Помоги проекту - поделись книгой:
Каждый руководитель должен быть в одинаковом с акционером положении: акции растут в цене – нам хорошо; акции падают в цене – у нас неприятности (реальные неприятности, а не просто потеря теоретической прибыли по опционам). Первое время я неоднократно покупал акции на открытом рынке, потому что считал важным вложить в дело собственные деньги.
Неприятная необходимость
Короткая историческая справка по поводу фондовых опционов. В 1993 г. я использовал опционы таким образом, который считаю неправильным, но который был необходим в условиях нашего финансового кризиса. Я понимал, что у меня нет власти над ключевыми талантами в технической и управленческой сферах IBM и что наши конкуренты систематически переманивают у нас лучших людей. Во время кризиса очень важно сократить число рабочих мест, но еще важнее сохранить самых способных сотрудников.
Я искал возможные выходы, среди которых было и предложение новых фондовых опционов ключевым сотрудникам компании. Однако в рамках существующего плана фондовых опционов не было ни одной свободной акции, и существовал единственный способ получить их – созвать внеочередное собрание акционеров. Но после бурного собрания акционеров в Тампе мог ли я заикнуться еще об одном, да еще о таком, единственной целью которого было выделение дополнительных акций для менеджмента?
Я решил предложить тем, кого мы больше всего хотели сохранить в компании, обменять их практически ничего не стоящие опционы на новые, с более низкой ценой исполнения. Мне совершенно не хотелось этого делать, потому что переписывать правила наполовину – не лучший вариант, но я смог преодолеть собственные предрассудки, установив очень четкие рамки того, что, по моему мнению, в свете негативных обстоятельств было в данный момент жизнеспособной и подходящей программой для акционеров компании. Кроме того, мы исключили из списков представителей высшего руководства. Они в какой-то степени и создавали нам проблемы. Им пришлось оставить себе старые опционы по старым ценам и работать над решением проблем.
Это была очень важная и успешная программа. Я не могу привести точных данных, но знаю, что она помогла удержать в компании многих компетентных сотрудников, которые собирались перейти к конкурентам, но теперь занимают руководящие посты в IBM. Помимо прочего, эта программа дала понять каждому, в том числе и руководителям, которых мы исключили, насколько реально наше намерение сделать курс акций индикатором наших достижений и увязать собственные интересы с интересами акционеров. И, наконец, она показала, что оплата труда в IBM будет зависеть от результатов работы, а не просто от стажа работы в компании.
Другие преобразования
Я так подробно расписывал изменения, касающиеся программы фондовых опционов, чтобы подчеркнуть следующее: по моему глубокому убеждению, невозможно изменить компанию, если программы поощрительных выплат не соответствуют новой стратегии. Теперь я скажу, что еще мы предприняли для приведения системы оплаты труда в соответствие с новой философией компании.
До моего прихода бонусы выплачивались руководителям исключительно по результатам работы их подразделений. Другими словами, если ваша группа работала хорошо, вас не волновало, что вся корпорация работает плохо. Бонусы были гарантированы. Это порождало эгоцентричную культуру, которая полностью расходилась с тем, что я пытался создать в IBM.
Поэтому с 1994 г. мы начали кардинальные преобразования. Теперь определенная доля годовых бонусов руководителей ставилась в зависимость от общих результатов работы IBM. Самое серьезное изменение касалось моих непосредственных подчиненных – руководителей высшего звена, включая и тех, кто управлял нашими бизнес-единицами. Теперь их бонусы
Среди всех изменений, которые я осуществил в 1993–1994 гг., ни одно не имело последствий, подобных эффекту, произведенному в компании идеей: «Мы должны работать вместе, как одна команда. Герстнер не шутит. Он действительно хочет, чтобы мы сделали объединение центральным пунктом нашей стратегии».
Похожее заявление было сделано и в отношении оплаты труда персонала. В середине 1990-х гг. мы объявили о глобальном внедрении «переменной оплаты». Так, мы говорили всем сотрудникам IBM, что, если компания сможет выправить положение, каждый из них получит в награду акции. В течение следующих шести лет сотрудники IBM по всему миру получили акции на 9,7 млрд долл. (за исключением нескольких стран, где эта программа противоречила закону).
Размер переменных выплат напрямую зависел от общих результатов деятельности IBM, и каждый видел: если все работают хорошо, он и его коллеги от этого только выигрывают.
Последнее изменение, претворенное в жизнь, не было стратегическим, но вызвало множество споров: сокращение привилегий. Мы пошли на это не потому, что считали чрезвычайно щедрую систему поддержки порочной по сути. Поверьте, я бы с удовольствием сохранил загородные клубы для сотрудников и бесплатные планы медицинского страхования. Мы урезали привилегии из-за того, что компания не могла позволить их себе. Высокая прибыльность 1970–1980-х гг. осталась в прошлом. Мы боролись за выживание. Ни один из наших конкурентов не предлагал ничего, даже близко напоминающего пакет привилегий в IBM. (Даже сейчас, после всех преобразований, программы привилегий IBM являются одними из самых щедрых среди американских многонациональных корпораций.)
Мы начали преобразование еще и потому, что старая система была связана с корпоративным принципом пожизненной занятости, например, основная часть пенсии начислялась только после тридцати лет службы. Новая IBM не была местом, где гарантировался пожизненный найм (эти гарантии, впрочем, исчезли еще в старой IBM, когда она столкнулась с неприятностями). Нам нужны были программы привилегий, которые больше подходят для современных трудовых отношений.
Некоторые преобразования в сфере привилегий вызвали много пересудов у некоторой части сотрудников IBM, но подавляющее большинство отчетливо поняло, что изменения были абсолютно необходимы для выживания и роста компании. Более того, служащие IBM всех уровней приняли глобальный сдвиг в философии оплаты труда: меньше патерналистских привилегий, но гораздо больше возможностей для каждого получить награду за общий успех через программу переменных выплат, планы приобретения акций и фондовых опционов и повышения заработной платы по результатам работы.
Постскриптум: первый год подошел к концу
Первый год закончился на очень грустной ноте: в декабре 1993 г. умер Том Уотсон-младший. После той совместной поездки на работу апрельским утром я видел Тома только один раз. Он выразил свое восхищение тем, что я решил сохранить компанию (он опять сказал «мою компанию») единой.
Во время поминальной службы я не мог не думать о том, как бы он отнесся к тем грандиозным переменам, которые мы совершили всего за девять месяцев, и о реакции на эти изменения (положительной и отрицательной) сотрудников компании и людей со стороны.
Мне вдруг стало жаль, что мы с Томом так и не поговорили за ленчем или ужином о новом «голубом гиганте», который начал появляться, но которому все еще так много предстояло пройти. Я был твердо убежден, что, как и большинство людей, создавших что-то великое, Том Уотсон был в душе преобразователем.
Уставший, но довольный я отправился во Флориду, чтобы провести ежегодные рождественские каникулы на океанском побережье. Мне о многом надо было подумать.
Глава 11
Опять на берегу
Серым утром, спустя десять месяцев после моей прогулки по берегу океана во Флориде, когда я думал о разговоре с Джимом Берком и размышлял, стоит ли мне идти в IBM, я снова вернулся на то же место, но с мыслями о событиях, которые произошли за это время.
Признаюсь, чувствовал я себя довольно хорошо. Мало кто верил, что у нас есть хоть один шанс спасти IBM, но теперь я знал, что компания выживет. Мы остановили утечку средств, отказались от плана дробления и четко сформулировали основную миссию IBM. Дыры в бортах были заделаны. Корабль перестал погружаться.
Сейчас меня занимало, что делать дальше. Каким будет второй акт? Логика и опыт подсказывали простой набор приоритетов: инвестировать в новые источники роста, стабилизировать ситуацию с наличностью и дать более строгую оценку нашей конкурентной позиции.
Однако всего этого было недостаточно. Даже если мы восстановим рост, даже если привлечем новых клиентов и сделаем компанию более эффективной и менее бюрократической, все это не восстановит былого могущества IBM. Чтобы преобразование прошло успешно, компания должна вернуть свое прежнее положение лидера компьютерной индустрии и мира бизнеса в целом.
Не помню, улыбался ли я, смеялся ли или качал головой. Но мысль «Может ли IBM снова стать лидером?» заставила меня остановиться. Конечно, если новый генеральный директор заявит, что компания снова займет лидирующее положение, все воспримут это как должное. Но стоило мне задуматься над тем, что для этого нужно, как прошлые сомнения в отношении моей новой работы вновь нахлынули на меня.
Во-первых, число ИТ-компаний, которые удалось отвести от края пропасти, было ничтожным. Я вспомнил о Wang, Data General, Sperry-Burroughs (ныне Unisys), DEC. Даже если кому и удавалось избежать краха, они либо оставались неудачниками, либо находили новых партнеров, с которыми впоследствии сливались или которым продавали свою компанию.
Больше всего беспокойства вызывала траектория развития компьютерной отрасли. По существу, она уходила в сторону от областей, где IBM была традиционно сильной. Персональные компьютеры пока не достигли высшей точки своего развития, а мэйнфреймы не умерли. Но было очевидно, что при новом подходе к обработке данных, начало которому дали персональные компьютеры, централизованные системы и традиционные информационные технологии быстро теряли свое значение. А это, в свою очередь, изменяло состав потребителей информационных технологий. IBM всегда работала с крупными компаниями, правительствами и другими организациями. Теперь же все чаще потребителями ИТ-решений становились физические лица, небольшие компании и главы отделов крупных компаний.
Новая модель обработки данных изменяла и то, что эти потребители покупали. Мы создавали мощные, ориентированные на потребности целых отраслей компьютеры и программное обеспечение, в то время как мир двигался к настольным компьютерам, лэптопам и карманным компьютерам. Все наши исследования, разработки и программы испытаний были направлены на создание продукции, которая никогда не давала сбоя. Надежность и безопасность были основой бренда IBM. Но оказалось, что люди не возражают, если им приходится перезагружать свои персональные компьютеры по три раза на дню.
Мы опирались на систему прямых продаж, осуществляемых нашими представителями в традиционных синих костюмах, которые были отчасти продавцами, а отчасти бизнес– и техническими консультантами. Это был великолепный, и одновременно самый дорогой, способ реализации продукции или услуг. Рынок постепенно отказывался от этой модели и переходил к розничной торговле и заказам по телефону.
В целом задачи, которые нам предстояло взять на себя, далеко выходили за сферу ответственности директоров по информационным технологиям и заставляли нас проникать во все уголки бизнеса, включая и такие, где IBM никогда не работала и не имела надежных связей с покупателями. Еще хуже было то, что основную долю прибыли стали приносить не аппаратные средства, которые все больше превращались в товары широкого потребления, а программное обеспечение (и услуги – сфера, которая только начала формироваться).
Теперь посмотрим, против кого мы играли! Люди, управлявшие компаниями – нашими конкурентами, без сомнения, были представителями нового поколения гиперкапиталистов: Билл Гейтс, Стив Джобс, Ларри Эллисон и Скотт Макнили. Эти люди были «голодными», и они оставались такими, сколько бы богатства ни накапливали. Впечатляло то, как они управляли своими компаниями, привлекали людей, оплачивали их работу; их идеал сотрудников – молодые, энергичные, гибкие, готовые работать круглые сутки. Весь дух Силиконовой долины – со скоростью света на рынок с «довольно хорошей» продукцией – был совершенно чужд IBM.
Даже если оставить конкуренцию в стороне, последствия нашей собственной стратегии вызывали серьезные опасения. Все, что мы до сих пор сделали для объединения IBM (реорганизация на основе отраслевого, а не территориального принципа, объединение маркетинговой службы и изменение системы оплаты труда), было довольно легко достижимо. То, что ждало нас впереди (разработка стратегии для совершенно нового мира и создание новой культуры), было испытанием другого уровня.
Я спрашивал себя: «Как я попал во все это? Можно ли выполнить эту задачу?» Было бы сложно бесстрастно сказать «нет» даже самым близким коллегам. Я отчетливо видел, какими будут оставшиеся четыре года моего контракта. У нас есть шансы для роста. Возможно, мы сможем обогнать и потеснить нескольких конкурентов в некоторых сегментах. Но стать лидером отрасли? Казалось, что это слишком высокая вершина. Поставь я такую цель, мои шансы на провал невероятно выросли бы, это очевидно.
Я все гулял и думал, и тучи начали рассеиваться. Да, эти препятствия пугали, но не за этим ли я пришел сюда? Не это ли сделало задачу более чем интригующей?
Разве игра не стоила свеч? Если бы мы не стремились к лидерству, было бы очевидно одно: компания никогда бы не объединилась, никогда бы не раскрыла своего потенциала. А это было бы позором.
Я вспомнил слова Джима Берка о том, что IBM – это национальное достояние. По сути, Берк был лишь одним из тех, кто говорил об этом. Вскоре после объявления о моем назначении я столкнулся на улице в Манхэттене с Джошуа Ледербергом, исследователем-генетиком и лауреатом Нобелевской премии. Я был знаком с ним по совету директоров Центра по борьбе с раком им. Слоун-Кеттерин. «Ты собираешься в IBM?» – спросил он. Я ответил, что собираюсь. «Это национальное достояние, – сказал он. – Не навреди ему».
Тогда я думал, что такое благоговение было чрезмерным. До того момента в своей карьере я, как правило, работал с бизнесменами, движимыми в основном двумя стимулами: деньгами и властью. И мы жили в один из самых «хулиганских» периодов в истории бизнеса. Когда же я пришел в IBM, я почувствовал, что попал во временную дыру и вернулся назад, в 1950-е гг.
Дело в том, что IBM овладела мной. Я понял, что имели в виду Джим Берк и д-р Ледерберг. Корпорация была важна не только тем, что она делала для потребителей, правительства и университетов, и не только тем, что она изобрела, какими бы впечатляющими и значимыми ни были эти достижения. Она была важна и тем корпоративным поведением, к которому стремилась. Сотрудники IBM устали, были вымотаны и сбиты с толку. Многие спрятались в собственные раковины. Но, несмотря ни на что, их все еще вдохновляла искренняя любовь к компании и сознание, что они делают нужное дело.
Вы могли сколько угодно смеяться над IBM. (Что и делали наши конкуренты.) Но в действительно важных вопросах – национальной безопасности, здоровья детей или серьезных научных открытий – без IBM было не обойтись. Простите мне некоторое преувеличение, но в отрасли, которой все больше управляли сумасшедшие ученые и крысоловы, мы обязаны были добиться успеха.
Я оставил консалтинг и занялся менеджментом, чтобы стать «мистером Самоделкиным» или просто ради чувства участия в игре. Больше всего на свете мне нравится побеждать. Но в данной ситуации победы было мало. Впервые за всю мою карьеру я должен был выступить в другой роли, помочь чему-то важному выжить и добиться успеха. Я не собирался отказываться от этого. Когда я шел обратно к нашему дому на берегу океана, я почувствовал необычайное возбуждение. Я сказал себе: «Ты знаешь, мы действительно можем с этим справиться!»
Итак, жребий был брошен. Я бы сказал, что недостаточно (для меня и всей компании) было назвать это днем после успешной, почти смертельной для IBM, битвы. Мы готовились сделать решающий рывок и вернуть лидирующую позицию в отрасли.
Тогда, направляясь в IBM, я готов был поспорить на большие деньги, что именно бурные первые месяцы принятия решений и действий по стабилизации положения больного станут сложнейшими в моей профессиональной карьере. И проиграл бы. Эти месяцы были сложными, даже неприятными. Однако задачи были вполне очевидными, проблемы ясными, а лечение – простым.
Теперь, после почти десяти лет работы – и с некоторой отстраненностью от будничного существования генерального директора, – я могу без колебаний сказать: то, что последовало затем, было гораздо труднее. Те первые двенадцать – восемнадцать месяцев были замечательны хотя бы своей наполненностью адреналином: много взлетов, и столько же падений, и полное отсутствие времени, чтобы отпраздновать первые или задержаться на вторых, потому что мы в буквальном смысле оказались в ситуации, где ценна была каждая минута.
Во время той второй прогулки по берегу океана я пришел к мысли, что после окончания начальной стадии работы мы лишь выйдем на старт. Спринт закончился. Начинается марафон.
Хотя вопрос больше не стоял для IBM так остро, как прежде (жизнь или смерть), дальнейшая судьба этого «национального достояния» была не совсем ясна. Вторая половина 1990-х гг. должна была определить, станет ли IBM еще одним приятным, стабильным и удобным (но совершенно неопасным) участником ИТ-отрасли или мы снова превратимся в сильную компанию.
Результаты этой гонки освещались очень широко. К 1997 г. мы объявили о завершении преобразований. В компании открыто говорилось о возвращении на вершину и о том, что мы снова определяем курс развития отрасли, – заявления, которые, когда мы начинали, показались бы в лучшем случае чересчур амбициозными, в худшем – бредовыми.
Перед моим уходом в марте 2002 г. мы занимали первое место в мире среди компаний по оказанию ИТ-услуг, производству аппаратных средств, программного обеспечения для предприятий (за исключением персональных компьютеров), мощных процессоров (см. главу 16). Команда IBM вернулась на те рынки, где прежде нам бросали песком в лицо. Мы исправили и обновили традиционные модельные ряды, запустили новые виды бизнеса и отказались от нескольких, оставшихся с давних времен.
На более высоком уровне мы сделали заявление о будущем отрасли – будущем, в котором бизнес и технологии были неотделимы друг от друга; будущем, в котором отрасль, резко преобразившись, опирается на услуги, а не аппаратные средства и программное обеспечение. Мы ввели термин «е-бизнес» и сыграли ведущую роль в определении его функций в сетевом мире.
Количество служащих IBM увеличилось примерно на 100 тыс. человек. Наши акции, которые дважды подвергались дроблению, поднялись в цене на 800 %. Наши технологи возвестили о начале золотого века исследований и разработок IBM, и мы получили больше американских премий, чем какая-либо другая компания за эти девять лет. Мы даже объединили суперкомпьютеры с культурой, когда машина Deep Blue («Голубая бездна») обыграла шахматного короля Гарри Каспарова.
Другими словами, когда мы снова встали на ноги, избавившись от ярлыка «бывшего лидера», и решили, что лучшие наши дни все еще впереди, команда IBM проявила себя наилучшим образом, как и в самое мрачное время начала преобразований[2].
Следующая часть книги – главы о стратегии, посвященные новым правилам игры. Я не могу дать (а вы бы не стали читать) подробный отчет обо всем, что было сделано для изменения стратегического направления развития IBM. Я приведу лишь краткое описание наиболее важных стратегических преобразований. Одни из них уже можно считать успешными, другие еще не завершены. Особое внимание я обращаю на те действия, которые либо настолько противоречили прошлым приоритетам компании, что их можно было назвать судьбоносными для компании изменениями, либо настолько не соответствовали существующей культуре, что возникал риск сильного внутреннего сопротивления.
Кроме того, подчеркну, что я оставляю своему преемнику много незавершенных дел. Некоторые стратегии еще не полностью развернуты, другие еще не определены. Более того, трансформация прежде успешной традиционной культуры IBM – наша наиболее важная и сложная задача – потребует постоянного воодушевления, иначе компания может снова стать жертвой самоуверенности.
Часть 2
Стратегия
Глава 12
Краткая история IBM
Прежде чем мы поговорим о том, как создавалась новая IBM, думаю, будет полезно понять в общих чертах, как IBM стала великой компанией, которую большинство из нас почитало до начала 1990-х гг., и что обусловило, по крайней мере на мой взгляд, ее стремительное падение.
Истоки компании восходят к началу XX в., когда Томас Дж. Уотсон-старший объединил несколько небольших компаний в International Business Machines Corporation. В первой половине века понятие «бизнес-техники» («business machines») включало в себя широкий модельный ряд зачастую не связанной между собой коммерческой продукции – от весов и устройств для резки сыра до часов и пишущих машинок. Очень важно, что IBM стала пионером в сфере вычислительной техники задолго до того, как люди заговорили о компьютерах. Первые электромеханические табуляторы и устройства с перфокартами были предназначены для проведения вычислений в сфере бизнеса, науки и в правительственных учреждениях. Например, IBM добилась огромного успеха, когда федеральное правительство США выбрало ее для создания автоматизированной системы социального страхования в 1930-х гг.
Изобретение мэйнфрейма
Как и Генри Форд, Джон Д. Рокфеллер и Эндрю Карнеги, Томас Уотсон был влиятельным патриархальным лидером, оставившим свой след в каждом аспекте деятельности компании. Его личная философия и ценности – упорная работа, скромные условия, справедливость, честность, уважение, безупречные отношения с клиентами, пожизненная занятость – определили культуру IBM. Отеческая опека, рожденная Уотсоном, вначале стала достоинством компании, а потом, через много лет после его смерти, обернулась проблемой. Однако, без сомнения, она сделала IBM весьма привлекательной для рабочей силы периода после Великой депрессии, которая высоко ценила гарантии занятости и честные отношения.
История, гораздо более тесно связанная с преобразованием IBM, начинается с Тома Уотсона-младшего, который в 1956 г. унаследовал пост генерального директора от своего отца и решительно ввел IBM – и весь мир – в эру цифровых вычислительных машин.
Об этом периоде и о том, как Том «сделал ставку» на совершенно новый продукт под названием System/360 (первоначальное название широко известного семейства мэйнфреймов IBM), много писали.
Чтобы понять, что System/360 сделали для IBM и как они повлияли на мир компьютеров, достаточно посмотреть на Microsoft, ее операционную систему Windows и революцию, которую произвели персональные компьютеры. System/390 была Windows своей эпохи – эпохи, в которой IBM господствовала почти три десятилетия. По сути больше всего здесь уместно сравнение IBM 1960–1970-х с Microsoft 1980–1990-х гг. Обе компании осознали крупнейшие технологические изменения и принесли на рынок совершенно новые возможности для потребителей. Обе заняли господствующие позиции на рынке и получили большую выгоду от этого лидерства.
В случае IBM крупные технологические изменения были связаны с изобретением интегральной схемы – того, что мы сегодня называем полупроводниковой микросхемой. Конечно, не IBM изобрела интегральную схему (так же, как не Microsoft изобрела персональный компьютер!), но Уотсон и его коллеги поняли ее важность. До появления интегральной схемы компьютеры были гигантскими, размером с комнату, потреблявшими очень много энергии, совершенно ненадежными и дорогими в производстве. Многие из этих проблем могли решить интегральные схемы с высокой плотностью упаковки. На одной микросхеме помещалось множество миниатюризированных специальных компонентов компьютера.
Благодаря IBM на рынке появилось первое семейство полностью совместимых компьютеров и периферийных устройств. Хотя сегодня это вряд ли звучит революционно, много лет назад такая идея была радикальной. До разработки System/360 IBM была единственной компанией, производившей и продававшей компьютеры.
Компьютеры каждой компании создавались на базе индивидуальных технологий. Они не работали ни с какими другими компьютерами, даже той же самой компании, и каждая компьютерная система имела собственные периферийные устройства, такие как принтеры и накопители на магнитных лентах. Это означало, что если покупатель «вырастал» из компьютера или хотел воспользоваться преимуществами новой технологии, ему приходилось отказываться от всех предыдущих вложений в «железо» и программное обеспечение и начинать все заново. Как говорят сегодня, он должен был все «ломать и выбрасывать».
System/360 представляла собой совершенно новый подход. Во-первых, она была создана на базе современных высокоэффективных интегральных схем. Это делало машины одновременно более мощными, более надежными и более дешевыми. Это было семейство компьютеров (от очень маленьких до очень больших), благодаря чему покупатели могли легко наращивать мощность системы по мере роста своих потребностей. Программное обеспечение, разработанное для одного процессора, могло работать на всех процессорах серии System/360. Все периферийные устройства – принтеры, накопители на магнитных лентах, перфораторы – работали с любым процессором этого семейства. Для покупателей System/360 была настоящей находкой. Для конкурентов IBM это был нокаут.
Конечно, одно дело – представить System/360 в воображении. Чтобы сделать ее реальностью, необходим был аналог программы отправки человека на Луну. Стоило это примерно столько же. Том Уотсон в своих мемуарах писал, что сумма требуемых инвестиций (5 млрд долл. – долларов 1960-х гг.) превышала сумму, которая требовалась для осуществления проекта «Манхэттен».
Становление мэйнфреймов
Помимо риска и масштабов предприятия дело осложнялось тем, что IBM пришлось заняться целым рядом совершенно новых направлений деятельности и создать абсолютно новые производства – все они, в том или ином виде, просуществовали до моего прихода.
IBM должна была заняться производством полупроводников. Почему? Потому, что отрасли, производящей полупроводники, еще не было. IBM пришлось осуществлять большие вложения в исследования и разработки, чтобы создать совершенно новые технологии, необходимые для System/360. Не случайно это был самый продуктивный период для исследователей IBM. В эту эпоху ученые и инженеры IBM создали чип памяти, реляционную базу данных, языки программирования, такие как FORTRAN, и существенно продвинулись в области материаловедения, литографии микросхем и магнитной записи.
Как получилось, что к концу 1990 г. мы стали крупнейшей в мире компанией по разработке программного обеспечения? Это произошло потому, что без операционной системы, системы управления базами данных, системы обработки транзакций, программного обеспечения и языков программирования System/360 была бы бесполезной.
Пришлось изменить даже систему продаж. System/360 требовала привлечения хорошо подготовленных продавцов-консультантов, которые могли помочь покупателю преобразовать такие важные бизнес-процессы, как бухгалтерский учет, учет зарплаты и управление запасами. Обычные торговые представители не могли справиться с этой работой. Компания вынуждена была создать отделы обслуживания продукции, систему поддержки и обучающие программы.
Не забывайте, что все это – аппаратные средства, программное обеспечение, система продаж, сервисы – было связано и работало на System/360. Хотя IBM в то время считалась комплексной компанией с тысячей разных наименований продукции, я полагаю, что до середины 1980-х гг. IBM была компанией одного продукта – компанией мэйнфреймов – с массой мультимиллиардных производств, прикрепленных к одной марке.
А марка оказалась золотой жилой. Доля IBM на рынке компьютеров резко возросла. Позиции конкурентов пошатнулись; многие из них вообще исчезли. Рост доходов компании с 1965 по 1985 г. составил 14 %. Коэффициент валовой прибыли был потрясающим – порядка 60 %. Доля на рынке превысила и без того внушительные 30 %, что в итоге привело к антимонопольным разбирательствам.
Как возникала культура компании
Эта десятилетняя полоса непрерывного успеха тесно связана с другим жизненно важным аспектом недавней истории IBM. Я говорю о корпоративной культуре, а точнее, о той культуре, которая появляется в отсутствие давления и угроз со стороны конкурентов. Что касается IBM, я никогда не считал, что проблема заключалась лишь в самодовольстве или почивании на лаврах, хотя оба элемента присутствовали в компании, когда я пришел. И дело было не в десятках тысяч людей, которые стали излишне мягкими, неспособными рисковать и медлительными, хотя и это было характерно для IBM начала 1990-х.
Культура IBM была результатом объединения двух господствовавших факторов. Один из них мы только что подробно рассмотрели – огромный успех System/360. В условиях почти полного отсутствия конкуренции, высоких прибылей и главенствующего положения на рынке экономические и рыночные силы, от которых зависит жизнь других компаний, просто не действуют. Что, по-вашему, происходит в такой обстановке? Компания и ее сотрудники неизбежно теряют связь с реальностью, и то, что происходит на рынке, перестает что-либо значить для упеха компании.
В IBM забыли, что все атрибуты ее культуры – от стиля поведения, который ценился и вознаграждался в компании, до всевозможных льгот и программ, повышавших самооценку сотрудников, – были результатом существования марки System/360, а не квалифицированного менеджмента. Господствующее положение превратило компанию в самодостаточную, самоподдерживающуюся. IBM ехала на одной лошади – и ехала неплохо. Но эта лошадь везла ее только до тех пор, пока не упала.
Другим важным фактором (часто неочевидным) стало влияние антимонопольного процесса, начатого против IBM Министерством юстиции США 31 января 1969 г., в последний день правления администрации Линдона Б. Джонсона. Процесс был, в конечном итоге, прекращен и признан «безосновательным» во время президентства Рональда Рейгана, но в течение тринадцати лет над IBM висела угроза принудительного дробления. Думаю, понятно, что годы, проведенные под таким присмотром, очень сильно меняют стиль поведения в бизнесе.
Это повлияло и на словарь – важный элемент любой культуры, включая корпоративную. Пока IBM находилась под следствием, такие термины, как «рынок», «доля на рынке», «конкурент», «конкуренция», «господствовать», «лидировать», «побеждать» и «обходить», систематически изымались из письменных материалов и запрещались на внутренних собраниях. Представьте себе, как это действовало на служащих, которые не могли даже говорить о выборе рынка или завоевании доли конкурента. Через некоторое время слова начали менять образ мышления.
Был ли именно антимонопольный процесс главной причиной, вызвавшей крах культуры IBM? Нет. Повлиял ли он на положение компании? Некоторые из моих коллег, давно работавших в IBM, считают, что да. И если, как гласит поговорка, время – деньги, то IBM была богата (не повезло!). Практически одновременно с окончанием процесса в начале 1980-х гг. (и после многих лет снижения боевого духа компании) произошло «еще одно крупное событие» в отрасли. Понимали ли тогда в компании это в полной мере?.. Но начало конца было положено.
Очередное крупное событие
Следующим крупным событием было не изобретение персонального компьютера, как полагают многие. Более серьезная угроза для мэйнфреймов возникла с появлением UNIX, «открытой» операционной среды, где лидерами были такие компании, как Sun и HP. UNIX предлагала потребителям первую жизнеспособную, привлекательную с экономической точки зрения альтернативу модельному ряду мэйнфреймов IBM.
В открытом мире UNIX очень многие компании могли производить части всеобъемлющего решения, подрывая господство IBM над архитектурой. Практически за одну ночь IBM была атакована целой армией так называемых «узкоспециализированных» компаний, таких как Sun, HP, SGI, Digital и других производителей сопряженных программ и периферийных продуктов.
Как только вы это осознаете, вы поймете, на что рассчитывал Джон Акерс, создавая слабо взаимосвязанную конфедерацию «Голубых малышей». Он увидел, что вертикально интегрированной отрасли приходит конец, и решил, что этот сдвиг в конечном итоге повредит его вертикально интегрированной компании. Он начал делить IBM, чтобы соответствовать имевшимся у него представлениям о новой модели отрасли. Как я уже говорил, я не был согласен с этим вариантом и изменил направление. Но я могу понять, что стояло за его действиями.
После того, как появление UNIX потрясло фундамент компании, производители персональных компьютеров стали крушить ее здание. Хотя сказать, что самые серьезные проблемы IBM начались с потери лидерства в сфере персональных компьютеров, значит сильно упростить картину, очевидно, что компания не поняла до конца два обстоятельства, касавшиеся персональных компьютеров.
• Персональные компьютеры в конечном итоге будут использоваться компаниями и предприятиями, а не только студентами и любителями. По этой причине мы не смогли правильно оценить рынок и не сделали его главным корпоративным приоритетом.
• Так как мы не думали, что ПК когда-либо бросят вызов основной компьютерной марке IBM, мы потеряли контроль над самыми важными компонентами: операционная система ушла в Microsoft, а микропроцессоры – в Intel. Ко времени моего прихода в IBM эти две компании достигли вершин в отрасли благодаря такому подарку от IBM.
Глава 13
Делаем крупные ставки
Если бы кто-то захотел выделить из истории преобразования IBM в последние десять лет самое главное, в центре оказались бы два момента, на которые были сделаны крупные ставки: определение направления развития отрасли и собственная стратегия IBM. Чтобы понять, что мы делали и почему мы это делали, полезно вернуться немного назад – к тому моменту, на котором мы остановились в предыдущей главе.
Напомню, что 1994 г., о котором идет речь, был кануном интернет-революции. Внутри IBM крепло убеждение в том, что отрасль находится на пороге значительного сдвига – изменения базовой модели обработки данных, которое происходит каждые десять-пятнадцать лет. Когда случался подобный сдвиг, компании, правильно оценившие момент и управлявшие движением, достигали успеха; все остальные играли по их правилам.
В начале 1990-х гг. судьба лидеров так или иначе была связана с персональными компьютерами. Конечно, среди них были производители ПК, например Dell и Compaq. Но главенство принадлежало Microsoft с ее операционной системой Windows, и Intel, выпускавшей микропроцессоры. Чтобы проиллюстрировать влияние этих компаний, скажем, что тандем Microsoft Windows и процессора Intel получил название «дуополия Уинтел»[3].
И вот IBM, компания, которая возглавляла первый этап развития компьютерной индустрии и разработала большую часть базовых технологий, в одно прекрасное утро оказалась на обочине по милости баловней мира настольных компьютеров. Люди, создавшие системы, которые работали в мультинациональных корпорациях, университетах и правительствах во всем мире, теперь плелись в хвосте за главными поставщиками текстовых процессоров и компьютерных игр. Ситуация обескураживала и огорчала. Однако каким бы удручающим ни казалось настоящее, будущее представлялось еще более мрачным.
Их подлинные мотивы
Никто и не надеялся на то, что компании, производящие персональные компьютеры, удовольствуются ролью центральных фигур в сфере настольных систем. В своих устремлениях они нацеливались на сердце IBM – мощные серверы, программное обеспечение для предприятий и системы хранения информации, которые были основой инфраструктуры систем обработки данных в бизнесе. Само название новой модели, которую они представляли, – «клиент/сервер» – раскрывало их мировоззрение и устремления. «Клиентом» был не человек, а персональный компьютер. «Сервером» назывались мэйнфреймы и другие бизнес-системы, которые работали на клиента – предоставляли прикладные программы, производили обработку данных и выполняли роль резервных накопителей информации для сотен миллионов персональных компьютеров ежедневно.
Обращение лидеров мира ПК к потребителям было простым и предельно ясным: «Вы хотите, чтобы ваши сотрудники эффективно использовали данные, прикладные программы и знания, привязанные к старым офисным системам. Сейчас эти системы и ваши персональные компьютеры не работают вместе. Поскольку все ваши компьютеры – это продукция Microsoft и Intel, вы должны устанавливать офисные системы, в которых используются те же технологии».
Легко было предугадать дальнейший ход событий. Лидеры мира ПК переходят от персональных компьютеров к системам обработки деловой информации и вытесняют продукцию IBM, а также таких поставщиков, как Sun, HP, Digital Equipment и Oracle. Многие традиционные конкуренты IBM сдались и присоединились к дуополии. Было бы просто последовать по этой дороге за HP, UNISYS и др. Все специалисты, наблюдавшие за отраслью, считали, что такое развитие неизбежно.
Поделиться книгой: