Помоги проекту - поделись книгой:
Начиная с 1993 г. мы вводили в совет новых людей, первым из которых стал Чак Найт, председатель и генеральный директор компании Emerson Electric Co. Я знал Чака по работе в совете директоров Caterpillar. Он был решительным и требовательным к себе как к генеральному директору, и мы с коллегами по совету восхищались этим. Его уважали как одного из первых генеральных директоров Америки, и выбор его кандидатуры был важным шагом в перестройке совета директоров.
В 1994 г. мы ввели в состав совета Чака Веста, президента компании VIT, и Алекса Тортмана, председателя и генерального директора Ford Motor Company. Кати Блэк, президент и генеральный директор Newspaper Association of America, и Лу Ното, председатель и генеральный директор Mobil Corporation, присоединились к нам в 1995 г. За ними в 1996 г. последовал Юрген Дорманн, председатель Hoechst AG. Минору Макихара, президент Mitsubishi Corporation и один из крупнейших бизнес-руководителей Японии, присоединился к нам в 1997 г.; Кен Ченолт, президент и главный операционный директор (в прошлом председатель совета директоров и генеральный директор) American Express, – в 1998 г., а Сидни Тарел, председатель совета директоров и генеральный директор Eli Lilly and Company, – в 2001 г.
Этот совет директоров во многом способствовал нашему успеху. Сильный, заинтересованный, эффективный, он проводил в жизнь корпоративное управление, которое отвечало самым строгим стандартам. В 1994 г. Калифорнийская система пенсионного обеспечения государственных служащих (CalPERS), управляющая одним из крупнейших в мире государственных пенсионных фондов, назвала совет директоров IBM одним из лучших. С тех пор нас стали признавать и другие организации.
Связь с сотрудниками
Одновременно с перестройкой совета директоров и системы высшего менеджмента было важно установить четкую и постоянную связь с персоналом IBM. Непременным условием любой успешной трансформации компании является признание наличия кризиса сотрудниками. Если они не верят в существование кризиса, они не пойдут на жертвы, необходимые для осуществления перемен. Никому не нравятся перемены. Независимо от того, руководитель вы высшего звена или младший сотрудник, изменения для всех несут неуверенность и, возможно, неприятности.
Оправданием этому может быть только кризис, и задача генерального директора состоит в том, чтобы довести до всех информацию о нем, его масштабах, степени и последствиях. Не менее важно, чтобы генеральный директор мог показать, как выйти из этого кризиса, – сформулировать новые стратегии, охарактеризовать новые модели компании, новую культуру.
Все это требует от генерального директора огромной самоотдачи, он должен говорить, говорить и еще раз говорить. Я считаю, что никакие изменения в организации не происходят без выступлений генерального директора перед сотрудниками и разговора на простом, понятном, убедительном языке, который вселяет в персонал компании уверенность и готовность к действию.
В IBM мне для этого приходилось иногда отнимать микрофон у глав бизнес-единиц, которые очень часто хотели контролировать связь с «их подчиненными» – устанавливать свои приоритеты, свое мнение и свою личную марку. Подобные действия иногда уместны, но не в такой компании, как IBM начала 1990-х гг. Перед лицом кризиса оказались все без исключения. Нам нужно было, наконец, посмотреть на себя как на единую компанию, ведомую одной, всем понятной идеей. Единственным человеком, который мог рассказать об этом, был генеральный директор, то есть я.
В первые дни эти беседы были чрезвычайно важны для меня. Моя идея была довольно проста. Я встречался с сотрудниками IBM по всему миру, смотрел им в глаза и говорил: «Очевидно, то, что мы делали, больше не работает. За три года мы потеряли 16 млрд долл. С 1985 г. более 175 тысяч служащих лишились работы. Пресса и конкуренты называют нас динозавром. Наши клиенты недовольны и сердиты. Мы не растем так, как наши конкуренты. Разве вы не согласны, что что-то не так и мы должны попробовать что-то другое?»
Я открыл для себя возможности внутренней системы связи IBM и начал рассылать сотрудникам письма, начинающиеся словами «Уважаемые коллеги». Они были очень важной частью моей системы управления в IBM. Первое письмо я разослал через шесть дней после прихода на работу.
Вскоре после прихода в IBM я обнаружил, что почтовая система PROFS – важное средство коммуникации внутри компании. Спасибо всем, кто присылал мне поздравления, наилучшие пожелания, предложения и советы.
Уверен, вы понимаете, что я не могу ответить на все письма. Но я бы хотел использовать эту первую возможность, чтобы прокомментировать некоторые часто затрагиваемые в ваших сообщениях серьезные темы.
Меня тронули ваша преданность IBM и ваше большое желание восстановить (как можно быстрее) лидерство компании на рынке. Это относится как к тем, кто ушел из компании, так и к оставшимся в ней. Все это подтверждает то, что наша сила – в наших людях и в их стремлении к успеху.
Некоторых, несомненно, обидело словечко «лишний», которое после стольких лет самоотверженной работы было наклеено на вас здесь и в публикациях прессы.
Я хорошо понимаю, что пришел в тяжелое время масштабных сокращений. Я знаю, это неприятно для всех, но все мы знаем, что это необходимо. Я только могу заверить вас, что сделаю все от меня зависящее, чтобы пройти этот неприятный для нас период как можно быстрее, чтобы мы могли смело взглянуть в будущее и строить наш бизнес.
Я хочу, чтобы все вы знали: я не считаю тех, кто уходит из IBM, менее значимыми, менее квалифицированными или внесшими меньший вклад, чем другие. Напротив, ВСЕ мы испытываем к этим людям огромную благодарность и признательность за их вклад в IBM.
И, последнее, вы писали мне, что восстановление морального духа важно для любых бизнес-планов, которые мы разрабатываем. Я полностью с вами согласен. В течение ближайших месяцев я собираюсь посетить как можно больше наших заводов и офисов. И везде я буду встречаться с вами, чтобы поговорить о том, как нам укрепить компанию.
Реакция сотрудников IBM была положительной и стала для меня источником энергии в те тяжелые первые дни. В одном письме говорилось: «Слезы радости выступили у меня на глазах». В другом письме мне просто написали: «Спасибо, спасибо, спасибо! Рассудок вернулся к IBM».
Надо сказать, что сотрудники IBM никогда не боялись высказываться, если были не согласны с чем-то. Я получал также откровенные, прямолинейные и резкие послания… Скажу только, в молодости я ни за что бы не написал такого своему начальнику и, тем более, генеральному директору. Один сотрудник писал:
«ДАЙТЕ ОТДОХНУТЬ УШАМ. Занимайтесь чем-нибудь реальным. Сокращайте цикл исполнения заказа. Выводите на рынок новую продукцию. Ищите новые рынки. Прислушивайтесь к тем, кто не является нашим постоянным клиентом, но мог бы стать им, если бы у нас было то, что ему нужно.
Но прекратите эти разговоры в пользу бедных. Просто делайте то, что позволит Вам не выбрасывать на свалку все больше и больше людей каждые полгода».
В другом письме мой приход приветствовали так:
«Добро пожаловать, и не беспокойтесь, что Вы многого не знаете о микропроцессорах. Достаточно того, что Вы не путаете их с шоколадными плитками».
Один служащий, хотя его работодатель тонул, к радости наших конкурентов, нашел время и желание прокомментировать мой визит на один из заводов IBM:
«Есть три сферы, в которых, по моему мнению, Ваше отношение и мнение могли бы быть более полезными. Вы производите впечатление такого доступного и готового выслушать чужое мнение, что я с удовольствием выскажу его в этом письме.
1. Вы установили для сотрудников IBM неофициальную иерархию: на первом месте клиент, на втором – IBM, на третьем – собственное подразделение. Это похоже на иерархию McKinsey. Я предлагаю поставить в соответствии с традицией IBM на первое место себя – остальная часть списка может сохраниться в прежнем виде. Уважение к индивидууму является основой благополучия – индивидуального, компании или общества. (Иерархия McKinsey, в которой индивидуум находится где-то после клиента и компании, губит сотрудников и их семьи.)
Вы написали о необходимости подумать о себе и о том, как мы делаем бизнес. Я тоже ценю самоанализ и предлагаю следующие сферы, в которых Вы можете им заняться. (Это варианты, которые можно использовать для примера.)
2. Кажется, Вы хотите соревноваться и большое значение придаете победе над конкурентами. Я понимаю, что подобное отношение продиктовано культурой, но в то же время считаю, что оно излишне, бесполезно и наименее продуктивно из всех форм общественного взаимодействия. Например, состязательное мышление внутри IBM (сотрудники IBM против сотрудников IBM) вызвало Ваше неодобрение. Кроме того, Вы подчеркнули необходимость удовлетворять потребности клиентов. Я согласен с этим как с целью и подтверждаю, что она отличается от «победы над конкурентами». Процессы, которые мы используем, чтобы достичь этих целей, будут различаться. Если мы не проясним наши цели, мы, скорее всего, не сможем разработать надежные процессы для их достижения.
Несколько уточнений по этому поводу. Вы говорили: «сбить спесь» с кого-то и «набить им морду». Не кажется ли Вам, что это нездоровое отношение? У этих «кого-то» могут быть друзья и семьи. Они могут даже быть Вашими друзьями и родственниками. Конкуренция, структура и отношение, при которых участвующие стороны пытаются не дать друг другу достичь цели (а ведь именно это главное), не добавляют индивидууму уважения.
Я послал Вам аудиокассету по этому вопросу («Культурная ересь: дело против конкуренции») и краткое описание ее содержания. Возможно, кассету и письмо перехватил Ваш помощник и они никогда не дойдут до Вас. Если Вы будете заинтересованы в дальнейшем исследовании этой темы, я могу еще раз послать Вам кассету.
Вы говорили, что самое важное измерение нашего успеха – это процентная доля нашей компании в ИТ-бюджете каждого клиента. Мне кажется, что это случай ограниченного мышления. Процентная доля никогда не превысит 100. Используя эту систему измерения, компания будет получать любые доходы лишь за счет других организаций. Если мы думаем об экспансии, о том, как бы отхватить больший кусок пирога, то все могут победить. Например, если бы тратилось больше средств на информационные технологии по причине роста ее важности, мы бы теряли очки в процентах, но росли бы и зарабатывали деньги. (Подозреваю, что мы теряли очки в начале 1980-х гг., когда расширялись и имели прибыль по 1 миллиарду долл. в квартал.) И, наоборот, насколько мы заинтересованы в получении 100 % рынка устройств для считывания информации с кредитных карточек?
Хотя в этом письме я сосредоточился на «сферах усовершенствования», я хотел бы еще раз подчеркнуть, что восхищаюсь Вами и уважаю Вас за то, что Вы уже сделали и продолжаете делать. Надеюсь и дальше работать с Вами».
[Имя удалено]
P.S. Не знаю, правда ли это, но я слышал, что в процессе подготовки Вашего визита на завод (Рэйли, Северная Каролина) был запланирован маршрут, по которому Вы должны были идти, а в коридорах, где Вы проходили, были покрашены стены и положены новые ковры. Мне интересно, знаете ли Вы об этом, правда ли это и что Вы думаете по этому поводу.
Почти в половине случаев мне нечего было ответить. Но некоторым явно повезло, что я был слишком занят и не мог ответить на их электронные послания![1]
Глава 8
Создание глобальной компании
До сих пор мы тушили пожар. Теперь надо было восстановить фундаментальную стратегию компании. Эта стратегия, как я говорил в течение полугода, вытекала из моей уверенности в том, что уникальное конкурентное преимущество IBM заключалось в способности компании интегрировать все составляющие информационной системы для покупателя.
Однако, прежде чем объединять что-то для наших клиентов, нужно было объединить IBM! Таким образом, пока наши специалисты по стратегии разрабатывали кратко– и долгосрочные планы, я сосредоточил усилия на трех областях, которые, если не преобразовать их коренным образом, поставили бы крест на стратегии, основанной на интеграции, – организационной структуре, имидже бренда и оплате труда.
Изменение организационной структуры
IBM – без сомнения, самая сложная организация в мире, не считая правительств. И дело не только в ее размерах (объем продаж в 2001 г. составил 86 млрд долл.) и широте охвата (работа более чем в 160 странах). Уникальная сложность IBM обусловлена двумя факторами. Во-первых, каждая организация и почти каждый индивидуум являются действующим или потенциальным клиентом IBM. Раньше я работал в компаниях, где мы всегда могли определить десяток основных клиентов в одной или двух отраслях, которые формировали рынок. В IBM все было не так. Мы должны были уметь работать с любой организацией, любой отраслью, любым правительством по всему миру.
Вторая сложность состояла в быстроте изменения технологий, лежавших в основе всего. И, опять же, раньше я и моя команда менеджеров могли назвать четыре-пять компаний или организаций, которые были нашими конкурентами в последние двадцать лет и были способны составить нам конкуренцию в последующие двадцать лет. В индустрии информационных технологий тысячи новых конкурентов возникали каждый год – в гаражах, университетах, в сердцах и умах талантливых предпринимателей. Жизненный цикл продукта, который, бывало, растягивался на десяток лет, сократился до девяти-десяти месяцев. Результаты новых научных открытий с завидной регулярностью заставляли корректировать планы и экономические прогнозы.
Поэтому не удивительно, что в условиях такого глобального размаха, чрезвычайного разнообразия клиентов и беспрестанно меняющейся технологической базы организационная структура IBM вызывала постоянную головную боль.
Был еще один интересный фактор – характер рабочей силы IBM. Мы не являемся компанией управляющих и служащих. Мы – компания профессионалов (которых у нас 300 тыс. с хвостиком), талантливых, пытливых и, к сожалению, самоуверенных. У каждого есть представления о том, каковы наши приоритеты и как их следует добиваться.
В результате этой какофонии компания годами развивалась в двух направлениях: влиятельные территориальные подразделения, которые обеспечивали глобальное присутствие IBM, и влиятельные производственные подразделения, которые занимались технологиями. Из этой структуры выпадал такой элемент, как мнение потребителя. Территориальные подразделения по большей части отстаивали свои регионы и пытались завладеть всем, что к ним попадало. Технологические подразделения работали над тем, что, по их мнению, можно было создать или что они хотели создать, не заботясь о потребностях и задачах потребителей.
Впервые я столкнулся с этим еще в American Express и теперь твердо решил изменить ситуацию. Когда я пришел на работу, карточки American Express выпускались в одиннадцати разных валютах; когда я уходил, их было более двадцати девяти. Распространение карточек в мире требовало совместимых систем IBM, нашего основного поставщика информационных технологий. Кроме того, мы нуждались в поддержке во всех крупных странах мира.
Я всегда удивлялся тому, что, когда мы появлялись в новой стране (Малайзии, Сингапуре или Испании), нам приходилось заново устанавливать отношения с местными руководителями IBM. Тот факт, что American Express была крупнейшим клиентом IBM в США, не имел никакого значения для руководителей IBM в других странах. Нам приходилось каждый раз все начинать с нуля, и их внимание было сосредоточено на прибылях и издержках в их собственной стране, а не на создании глобальных отношений с American Express.
То же касалось и продукции. Продукция, используемая в США, не всегда была доступна в других частях света. Это совершенно обескураживало, но IBM, казалось, не была способна принять точку зрения глобального покупателя или воспринимать технологии, управляемые потребностями клиентов.
Одной из моих первых задач было перераспределение основных сил внутри IBM. В одних США существовали национальная штаб-квартира, восемь региональных штаб-квартир, множество локальных штаб-квартир и, наконец, местные подразделения, называемые «торговыми зонами». Каждой управлял начальник, который активно добивался увеличения собственных ресурсов и прибылей. Допустим, клиент-банкир в Атланте хотел купить решение для оказания розничных банковских услуг. Несмотря на то что лучшие эксперты по банковской сфере находились в Нью-Йорке или Чикаго, местный шеф зачастую игнорировал их и полагался на собственный персонал. (Как-то раз, когда я читал финансовые новости, меня поразило то, что торговая зона в Алабаме и Миссисипи публикует собственные пресс-релизы об уровне прибыли.)
Переизбыток персонала наблюдался на каждом уровне. За пределами США структура была еще более перегруженной: например, в Европе численность вспомогательного персонала составляла 23 тысячи человек. Сотрудникам IBM буквально приходилось запрашивать «въездные визы», чтобы появиться во владениях какого-нибудь территориального менеджера. В каждой стране была своя независимая система. Только в Европе имелись 142 различные финансовые системы. Данные о клиентах не пересекали границ страны. Сотрудники работали в первую очередь на свое региональное отделение, и только во вторую очередь – на IBM.
Разрушение владений
Я объявил войну географическим владениям. Я решил, что мы построим организацию компании на принципе глобальных отраслевых команд. Впервые я увидел эффективность подобной структуры, когда был еще очень молодым консультантом в McKinsey. Мы провели оригинальное исследование тогдашней структуры Citibank. Результатом должно было стать превращение Citibank из региональной организации в глобальную, ориентированную на потребителей компанию. Это стало моделью для большинства финансовых образований в последующие десятилетия.
Я попросил Неда Лотенбаха, в то время главу всех неамериканских торговых отделений, построить с учетом этой модели компанию, ориентированную на потребителя. Процесс принятия компанией нового стиля работы был трудным и часто неприятным, но к середине 1995 г. мы были готовы воплотить его в жизнь. Мы разбили нашу клиентскую базу на двенадцать групп: в них вошли одиннадцать отраслей (такие, как банковское дело, правительства, страхование, дистрибуция и производство), а также малый и средний бизнес. Мы распределили всех клиентов по этим группам и заявили, что именно группы будут отныне отвечать за бюджеты и персонал. Реакция менеджеров региональных отделений была быстрой и предсказуемой: «Ничего не получится. Вы погубите компанию!»
Никогда не забуду одну ссору с главой влиятельного отделения по Европе, Среднему Востоку и Африке. Во время поездки в Европу я случайно узнал, что европейские сотрудники не получали моих электронных посланий, адресованных всей компании. После непродолжительного расследования мы выяснили, что глава европейского отделения перехватывал письма на почтовом сервере. Когда его спросили, почему он это делал, он ответил просто: «Эти письма не подходят для моих сотрудников. Их трудно перевести».
На следующий день я вызвал его в Армонк и объяснил ему, что у него нет сотрудников, что все сотрудники работают на IBM и с этого дня он никогда не будет мешать передаче сообщений, отправленных из моего офиса. Он изменился в лице, кивнул и с мрачным видом вышел из кабинета. Он так и не приспособился к новой глобальной организационной структуре и через несколько месяцев покинул компанию.
Хотя внедрение новой отраслевой структуры было завершено в середине 1995 г., она приживалась еще в течение трех лет. Главы региональных отделений цеплялись за старую систему, иногда в качестве протеста, но чаще всего по привычке.
Нам надо было провести серьезное перераспределение ресурсов, систем и процессов, чтобы новая структура заработала. Разработать организационный план было не так сложно, но воплощение его в жизнь потребовало три года тяжелой работы.
Я никогда не забуду одного особенно упрямого и изобретательного регионального управляющего в Европе. Он просто отказался признать тот факт, что большинство сотрудников в его стране были переведены в специализированные подразделения, подчиненные глобальным руководителям.
Каждый раз, когда последние приезжали в его новую команду, управляющий собирал верных ему людей в одной комнате и говорил: «Ну, сегодня вы специалисты по базам данных». Во время следующего визита руководства они становились экспертами по страхованию. В конце концов мы вывели его на чистую воду и прекратили этот балаган.
Глава 9
Воскрешение бренда
Все попытки спасти IBM (оптимизация размера компании, реорганизация, определение стратегии, поднятие морального духа сотрудников и пр.) окончились бы ничем, если бы мы потеряли бренд IBM, пока работали над другими вопросами. Я всегда считал, что преуспевающая компания должна ориентироваться на потребителей и рынок и иметь сильную маркетинговую организацию. Вот почему вторым шагом в создании глобальной компании должно было стать исправление маркетинговой составляющей IBM.
В 1980-х гг. IBM получила много наград за остроумную рекламу персональных компьютеров с использованием образа Чарли Чаплина. Однако к началу 1990-х рекламная система компании находилась в состоянии хаоса. В рамках общего движения к децентрализации казалось, что каждый менеджер по продукции почти в каждом подразделении компании работал с собственным рекламным агентством. В 1993 г. у IBM было более 70 рекламных агентств, каждое из которых работало само по себе, без координации из центра. Казалось, семьдесят крошечных труб трубят одновременно, чтобы привлечь к себе внимание. В отдельных номерах отраслевого журнала появлялось до 18 разных рекламных объявлений IBM, с разным дизайном, разными текстами и даже логотипами.
В июне 1993 г. я назначил Эбби Конштамм главой корпоративного маркетинга IBM. Она много лет работала вместе со мной в American Express. То, что нам предстояло сделать здесь, было настолько важно и неотложно, что я хотел работать с теми, кто знает меня и мой стиль руководства, кто понимает меня с полуслова.
Эбби досталось особенно трудное задание. В IBM никогда не было настоящего главы маркетинга. Не многие сотрудники бизнес-единиц понимали и принимали роль Эбби, и поначалу ее вообще пытались игнорировать. IBM выросла на технологиях и продажах. Тогда слово «маркетинг» означало «продажи». В более широком смысле продажи – это удовлетворение спроса, создаваемого маркетингом. При правильной организации маркетинг – это деятельность, включающая самые разные направления, в том числе сегментацию рынка и анализ предпочтений конкурентов и потребителей, управление корпоративным брендом и товарной маркой, рекламу и почтовые рассылки. И это лишь часть списка. Помимо того, что IBM должна была продавать больше, чем мы производили, нам надо было еще восстановить ее имидж и значимость для рынка. Когда я пришел в IBM, маркетинг не рассматривался как отдельный вид профессиональной деятельности, и им никто не занимался. Я дал Эбби два месяца на анализ ситуации.
В ходе исследований она обнаружила, что, несмотря на существующие проблемы, бренд IBM в целом все еще был силен. Потребители считали, что, покупая продукцию IBM, они могут рассчитывать на качество. Как я и ожидал, наше основное преимущество заключалось в единой марке, а не в отдельных частях. Отсюда вытекало, что задача маркетинга – четко сформулировать, почему потребители хотят иметь дело с единой IBM.
Эбби знала, что должна положить конец диссонансу. Мы подходили к этому постепенно: вы можете навязать компании что угодно, но если люди не проникнутся вашей логикой, изменения не приживутся. На первой стадии руководители IBM лишились собственных рекламных бюджетов, собственных рекламных агентств и свободы заказывать рекламу в любое время. Бывало, что в течение одного месяца в крупных отраслевых журналах не было ни одного рекламного объявления IBM, а в следующем месяце их появлялось так много, словно мы спонсировали специальный выпуск. Это было особенно характерно для ноября и декабря, когда отделы маркетинга спешили потратить оставшиеся в их бюджетах деньги.
Задача Эбби заключалась в том, чтобы установить контроль над расходами и содержанием рекламных текстов. Я попросил ее представить план действий недавно сформированному Глобальному совету по управлению (WMC) в нашем конференц-центре в Палисэдз, штат Нью-Йорк. Это была непростая встреча, но Эбби поступила очень мудро. Когда тридцать пять членов WMC вошли в зал, они увидели массу разношерстной рекламы, упаковок и маркетинговых материалов всех наших агентств. Это был крах позиционирования торговой марки и самих товаров.
После выступления Эбби я задал один вопрос: «Кто-нибудь сомневается в том, что мы можем сделать лучше?» Сомневающихся не нашлось.
Один голос, одно агентство
Эбби решила объединить все рекламные связи в одном агентстве – не только в США, но и по всему миру. Тогда это было крупнейшим рекламным объединением в истории. Сначала мало кто знал о ее плане (лишь несколько человек внутри IBM да генеральные директора рассматриваемых агентств). Не было формального пересмотра рекламной концепции, не было никаких креативных разработок, не было никаких докладов. Эбби сократила список до четырех агентств, лишь одно из которых работало тогда с IBM. В течение четырех недель она провела ряд двухдневных встреч в отелях (причем обе стороны представлялись вымышленными именами), чтобы оценить отношения, образ мыслей и то, как каждый подойдет к решению такой важной задачи.
Эбби и ее небольшая команда единодушно выбрали агентство Ogilvy & Matther, имевшее солидную международную сеть и опыт. Именно это и было нужно IBM, так как агентство должно было заниматься рекламой всех наших товаров и услуг, а также нашим имиджем по всему миру.
Прежде чем покончить с этим делом, я попросил Эбби пригласить в нашу корпоративную штаб-квартиру трех высших руководителей O&M. Мы собирались отдать в руки этим людям марку IBM, поэтому я хотел убедиться в том, что они понимают, каковы ставки, посмотреть им в глаза и почувствовать уверенность в успехе этого предприятия, независимо от того, что для этого требовалось. Как это ни удивительно, на встрече выяснилось, что мы имели схожие задачи. Они строили свое будущее в основном на работе с IBM и отказались из-за этого от нескольких клиентов. Таким образом, мы по сути были в равном положении.
Я полностью поддержал Эбби, но остальных (как внутри, так и вне компании) убедить было сложнее. Многие производственные и региональные подразделения смотрели на это как на очередную блажь до того момента, когда мы централизовали большую часть расходов на рекламу, покупку медиа-пространства и перешли к глобальным контрактам. Рекламное сообщество было в шоке. Не только потому, что это было против правил рекламного мира, но и потому, что сделала это отсталая, увязшая в проблемах IBM!
Всегда критически настроенная
Но такого не случилось. Несмотря на яростное сопротивление многих местных менеджеров, в 1994 г. стартовала первая кампания под названием «Решения для маленькой планеты». Полное одобрение получили новаторские рекламные ролики с участием актеров из разных стран и самых разнообразных персонажей – от чешских монахов до пожилых парижан, говоривших на своем родном языке. Все диалоги сопровождались субтитрами.
Кампания утверждала важную идею: IBM – глобальная компания, и мы остаемся едины. В то же время она показывала, что мы стали совершенно другими – способными меняться и принимать энергичные решения, как это было в случае с решением об объединении, способными быстро двигаться, рисковать и предпринимать нестандартные шаги, а также более доступными. Кампания сделала нашу марку более человечной.
Наряду с творческой работой мы полностью перестроили систему формирования рекламного бюджета и покупки рекламных площадей. Мы знали, что результатом объединения будет экономия средств, – так и получилось. Но не она была основной причиной затеянного. По сути, мы сразу же удвоили инвестиции в рекламу и маркетинг и поддерживали высокий уровень инвестиций на протяжении многих лет.
Вслед за «Решениями для маленькой планеты» началась кампания, давшая термин «е-бизнес» и сделавшая IBM лидером наиболее важного направления в отрасли в то время (подробнее об этом позже).
Вопреки опасениям, Эбби Конштамм удалось сделать нечто выдающееся. Она развернула маркетинговую деятельность на пустом месте и одновременно начала единую глобальную кампанию для корпорации, которая в последнее время приобрела имидж слабо организованной и раздробленной компании. И все это вопреки традициям корпорации. Эбби – еще один герой спасения IBM.
Глава 10
Изменение корпоративной философии в сфере оплаты труда
В прежней IBM были очень строгие принципы оплаты труда; полагаю, большая их часть вытекала из философии управления Тома Уотсона-младшего, человека, создавшего великую компанию IBM в 1960–1970-х гг. Так как деятельность компании в то время была сверхуспешной, было бы глупо считать эту систему вознаграждения за труд неэффективной.
Считаю необходимым кратко описать систему, с которой я столкнулся, когда пришел в IBM.
Во-первых, львиная доля вознаграждения на всех уровнях приходилась на заработную плату, а бонусы, фондовые опционы и выплаты, зависящие от результатов работы, были относительно небольшими.
Во-вторых, система была практически недифференцированной.
• Ежегодную прибавку обычно получали все без исключения, кроме, конечно, тех, кто работал неудовлетворительно.
• Размеры ежегодной прибавки сотрудников разных уровней почти не различались.
• Размер прибавки примерно равнялся среднему годовому приросту. Например, если бюджет увеличивался на 5 %, то прибавки составляли 4–6 %.
• Всем группам сотрудников (разработчикам программного обеспечения, инженерам, продавцам и финансистам) платили по одной шкале без учета того, что некоторые специальности пользовались повышенным спросом на рынке.
В-третьих, большое внимание уделялось привилегиям. IBM была образцовой организацией и охотно предоставляла различные виды материальной помощи сотрудникам. Пенсии, медицинское страхование, загородные клубы для служащих, принцип пожизненной занятости, широчайшие возможности для повышения образовательного уровня – все это могло служить примером для других американских компаний.
Насколько мне известно, практика IBM редко сравнивалась с тем, что делалось в других компаниях. В каком-то смысле IBM сама была образцом и сама решала, что и как делать.
В основном здесь царила семейная, протекционистская атмосфера, при которой равенство в распределении ценилось выше различий, основанных на результатах работы.
Я хорошо знал о строгих принципах, которых IBM придерживалась в отношении своих сотрудников, задолго до того, как пришел в компанию. Но если такая система была хороша в период расцвета IBM, то в условиях финансового кризиса, который предшествовал моему приходу, она перестала работать. Десятки тысяч работников были уволены моим предшественником – поступок, до основания потрясший культуру IBM. За год до моего прихода были наложены ограничения на медицинское страхование, и часть его стоимости стала покрываться из кармана работающих и пенсионеров – еще одно неприятное отступление от прошлого.
Старая система не только потеряла связь с реалиями рынка, но и не удовлетворяла исторически сложившимся образцовым основам культуры IBM. Это осложняло процесс оздоровления компании и повергало служащих в уныние. Нам нужен был совершенно другой подход – и немедленно.
Оплата по результатам работы
Мы внесли в систему оплаты труда четыре принципиальных изменения. В основе каждой позиции лежала совершенно иная, по сравнению с прошлой, философия, которую лучше всего описать следующим образом.
Это было вознаграждение по результатам работы, а не плата за преданность или срок службы. Главным стала дифференциация: дифференциация совокупного размера выплат в зависимости от рыночных показателей; дифференциация размеров прибавки в зависимости от индивидуальных результатов работы и «стоимости» специалиста на рынке труда; дифференциация бонусов в зависимости от результатов работы компании и личного вклада; дифференциация фондовых опционов в зависимости от профессиональных качеств работника и его значимости для нашей конкурентоспособности.
Теперь я более подробно расскажу о каждом изменении, которое мы ввели.
Владение акциями
Вы когда-нибудь задумывались, в чем заключается состояние семьи Уотсонов? Конечно, господин Уотсон-старший, основавший компанию в 1914 г., и его сын, который был генеральным директором компании в период ее наибольшего роста (если сложить их сроки службы, получится, что они управляли компанией в течение 56 лет подряд), имели возможность накопить такое же состояние, как у Фордов, Хьюлеттов и Уолтонов. Конечно, мог бы возникнуть Фонд им. Уотсона, такой же влиятельный, как Фонд Форда или Фонд Хьюлетта. Но такого сосредоточения богатства не было!
Почему? Выясняется, что у обоих Уотсонов были твердые принципы относительно участия в капитале IBM. Том-старший никогда не держал более 5 % акций компании, не принимал фондовые опционы сам и не позволял принимать их своим руководителям. Он предпочитал денежное вознаграждение и получал зарплату плюс процент от прибыли компании.
Уотсон-младший инициировал программу фондовых опционов в 1956 г., но она распространялась на очень ограниченное число руководителей. Если говорить о его собственных акциях, то в своей книге
Выясняется, что Том Уотсон-младший видел в фондовых опционах только средство поощрения руководителей, а не способ превращения их в акционеров компании. Вместе с тем в вышеупомянутой книге он сказал, что «корпорацией будущего должны в основном владеть люди, работающие на нее, а не банки и взаимные фонды или акционеры, которые унаследовали акции от своих родителей и ничего не сделали, чтобы их заработать».
Хотя я считаю, что у нас с Томом Уотсоном есть много общего (особенно наша страсть к победе), здесь мы с ним расходимся.
Я хотел, чтобы сотрудники IBM думали и действовали как долгосрочные акционеры, чтобы они чувствовали давление рынка, использовали активы и разрабатывали стратегии, которые создадут конкурентное преимущество. Рынок очень жестко оценивает относительные результаты работы, а мне был нужен мощный стимул, заставляющий служащих IBM смотреть на свою компанию со стороны. В прошлом IBM была и работодателем, и судьей в игре. Я хотел, чтобы мои новые коллеги в своих действиях руководствовались внешними факторами (фондовый рынок, конкуренция, изменяющиеся потребности клиентов), а не желаниями и прихотями нашей команды.
Однако в первые дни моей работы в IBM фондовые опционы, помимо связи с внешним миром, играли еще более важную роль. Я принял решение сохранить IBM единой. Теперь нужно было это решение реализовать. Выше я показал, какое значение для стратегии интеграции имели решения, касающиеся организационной структуры и бренда. Не было, однако, ничего важнее для формирования атмосферы единства, чем охватывающая значительную часть сотрудников IBM единая система поощрительных выплат, которые зависят от результатов работы всей корпорации. Я постоянно твердил, что нет такого показателя, как прибыль от продаж программного обеспечения на акцию или прибыль от продаж ПК на акцию, существует только консолидированная прибыль IBM на акцию. Есть единственный финансовый индикатор – курс акций, объявляемый ежедневно в СМИ. Люди должны понимать, что все мы выигрываем, когда IBM хорошо работает как целое, и, что случается чаще, проигрываем, когда действуем порознь.
Поэтому мы внесли три серьезных изменения в программу фондовых опционов IBM. Во-первых, впервые фондовые опционы стали доступными десяткам тысяч сотрудников компании. В 1992 г. только 1300 служащих IBM (почти исключительно руководители высшего звена) получили фондовые опционы. Девять лет спустя уже 72 500 сотрудников IBM имели фондовые опционы, и количество акций, отданных рядовым служащим, в два раза превысило количество, полученное руководителями.
Хочу подчеркнуть, что широкая доступность опционов для сотрудников не является основным принципом моей философии менеджмента. На самом деле я не поклонник корпоративных планов, которые предполагают предоставление маленьких опционов каждому служащему компании. Большинство сотрудников воспринимают подобные опционы лишь как отсроченную зарплату. Как только появляется возможность, они обналичивают их.
Однако IBM кардинально отличается, пожалуй, от всех прочих компаний в мире. Как я уже говорил, подавляющую часть ее трудовых ресурсов составляют высококвалифицированные специалисты. Кроме того, это не несколько компаний, входящих в одну структуру. Это один гигантский 86-миллиардный бизнес.
Инженеры, специалисты по маркетингу, дизайнеры и другие сотрудники по всему миру должны были действовать синхронно, если хотели добиться объединения IBM. Людей надо было заставить почувствовать себя коллективом, а вручение фондовых опционов тысячам помогало сконцентрировать внимание на общей цели, общих результатах. Мне нужно было убедить сотрудников IBM, что они добьются больших успехов, работая как единое предприятие – одна команда, а не как отдельные подразделения. Не сделай я этого, вся моя стратегия преобразования компании провалилась бы.
Второе решение относительно фондовых опционов касалось руководителей и было более прямолинейным. Мы сделали вознаграждение в виде опционов основным элементом оплаты труда руководителей, сократив долю ежегодных денежных выплат. Вот это уже неотъемлемая часть моей философии менеджмента. Руководители должны понимать, что не накопят богатства, если акционеры тоже не будут богатеть.
Третье, и последнее, решение в отношении опционов тоже основывалось на принципе, которого я строго придерживаюсь. Руководители IBM получают право на фондовые опционы, только если приобретают определенный пакет акций компании за собственный счет. Мы установили правило, которое фактически гласило: «Вы должны участвовать в игре». Никакого наблюдения со стороны.
Поделиться книгой: