Помоги проекту - поделись книгой:
Исходя из своего профессионального опыта, я бы хотел предупредить вас об опасностях кредитов. Если инвестиции партнеров на начальном или любом из последующих этапов не соразмерны с долей владения в компании, партнеры обязаны четко понимать, зачем они их берут и каковы возможные последствия. Если они одалживают деньги у друзей и родственников – так бывает в 30 % случаев, – то должны письменно зафиксировать сделку во всех деталях: как этот заем отразится на их долях в прибыли, как они будут действовать в случае неудачи, ссужаются ли деньги без обеспечения или в обмен на акции. Некоторые люди с деньгами предпочитают оставлять данный вопрос открытым, рассчитывая на защиту в случае неудачи (тогда это ссуда) и прибыль в случае успеха (тогда это акции). Пол Карлин предупреждал о том, что партнерам следует удостовериться в «реалистичности ожиданий других людей, поскольку вероятность печального исхода высока». Кредиторы должны понимать, что не имеют «права вмешиваться и раздавать указания, если что-то не ладится». Джон Мей, консультант бизнес-ангелов, говорит, что деньги, предоставляемые родственниками и друзьями, порой в шутку называют «деньгами дураков»[18]. И те, кто берет, и те, кто дает, должны отнестись к ссудам и инвестициям, какими бы они ни были, с величайшей осторожностью.
Со стороны партнеров разумно определиться со степенью открытости в отношении собственных финансов, поскольку их личная финансовая ситуация напрямую влияет на финансовое положение компании. В главе 11 я расскажу о партнерах, выбравших редкую степень прозрачности для того, чтобы не оказаться в ловушке, когда компании потребуются дополнительные вливания.
Задача данной главы соглашения – сформировать общие принципы видения и курса, вселяющих в партнеров чувство уверенности в том, что они мыслят одинаково и движутся в одном направлении.
Глава 4
Куски пирога: вопросы собственности
Лев, шакал, леопард и газель убили антилопу и приготовились делить добычу. Лев проревел: «Мы должны разделить антилопу на четыре части. Первая часть принадлежит мне, потому что я царь зверей. Из-за своей силы я заслуживаю вторую часть. Третью часть вы отдаете мне, потому что я смелый. А если кто-то посмеет отобрать у меня четвертую часть, пусть делает это на свой страх и риск».
Весной 1998 года один врач разработал новый медицинский прибор. Он понимал, что без партнеров не обойтись, и поэтому поделился своей идеей с другом, талантливым маркетологом. Через несколько недель они привлекли к своим обсуждениям еще двух человек – юриста и генерального директора региональной консалтинговой компании. После этого четверо предпринимателей заручились помощью весьма уважаемого исследователя, который с большим энтузиазмом отнесся и к самой идее, и к возможному партнерству.
Не теряя времени понапрасну, они устроили коллективное обсуждение, после чего каждый приступил к выполнению своих задач, призванных доказать жизнеспособность идеи. Перспективы впечатляли, так что они всерьез озаботились поисками капитала и сотрудников и привлекли к делу юриста, с тем чтобы тот подсказал, какие вопросы следует решить в первую очередь, и составил уставные документы. Все шло гладко, пока дело не дошло до долей владения. Это было первое испытание дружбы и партнерства на прочность.
Каждый пытался выторговать себе долю побольше. Врач справедливо заметил, что идея создания компании принадлежит именно ему. Консультант-маркетолог заявил, что сыграл ключевую роль в продвижении идеи, вложил большую часть денег и обладает наиболее широкими связями. По мнению генерального директора консалтинговой компании, идея так бы и осталась идеей без его опыта и способностей. Юрист был уверен, что сэкономил компании десятки тысяч долларов, составив уставные документы и соглашения. Исследователь же утверждал, что компания не смогла бы существовать без его знаний, репутации и профессиональной компетенции.
Так же, как золотоискатели всеми силами старались застолбить свои участки, каждый из пяти партнеров бился за свои акции. В конце концов все вопросы по распределению долей были улажены, бумаги подписаны, и работа закипела. На протяжении месяца четверо из них все рабочее время отдавали новому предприятию. Инвестор-врач продолжал принимать пациентов, но использовал свои контакты на благо компании.
Однако по прошествии года им снова пришлось вернуться к этому вопросу. Генеральный директор консалтинговой компании, уже занимавший должность генерального директора новой компании, и исследователь стали напоминать о договоренности: через год оценить качество работы каждого партнера и скорректировать распределение долей. Юрист и маркетолог выразили бурный протест, утверждая, что вопрос о перераспределении акций поднимался, но затем от этой идеи отказались. Инвестор-врач, друг и генерального директора, и маркетолога, пребывал в сомнениях, поскольку вообще не помнил, к какому решению они пришли. Тупиковая ситуация, из которой они не могли найти выход, крайне негативно сказывалась на их взаимоотношениях, мотивации и продуктивности. Хуже того, слухи о конфликте дошли до сотрудников.
Юрист и маркетолог утверждали, что все проценты прописаны в документах. С чисто юридической точки зрения они были правы, однако судебные тяжбы могли уничтожить компанию. В конце концов все сошлись на том, что их единственный выход – обратиться за помощью к посредникам.
В ходе индивидуальных бесед с посредниками вскрылось, насколько запутанные отношения связывали партнеров друг с другом. Маркетолог и юрист (владевшие 32 % и 12 % соответственно) боялись, что генеральный директор недоволен их работой и хочет наказать их, сократив количество принадлежащих им акций. Генеральный директор (владевший 18 %) строил планы по уменьшению их доли и даже считал, что своими действиями они нанесли вред компании. Однако, по его собственному признанию, он не собирался мстить, более того, хотел выделить определенный процент акций в качестве стимула для ключевых сотрудников и в связи с этим пропорционально сократить собственную долю. Инвестор-врач (владевший 26 %), который был готов поделиться частью акций, не решался открыто вставать на чью-либо сторону. Исследователь согласился с тем, что кое-кто из партнеров должен пожертвовать своими акциями, но, разумеется, не он сам, ведь изначально его доля составляла всего 12 %.
В процессе индивидуальных и групповых обсуждений посредники установили, насколько тесно планы партнеров связаны с этими процентами. Все они отличались амбициозностью и рассчитывали на данный проект как на счастливый случай, который подарит им возможность работать меньше. Поскольку их объединяла одна цель – развитие компании и ее последующая продажа, – они прекрасно осознавали значимость каждого процента.
С помощью посредников партнерам удалось наконец-таки разрешить конфликт из-за акций. Выпустив дополнительные акции, они сократили акционерную долю каждого партнера, за исключением исследователя, и выделили акции, используемые в качестве стимула. Помимо успешного выхода из кризисной ситуации, они окончательно прояснили роли директора по маркетингу и юриста. Четыре года спустя они продали компанию британской фирме, получив более чем солидную прибыль. Возникший между ними конфликт, едва не приведший к гибели компании, доказывает, как трудно справляться с изменениями прав собственности, когда процесс уже запущен.
Трудности распределения долей владения
Распределить на начальном этапе права владения чрезвычайно сложно. Тот факт, что на данную тему почти ничего не написано, свидетельствует об отсутствии простых формул и правил. Законы устанавливают права и обязанности партнеров, но не предписывают распределения, если партнеры не в состоянии договориться самостоятельно. Людям приходится действовать наобум на неизведанной территории.
Пять партнеров попали в типичную ловушку – каждый пытался урвать для себя кусок получше. Потенциальные партнеры вступают в длительные отношения, которые должны строиться на взаимопомощи, а не попытках обойти друг друга. И поэтому эти переговоры отличаются от большинства других. Начиная партнерство с борьбы за доли владения, партнеры задают всему дальнейшему предприятию опасное направление. Тем не менее угодить в эту ловушку не составляет труда, ведь всем хочется заполучить дефицитный продукт. Это классическая проблема «неделимого пирога»: сколько бы ни выпускалось акций – десять или десять миллионов, – в сумме они все равно не дадут больше 100 %.
Процесс составления соглашения может существенно облегчить распределение долей владения, избавляя партнеров от необходимости выцарапывать для себя как можно больше акций. Пока они не узнают друг друга поближе и не прояснят прочие аспекты проекта, от владения 99,9 % акций нет особого проку – пирог может оказаться несъедобным. Составление соглашения закладывает фундамент для дальнейших обсуждений прав владения и помогает привязать их к общим ожиданиям и обязанностям. Оно раскрывает партнерам глаза на то, что доли владения есть лишь один из аспектов партнерства, побуждая их примириться с наличием множества насущных вопросов, требующих спокойного и обстоятельного обсуждения.
Что означает партнерство для отдельных партнеров
Владение каждый определяет для себя по-своему. Для одного это доля в прибыли; для другого – право на часть выручки от продажи компании; для третьего – право голоса при принятии стратегических решений или членство в правлении; а для четвертого – ежедневное осуществление руководящих функций. Каждый партнер может занимать определенную позицию по каждому из аспектов – прибыль, руководство, подбор сотрудников и управление, – которая соответствует его индивидуальным навыкам, интересам и потребностям в большей степени, нежели его доля участия в капитале. Другими словами, выгода, извлекаемая человеком из партнерского статуса, вовсе необязательно связана с размером его доли. Она намного разнообразнее, чем может показаться.
При обсуждении долей владения каждый партнер должен понимать, что владение означает для него лично и для всех его будущих партнеров. В 1994 году продюсер и режиссер Стивен Спилберг совместно с бывшим руководителем компании Disney Джеффри Катценбергом и гением музыкальной индустрии Дэвидом Геффеном основал компанию под названием DreamWorks SKG. Партнеры вложили в дело по $33 млн; доля каждого из них составила одну треть. Через год основатель Microsoft Пол Аллен выкупил 18 % акций и, заплатив $500 млн, вошел в состав совета директоров.
Проценты, разумеется, – это лишь одна сторона медали, а деньги, хоть и влияют на распределение долей владения в одних партнерствах, не являются первостепенным фактором в других. Аллен пояснил, какую пользу он надеялся извлечь из этого союза и какой вклад, помимо денег, хотел внести: «Я пришел не для того, чтобы указывать им, кого снимать. Я хочу учиться у них[19]. Они могут использовать меня в качестве рупора в своих новых мультимедийных проектах». $500 млн, несомненно, немалая плата за новые знания! Ценность одного того факта, что три такие влиятельные фигуры, как Спилберг, Катценберг и Геффен, совместно создали компанию, значительно перевешивает размер их первоначальных инвестиций. Аллен, вне всяких сомнений, отдавал себе отчет в том, что основной вклад его партнеров был творческим и интеллектуальным, то есть таким, какой он сам внести был не способен.
Деньги играют важную роль в капиталоемких компаниях, например производственных. Из-за рисков финансирование новых, не опробованных идей всегда связано с трудностями. Многие партнеры, как, например, Ричард Иган, основавший компанию по хранению данных EMC, радовались тому, что вложили время и усилия в развитие своей компании и доказали свою продуктивность, прежде чем обзаводиться финансовыми партнерами. Они находились в более выигрышном положении, имея возможность вести переговоры и не подчиняться ничьим указаниям, поскольку им не нужно было продавать акции для привлечения капитала.
Четыре раздела Партнерского соглашения знакомят читателей с факторами, определяющими доли владения. Они помогают понять, что владение означает для каждого человека, и дают более рациональное и полное определение термина «владение»:
1) стратегическое планирование;
2) роли и управление бизнесом;
3) личная занятость и заработная плата;
4) честность и межличностная справедливость.
Обзаведясь партнерами, многие люди неожиданно обнаруживают, что их видение будущего компании кардинально отличается. Как описано в главе 3, убедиться в том, что делится действительно один и тот же пирог, партнерам помогает письменное формулирование видения, миссии и стратегического плана. Более того, стратегическое планирование помогает каждому из партнеров оценить важность своего вклада: умений и опыта.
Значимость вклада некоторых людей зависит от конкретных ролей, исполняемых ими в бизнесе. Если один из партнеров планирует контролировать весь процесс производства, а второй отводит ему менее существенную роль, они будут предлагать разные размеры доли владения. Одни люди согласны на меньшую долю, только чтобы выполнять желаемую роль. Другие настаивают на том, чтобы размер доли соответствовал степени ответственности каждого партнера. Управленческие роли и владение связаны сложными отношениями, которые тем не менее являются величиной переменной. И обсуждаться они должны перед установлением прав собственности. Описание ролей приводится в главе 5.
Люди нередко приравнивают размер доли в бизнесе к количеству вложенных денег. В одних случаях такой подход оправдан, в других нет. Во многом это зависит от равноценности совокупной пользы, которую они приносят компании, стоимости денег и зависимости между размером доли владения и тем, как партнеры планируют распределять прибыль от бизнеса. Если распределение прибылей и выручка от продаж непосредственно связаны с размером долей, заработная плата и прочие выплаты зависят от объема занятости. (Личная занятость может иметь отношение к владению, однако и в этом случае заработная плата должна зависеть от выполняемой работы, а не количества акций.) В главе 6 я рассказываю о том, какие финансовые выгоды люди надеются извлечь из партнерства. Благодаря четкому пониманию этих выгод потенциальные партнеры смогут рассматривать партнерство более реалистично.
Во всех переговорах главенствующим должен быть принцип справедливости. Из главы 10 читатели узнают о том, какой вклад партнеры могут вносить в бизнес: от денег и материальных активов до идей и непосредственного труда в компании. Упражнения «на справедливость», приведенные в указанной главе, помогут вам определиться с тем, что вы хотите получить от статуса совладельца. Когда люди рассматривают этот непростой вопрос комплексно, они перестают зацикливаться на процентах и охотнее задумываются о справедливости.
Владение и контроль
Контроль – операций, стратегических решений и ликвидации бизнеса – это вопрос, неизменно возникающий в ходе обсуждений долей владения. Возможность контроля над бизнесом есть неотъемлемое право владельцев, однако битвы за власть давно стали обычным делом. Поскольку процентное соотношение долей играет немаловажную роль в битве за власть, будущим партнерам следует разобраться в сложной взаимосвязи между долями владения и контролем.
Равноправные партнеры
Многие люди, создающие совместный бизнес, предпочитают делить права собственности 50 на 50, но многие, как Майк и Джимми, о которых я рассказывал в главе 2, слабо представляют, что такое равноправное партнерство. Предполагает ли оно равное инвестирование ресурсов? Обеспечивает ли каждый из них 50 % дохода? Или их вклад имеет равную ценность? Согласны ли они работать одинаково усердно или нести равную ответственность за управление?
Требование равноправного партнерства может свидетельствовать о том, что по крайней мере один из партнеров уклоняется от серьезных разговоров о вкладе и пользе других участников союза. Некоторым людям неприятно обсуждать, сколько пользы приносят партнеры фирме, поэтому они настаивают на том, чтобы все разделить поровну.
Схема 50/50 зачастую является «уравниловкой»: и вклад, и вознаграждение участников делятся примерно поровну. Это действенная схема, если два партнера находятся на равных в плане образования, финансовых средств, обязательств, амбиций и т. д. В противном случае ситуация может осложниться.
Партнерство 50/50 – это способ уравновесить полномочия, связанные с управлением бизнесом. Каждый партнер старается сделать так, чтобы другой не получил превосходства. Однако этот оборонительный маневр может обернуться проблемой, поскольку равноправные партнеры рискуют зайти в тупик, если ни один из них не будет облечен достаточными полномочиями принять окончательное решение и если у них не будет выработан метод выхода из тупиков. Если два партнеры решают владеть равными долями, им необходимо четко прописать в соглашении свои действия на все подобные случаи.
По сути своей партнерства 50/50 задуманы для поддержания духа равенства. В идеале равноправные партнеры стремятся проявить все лучшее, что в них есть, и принять тот факт, что в тот или иной момент их вклад и вознаграждение могут оказаться разными. Оба партнера уверены, что смогут в конце концов подладиться друг под друга и достичь гораздо большего сообща, чем поодиночке.
Два партнера – мажоритарный и миноритарный пакет
В середине 1980-х годов я разговаривал с психиатром, регулярно работавшим с бизнесменами, о моих планах по созданию посреднической компании. Он заинтересовался идеей и выразил желание обсудить наше потенциальное партнерство. На переговоры у нас ушел почти год; наконец мы решили создать фирму, предоставляющую посреднические услуги. Он предложил поручить подготовку уставных документов юристам, у которых арендовал офис.
Тогда я был еще совсем неопытным, и поэтому разделение процентов владения 51/49 повергло меня в шок. Мы никогда не говорили о неравных долях. Я сказал: «Не предполагал, что мы будем делить так». На что он ответил: «Я никогда не стану партнером, если не буду иметь контрольного пакета». Этот урок оказался для меня бесценным.
Оглядываясь назад, я понимаю, что не следовало так удивляться, однако этот случай из моей практики наглядно дал понять, как легко говорить о бизнесе, не затрагивая тему партнерства. От предложенного варианта я отказался. Помимо нескольких тысяч долларов, каждый из нас потратил свое время. Благодаря этому случаю я начал понимать, какую подготовительную работу должны проводить будущие партнеры, и усвоил важность вопроса о долях.
Хотя многие люди настаивают на мажоритарном пакете, считая, что любой процент меньше 51 принесет им одни проблемы, разделение на контрольный и неконтрольный пакеты свидетельствует о желании одного из партнеров захватить бразды правления. Пусть у него и не будет той свободы действий, которую имеет единоличный владелец, 51 % или больше обеспечивают ему существенную власть. В большинстве штатов полномочия партнеров с мажоритарным пакетом включают право занимать руководящие должности по выбору, нанимать и увольнять сотрудников, распоряжаться финансами, назначать совет директоров и менять политику компании. И все это без одобрения миноритарных партнеров. Они имеют право брать или не брать на работу миноритарных партнеров, а также платить или не платить им разумное жалованье.
Весь секрет в оформлении владения. По словам адвоката Генри Красноу[20], при отсутствии каких бы то ни было соглашений миноритарные партнеры имеют право «не более чем на копию протокола ежегодного собрания правления». Вот как он описал их незавидное положение: «Несмотря на то что владелец миноритарного пакета имеет право голоса, зачастую он звучит не громче шепота. Миноритарный партнер может сказать „нет“, топать ногами и краснеть от злости, дела будут делаться так, как пожелают мажоритарные владельцы».
Хотя контрольный пакет акций наделяет большой властью, у него имеются свои ограничения. Законы многих штатов не позволяют владельцам контрольных пакетов изменять структуру долевого владения или схему распределения прибыли, втягивать владельцев неконтрольных пакетов в долги, утаивать от них финансовую или деловую информацию. Любое из упомянутых выше действий является нарушением фидуциарной ответственности. Власть мажоритарных партнеров зачастую скорее иллюзорна, чем реальна, поскольку на практике размер этой власти зависит от терпения миноритарных партнеров, которые рано или поздно дают отпор. В большинстве случаев, отмечает Красноу, под отпором подразумевается «обращение к адвокату, который возбуждает судебное дело, угрожающее существованию компании».
Многие партнеры охотно становятся миноритариями, сознательно отказываясь от мажоритарного статуса. Тем не менее модель возникновения проблем в неравных партнерствах проследить достаточно легко. Некоторые партнеры, в чьих руках сосредоточен контроль, ведут дела без оглядки на «младшего» партнера. Миноритарные партнеры обижаются, чувствуют себя уязвленными и пытаются срывать планы мажоритарных партнеров, используя свою власть, какой бы скромной та ни была. Приведем пример. Если у компании появляется возможность произвести желаемое поглощение, для которого мажоритарному владельцу требуется согласие миноритарного, последний может ответить отказом, тем самым давая понять, что требует к себе большего уважения. Когда в отношениях появляется напряженность, возникает риск нарушения фидуциарной ответственности со стороны партнеров, в особенности мажоритарных. Они, к примеру, могут создать новую компанию, конкурирующую с партнерством, использовать имущество партнерства для личного обогащения, принимать участие в сделках, провоцирующих конфликт интересов. Даже в том случае, когда миноритарный партнер ущемляет законные интересы мажоритарного партнера, последний не освобождается от исполнения фидуциарных обязательств.
Во избежание борьбы за власть партнерам следует сначала в Партнерском соглашении, а потом в юридических документах четко прописать схему функционирования партнерства, обязанности мажоритарного и миноритарного владельцев и распределение долей владения. Им необходимо обозначить средства защиты, имеющиеся в распоряжении миноритарных партнеров, например право входить в состав совета директоров, «голосующие трасты», позволяющие накладывать вето на серьезные стратегические решения, или различные классы акций, наделяющие владельцев различными полномочиями. В истории с партнерами компании Star Systems (описанной в главе 2) Джефф, владеющий 80 % акций, согласился на многочисленные корректировки своих прав как мажоритарного владельца. В соглашении четко указано, что Бет и Сара, имеющие по 10 %, «обладают правом преимущественной покупки, если Джефф захочет продать любое количество акций». Кроме того, там отмечено: «В течение семи лет Джефф не будет продавать компанию без согласия Бет или Сары».
По истечении семи лет Джефф получал право требовать присоединения партнеров к продаже акций (drag-along right); другими словами, он мог потребовать, чтобы Бет и Сара продали свои акции по той же цене и на тех же условиях, что и он. Кроме того, Джефф предоставил им право присоединяться к продаже акций (tag-along right), гарантируя, что продажа их акций, даже частичная, будет осуществляться на тех же условиях, что и его. Все перечисленные средства защиты были прописаны в разделе соглашения, посвященном владению. Он приведен в приложении.
Прописывая все аспекты владения, управления и функционирования компании, партнеры обеспечивают себе определенную свободу действий. В результате их совместная работа протекает гладко и ровно. Если Джефф, к примеру, захочет ввести Сару в совет директоров в качестве генерального директора, они смогут составить соглашение, по которому она наряду с 10 % акций получает право осуществлять ежедневный контроль. Подобная гибкость способствует достижению компромиссов, ведь основное внимание уделяется тому, что каждый из партнеров получает от союза, а не просто сухим цифрам.
Партнерство из трех или более человек, где никто не осуществляет руководство
В партнерствах из трех или более человек, где никому не принадлежит более 50 % акций, вопросы контроля предстают в совершенно ином свете. Некоторые равноправные партнеры выбирают доверенное третье лицо, которому каждый из них передает номинальный процент. В одних случаях такой ход смягчает напряженность отношений между двумя партнерами; в других – осложняет эти отношения, если оба партнера постоянно соперничают за лояльность третьего участника. Этот независимый участник, хоть и находится посередине, не является посредником. Его роль заключается в том, чтобы в случае тупиковой ситуации встать на ту или иную сторону. Но партнеры, разрешающие конфликты подобным образом, рискуют утратить товарищеский дух своего союза.
Однажды в BMC Associates обратились равноправные партнеры, которые на протяжении нескольких лет не могли разрешить серьезные противоречия. В результате они приняли решение изменить схему распределения долей на 40/40/20, разделив 20 % между тремя ключевыми сотрудниками.
Благодаря подобным схемам главные партнеры контролируют компанию при отсутствии разногласий и обходят тупиковые ситуации, когда разногласия возникают.
После того как потенциальные партнеры изучат четыре раздела соглашения, посвященные владению, и обсудят вопрос контроля, они будут лучше подготовлены к обсуждению долей. Мы помогаем каждому партнеру принять собственное решение относительно справедливого распределения долей. После этого будущие совладельцы делятся друг с другом своими представлениями о разумном разделении. Пусть этот процесс не совершенен, зато он дает возможность проговорить свои идеи и сигнализирует о расхождениях во взглядах.
При распределении долей владения на кону находятся большие ставки. Принятые решения не только влияют на итоговое соглашение, но и задают тон, атмосферу и качество будущего союза. В некоторых случаях утвержденная схема распределения процентов обусловливает успех или неудачу всего предприятия.
Изменение долей владения
Большинство партнеров не предусматривает изменений, которые могут произойти в схеме владения после создания компании, предполагая, видимо, что партнерство продлится вечно или что их доля останется неизменной. При хорошем раскладе незапланированные изменения схемы владения проходят относительно безболезненно. Примером тому может служить история Дина Мартина и режиссера-постановщика Грега Гаррисона, которого Мартин сделал своим партнером и совладельцем бизнеса[21]. Сперва Мартин передал Гаррисону 10 %, а потом еще по 10 % каждый последующий год, пока их доли не сравнялись. После чего Мартин предложил Гаррисону еще 10 %, что автоматически превращало его в мажоритарного партнера в собственном бизнесе. В ответ на удивление Гаррисона он пояснил: «Я здесь один раз в неделю, а ты все семь». Гаррисон благоразумно отклонил предложение: «50/50 меня устраивает».
Однако партнерам не следует рассчитывать на то, что все всегда будет идти как по маслу. Превращения, как в случае с Мартином и Гаррисоном, – явление редкое. Потенциальные партнеры должны заранее установить, как поступать в случае изменений в схеме владения и какие типы перемен являются приемлемыми, неприемлемыми, обязательными и т. д. Подобные изменения нередко обусловлены злостью, несчастьями или ненадлежащим поведением, что значительно затрудняет переговоры или вообще делает их невозможными. Мне не раз доводилось наблюдать, как партнеры застревали в тупике, потому как заранее не условились о методах разрешения подобных ситуаций. Работая над разделом соглашения, посвященном владению, люди должны обсуждать обстоятельства, при которых им придется изменить состав партнеров и соответствующие проценты. Все решения следует задокументировать в указанном разделе. Четкие соглашения о передаче долей сэкономят массу денег и времени и избавят от множества проблем.
Вот как Боб Хурвитц описывает запланированное изменение доли владения в одной из своих компаний OfficeMax, совладельцем которой он являлся. Он и его партнер прекрасно понимали: если компания значительно вырастет, различия в их изначальных вкладах сотрутся, хотя Хурвитц по-прежнему будет нести больший финансовый риск. Таким образом, невзирая на неравнозначные инвестиции, благодаря которым их проект воплотился в жизнь, «мы всегда понимали, что при достижении определенной критической массы мы перейдем к равенству» в обыкновенных (голосующих) акциях. Привилегированные акции были поделены не поровну, «поскольку основывались на первоначальных инвестициях».
Хурвитц также не раз участвовал в партнерствах, занимающихся недвижимостью. В одном из них Хурвитц и другой главный партнер владели по 40 % акций, выделенных на основании инвестиций в недвижимость. Их операционному партнеру принадлежало 20 %. Таким образом, главные партнеры получали по 40 % от прибыли, а операционный партнер – 20 %. Как только главные партнеры вернули себе вложенные деньги, доля операционного партнера выросла до 40 %, а их доли уменьшились до 30 %. Как сказал Хурвитц, «я не хотел, чтобы наш операционный партнер обижался из-за несправедливого расклада».
Основатели компании по производству медицинских приборов на собственном опыте убедились: как бы тяжело ни давалось распределение долей владения, менять их впоследствии еще тяжелее. Разумеется, если они договорились пересмотреть проценты по прошествии года, это соглашение должно было быть оформлено в письменном виде и четко описывать случаи, в которых первоначальное распределение акций может быть скорректировано. Идея перераспределения долей после получения более детальной информации о функционировании бизнеса и конкретном вкладе каждого из участников, несомненно, имеет право на существование. Однако пользу упомянутой идеи можно оценить только на практике. Будущие партнеры должны продумывать все возможные варианты изменения структуры партнерства и прогнозировать полный диапазон ситуаций, которые могут возникнуть.
Мне часто доводилось видеть, как партнеры допускают одну дорогостоящую ошибку: выбирают своих преемников-совладельцев. Владельцу или группе владельцев никогда не следует привлекать группу партнеров для приобретения их компании, по крайней мере до тех пор, пока преемники не проработают все нюансы, определяющие успех партнерства.
Когда Ральф Матсен передавал права владения на свою брокерскую компанию, то настоял на том, чтобы четыре руководителя, которые заняли его место, составили Партнерское соглашение. Эти четыре руководителя проработали вместе 10 лет и уже несколько лет сообща управляли компанией. Но Матсен прекрасно понимал разницу между соруководителями и совладельцами.
Будучи их начальником на протяжении нескольких лет, Матсен осознавал, что должен самоустраниться и позволить им разработать собственное соглашение. Владельцам, привыкшим держать под контролем абсолютно все, нелегко признавать, что их присутствие мешает работе новой группы партнеров. Как новая команда сможет составить собственное соглашение, если прежний владелец постоянно маячит где-то поблизости?
В процессе составления соглашения руководители убедились в правильности своего решения и подробно расписали все аспекты будущего партнерства. Составив соглашение, они передали его Матсену на одобрение, поскольку последнее слово оставалось за ним. Владельцам, которые ратуют за успех следующего поколения партнеров или зависят от них в отношении выкупа, следует подписывать бумаги лишь после того, как новые владельцы проведут всю необходимую подготовительную работу.
События, провоцирующие изменения в составе владельцев
Партнерам необходимо предусмотреть множество факторов, инициирующих изменения в составе владельцев. На ум, разумеется, сразу приходят смерть, потеря дееспособности, развод и выход на пенсию. К другим подобным факторам относятся:
• кардинальная смена ролей и обязанностей (если, к примеру, один из партнеров не справляется со своей работой);
• увольнение одного из партнеров;
• желание партнера сократить объем работы (уменьшение доли в компании или работа неполный день);
• личные или семейные обстоятельства (например, продвижение супруга или супруги влечет за собой переезд, потеря профессиональной лицензии, банкротство, потребность партнера в деньгах);
• личная несовместимость партнеров;
• непримиримые разногласия в деловых вопросах (руководство или операционная деятельность) и неэтичное или противоправное поведение (наркотическая или алкогольная зависимость).
Данный список включает в себя все: и хорошее, и плохое, и ужасное. По каждому из пунктов потенциальным партнерам необходимо определить каждый фактор, с тем чтобы в дальнейшем исключить все неясности. Насколько грубым должно быть нарушение партнером своих обязанностей, чтобы это послужило веским основанием для его смещения или уменьшения доли? Какие доказательства неэтичного поведения являются поводом для изменений в составе владельцев? Порой в силу вступают довольно сложные факторы. Некоторые люди, скажем, связывают выкуп доли партнера с подтверждением его нетрудоспособности, которое дает страховая компания. Бывает, что люди поправляются после временной утраты нетрудоспособности, поэтому участникам стоит определиться, сколько они готовы ждать выздоровления партнера.
Потенциальным партнерам также предстоит решить, каким образом они будут осуществлять изменения, которые может повлечь за собой тот или иной фактор. Выход на пенсию, невыполнение обязанностей и противозаконное поведение влекут за собой полный выкуп доли партнера, однако по соглашению партнеров метод оценки доли партнера может разниться в каждой конкретной ситуации.
При подготовке ответов на перечисленные вопросы вы можете сэкономить время и силы. Нужно просто разбить список на категории «хорошее, «плохое» и «ужасное» или «добровольное» и «вынужденное». В любом случае время, затраченное на подготовку, это мелочь по сравнению с тем, сколько времени партнерам придется потратить, если они не будут готовы к тому или иному событию. Что-то из этого списка обязательно произойдет.
Каждый бизнесмен надеется, что его партнерами станут компетентные, честные и страстно влюбленные в свое дело люди. Однако в реальной жизни главные партнеры со временем меняются, и тому есть множество причин, предугадать которые никто не в силах. Единственно верный способ не допустить типичных сожалений «Почему же мы не подумали об этом раньше!» – планирование и документальное подтверждение. По прошествии времени многие факторы кажутся очевидными. Рассмотрим такой пример. Пять юристов основывают юридическую фирму. Один из юристов, имевший несколько обвинений в сексуальных домогательствах, которые он скрыл от новых партнеров, домогается секретаря. Женщина подает в суд и выигрывает дело. Фирма и ее страховая компания (при условии приобретения страховки на случай сексуального домогательства) должны оплачивать гонорары адвокатов. Более того, четырем оставшимся участникам приходится выкупить долю виновного партнера, чтобы избавиться от него. Если бы они обсудили этот вопрос, когда объединялись в фирму, то могли бы постановить, что любой партнер, виновный в гражданском или уголовном преступлении, автоматически исключается из состава партнеров и ничего не получает за свою долю.
Изменения в составе владельцев – одна из самых важных тем для обсуждения. Приведенная ниже история, рассказывающая о партнерах из Южной Калифорнии, – наглядный пример того, что обычно происходит с людьми, которые не удосуживаются вникнуть в эти вопросы. Филип Лесли и Реймонд Сесмат основали Leslie's Poolmart Inc., вложив в дело по $1500 каждый[22]. Через двадцать лет их компания по продаже оборудования для бассейнов приносила им $50 млн в год. Все было прекрасно, пока Сесмату не пришлось продать свою половину после развода. Лесли был готов приобрести его долю, но они никак не могли сойтись в цене. Заранее они свои действия в подобной ситуации не продумали, и переговоры зашли в тупик.
Как только обстоятельства изменились, партнеры, как и следовало ожидать, заняли полярные позиции. Продавец хотел получить максимальную цену, в то время как покупатель настаивал на минимальной. Поскольку переговоры застопорились, Сесмат в полном отчаянии подал прошение о ликвидации компании. Это дозволялось законами штата Калифорния. Суд назначил временного руководителя, в чью задачу входил поиск покупателя.
Лесли не мог примириться с мыслью о том, что компания, носящая его имя, будет принадлежать чужому человеку. Поэтому всех потенциальных покупателей он сразу предупреждал: если они купят компанию, он станет их конкурентом и сотрет в порошок. Его мотив: «Я создал эту компанию с нуля и никому не позволю прибрать ее к рукам». Естественно, число предложений это не увеличивало.
Когда компанию все же продали, Лесли сдержал свои угрозы уложить Poolmart на обе лопатки. Он приобрел 50 % акций в конкурирующей компании Sandy's Pool Supply Inc. и перетянул к себе сорок прежних сотрудников. Занимая должность генерального директора Sandy's, он не только увеличил число магазинов с трех до двадцати одного, но и разместил большинство из них в непосредственной близости от магазинов Poolmart's. Война шла не на жизнь, а на смерть. Он даже основал компанию, занимавшуюся рассылкой товаров по почте. В конце концов Лесли со своей мстительностью зашел так далеко, что его новая компания обанкротилась.
Развод и смерть, две самых серьезных помехи во многих партнерствах, нередко становятся причиной кризиса, в условиях которого люди, не являющиеся доселе партнерами, получают возможность выкупить часть акций компании. Развод и смерть положили конец многим частным компаниям, поскольку партнеры не горели желанием впускать в свой узкий круг нежелательных людей. Благодаря планированию оставшиеся партнеры могут выкупить акции, которые в противном случае перейдут супругам или наследникам, и не допустить кризиса.
Установление цены за долю владения
Определение цены долей владения есть неотъемлемый элемент планирования изменений в составе партнеров. Недавно BMC Associates попросили выступить в роли посредника в споре между двумя семьями, совместно владевшими производственной компанией на северо-востоке. За несколько лет до описываемых событий их юристы составили подробное соглашение, в котором прописывались механизмы покупки и продажи владельцами своих акций. Все признали, что это идеальное соглашение, правда, у него обнаружился один катастрофический недостаток: в нем отсутствовала четкая процедура установления цены. Одно упущение – и сотни тысяч долларов потрачены на адвокатов, бухгалтеров и специалистов по оценке, не говоря уже о вражде между семьями и эмоциональных и душевных терзаниях. В течение нескольких лет компания и ее акционеры без конца обращались в крупные уважаемые оценочные компании, устанавливающие стоимость от $110 млн до $200 млн. Как и следовало ожидать, компании, нанимаемые членами семьи, которые хотели купить акции, давали низкую оценку, а компании, нанимаемые членами семьи, которые хотели продать акции, давали высокую оценку. Подобные расхождения в оценках – явление вполне предсказуемое.
Потенциальные партнеры вместе с консультантами должны согласовать четкий метод оценки стоимости акций каждого партнера (а не просто стоимость всей компании). Данный метод должен быть эффективен вне зависимости от того, в каких отношениях находятся партнеры. К тому же он должен охватывать абсолютно все нюансы, с тем чтобы в случае надобности ни один вопрос не оставался открытым.
Для оценки долей владений используется множество способов. Самый необременительный и недорогой – партнеры сами устанавливают цены и корректируют их раз в год или два. При выборе данного метода изменения следует вносить как можно скрупулезнее. Обязательно следует внести пункт о независимой оценке на тот случай, если консенсус по стоимости не будет достигнут в установленное время. Суды предоставили партнерам широкую свободу действий в плане установления цены своих долей в бизнесе, включая возможность завещать долю оставшимся партнерам. В одном случае партнеры условились о выкупе доли умершего участника за $40 000, хотя балансовая стоимость была значительно выше[23]. Суд поддержал соглашение партнеров, поскольку «ни один из них не мог предвидеть, кто переживет остальных и сможет воспользоваться данным условием».
Прочие методы оценки основываются на различных формулах, таких как: балансовая стоимость, условная ликвидационная стоимость, оценочная стоимость или капитализация дохода. У каждого метода есть как преимущества, так и недостатки. Большинство методов, какими бы убедительными они ни выглядели, отличаются определенной степенью субъективности и оперируют широкоупотребительными терминами с множеством значений.
После того как партнеры выберут метод оценки стоимости всей компании, им необходимо договориться, как оценивать отдельно взятые доли. И сделать это сложнее, чем кажется, поскольку оценка зависит от скидок. «Скидка за низкую ликвидность» подразумевает, что партнеры не всегда имеют возможность продать свою долю тому, кому им бы хотелось, а «миноритарная скидка» означает, что пакет акций партнера не является контрольным. Обе скидки могут оказаться приличными по размеру. Договорившись о справедливых скидках в процессе составления соглашения, партнеры избавят себя от возможных нервотрепки и расходов.
Как упростить процесс выкупа компании
Стоимость доли выбывающего партнера может в короткие сроки вырасти настолько, что оставшиеся партнеры не сумеют ее выкупить, не предпринимая радикальных действий, например ликвидировать активы или компанию. Избежать финансовой неприкосновенности бизнеса возможно по-разному. Самый простой и традиционный способ – производить выплаты уходящему партнеру в течение определенного периода времени с прибавлением процентов. Доля выбывающего партнера выкупается незамедлительно, ему вручается обеспеченный вексель (то есть он больше не является владельцем). Если компания прочно стоит на ногах, выплаты производятся быстрее. Зато возможность рассчитаться постепенно может предотвратить банкротство.
Еще одно решение на случай смерти одного из партнеров – страхование жизни владельцев. Стоимость страховых полисов относительно невелика по сравнению с потенциальной выгодой. Консультации по страхованию и налогам позволяют определиться, является ли страховка оптимальным вариантом и следует ли компании оформлять страховые полисы. В любом случае наследники усопшего партнера получают страховые выплаты после продажи акций.
Страхование на случай нетрудоспособности, хотя используется редко, также покрывает расходы на выкуп доли недееспособных партнеров. Пусть даже выплаты по страховке и не покрывают всю стоимость доли, лишними эти деньги все равно не будут.
Соглашения о запрещении конкуренции
Раньше меня всегда поражало, как часто люди принимаются конкурировать со своими бывшими партнерами, только-только порвав с ними отношения. Чем чаще я становился свидетелем подобных инцидентов, тем отчетливее понимал: они неизбежны, если не пытаться их предотвратить. Уходя из компании, человек не всегда начинает новую карьеру; как правило, он продолжает заниматься тем, в чем хорошо разбирается, либо самостоятельно, либо с новыми партнерами. И происходит все это в непосредственной близости от прежних партнеров.
Соглашения о запрещении конкуренции не дают вышедшим из дела участникам наносить ущерб своим бывшим партнерам. Под ущербом понимается открытие магазина на той же улице, переманивание сотрудников или бывших клиентов. Во избежание подобных ситуаций партнеры должны обсудить все ограничения, которые они бы хотели наложить друг на друга. Обычно суды поддерживают соглашения, призванные защитить существующий бизнес и не лишающие выходящих из дела партнеров средств к существованию.
Правда, в случае с соглашением о запрещении конкуренции имеется одна загвоздка[24]. Наложенные на вышедшего из дела партнера санкции могут иметь неожиданное последствие: недовольный партнер будет оставаться в компании дольше, чем оставался бы в иных обстоятельствах. Необходимо отыскать баланс между защитой бизнеса и безболезненным расставанием.
Поделиться книгой: