Помоги проекту - поделись книгой:
Новые партнеры
Кому-то, возможно, покажется, что задумываться о новых партнерах до прекращения настоящего партнерства несколько преждевременно. Сейчас как раз самое время. Необязательно решать этот вопрос раз и навсегда; самое главное – прийти к согласию относительно столь спорного вопроса. Если будущие партнеры не в состоянии достичь консенсуса по поводу новых партнеров, им стоит призадуматься. Я советую потенциальным партнерам обговаривать все условия, при которых они готовы принимать новых членов своей команды. Партнеры Star Systems, к примеру, установили минимальные требования к каждому новому партнеру. Он должен:
• быть нужным существующим акционерам;
• обладать знаниями и компетентностью, которые могут принести пользу компании;
• быть преданным компании;
• разделять ценности партнеров и стремление к совершенствованию и прийтись по нраву остальным партнерам и найти с ними общий язык.
Я также советую партнерам сразу урегулировать и такой вопрос: каких людей они не хотели бы видеть в составе своей команды? Чаще всего ими оказываются члены семьи и сотрудники. С ними часто возникают осложнения. Если вы всерьез подумываете ввести родственника в качестве партнера или нанять его на ответственную должность, проанализируйте все возможные последствия сперва самостоятельно, а потом вместе с кандидатом. Совместная работа с членами семьи настолько сложна, что я всегда рекомендую партнерам разработать специальную рабочую инструкцию и план действий на тот случай, если партнерство не сложится.
При появлении новых членов команды некоторые партнеры используют такой инструмент, как вестинг. Люди приобретают опционы на акции, но становятся партнерами только после того, как проявят себя в деле или добьются определенных результатов.
Я знаю случаи, когда совладельцы пытались выделить партнерскую долю ключевым сотрудникам, однако эти попытки только все усложнили и испортили. Ключевой момент – воспринимаемая ценность партнерства. Действующие партнеры придают, как правило, гораздо большее значение репутации компании и своему вкладу, нежели новые партнеры, в то время как сотрудники, переходящие в статус партнеров, считают, что работают не менее, а иногда и более усердно, чем владельцы. Как следствие этого представления изначальных и новых владельцев о приносимой пользе и получаемой отдаче кардинально различаются.
С появлением новых партнеров многие люди допускают серьезный просчет: они думают, что «всего еще один человек» не такое уж значительное изменение. Это всегда значительное событие, и на его подготовку не следует жалеть ни времени, ни сил. Самый действенный способ – переработать соответствующие разделы Партнерского соглашения. Данный способ, пусть время– и трудоемкий, помогает новому партнеру и партнерству войти в нужную колею.
Письменное оформление соглашений, связанных с владением
Благодаря Партнерскому соглашению будущие партнеры приходят к консенсусу относительно совместного владения бизнесом и изменений в составе владельцев. Ведь соглашение рассматривает общие вопросы, связанные с владением, в широком контексте и побуждает партнеров вести переговоры и обсуждения до того, как будут подписаны официальные документы. Избежать формальностей никому не удается, однако потенциальные партнеры сперва должны достичь согласия по всем важным вопросам, прежде чем переходить к техническим деталям и составлению юридических бумаг. Увязнув в формальностях и финансовых и юридических тонкостях, партнеры потеряют всякую надежду на согласие.
Не так давно все шесть партнеров в вашингтонской юридической фирме Nussbaum & Wald выступали в суде с типичной историей[25]. Несколько лет назад партнеры пытались распределить доли владения и альтернативы на случай ухода одного из партнеров. Но на встречах царила враждебная атмосфера, они не давали никаких результатов, поэтому партнеры бросили попытки. За пятью годами мирного сосуществования последовали тяжелый разрыв и судебный процесс. Корень разногласий: деньги и владение.
Журналист, освещавший процесс, удивлялся: «Как могла группа юристов, некоторые из которых представляли других юристов в партнерских конфликтах, так долго работать без письменной договоренности о разделе денег?» Все дело в том, что трудно представить себе вопрос сложнее, и даже самые опытные партнеры могут погрязнуть в прениях или безнадежно отклониться от темы. Владение – почва для столкновения эгоистичных интересов. Навязывание решения силой не приводит ни к чему хорошему, а слишком гордые или упрямые партнеры не желают обращаться за помощью.
Потенциальные партнеры не должны зацикливаться на процентах, упуская из виду прочие аспекты соглашения. Если они не могут самостоятельно выбраться из тупика, им следует обратиться к бизнес-посредникам, специализирующимся на партнерствах и партнерских соглашениях. Хотя на некоторых этапах переговоров партнерам лучше заручиться помощью бухгалтеров и юристов по целому ряду вопросов (например, голосующие трасты, различные классы акций и методы оценки), формально-юридические аспекты не должны выходить на передний план до того, как партнеры достигнут согласия относительно своих намерений и целей.
Как только будущие партнеры прояснят между собой все темы, охваченные партнерским соглашением, и задокументируют принятые решения и договоренности, документы передаются на проверку опытным бизнес-юристам и прочим доверенным консультантам. У них могут возникнуть вопросы к будущим партнерам по поводу их соглашений. После прояснения всех нюансов юрист составляет партнерские соглашения, уставные документы и соглашение о покупке и продаже долей или акций партнеров. Юристы, работающие над этими документами, в особенности над соглашениями о покупке и продаже, должны отлично разбираться в этой области, поскольку законы, связанные с передачей прав собственности, не для слабонервных. Юристы, которые получают от своих клиентов готовые партнерские соглашения, не устают поражаться продуманности и скрупулезности, с которыми партнеры подошли к этим непростым вопросам.
Глава 5
Роли и должности, полномочия и статус
Хорошее правительство не узурпирует власть, а грамотно ее распределяет.
Интриги, козни, подковерная возня, борьба за власть и подсиживания указывают на неумение партнеров сочетать требования бизнеса со своими интересами и возможностями. Это типичная проблема для партнерств, которая нередко тянется годами и приводит к снижению эффективности, не говоря уже о растущем недовольстве. Так быть, разумеется, не должно; избежать подобных неприятностей партнерам помогает активная позиция.
Требования бизнеса и умения партнеров
Чтобы разобраться с ролями, партнерам придется определить потребность компании в тех или иных сотрудниках и объективно оценить их умения и интересы. Иногда интересы и таланты партнеров настолько идеально отвечают запросам компании, что распределение ролей проходит без сучка и задоринки. Подобное характерно для партнерств из двух партнеров, в которых один осуществляет внешние функции, а второй – внутренние.
Следующая история – классический пример такого разделения труда – началась в 1896 году. Основатели одной из самых известных в США пекарен Collin Street Bakery, расположенной в городе Корсикана, в Техасе, выстроили свое партнерство на разделении ролей[26]. Главный пекарь Гас Видманн отвечал за фруктовые кексы, а его коммуникабельный партнер, обладающий деловым складом ума, Том Макэлви заботился о том, чтобы жители их бурно растущего города покупали больше кексов, чем Видманн успевал выпекать. Макэлви удалось организовать в Корсикане выступление именитых артистов, и, покидая город, такие исполнители, как Энрико Карузо и Уилл Роджерс, всегда увозили с собой полные чемоданы выпечки из пекарни Видманна. Однажды Макэлви убедил цирк Джона Ринглинга отведать кулинарные творения Видманна, которые он был готов посылать для них в любую точку мира. Так родилась рассылочная торговля выпечкой.
И хотя основатели Collin Street Bakery давно умерли, пекарня продолжает поставлять свою продукцию почти в 200 стран, а ее работа до сих пор строится по прежней схеме: внутреннее – внешнее, производство – маркетинг.
Хорошо, когда в команду удается привлечь разных людей, отвечающих разнообразным потребностям бизнеса. Навыки, требуемые для успешного выполнения одной работы, радикально отличаются от навыков, необходимых для другой. У каждого из партнеров имеется достаточная свобода действий, и никому обычно не приходит в голову соваться на чужую территорию. Если партнеры зависят друг от друга в одном аспекте и не зависят в другом, такое партнерство можно считать браком, заключенным на небесах.
Но и люди со схожими навыками и интересами могут с легкостью исполнять очень разные роли. Словно вылепленные из одного теста, два партнера из компании по производству лодок, о которых речь шла в главе 1, убедились в этом на собственном опыте, когда распределяли роли. Будучи главными владельцами компании, Чак Хоктон и Билл Форстер примерили роли, которые Хоктон охарактеризовал так: «Я слежу за процессом на месте, а он издалека». С самого начала они выбрали максимально, по их мнению, продуктивную схему. Хоктон руководит заводом в Хайлэнде, штат Нью-Йорк, а непоседливый Форстер, владеющий домами в Нью-Йорке, Калифорнии и Коннектикуте, поддерживает связь посредством электронной почты и отвечает на подробные еженедельные отчеты Хоктона, предназначенные не только для него, но и для всех прочих сотрудников.
«Билл – моя сторожевая собака, мой контролер, сдерживающий элемент», – говорит Хоктон. Форстер появляется на заводе раза два в год, но это даже хорошо. Он видит лес, а я блуждаю среди деревьев и могу пропустить что-нибудь важное. Я слишком поглощен текущими делами и не всегда задумываюсь об общей картине». Форстеру «прекрасно удается разрешать проблемы, – признается Хоктон. – Стоит ему почувствовать мою растерянность, он бросает все дела и мчится мне на выручку. Я не давлю на него, а он не давит на меня». Форстер вторит своему партнеру: «Чак заправляет всеми делами в компании. По моему мнению, обязанности распределяются просто: Чак осуществляет главное руководство, а я даю советы». Официально Хоктон является президентом, а Форстер – председателем совета директоров.
Эффективное распределение ролей требует прояснения требований бизнеса в процессе стратегического планирования. Затем партнеры могут опуститься на ступень ниже: от стратегического до операционного уровня. Детальное описание операционных ролей – тщательная проработка должностных инструкций – вот залог длительной и успешной совместной работы. Данный процесс довольно время– и трудоемкий, однако вложенные силы и время не идут ни в какое сравнение с расходами на распутывание клубка проблем, вызванных неграмотным распределением обязанностей. Для партнеров их роли – то, как они расходуют свое время и энергию, – не пустой звук. В идеале первоначальное распределение ролей осуществляется в контексте прочих насущных вопросов, возникающих в процессе создания бизнеса.
Одно из главных преимуществ партнерства – возможность переложить часть нагрузки на другие плечи. Чем грамотнее партнеры распределяют роли и обязанности, тем эффективнее функционирует бизнес и тем больше радости им доставляет их сотрудничество. Свой успех Бен Коэн и Джерри Гринфилд из компании Ben and Jerry's объясняют продуманными формулировками обязанностей. «Мы не стали откладывать этот вопрос в долгий ящик, – рассказывает Бен. – Я занимался продажами и маркетингом, а Джерри взял на себя производство. Он полностью отвечает за свою область, а я за свою».
В частных компаниях кто-то из партнеров иногда ставит свое желание занять определенную должность выше интересов бизнеса.
Причин тому множество, и одна из них самолюбие. Некоторым не по нраву занимать скромную должность, находясь на вершине корпоративной лестницы.
Разделение власти
Деловая пресса пестрит историями о руководителях, которые настаивали на разделении власти, не желая играть вторую скрипку в компании. Два классических примера – самые успешные руководители на Уолл-стрит Филип Пэрселл из Dean Witter[27] и Джон Мэк из Morgan Stanley. Произошедшее в 1997 году слияние их компаний они назвали слиянием равных и дали торжественную клятву принимать все важные решения сообща и сменять друг друга на должности генерального директора каждые два года. Данное партнерство считалось одним из самых удачных деловых союзов последних лет. Еще до окончания установленного срока стало очевидно, что Пэрселл, первым исполнявший обязанности генерального директора, не желает выпускать из рук бразды правления, и Мэк – что неудивительно – покинул пост президента. Никто не застрахован от неприятностей, к которым приводят порой соглашения о распределении полномочий.
Некоторые партнеры отказываются занимать позиции среднего звена, поскольку находятся в равных условиях с другими совладельцами. Если они несут равную ответственность за долги компании и имеют равные голоса при обсуждении корпоративной политики и перспектив, им вовсе не хочется производить впечатление партнера на вторых ролях. Именно в такой ситуации оказались три партнера, ставшие владельцами оптовой фирмы, приносящей $100 млн в год. Фирма состояла из двух независимых филиалов: в Нью-Джерси и в Нью-Йорке. Нью-йоркский филиал был значительно крупнее, поэтому совместное руководство им взяли на себя два партнера, Дэвид и Мак, а третьему партнеру, Джереми, досталось подразделение в Нью-Джерси. Практически сразу сопрезиденты принялись вставлять друг другу палки в колеса, взаимно отменяя распоряжения. Разгоравшаяся между ними вражда подрывала дисциплину и моральный дух сотрудников.
По совету бизнес-консультанта партнеры решили ввести еще одну должность с целью разрешения конфликта. Новый состав руководителей выглядел следующим образом: один генеральный директор и два операционных директора, управляющих двумя филиалами. Чтобы принять справедливое решение, они договорились тянуть жребий. Пост генерального директора достался Марку, однако эта победа вызывала у него противоречивые чувства. С одной стороны, ему по-настоящему нравилось управлять нью-йоркским филиалом, но с другой – ему претила мысль о том, чтобы Джереми или Дэвид обошли его с должностью гендиректора. Тем не менее все заняли положенные должности и приступили к работе.
Спустя год стало понятно, что выбранный ими метод разрешения конфликта не дал никаких результатов, война продолжалась. Перевести на новую должность человека, увлеченного производственным процессом, оказалось недостаточно. Противостояние генеральных и операционных директоров не редкость. Вот что писал Уоррен Беннис в своей статье «Рыба гниет с головы»[28].
«Генеральный директор (CEO) – лидер, операционный директор (COO) – менеджер. CEO должен принимать правильные решения, COO правильно их реализовать. CEO заботится о будущем, COO о настоящем. CEO концентрируется на «Что?» и «Почему?», COO больше интересует «Как?». CEO обладает видением, COO практическим чутьем. CEO мыслит в контексте инноваций, развития, будущего, в то время как COO озабочен административными вопросами, эксплуатацией, настоящим. CEO задает вектор движения и настроение как внутри компании, так и за ее пределами, COO задает темп. Даже успешное сотрудничество CEO и COO не всегда избавляет их от серьезных неприятностей. А трения между ними сказываются на всей компании, и по-крупному, и в мелочах».
Создание новых должностей без понимания их сути и стоящих за ними ролей не поможет в разрешении конфликтов. Партнеры должны в развернутой форме расписать свои повседневные обязанности. Более подробно я остановлюсь на должностях далее в этой же главе, а пока вернемся к Дэвиду, Марку и Джереми.
Безрезультатно испробовав несколько других способов, партнеры обратились к посредникам. Те помогли им досконально разобраться с потребностями компании и оценить умения и таланты каждого из них. В итоге партнеры пришли к простому, но неприятному выводу: учитывая их характеры и расхождения в ценностях, они вряд ли смогут ужиться. В течение двух последующих лет они методично и скрупулезно изучали все возможные варианты, включая приобретение другой компании с целью расширения, открытие третьего филиала, продажу компании и выкуп доли одного из партнеров. Принимая во внимание невозможность совместной работы, а также рыночные и финансовые факторы, варианты с расширением пришлось исключить. И хотя никто не хотел уходить из компании, все прекрасно понимали, что разумнее всего выкупить чью-то долю. Поскольку Джереми прекрасно устроился в филиале в Нью-Джерси, и трения возникали в основном между Марком и Дэвидом, было решено следующее: они оба сделают друг другу предложение по выкупу доли, поместив его в запечатанный конверт. Долю того, кто предложит наименьшую сумму, выкупят оставшиеся два партнера. Таким образом, каждый из них будет владеть по 50 % акций.
В частных компаниях нездоровая борьба за власть возникает еще по одной причине: когда владельцы передают бразды правления следующему поколению. Уходящие на пенсию основатели вручают бизнес взрослым детям, не разграничивая их полномочия. Такой подход обусловлен не столько требованиями компании или верой в возможность равноправного управления, сколько нежеланием отдавать предпочтение одному из детей. Подобный ход мыслей обнаруживает один очевидный изъян: владельцам приходится принимать решение за взрослых детей. Как ни парадоксально, но авторитарный подход к наследованию приводит к такому «равноправию». (Правда, оно сохраняется до поры до времени, пока не начинаются грызня и борьба за власть. Обычно это происходит сразу же, как только родители оказываются не у дел, как было в случае с семьей, владевшей Star Systems.)
Все эти невразумительные меры есть не более чем попытки уклониться от горькой правды: компании должны дифференцировать роли (и проводить различия между сотрудниками). Без этого им не видать успеха. Причем дифференцировать роли необходимо не только среди руководящего состава, но и среди рядовых сотрудников. Если та или иная управленческая роль слишком сложна для одного человека, не стоит пытаться поделить обязанности поровну между двумя людьми. Иначе они оба будут заниматься одним и тем же.
В таких ситуациях родители делают партнерами не только детей, уже занятых в компании, но и детей, с бизнесом не связанных. В идеале родители должны быть очень уверены в своих взрослых детях, чтобы позволять им самостоятельно формировать управленческую команду. Если у наследников есть возможность разработать собственное партнерское соглашение и прояснить все актуальные вопросы, они успешно подбирают роли и обязанности, которые соотносят их индивидуальные особенности с потребностями бизнеса. Молодое поколение гораздо лучше определяет собственные сильные и слабые стороны.
Чарли Джонсон, генеральный директор Franklin Templeton Investments, приближался к своему семидесятилетию, зная, что его последняя серьезная задача не имеет отношения к расширению компании. На этом поприще он уже добился внушительных успехов. Начиная с 1971 года, когда он выпустил на открытый рынок акции компании своего отца, их стоимость выросла в 1900 раз[29], а компания превратилась в четвертый по величине инвестиционный фонд в Соединенных Штатах, управляющий активами в $300 млрд. Перед Чарли стояла последняя задача – выбрать преемника.
Много лет самой подходящей кандидатурой считался Чак Джонсон, старший сын Чарли Джонсона, однако, как нередко бывает в семейном бизнесе, ситуация значительно усложнилась с приходом в компанию младшего брата. Чарли не без подстрекательства консультантов и совета директоров, решил ограничиться традиционной стратегией «соревнования», которая как нельзя лучше отвечала спортивному духу, царившему в Franklin. В качестве соперников выступали старший сын Чак, младший сын Грег и финансовый директор Мартин Фланаган.
Младший сын и финансовый директор, не принадлежавшие к фаворитам, быстро сообразили: объединение усилий дает весомое преимущество. Два аутсайдера сдружились и образовали успешное деловое партнерство, постепенно вытеснив Чака Джонсона.
Чем жарче разгоралась «гражданская война» между братьями, тем больше деградировал третий, отверженный участник этой гонки с высокими ставками. Чак Джонсон спился, был арестован и приговорен к тюремному заключению за нанесение тяжких телесных повреждений: он сильно толкнул свою жену, и та ударилась о кухонную плиту. Лицензия Джонсона на работу с ценными бумагами была аннулирована, а сам он приговорен к двум месяцам тюрьмы и двум месяцам испытательного срока. Его близкие друзья, выступавшие на суде в его защиту, утверждали, что за несколько месяцев до инцидента «он производил впечатление одинокого и подавленного человека».
Можно ли винить в личностной деградации Чака Джонсона соперничество с братом? Мне сложно представить иную вескую причину. Чак Джонсон во многом напоминал своего отца: классический трудоголик, для которого работа многие годы составляла единственный смысл жизни. Нет ничего удивительного в том, что человек, отверженный теми, кто должен был работать с ним бок о бок, чувствовал себя одиноким и подавленным. (Стоит ли удивляться, что его гнев выплеснулся столь непозволительным образом?)
Могли ли Чарли Джонсон и совет директоров компании Franklin подобрать преемника более деликатно и осмысленно? Несомненно. Они могли бы дать указание трем кандидатам продумать план совместной работы, а те были бы вольны выбирать такую управленческую структуру, которая отвечала бы их интересам и интересам компании, при условии ее одобрения Чарли Джонсоном и советом директоров. Далее Чарли Джонсон мог бы обсудить с ними эффективное распределение полномочий на то время, пока он дорабатывает в компании последние дни. К сожалению, он предпочел агрессивное соперничество, а такие столкновения имеют, как известно, длительные пагубные последствия.
В прошлом месяце, когда один из сыновей выбыл из борьбы в попытках собрать осколки своей разбитой жизни, глава компании, Чарли Джонсон, окончательно определился с кандидатурой наследника, утвердив Грега Джонсона и Мартина Фланагана в качестве двух финансовых директоров. К исполнению обязанностей они приступят в начале 2004 года. По словам Джорджа Андерса из
Более тактичный и продуманный подход к выбору преемников мог бы многое изменить для всех трех потенциальных кандидатов, и уж, вне всякого сомнения, жизнь Чака Джонсона сложилась бы совсем иначе. Интересно представить, как бы развивались события, сумей братья и финансовый директор договориться мирным путем о совместной партнерской работе и разделении руководящих должностей. И кто знает, удалось бы им уладить этот вопрос полюбовно? Все может быть.
Примерять на себя равноправные руководящие роли партнерам следует с величайшей осторожностью. Даже если соглашения о разделении власти не становятся причиной увольнений, они нередко влекут за собой непреднамеренные негативные последствия, например замешательство среди сотрудников и аутсорсеров или масштабные начальственные войны. Теоретически данные соглашения могут приносить плоды; просто это большая редкость. Если партнеры вознамерились продолжать работу, невзирая на тревожные сигналы, в своем соглашении им стоит прописать: 1) что конкретно они подразумевают под равноправием; 2) кто и по каким критериям будет оценивать соблюдение условий соглашения; 3) что делать в тупиковых ситуациях при несоблюдении договоренностей.
Разделение, подотчетность и координация
После распределения партнерами своих ролей наступает черед их координации. Принципиальный вопрос: будут ли одни партнеры отчитываться перед другими; если же нет, как планируется координировать усилия?
В приведенном выше примере о трех партнерах Дэвид, операционный директор, теоретически должен был отчитываться перед Марком, генеральным директором. Но партнеры никогда не обсуждали конкретные полномочия и обязанности. И Дэвид, который больше не уважал Марка, чувствовал себя вправе игнорировать его. Это, бесспорно, объясняло, почему Марк на правах гендиректора постоянно лез в дела Дэвида. Человеку, занимающему столь высокую руководящую должность, в данном случае Марку, лучше держаться в стороне и предоставить подотчетному ему сотруднику возможность исполнять свои обязанности. Но при этом операционный директор должен признавать авторитет генерального.
Обсуждение ролей логически завершается составлением оргструктуры с описанием должностей, наглядно отражающей иерархические уровни и обязанности. В маленьком стартапе организационная структура может оказаться избыточной, зато она вносит ясность и служит подтверждением тому, что партнеры мыслят в одном направлении.
Если партнеры отвечают за различные сферы деятельности, не отчитываясь друг перед другом, им так или иначе придется установить порядок совместной работы. В стратегии «разделяй и властвуй» есть своя прелесть, но только при наличии способа координировать бизнес-деятельность. Находятся партнеры, которые доводят распределение ролей до таких крайностей, что вообще не хотят ничем делиться. При создании бизнеса мало кто принимает в расчет распределение полномочий, однако мне не раз доводилось встречать партнеров, которые в попытках разрешить назревшие конфликты дистанцировались друг от друга. Они напоминали башни, стоящие бок о бок, но совершенно одинокие.
Именно так описывали себя два партнера, владевшие прибыльной транспортной компанией. Они разделили свои роли, исходя из логических соображений: один отвечал за лимузины, а второй – за чартерные автобусы. Во время нашей с ними встречи партнеры описывали этапы своих отношений по тому, как далеко отодвигались друг от друга их рабочие столы. Когда они только открыли компанию, столы были сдвинуты вместе, а партнеры шутливо называли разделяющее их расстояние «шестью дюймами отдаления». С расширением компании они разъехались по разным кабинетам. Вскоре они уже сидели в разных концах коридора, а потом вообще в отдельных зданиях.
Эти два партнера являли собой классические противоположности. За лимузины отвечал типичный экстраверт, он обожал тусоваться и швырять деньгами, но нисколько не заботился о техническом состоянии автомобилей. Партнер, отвечавший за автобусы, был интровертом, консервативным в финансовом плане, помешанным на техническом обслуживании и вникающим во все нюансы бизнеса. Царившие между ними разногласия порождали множество проблем и вызывали недовольство среди сотрудников, работавших на оба подразделения. Компания расширялась, увеличивалось и число обязанностей каждого из партнеров; но при этом они практически не общались.
Поводом для обращения к посредникам послужило желание партнера, отвечающего за лимузины, ввести в бизнес свою дочь. Никогда ранее вопросы передачи акций, привлечения новых партнеров и найма родственников не поднимались. Но и без этого было очевидно, что успешное партнерство у них вряд ли получится. Их отчужденность давно стала в компании притчей во языцех, и всем сотрудникам приходилось как-то с ней мириться. Различия характеров лишь частично объясняют их проблемы; причина разделявшей их пропасти кроется в нежелании партнеров координировать свою деятельность. Именно недостаточность общения повлекла за собой утрату доверия.
Из истории «безмолвных башен» можно извлечь полезный урок: крайне важно разделять роли и обязанности, но, если партнеры не обмениваются информацией, на успех и перспективы можно не рассчитывать. Какова бы ни была структура партнерства, партнеры должны высказывать свои замечания и предложения, оценивать проделанную работу и поддерживать связь.
Если партнеры не жалеют времени на распределение обязанностей в соответствии с требованиями бизнеса, это идет компании только на пользу, поскольку у них появляется возможность без промедления внедрять необходимые организационные изменения. Приведем пример. В процессе работы над Партнерским соглашением и детального обсуждения ролей три инженера выяснили, что один из них даже не подозревал, сколь сильно жаждет управлять компанией. Остальные два партнера предложили ему принять участие в программе подготовки руководящих кадров, с тем чтобы помимо рутинной работы с клиентами эффективно справляться с новыми возложенными на него обязанностями.
В процессе обсуждения обязанностей партнерам рекомендуется четко разграничить роли владельцев и руководителей. Если они предпочитают, чтобы управленческие роли определялись долями владения, а не индивидуальными способностями, следует особо подчеркнуть данное обстоятельство. При этом необходимо учитывать последствия: при распределении ролей на основании долей владения, а не качества работы оценка эффективности теряет смысл.
Хуже того, один из партнеров практически лишается возможности жаловаться или протестовать в том случае, если второй не выполняет свою работу должным образом.
Все компании обязаны досконально прописать роли и обязанности, с тем чтобы назначать на те или иные должности идеально подходящих людей. В частных компаниях, где решения о том, кто и какую работу будет выполнять, принимают сами партнеры, вокруг определенных должностей разгораются жаркие споры, поскольку число партнеров превосходит число желанных позиций.
Хотя до начала совместной работы многие партнеры недооценивают эти разграничения, впоследствии те обязательно дают о себе знать. В большинстве случаев партнеры на более высоких позициях замечают, что работать им приходится больше, хлопот хоть отбавляй, а зарплата не соответствует достижениям. Такой расклад кажется им несправедливым. Порой неравенство положений бросается в глаза даже партнерам, занимающим более низкие должности. Один партнер на такой позиции как-то признался нам: «Думаю, это очень несправедливо, но так мы условились, и с моей стороны было бы глупо соглашаться на изменения». (Но, как я объясню в главе 10, с его стороны гораздо глупее отказываться вносить поправки.)
В некоторых парах ни один из партнеров не соглашается стоять на более низкой ступеньке корпоративной лестницы. Для них невыносима сама мысль о том, чтобы находиться в подчинении другого партнера, и поэтому они всеми силами стараются уравнять позиции, занимая одну и ту же должность одновременно или попеременно. Структура высшего руководства позволяет совладельцам становиться сокапитанами. Но океанскими лайнерами и военными кораблями не зря управляет всего один капитан. В критических ситуациях он должен принимать решительные меры. Споры, разногласия или колебания могут закончиться весьма плачевно. В бизнесе крайне редко приходится решать вопросы жизни и смерти, но если руководство компании в нерешительности тянет резину, то может упустить не одну блестящую возможность. (См. врезку.)
Бэрри Штернлихт и Ричард Нанула дружили еще со времен учебы в Гарвардской школе бизнеса, где они играли в баскетбол, обсуждали акции и вместе работали над проектом парка отдыха. Они присутствовали на свадьбах друг друга, а потом ездили отдыхать семьями. Нанула назвал их «самыми преданными фанатами» и поведал такую историю. Его жена родила двух недоношенных близнецов весом менее 450 граммов каждый. «Бэрри сел на первый же самолет, прилетел к нам и всю ночь провел в больнице. Вот такой он друг».
Когда много лет спустя Штернлихту понадобился партнер для управления компанией Starwood Hotels & Resorts Worldwide, он, понятное дело, сразу же обратился к Нануле, занимавшему в то время должность финансового директора в Disney. Нанула собрал чемоданы, уволился с престижной работы и приступил к обязанностям исполнительного содиректора в Starwood. Статья, напечатанная в
«Как оказалось в действительности, "взаимодополняющие" характеры двух давних друзей – Нанула спокойный и осторожный, Штернлихт импульсивный и резкий – вовсе не дополняют друг друга. К тому же – кто бы мог подумать – у них начались конфликты из-за власти. Прошлым летом
Нелегко смириться с должностью первого помощника, если успел побывать капитаном. Вскоре после понижения Нанула уволился, отказавшись не только от поста президента, но и от дружбы. Размышляя над случившимся, Штернлихт, который до сих пор является генеральным директором крупнейшей в мире сети гостиниц, с горечью восклицает: "Как я такое допустил?.. Я дурак или свинья? Иногда мне кажется, что дурак. А иногда – что свинья"».
Разновидностью сопрезидентов или генеральных содиректоров является парная команда. Требуется немало времени на то, чтобы войти в курс дела и разобраться с обязанностями, поэтому частая смена ролей чревата такой же низкой результативностью и неразберихой, как и разделение одной должности несколькими людьми. Метод парной команды предполагает совместную работу двух партнеров, которые не соперничают между собой и разделяют общее видение. В противном случае они лишь испортят все то, что было создано другими, как происходит при чередовании республиканцев и демократов на посту президента.
Партнерам, не желающим разграничивать роли, не стоит и пытаться подобрать подходящий метод разделения полномочий или поочередной работы на одной должности. Таковая все равно вряд ли отыщется. Им, скорее, нужно без промедления разрешить межличностные проблемы, пока те не разрушили организационную структуру компании. Они должны уметь распознавать конфликт между их собственными эмоциональными потребностями и потребностями бизнеса и вносить нужные коррективы. Эти вопросы необходимо обсуждать в процессе разработки соглашения в присутствии всех партнеров.
Качество работы, обратная связь и ответственность
Методы работы партнеров, вне зависимости от их обязанностей, должны быть приемлемы для всех остальных участников команды; в противном случае им грозят проблемы. Компетентные действия подразумевают ответственность. В процессе разработки соглашения потенциальные партнеры должны продумать уровень ответственности, которого они бы хотели придерживаться. Если затянуть с этим вопросом, то партнер, который должен нести наибольшую ответственность, может вообще отказаться ее признавать.
Ответственность – это последствия несоответствия выполняемой работы определенным, заранее установленным стандартам. Однако заставить нести ответственность совладельцев гораздо сложнее, чем заставить нести ответственность рядовых сотрудников, что само по себе непросто. Перспектива отвечать за свои действия и качество работы отнюдь не приводит партнеров в восторг, но рассмотрим альтернативный вариант. Если партнеры не будут чувствовать за собой ответственности, это может негативно сказаться на качестве их работы. В результате поставленные задачи не будут достигнуты. Вместо того чтобы приносить компании прибыль, партнеры обойдутся ей слишком дорого. И вполне могут погубить бизнес. Никто, конечно, к этому не стремится, но во избежание снижения продуктивности партнерам необходимо все тщательно спланировать.
Партнерам предстоит выяснить, за что они хотели бы нести ответственность. Начинать лучше всего с того же, с чего начинают руководители и сотрудники, – служебных обязанностей. Помимо этого, потенциальным партнерам рекомендуется выполнить упражнения, описанные в главе 11, в ходе которых действующие лица перечисляют свои требования друг к другу. Данное упражнение помогает прояснить нюансы, которые могут быть упущены в обычных должностных инструкциях. Обязательная часть должностной инструкции описывает место должности в иерархической структуре; непосредственного руководителя; описание опыта и умений, необходимых для выполнения данной работы. Я рекомендую партнерам обговорить самые важные на их взгляд моменты и провести черту, ниже которой качество работы считается неприемлемым. Наконец, партнеры должны четко сформулировать последствия плохо проделанной работы. Они могут затрагивать управленческие или финансовые аспекты или даже аспекты владения. Партнеры имеют право налагать любые санкции, если всеобщее одобрение по ним было достигнуто заранее. Эти меры необязательно должны быть карательными, главное, чтобы они были эффективными.
Действительно ли партнеры могут отвергнуть одного из совладельцев из-за низкого качества работы? Бытует мнение, что в семейных или непубличных компаниях не происходит ничего подобного. Многие компании, прекратившие свое существование, действительно не сталкивались с такой ситуацией. Зато она хорошо знакома многим успешным и процветающим компаниям. Follett Corporation, весьма успешная компания, принадлежащая семье Фоллетт, продает учебники и поставляет учебную литературу в книжные магазины колледжей по всей стране. Несколько лет назад из-за серьезных ошибок, дорого обошедшихся компании, были уволены пять владельцев-руководителей. Президент Follett Ричард Литцинзингер, комментируя эти увольнения в журнале
Оценка деятельности необязательно подразумевает отчеты о проделанной работе, но процесс оценивания следует тщательно продумать. Несмотря на регулярный обмен мнениями и замечаниями, масштабная оценка деятельности партнеров должна проводиться по крайней мере раз в год. На это время партнеры уединяются и пересматривают соглашение. Многие партнеры отчаянно нуждаются в обратной связи, но никогда ее не получают. В своих исследованиях социальный психолог Дэвид Даннинг[32] установил, что люди зачастую переоценивают собственные способности, поскольку никогда не получали конструктивной критики. Даннинг пишет: «Как ни странно, но обратная связь нередко либо отсутствует напрочь, либо является невнятной».
Регулярная обратная связь, которой обмениваются партнеры, включает конструктивные и честные критические замечания. У команд, не получающих честных отзывов, формируется неверное представление о правильных и неправильных методах, а также о том, кто справляется с обязанностями, а кто нет. Отзывы должны быть содержательными и индивидуальными. Обмениваться ими рекомендуется регулярно, по меньшей мере раз в несколько недель. Обмен отзывами может происходить, например, на плановой встрече партнеров, но ни в коем случае не должен забиваться текущими неотложными вопросами. Многие партнеры жалуются, что у них совершенно нет времени на обмен замечаниями и предложениями, поскольку все время уходит на тушение пожаров. На этот случай у меня есть свой контраргумент: в большинстве случаев пожары разгораются из-за помех в коммуникации и отсутствия обратной связи. Непрерывный обмен информацией, замечаниями и отзывами – залог успеха всей команды.
Многие партнеры заявляют: «Мы организуем собрания по мере необходимости», – однако спонтанные встречи не настолько эффективны, как регулярные и запланированные. На таких встречах обсуждения проходят поверхностно, зачастую в отсутствии некоторых партнеров. К тому же партнеры лишены возможности поддержать друг друга в случае необходимости[33]. Вот что Рик Маурер, консультант по вопросам кооперации[34], писал о важности поддержки коллег. «В каждом из нас бьется сердце девятилетнего ребенка. И этот ребенок хочет знать, хорошо ли у него получается. Тебе нравится то, что я делаю? Я тебе нравлюсь? Я молодец? Но мы, взрослые, подобные вопросы, разумеется, не задаем». В своем соглашении партнеры должны отметить регулярность обсуждения этих неявных вопросов.
Распределение должностей
Назначения на должности – в результате жребия, подсиживания или цивилизованных дискуссий – убеждают людей в том, что они обозначили соответствующие роли и поэтому должны легко сработаться. Как показывает приведенная ранее история о трех партнерах, должности не разрешают глубинных конфликтов. Казалось бы, любая должность – будь то генеральный директор, финансовый директор, президент, операционный директор или директор по маркетингу – трактуется совершенно однозначно, однако каждый вкладывает в эти понятия свой смысл. В настоящее время появление таких должностей, как директор по информационным технологиям, директор по управлению знаниями и директор по обучению, вносит еще большую путаницу в представления о должностях.
При четком понимании и распределении ролей между партнерами названия должностей не имеют особой важности. Тем не менее к их выбору стоит относиться с осторожностью. Ловушки подстерегают партнеров даже здесь. Вот какой совет я нашел в Интернете:
Набирающая обороты тенденция присваивать сотрудникам высокопарно звучащие должности привела к тому, что секретарь приемной предпочитает именоваться «главой отдела вербальных телекоммуникаций», а работник склада – «сотрудником отдела пополнения запасов». Престижные названия должностей[35] отдают должное заслугам сотрудников и повышают их мотивацию и лояльность.
Манипуляции с должностями только вносят неразбериху среди сотрудников и провоцируют трения среди партнеров. Названия должностей нередко таят в себе множественные скрытые смыслы, так что не стоит легкомысленно ими разбрасываться. Многие должности лишь потакают самолюбию, не отражая действительности. Именно поэтому они нередко становятся источником конфликтов. Оптимальный вариант – максимально приближать название должности к ее содержанию. Иными словами, четко формулировать обязанности, которые связывают название должности с самой должностью, а не с человеком. Если и можно дать какой-то совет касательно названий должностей, то только один: они должны отражать реальность. Данный факт должны принять все партнеры сообща.
Сторонние управляющие
Некоторые совладельцы предпочитают не быть соуправляющими, хотя обращение к профессиональным управляющим – явление крайне редкое на этапе становления компании. Исходя либо из собственной заинтересованности, либо из финансовой необходимости, многие владельцы управляют компанией самостоятельно. Потенциальные партнеры уже в процессе разработки соглашения должны обозначить обстоятельства, при которых они будут готовы нанять профессиональных управляющих, поскольку данный шаг готовит почву для дальнейших деликатных обсуждений.
Подобный вопрос обычно возникает на этапе расширения компании. С развитием бизнеса некоторые партнеры перестают справляться со своими ролями. В таких случаях мысль о привлечении стороннего управляющего не доставляет радости, но можно утешаться тем, что такая мера обусловлена расширением и, скорее всего, отлично проделанной работой. Вторая причина для приглашения стороннего менеджера – исправление ошибок, совершенных неумелым управляющим-владельцем. Это не самая приятная ситуация, но, если партнеры не смогут примириться с необходимостью действовать в подобных обстоятельствах, их бизнесу грозит бесславный конец.
Многие консультанты советуют владельцам частных компаний не тянуть с обращением к профессиональным управляющим. Тем не менее, они не спешат потому, наверное, что плохих владельцев-управляющих слишком много; а может, владельцам просто трудно признать, что роль управляющего им не по зубам. Обращаться к сторонним управляющим или нет, решать владельцам, и решение это должно основываться на их собственном желании управлять компанией, компетентности и долгосрочных планах. Анализ этих вопросов не всегда дается легко, ведь на него влияют глубоко личные мотивы, частично даже неосознаваемые. Кроме того, владельцы должны достигнуть полного согласия, а это может существенно осложниться их кардинально противоположными представлениями о собственной компетентности.
Если партнеры дожидаются некомпетентных действий с чьей-либо стороны, они должны быть уверены, что их мнение не останется в единственном числе. Вот для чего необходим план на случай неприятных ситуаций, когда один из партнеров не хочет или не может должным образом выполнять свои обязанности. Этот план также становится частью соглашения.
Глава 6
Деньги: извлечение и распределение
Стартапы обычно не приносят деньги, а съедают их. Кому-то покажется преждевременным задумываться об извлечении денег из бизнеса еще до того, как партнерство создано. Тем не менее все партнеры надеются, что рано или поздно ситуация в бизнесе переменится к лучшему и к ним в карманы потекут деньги.
Принимая решение об извлечении денег из бизнеса, партнеры в отличие от владельцев-одиночек оказываются в более сложной ситуации. Владельцы-одиночки могут платить себе любые суммы – и не упускают эту возможность. Для извлечения денег у них имеется множество способов, и каким именно они воспользуются, не важно; опасными могут быть только налоговые последствия. Прояви они к себе чрезмерную щедрость – и компания может влезть в долги, гасить которые владелец обязан. Это называется «смешение денежных средств». Бухгалтеры терпеть не могут, когда их клиенты вытворяют подобное, однако единоличные владельцы вольны изымать деньги в любое время, не неся никакой ответственности, при условии, что Налоговое управление США не имеет к ним претензий.
Для многих совладельцев, напротив, нет труднее задачи, чем определение размеров заработной платы, долей в доходах, дивидендов, пособий и льгот. Процесс нередко сопровождается ожесточенными спорами. Как выразился о распределении прибыли в конце года один партнер: «Каждый декабрь мы получаем душевную травму». Хотя многие сочли бы за счастье, если бы разногласия из-за денег возникали лишь раз в году. Эти обсуждения доставляют участникам такой дискомфорт, поскольку затрагивают сложные вопросы, а диапазон их решения огромен; не существует незыблемых правил или идеальной системы; у каждого партнера имеются собственные денежные потребности и сформированное отношение к деньгам. Тем не менее им приходится достигать соглашения по каждому своему шагу. Помимо всего прочего, извлеченные деньги нужно еще каким-то образом разделить, что само по себе представляет немалую проблему.
Данная глава Партнерского соглашения помогает партнерам прояснить вопросы, связанные с извлечением денег из бизнеса. В процессе они могут по желанию обратиться к финансовым консультантам, но после анализа вопросов и достижения взаимопонимания им следует передать все соглашения на оценку бухгалтерам и юристам.
Извлечение денег
При обсуждении времени и способа извлечения денег партнерам рекомендуется принимать во внимание три важные категории обстоятельств: личные, деловые и финансово-налоговые. Прояснение этих обстоятельств значительно облегчает процесс принятия решений.
Личные обстоятельства
Метод извлечения денег частично зависит от текущих личных обстоятельств каждого из партнеров и целей, которые они преследуют как совладельцы. Если коллективные обстоятельства позволяют партнерам вложить деньги, отказавшись от их извлечения, бизнес будет занимать более прочные позиции как на начальном этапе, так и в случае дальнейшего расширения. Обсуждение личных и финансовых обстоятельств каждого отдельного партнера имеет большое значение, поскольку они могут негативно повлиять на деятельность группы в целом.
Чтобы дискуссии по вопросу извлечения денег проходили результативно, личные обстоятельства партнеров следует привести к единому знаменателю. Молодой партнер, готовый вкладывать в развитие бизнеса как можно больше денег, смотрит на ситуацию иначе, чем партнер, через пять лет выходящий на пенсию.
Если партнеры легкомысленно подходят к собственному вознаграждению, личные обстоятельства отдельных партнеров могут негативно сказаться на финансовых решениях. Те повадятся изымать деньги при любой возможности, обращаясь с ресурсами компании как с собственным кошельком. Похожая проблема возникает, когда личные обстоятельства партнеров отражаются на размере их заработной платы. Мнения партнеров о вознаграждении частенько расходятся, поскольку некоторые устанавливают зарплату, исходя из своих финансовых потребностей, а не финансовых возможностей компании.
Несколько опрошенных мною партнеров поведали еще об одном личном обстоятельстве, которое вскрылось уже после того, как они стали партнерами. В частности Кен Олсен, основатель Digital Equipment Corporation, заметил, что вопросы, связанные с заработной платой, могут усложняться из-за супругов: «Мы были довольны тем, как все распределили. Но вот супруга одного из партнеров сочла его зарплату слишком маленькой».
Деловые обстоятельства
Метод извлечения денег имеет непосредственное отношение к деловым обстоятельствам, таким как: видение, ценности и стратегические планы компании; запросы персонала; исполняемые роли. Ясность в этих вопросах (см. главы 3 и 5) закладывает прочный фундамент для принятия финансовых решений.
Поделиться книгой: