамента продаж заявили о том, что они готовы принять участие в разворачивающихся процессах. После того как инициативная группа проделала такую работу, нужно ли удивляться тому, что каждый десятый из числа заинтересованных выразил желание добровольно нести дополнительную к обычной работе нагрузку?
Специально выделенная из состава инициативной группы подгруппа по отбору кандидатов отобрала 35 человек из 210, подавших заявки. Большинство из них – менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники, представляющие все регионы присутствия компании. Среди отобранных было два человека, находящихся в прямом подчинении Дэвидсона, и три ассистента топ-менеджеров или администрации. Все они были отобраны потому, что написали очень убедительные и яркие заявления, пользовались авторитетом среди коллег, с которыми обычно взаимодействовали, и не были чрезмерно озабочены политическими выгодами, которые могло сулить активное вовлечение в реализацию этой инициативы. Комитет высших руководителей департамента продаж одобрил список участников команды реформаторов, настояв только на одном изменении: не включать в состав команды человека, который уже занят на 120 % на важной работе в рамках иерархической структуры. Дэвидсон немедленно отправил письма всем отобранным участникам, уведомив о том, что они прошли отбор, и вкратце пояснив, по каким причинам. Он поблагодарил их за желание оказать помощь компании в нелегкое для нее время. Он также отправил уведомления тем, кто не прошел отбор, заверив, что их лидерские качества нужны компании для реализации Большой Возможности, просто пока не в составе команды реформаторов.
Команда реформаторов начала свою деятельность с двухдневной выездной сессии. В команде не было формального лидера, а только модератор, ведущий встречи: очные, в офисе, и удаленные, по конференц-связи. На выездной сессии были представлены и обсуждены материалы первой и второй глав этой книги (точнее, ранняя их версия), прошли мероприятия по командообразованию, обсуждалась Декларация Большой Возможности. Перед участниками выездной сессии выступил Дэвидсон, он поблагодарил всех за готовность заниматься деятельностью, которая будет иметь очень большое значение для организации.
Сначала было много вопросов. Чем конкретно мы будем заниматься? Как мы будем это делать? По какому графику? Кто будет ответственным? До некоторой степени помогло разъяснение того, что такое комбинированная система управления. До некоторой степени – рассказ о конкретных примерах, вроде того, что приводится в данной главе.
Но, я думаю, невозможно четко объяснить людям, как будет работать то, с чем они никогда прежде не сталкивались. По этому акцент в первые два дня делался на простой мысли: вы получаете шанс внести реальный вклад в деятельность компании в стратегически важном направлении. Мы знаем, что это можно осуществить, потому что у подобных групп в других фирмах это получилось.
Неудивительно, что сначала люди испытывали некоторую неловкость от смешения формальных статусов: бок о бок сидели люди, находившиеся на совершенно разных уровнях корпоративной иерархии. Но если выбрать правильный тон, найти нужные формы взаимодействия, то мало-помалу начинает возникать новая корпоративная культура, гибкая и меритократичная[25]: ведь в любой конкретной деятельности реальными лидерами являются люди, имеющие больше информации, связей, более высокую мотивацию и квалификацию – а вовсе не занимающие более высокую должность в иерархии.
Фактор 3: новое видение и стратегические инициативы
Первым делом сформированной команды реформаторов стала разработка проекта нового видения и перечня возможных стратегических инициатив, на которых они могли бы сосредоточиться с помощью других добровольных участников процесса изменений в компании. Логика была проста: чем яснее они смогут представить себе, куда надо двигаться, – тем лучше; чем больше они смогут сосредоточиться на конкретных усилиях по претворению этого видения в жизнь – тем лучше; чем больше все их действия будут соответствовать Декларации Большой Возможности – тем лучше. С помощью топ-менеджеров департамента, внешних консультантов и сотрудников подразделений департамента члены команды реформаторов подготовили документ, который таким образом описывал видение компании:
Поделиться книгой: