Помоги проекту - поделись книгой:
Было бы легко также упереться, заявить, что преобразований не будет, а потом завязать арьергардный бой за исторически сложившуюся модель централизованной обработки данных.
Однако мы не пошли ни тем, ни другим путем. Мы усмотрели зачатки двух факторов, которые позволили нам выбрать третье направление. В то время это было связано с огромным риском. Но, возможно, потому, что другие варианты были совершенно неприемлемыми, мы решили построить будущее компании на совершенно ином видении отрасли.
Появление первого было связано с потребителями. Я твердо знал, что со временем их все больше будет раздражать необходимость самостоятельно интегрировать комплектующие разных производителей, что было неизбежно для модели клиент/сервер в том виде, в котором она появилась в 1980-х гг. Объяви мы тогда, что сделали ставку именно на это, нас бы просто подняли на смех.
Идея заключалась в следующем. В предстоящие десять лет потребители будут отдавать предпочтения компаниям, которые поставляют готовые решения – решения, интегрирующие технологии разных производителей и, что еще важнее, интегрированные в бизнес-процессы предприятия. Мы поставили на то, что предрассудки относительно быстродействия процессоров, версий программного обеспечения, патентованных систем и пр. исчезнут и со временем ИТ-отрасль будет ориентироваться на сервисы, а не на технологии.
Вторым фактором, на который мы сделали ставку, было появление сетевой модели обработки данных, которая шла на смену миру ПК образца 1994 г.
Кратко охарактеризую ход наших мыслей.
Сервисная модель
Как уже отмечалось, я считал, что появление в отрасли тысяч узкоспециализированных игроков приведет к колоссальному росту сегмента ИТ-услуг. Исследования и прогнозы – и наши собственные, и внешние – подтверждали это. Вывод отсюда вытекал один: IBM следует расширять направление, связанное с предоставлением услуг; это перспективный элемент нашего портфеля, который до сих пор оставался на вторых ролях после производства аппаратных средств. Было совершенно ясно, что сервисы могут стать важным источником дохода для IBM.
Чем больше мы думали о долгосрочных последствиях этой тенденции, тем больше крепла наша мотивация. Если потребителю нужен интегратор, который способен помочь в формировании видения, проектировании и реализации сквозного решения, то компания, занявшая место интегратора, получает фантастическое влияние на весь спектр технологических решений – от выбора архитектуры и прикладных программ до аппаратных средств и программного обеспечения.
Это может привести к историческому сдвигу в покупательских предпочтениях. Впервые сервисные компании, а не технологические фирмы займут место того хвоста, который крутит собакой. Внезапное решение, которое казалось рациональным и очевидным, – воспользоваться возможностью роста – стало стратегической необходимостью для всей компании. Это была наша первая ставка – построить не просто крупнейшую, но также самую влиятельную сервисную компанию в отрасли.
Сетевая модель
Вторую крупную ставку мы сделали на то, что разрозненные компьютеры должны уступить место сетям.
Возможно, сегодня такое решение не выглядит таким уж серьезным и рискованным. Но, не забывайте, действие происходило в 1994 г., задолго до всеобщего господства Интернета. Первые предвестники изменений появились именно тогда. Уже существовали отрасли, в особенности в сфере телекоммуникаций, которые твердили об «информационном суперканале», ослепительном будущем высокоскоростных широкополосных соединений на работе, дома, в школе. Превращение подобного «скоммутированного мира» в реальность изменило бы и бизнес, и общество.
Кроме того, это во многом изменило бы подход к обработке данных. С одной стороны, было совершенно очевидно, что мир будет строиться на открытых отраслевых стандартах. Иного способа осуществить повсеместную связь всех компаний, пользователей, устройств и систем, которые станут частью сетевого мира, не было. Если мир стандартов станет реальностью, это серьезнейшим образом изменит конкурентную среду.
В любой другой отрасли наличие общих стандартов является само собой разумеющимся. Как должное воспринимается факт, что не содержащий свинца бензин подходит для всех бензиновых двигателей. Мы, не задумываясь, включаем бытовую технику в розетку, вкручиваем лампочку или открываем водопроводный кран. Все подобные вещи работают, потому что разные производители и поставщики услуг давным-давно договорились об общих стандартах.
Хотите – верьте, хотите – нет, но в ИТ-отрасли все работало совершенно иначе. По собственному опыту скажу, что это была единственная в мире отрасль, где производители создавали продукцию, совместимую лишь с их собственными устройствами и ни с чьими больше. Если вы покупали один продукт из модельного ряда определенного производителя, вы оказывались привязанными ко всему, что он выпускал. Представьте себе, что вы покупаете автомобиль и обнаруживаете, что приобрести новые шины, свечи зажигания, фильтры, аксессуары и даже бензин вы можете только у производителя вашей машины.
Конечно, я знал, что эта фирменная модель уходила корнями в период сумасшедшего успеха IBM, в 1960–1970-е гг. Другие компании, в особенности Microsoft, позднее переняли и усовершенствовали этот подход и в дальнейшем отказывались оставить его по той же самой причине, по какой IBM вначале противилась продвижению UNIX на рынок. Открытые системы представляют огромную угрозу для любой компании, чья бизнес-модель зависела от ее способности контролировать потребителей через «ключевые точки» архитектуры.
К счастью, к 1980-м гг. внутри IBM уже существовали очаги радикальной мысли, представители которых агитировали компанию присоединиться к движению за открытость индустрии. И к середине 1990-х гг. мы предприняли масштабные усилия в сфере технологии и культуры, необходимые для отказа от закрытых систем обработки данных и превращения наших продуктов в открытые с тем, чтобы они могли взаимодействовать с другими ведущими платформами.
А потом появился сетевой мир. Если бы победил связанный, основанный на стандартах мир, компания Microsoft оказалась бы в наиболее уязвимом положении. Несмотря на большие амбиции, не все цифровое оборудование в мире может быть частью архитектуры, контролируемой одной компанией.
Мир после эпохи персональных компьютеров
Были и другие последствия становления сетевого мира. Персональные компьютеры отступили на второй план. Очень быстрые сети с высокой пропускной способностью позволили более крупным системам внутри компаний и самой сети выполнять многие функции персонального компьютера. Появилась возможность подключать к сети множество новых устройств – «интеллектуальные» телевизоры, игровые приставки, карманные устройства, сотовые телефоны и даже бытовые приборы и автомобили. Персональный компьютер стал одним – всего лишь одним – из многих устройств доступа. В такой ситуации появление миллиардов различных компьютерных устройств неизбежно ведет к возникновению огромного спроса на индивидуально сконфигурированные процессоры, обеспечивающие управление всеми этими уникальными устройствами.
Для IBM важнее было то, что рост числа людей и компаний, ведущих бизнес через сети, чрезвычайно увеличивает нагрузку на компьютеры. Настольные компьютеры, конечно, не могли справиться с трудной задачей управления свободными потоками цифровой информации. Требовались более крупные системы, а это означало рост спроса на продукты, составляющие инфраструктуру вычислительной среды.
И, наконец, в новой ситуации решения о приобретении технологий должны были принимать другие люди. В мире ПК и модели клиент/сервер руль держали в руках розничные потребители, конечные пользователи и руководители мелких подразделений. Но после возврата на свое место корпоративных систем и общих бизнес-стратегий принятие решений вновь переходило к техническим директорам и высшему руководству, т. е. к тем, кого IBM знала и хорошо понимала.
Конечно, все это не было таким очевидным для нас в то время. Но налицо были признаки того, что мир компьютеров меняется и что эти изменения, по крайней мере теоретически, позволят использовать традиционно сильные стороны IBM.
Мы брались за огромную работу и серьезно рисковали, делая наши продукты открытыми и создавая новое, сервисное направление деятельности. Но даже сама мысль о том, что инициатива может перейти к новым лидерам, была мощной мотивацией. Мы собирались взять свою судьбу в собственные руки. Мы собирались атаковать.
Глава 14
Услуги – ключ к интеграции
Возможно, некоторые удивились, прочитав в предыдущей главе, что IBM сделала ставку на услуги. Разве IBM не была всегда знаменита своей преданностью потребителям? Разве не был превосходный сервис одним из основных принципов IBM? Разве не уважали IBM за помощь клиентам в любых ситуациях, в любое время дня и ночи?
Как потребитель я всегда ценил в IBM внимательное обслуживание. Оно, безусловно, улучшало некоторые продукты IBM, которые были менее мощными или рентабельными, чем продукты других производителей, и в целом оправдывало высокие цены IBM.
Но я говорю о другом сервисе. Мы сделали ставку на другой вид услуг – услуги, удовлетворяющие потребности покупателей, которых просто не было в 1960, 1970 и 1980-е гг., до большого взрыва и повсеместного дробления индустрии. Традиционно услуги IBM были полностью привязаны к продуктам, точнее к продуктам с логотипом IBM. Если выходила из строя система IBM, то компания ее ремонтировала. Но если у покупателей возникали проблемы с продукцией Digital, Compaq или Amdahl или им нужна была помощь в установке оборудования какой-либо другой компании, они должны были заботиться об этом сами. Сервис был дополнением к основному бизнесу по реализации продукции.
И тут появился Денни Уэлч. Главное в жизни – это везение. В IBM мне повезло дважды. Первый раз – со встречей в 1993 г. с Денни, сотрудником IBM с большим стажем, управлявшим сервисной службой. Второй раз – с приходом Интернета и той большой ставкой, которую мы сделали на сетевой мир. Так получилось, что Денни приложил руку и к этому (об этом позднее).
Когда я пришел в IBM, Денни управлял дочерней компанией, полностью принадлежавшей IBM, которая называлась Integrated Systems Services Corporation (ISSC). ISSC была подразделением нашей компании, занимавшимся сервисными и сетевыми вопросами в США, – многообещающей, но небольшой частью портфеля IBM. На самом деле это даже не было отдельным бизнесом. Это было подразделением службы продаж.
Забыть встречу с Денни невозможно. Он был высоким, дружелюбным, смешливым, но настойчивым человеком. Когда-то он был военным летчиком, офицером военно-воздушных сил, и сделал карьеру в IBM в отделе, занимавшемся созданием высокотехнологичных систем для правительственных проектов США, в том числе и лунной программы «Аполлон». Он находился в центре управления полетами на мысе Кеннеди во время исторического полета Нила Армстронга на «Аполлоне-XI» на Луну.
Это была наша первая частная встреча, но он не стал тратить много времени на светские разговоры. Он сказал, что, по его мнению, сервисная компания не должна заниматься обслуживанием только продукции IBM и объединением компьютерных кодов для покупателей. В соответствии с его видением, компания должна была в буквальном смысле слова взять на себя ответственность и действовать от лица потребителей во всех сферах информационных технологий – от создания систем с определенной архитектурой до управления вычислительными центрами клиентов.
Я был потрясен. Он не только говорил о том, что мне хотелось бы иметь еще в те времена, когда я был клиентом (например, я безуспешно пытался найти внешнюю организацию, которая взяла бы на себя управление информационными центрами RJR Nabisco), его идеи еще и полностью совпадали с нашей стратегией интеграции. Передо мной стоял человек, который понимал, за что потребители готовы платить, и видел в этом не только увеличение бизнес-потенциала IBM, но и основу для переориентации отрасли отдельных элементов на готовые решения.
Однако Денни отметил, что эту систему будет сложно воплотить в условиях культуры IBM. Чтобы добиться подлинного успеха, нам бы пришлось делать то, что потрясло бы устои компании. Например, сервисной службе пришлось бы рекомендовать клиентам продукты Microsoft, HP, Sun и других основных конкурентов IBM, если они действительно были лучшим решением. Конечно, нам бы пришлось заниматься и обслуживанием этих продуктов.
Более того, Денни считал, что сервис необходимо отделить от службы продаж, так как наши продавцы ни за что не включат в свой бюджет тех, кто мог, пусть даже гипотетически, продавать что-либо, кроме продукции IBM.
И, наконец, он сказал, что сервисный бизнес во многом отличается от продажи и производства продукции. Крупный сервисный контракт может просуществовать от шести до двенадцати лет. Аутсорсинговый контракт, заключенный, скажем, на семь лет, может не принести прибыли в первый же год. Все это было чуждо традиционному миру продаж и не вязалось с существующей системой выплаты вознаграждения за продажи и системой финансового менеджмента.
Разговор с Денни заинтриговал меня и поверг в уныние (я часто приходил в состояние смятения в те первые дни работы в IBM). Я был заинтригован, потому что обнаружил базу, на которой мы могли развивать свои возможности по интеграции, востребованные нашими клиентами, и еще один резон для сохранения IBM единой. Я пришел в уныние, поскольку было ясно, что, вопреки логике (говорившей об уникальном конкурентном преимуществе подобной сервисной модели), культура IBM будет сопротивляться.
Так началась еще одна крупная стадия борьбы – организация нового мощного бизнеса и интеграция его в IBM таким образом, чтобы он воспринимался не как угроза, а как новый союзник наших традиционных производственных подразделений.
Я знал, что выполнить это чрезвычайно трудно. Мой опыт подсказывал, что активное соперничество между подразделениями большой компании является господствующей моделью поведения. Подразделения, которые традиционно составляют основу компании, как правило, сопротивляются (открыто или тайно) появлению новичков – доморощенных или появившихся в результате поглощения.
Формирование организационной структуры
Несмотря на желание Денни получить независимость и отделиться от команды, занимающейся продажами, я не стал отделять его сразу. Вместо этого я начал постоянно работать над созданием ощущения взаимозависимости у сотрудников сервисной и торговой служб. Сотрудники сервисной службы должны были понять, что продавцы могут помочь им. Продавцы должны были уяснить, что специалисты по сервису могут найти для них новые источники дохода.
Однако сложности все равно возникали. В те непростые первые дни казалось, что столкновения между сервисной службой и то одним, то другим подразделением IBM происходили каждую неделю. Многие наши бренд-менеджеры и руководители продаж приходили в ярость каждый раз, когда сервисная служба предлагала решение с использованием продуктов конкурентов. Нередко в моем кабинете раздавались жалобы на ренегатов из сервисной службы. Я неизменно отвечал одно и то же: «Вы должны работать с сервисной командой, чтобы ее персонал знал о конкурентных преимуществах вашей продукции. Считайте их каналом распространения вашей продукции, как это делают ваши конкуренты!»
Тем временем мы начали объединять сервисные службы по всему миру. Как я уже говорил, Денни управлял лишь американским отделением. В разных странах насчитывались десятки подобных сервисных организаций. Все они абсолютно по-разному работали, устанавливали цены, предлагали разные услуги, марки и условия. Я попросил Денни создать единую организацию – пока еще под крылом службы продаж, – способную предлагать аутсорсинговые и сетевые услуги по всему миру. Задача была не из простых: необходимо было сформулировать общий подход к решению проблем, определить методику, номенклатуру, создать навыки, объединять и распространять знания, нанимать на работу и обучать тысячи новых сотрудников.
К 1996 г. я был готов выделить сервисную службу в самостоятельный бизнес. Это изменение задело некоторых менеджеров, но, в конечном итоге, большинство моих коллег приняли его как неизбежность.
Если бы усилия по созданию глобальной системы услуг IBM ни к чему не привели, IBM (или, по крайней мере, мое видение компании) тоже потерпела бы неудачу. В 1992 г. услуги представляли собой бизнес стоимостью 7,4 млрд долл. (не считая технического обслуживания наших продуктов). В 2001 г. этот бизнес вырос до 30 млрд долл. и дал работу более половине наших сотрудников. Думаю, найдется немного компаний, которые когда-либо создавали мультимиллиардный бизнес так быстро.
Было несколько причин, по которым клиенты выкладывали такие деньги за услуги. Прежде всего, нехватка ИТ-профессионалов была настолько существенной, что миллионы ИТ-вакансий оставались незаполненными. Клиенты просто не могли найти людей, которые бы сделали все, что им было нужно. Но основной причиной (мы с Денни обсуждали ее на первой встрече) была всеобщая потребность в интеграции. Сначала в интеграции технологий, а после того как сетевая модель стала господствующей, – уже в интеграции технологий с ключевыми бизнес-процессами, такими как ценообразование, получение и исполнение заказов, логистика.
На что же была сделана ставка
Позвольте мне объяснить, что оказалось на карте, когда мы сделали ставку на услуги.
Мне довелось работать и в сервисных компаниях (McKinsey и American Express), и в производственных (RJR Nabisco и IBM). Могу точно сказать, что бизнесом, связанным с оказанием услуг, руководить гораздо сложнее.
Навыки, необходимые для управления сервисной и производственной компаниями, разнятся очень сильно. У нас совершенно не было опыта создания бизнеса, основой которого является потенциал работников, внутри компании, для деятельности которой главным являются активы. Мы прекрасно умели руководить фабриками и разрабатывать технологии. Нам хорошо были понятны такие вещи, как себестоимость продукции, оборот запасов, стоимость производства. Но услуги, оказываемые людьми, разительно отличались от этого. В сервисном бизнесе вы не производите продукцию и, естественно, не продаете ее. Вы продаете возможности. Вы продаете знания. Вы создаете их в тот же момент, когда продаете. Модель бизнеса совершенно иная. Экономика тоже.
Только задумайтесь на минуту об аутсорсинге. Вы говорите клиенту следующее: «Передайте все свои ИТ-активы – продукты, устройства, персонал – на мой баланс. Я соберу все это, буду этим руководить, обеспечивать высокие результаты и обещаю, что вы всегда будете с передовыми технологиями. И за это вы будете платить мне меньше, чем тратите сейчас».
В то же время вы говорите себе: «Я могу все это сделать и все равно получить прибыль».
Это зависит от двух обстоятельств: во-первых, от вашей готовности рискнуть своим балансом. Вы не сможете войти в подобный бизнес, если не согласитесь нести убытки до тех пор, пока контракт, который может длиться пять или десять лет, не станет прибыльным. О том, чтобы только «помочить ножки», здесь не может быть и речи. Если вы беретесь за дело, придется нырять с головой.
Это ставка на вашу способность получать прибыль от роста масштабов – объединить несколько клиентских информационных центров в мегакомплекс (то, что в отрасли называют «серверными фермами»), или делать со штатом в 750 человек то, для чего два-три клиента когда-то держали тысячу.
Нам пришлось сделать ставку на то, что мы сумеем справиться с разработкой систем рекрутинга, обучения, оплаты труда и управления персоналом, которые позволят нам принимать на работу до тысячи человек в месяц, хотя раньше мы и близко не подходили к такой цифре. По сути, во второй половине 1990-х гг., когда сервисный бизнес рос ежеквартально на 20 %, мы знали, что могли бы работать еще лучше, будь у нас больше людей. Но мы установили ограничитель на этом уровне, поскольку посчитали, что не сможем переварить больший поток.
И, наконец, нам надо было понять, как следует себя вести: как заключать выгодные контракты, как устанавливать цену на наши умения, как оценивать риск и избегать невыгодных контрактов и сделок.
Исходя из этого, я не раз повторял, что подобные умения нельзя просто взять и купить (хотя наши конкуренты все время пытаются это сделать). В действительности вы делаете ставку на готовность пожертвовать годами жизни и капиталом, чтобы приобрести опыт и знания, необходимые для успеха.
Будущее
Когда весной 2002 г. я работал над книгой, сервисный бизнес IBM переживал спад, как и большая часть высокотехнологичного сектора. Я уверен, что этот кризис носит временный характер, так как я никогда не видел компанию с такой потрясающей способностью самовосстанавливаться. Каждый раз, когда отрасль меняла направление развития, открывались новые возможности для ИТ-услуг. Даже во время экономического спада многие услуги – аутсорсинг лучший тому пример – все еще остаются привлекательными для потребителей, которые ищут способ сократить свои расходы.
Решение IBM заняться услугами было интуитивным. Сегодня, когда я говорю о том, что отрасль и наша компания будут в ближайшем будущем работать в основном в сфере услуг, это уже не интуиция. С тех пор как в 1993 г. IBM начала финансовую реорганизацию, услуги давали практически 80 % прироста доходов компании – более 20 млрд. долл. из 25 млрд долл. в 2001 г.
Я не могу закончить эту главу о сервисном бизнесе IBM, не сделав дополнительного замечания. В самом начале, когда Денни Уэлч только приступал к созданию своей сервисной службы, он пришел к моему предшественнику и сказал, что тот должен нанять лучшего руководителя службы продаж в IBM, харизматичного человека, выдающегося предпринимателя. Сэм Палмизано, человек, который в конечном итоге стал моим преемником на посту генерального директора, в то время управлял частью азиатских операций. Ему предложили пост президента ISSC. Сэм не только вывел бизнес на другой уровень, но и стал примером для многих руководителей, которым следовало понять, что большая часть нашего будущего зависела от услуг.
Глава 15
Создание самой крупной компании – разработчика программного обеспечения
Если мы не ошиблись насчет заката одной компьютерной эры и наступления следующей, то нужно было найти ответ на ряд важных вопросов. Как изменятся ценности в этой новой ситуации? Где окажется стратегически выгодное место? Что будет владеть вниманием (и кошельком) потребителя в той же мере, что и персональные компьютеры на предыдущем этапе?
Без сомнения, будут востребованы сетевые устройства, которые позволят океану цифровой информации перетекать с высокой скоростью. Чтобы справиться с резким ростом числа транзакций, потребителям понадобятся большие мощности для хранения и обработки информации. Чтобы разработать и реализовать сетевые решения, им будет необходим широкий спектр услуг.
Но центром, похоже, станет программное обеспечение. Я не говорю о программном обеспечении прошлой эпохи – операционных системах для настольных компьютеров и прикладных программах, продававшихся в пластиковых коробках. Программное обеспечение будущего должно обладать совершенно иными характеристиками.
Для начала оно должно основываться на открытых стандартах, которые любой конкурент может использовать в своей работе. Почему? Потому что сетевой мир будет объединять сотни миллионов, даже миллиарды устройств и систем. Потребители никогда не позволят технологии одной компании контролировать все объединенные элементы, даже если она и позволяет сделать это.
Я не инженер, и не буду пытаться объяснить, что такое Интернет. Скажу лишь, что Интернет построен на базе открытых технических спецификаций, которые называют протоколами. Если компьютерные системы отвечают этим спецификациям, они могут подключиться и стать частью сети.
«Бесшовное», или органичное, соединение на основе системы клиент/сервер оказалось утопией. Сегодня Интернет предлагает осуществить это в глобальном масштабе.
Неограненный бриллиант
В 1993 г. мало кто даже среди знающих бизнес-руководителей мог правильно назвать крупнейшую в мире компанию – разработчика программного обеспечения. Думаю, практически все сказали бы: «Microsoft». На самом деле IBM в 1993 г. продала больше программного обеспечения, чем кто-либо другой.
Откуда такое несоответствие? В основном оно возникало из-за того, что IBM никогда не считала себя разработчиком программного обеспечения, не заявляла о себе как о компании – разработчике программного обеспечения, не имела стратегии для «софта» и даже единого подразделения, занимавшегося его созданием.
Программное обеспечение для IBM было просто частью предложения компьютерного «железа». Так как любому компьютеру была необходима операционная система, а большинству – программы для обработки транзакций и управления базами данных, IBM создавала довольно много подобных программ, но никогда не рассматривала их как отдельный бизнес. Они оказывались похороненными внутри «железа» или продавались как дополнительные приложения. И, что самое важное, ни одна из этих программ не работала на компьютерах других производителей.
В результате проблема номер один выглядела так: у нас отсутствовал софтверный менталитет и, тем более, реальный софтверный бизнес. Проблема номер два: большая часть того, что у нас было, создавалась для мэйнфреймов, в то время как потребители вкладывали деньги в небольшие системы. Проблема номер три: трудный «ребенок» под названием OS/2.
Мой опыт работы с упакованными потребительскими товарами помогает понять эмоциональную привязанность компаний к своей продукции. Но в ИТ-отрасли ситуация совершенно иная, гораздо более напряженная. Я не совсем понимал это, когда пришел в IBM, но быстро осознал, когда был втянут в священную войну – войну за первенство в сфере настольных компьютеров, где операционная система IBM OS/2 противостояла Windows, созданной Microsoft. На это уходили десятки миллионов долларов, огромное количество рабочего времени высшего руководства, и это делало нас всеобщим посмешищем. Но, в лучших традициях IBM, мы собирались драться до конца.
IBM всегда сама создавала операционные системы для своих компьютеров. Однако, когда появился персональный компьютер, IBM, у которой не было настоящей заинтересованности в этом рынке, попросила Microsoft разработать операционную систему для своего первого персонального компьютера. Microsoft не упустила своего шанса и создала блестящую, влиятельную в компьютерной индустрии марку.
Высшее руководство IBM было одержимо идеей исправить ошибку 1980-х гг. и отобрать контроль над операционными системами у Microsoft (и, в меньшей степени, желанием лишить Intel контроля в сфере производства микропроцессоров). С моей точки зрения, это было чрезвычайно рискованно для компании в период тяжелого финансового положения.
Аргументы в пользу OS/2 сводились к техническому превосходству. Я могу без колебаний сказать, что многие за пределами IBM считали OS/2 лучшим продуктом. Аргументы против Windows сводились к тому, что легендарная гипермашина Microsoft использовала грамотный маркетинг и PR, чтобы навязать покупателям плохую продукцию, захватить контроль над отраслью и постепенно уничтожить IBM.
Казалось, мои коллеги не хотели или не могли понять, что война уже окончилась, причем сокрушительным поражением IBM: 90 % рынка у Microsoft и 5–6 % – у OS/2.
Мало того, что мы бились головой в очень твердую, неподдающуюся стену; я не уверен в том, думал ли кто-нибудь о стратегическом направлении, о котором мы говорили. Если мы действительно считаем, что господству персональных компьютеров приходит конец, зачем тратить силы и ресурсы на войну вчерашнего дня, подрывая тем самым свою репутацию? Да, лидерство в области настольных компьютеров – это хорошо, но оно больше не имело стратегического значения. Дальнейшая погоня за ним была не просто дорогим развлечением и источником постоянного беспокойства для потребителей. Это противоречило нашему видению будущего мира.
Последней попыткой было создание в 1994 г. продукта под названием OS/2 Warp, но, по-моему, наш уход был предопределен. Оставалось только думать, как это сделать. Я поинтересовался существующими вариантами, и мне предложили три. Первые два предполагали довольно резкое прекращение производства. Третий же подразумевал постепенное свертывание в течение пяти или шести лет, что обошлось бы нам в сотни миллионов долларов, но обеспечивало поддержку, которая позволила бы всем пользователям OS/2 довольно спокойно перейти на системы Windows или UNIX. Думаю, вы догадываетесь, какое решение ближе сердцу бывшего потребителя, так что и сейчас IBM обеспечивает поддержку клиентов, которые все еще используют OS/2.
Решение относительно OS/2 вызвало огромное эмоциональное потрясение в компании. Тысячи сотрудников IBM всех категорий – технических, маркетинговых, стратегических – участвовали в этой битве. Они верили в свою продукцию и в то, за что они боролись. Страшная перспектива потери IBM своей роли в отрасли из-за отказа от производства операционных систем для персональных компьютеров вызвала нечто большее, чем всплеск эмоций; я до сих пор получаю письма от немногочисленных твердолобых.
После войны
Когда война осталась позади, стало легче строить планы на будущее. После того как я провел инвентаризацию того, чем мы располагаем в IBM, мне открылась довольно пестрая картина: софтверный бизнес, который был крупным, но фрагментарным и неуправляемым; портфель программ, которые были закрытыми, в то время как будущее мира виделось в открытости; программное обеспечение, созданное для мэйнфреймов, а не для небольших и более распространенных систем, и бизнес, который, если оставить в стороне операционные системы, привязанные к аппаратным средствам, терял огромные средства.
Нам надо было сконцентрировать усилия. К концу 1994 г. я решил объединить все софтверные активы IBM под управлением одного человека и поручить ему формирование самостоятельного направления бизнеса. Джон Томпсон в самом начале привлек мое внимание как один из самых умных и способных менеджеров в IBM. Он хорошо разбирался в технологии, обладал блестящим умом и, что, возможно, было для меня важнее всего, мог перевести непонятные технологии на язык бизнеса.
В то время Томпсон руководил группой серверов – сердцем компании. Мы переживали период важнейших технологических преобразований, и Джон, занимавший свою должность всего четырнадцать месяцев, был шокирован моим предложением переключиться на создание нового бизнеса практически на пустом месте. Но, как это уже случалось во время моей работы в IBM, он принял вызов и эффективно и оперативно применил свой талант и знания.
Сложность проблемы, с которой в начале 1995 г. столкнулся Джон, трудно преувеличить. IBM имела 4 тысячи различных программных продуктов; у каждого было свое название (большинство из которых трудно поддавалось запоминанию). Их создавали более чем в тридцати лабораториях по всему миру. Не было ни системы контроля, ни модели управления, по которой должна работать компания – разработчик программного обеспечения, ни навыков продажи программного обеспечения как отдельной продукции.
В течение следующих двух лет Джон и его команда приняли на работу и обучили 5 тысяч специалистов по программному обеспечению; они стали основой новой системы продаж IBM, в которой к 2000 г. работали 10 тысяч человек.
Джон сократил количество лабораторий с тридцати до восьми и объединил шестьдесят марок в шесть. Он создал команду менеджеров, разработал стратегии и маркетинговые программы. Его команда по-новому распределила сотни миллионов долларов, выделяемых на исследования, в частности, она направила значительные суммы в новые маркетинговые и торговые службы. Продавцам IBM, конечно же, нравилось торговать «железом». Именно на нем они зарабатывали свои деньги. У них не было ни желания, ни навыков конкурирования с продавцами Oracle или Computer Associates, которые специализировались исключительно на торговле программным обеспечением.
Нам оставалось выбрать направление, сфокусировать усилия на захвате лидерства и показать всем, что у IBM серьезные намерения относительно программного обеспечения. Джон полагал, что знает, как этого добиться.
Чтобы понять, почему мы сделали ставку на программное обеспечение, представьте себе его работу на трех уровнях:
• Внизу (у основания) располагаются операционные системы, которые говорят «железу», что делать.
• Вверху находятся прикладные программы, такие как электронные таблицы, программы расчета налога на прибыль и графические программы. Результат именно их работы конечный пользователь видит на экране.
• В промежутке располагается программное обеспечение, которое связывает первые два уровня.
Внизу. Компания Microsoft владела господствующей операционной системой, которая, несмотря на судьбу OS/2, должна была все более превращаться в товар в мире открытых стандартов.
Вверху. На рынке прикладных программ господствовали такие компании, как SAP, PeopleSoft и JD Edwards, в то время как мы были незаметными участниками.
В промежутке. Здесь находилась такая продукция, как системы управления базами данных, программы управления системами и программы обработки транзакций. Это был сложный, в основном невидимый сегмент (иногда называемый «связующим программным обеспечением»), который мог привлечь только самых серьезных разработчиков.
Однако чем больше мы думали о том, что будет иметь наиболее важное значение, если модель клиент/сервер уступит место сетевым системам, тем более выгодным со стратегической точки зрения становилось связующее программное обеспечение. Тогда мы не могли воссоздать полную картину, но и того, что мы видели, было достаточно. Больше пользователей, больше устройств, больше операций. И более высокий спрос на различные способы интеграции прикладных программ, процессов, систем, пользователей и организаций. Ни одна операционная система не смогла бы связать их все вместе. Но связующее программное обеспечение существовало именно для этого.
Однако, чтобы выполнить подобную интеграцию, связующее программное обеспечение должно было работать на компьютерных системах крупнейших производителей, которые были бы объединены в новые огромные сети. Если использовать отраслевой жаргон, новое связующее программное обеспечение должно было бы работать «с разными платформами», и именно это было для нас главным препятствием. До этого момента в 1995 г. все программы IBM работали только на компьютерах IBM и только с фирменным программным обеспечением.
Поделиться книгой: