Помоги проекту - поделись книгой:
■ Разнообразить некритическое производство — например, посредством субподрядов
■ Зарабатывать во время роста, а не потом
■ Ускорить жизненный цикл продуктов Примеры:
■ Калькуляторы
■ Электронные кассовые аппараты
■ Карманные ПК
■ Аудиоаппаратура
■ Радио
может позволить себе быстро делать свои продукты устаревшими. Ее вертикально интегрированные конкуренты, исходящие из предположения о том, что жизненный цикл для такой категории продуктов составляет один-два года, серьезно ей проигрывают, а в некоторых компаниях между подразделениями развязывается настоящая психологическая война. Конструкторский отдел больше не доверяет отделу маркетинга, и наоборот.
Когда у компании иссякнут новые идеи или ее потребители устанут от ускоренных жизненных циклов, Casio столкнется с серьезной проблемой, потому что она не слишком сильна в традиционных функциях — производстве, логистике и продажах. Хотя, с другой стороны, она может постепенно усилить эти функции до приемлемого уровня, прежде чем взорвется бомба замедленного действия.
И еще. Casio предупреждает нас об опасности слепо верить в традиционную теорию жизненного цикла продукта, которая утверждает, что лучшая стратегия — инвестировать на стадии роста, чтобы завоевать хорошую рыночную долю. Casio преподает нам новый урок: во время роста компания должна зарабатывать — это трудная, но потенциально высоко вознаграждающая задача, как демонстрирует Casio на своем примере.
Приведенные мной примеры функциональных стратегий подчеркивают главную мысль. Когда организационная единица определена, как правило, поздно думать о функциональной стратегии. Лучший подход к разработке такой стратегии: сначала пренебречь любыми организационными границами и досконально изучить своих потребителей и конкурентов, чтобы определить наиболее важные для успеха функции. Потом можно выяснять, выполняют ли существующие организационные единицы, по отдельности или вместе, эти ключевые функции лучше, чем это делают конкуренты, и если нет, что необходимо сделать, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество. В некоторых случаях ответ на этот вопрос может повлечь за собой фундаментальную реорганизацию. Иногда бывает достаточно возложить несколько дополнительных обязанностей на существующие отделы или провести серьезную работу по улучшению некоторых управленческих процессов.
ОПТИМИЗАЦИЯ КЛЮЧЕВЫХ ФУНКЦИЙ
Корпоративная функция обычно составляет постоянную статью затрат. Например, на конструкторский отдел производителя полупроводников может приходиться 20% всех корпоративных издержек. Такой отдел ведет себя точно так же, как производственная мощность; существует определенный предел численности инженерно-технического персонала, выше которого возможна непрерывная инновация, но ниже которого наступает застой.
Функция продаж — тоже постоянная статья затрат, хотя компания вполне может сделать ее переменной, если переключится на дистрибьюторов и т. п.
При правильной организации эта функция становится стабильно сильной стороной компании. Но если штат продавцов «ниже порогового уровня», она может стать постоянным источником проблем. Оптимальный размер этих функций, т. е. оптимальные постоянные затраты на выполнение этих функций, зависит от двух других ключевых игроков стратегического треугольника: потребителей и конкурентов.
Фрагментированный рынок обычно требует плотной товаропроводящей сети, чтобы обеспечить достаточно равномерное обслуживание всех потребителей. Но в ситуации, когда на рынке доминирует одна-единственная компания, уровень обслуживания потребителей может быть значительно снижен. Компания Kodak, крупнейший производитель фотопленки в США, предоставляет стандартную услугу по проявке и печати фотографий для клиентов, делающих заказ по почте. Клиенты могут принести пленку лично и забрать напечатанные фотографии через несколько дней. Для оказания этой услуги Kodak сосредоточила свои лаборатории в шести центрах в США, что, с точки зрения компании, дает ей важное преимущество вследствие положительных эффектов масштаба. Но с точки зрения клиентов ждать готовых фотографий от двух дней до недели слишком долго. Таким образом, сосредоточившись на создании эффекта масштаба в своих лабораторных операциях, Kodak сама спровоцировала компанию Polaroid бросить ей вызов — предложить моментальные снимки.
И наоборот, в Японии за долю на этом рынке яростно конкурируют три производителя пленки, которые вынуждены непрерывно улучшать качество своих услуг. В результате в стране, которая по площади меньше штата Калифорния, работает 300 лабораторий, а доля пленок, обработанных и отпечатанных за 7 часов с вызовом и доставкой на дом, составляет 30%. Несмотря на широкомасштабные кампании по продвижению товара, моментальные снимки компаний Kodak и Polaroid не стали в Японии популярными и используются лишь в некоторых узкоспециализированных областях. О накале конкурентной борьбы на американском рынке моментальных фотографий ходит много слухов, но стоит какой-нибудь компании всерьез взяться за фундаментальный вопрос, чего же в действительности хотят потребители — быстро получать готовые фотографии, как температура конкурентных страстей существенно понижается. Более чем в половине случаев пользователям таких фотоаппаратов не нужны моментальные снимки.
Сеть фотолабораторий — постоянная статья затрат. Ни у одной компании нет возможности неограниченно инвестировать в улучшение всех своих ключевых функций — она должна сделать стратегический выбор между функциональными областями, в которые будет направлять ресурсы. И все же дилемма остается: если компания повысит свою производительность, удельный вес ее постоянных затрат станет значительно ниже; но значительное повышение производительности обычно влечет за собой более высокие постоянные операционные издержки, касается ли это сферы продаж или производственных мощностей.
ПОВЫШЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КЛЮЧЕВЫХ ФУНКЦИЙ
Еще одна важная задача функциональных стратегий — формирование функций,
Одна японская машиностроительная компания с крошечной рыночной долей предлагала почти такой же выбор продукции, как и лидер отрасли, владевший 45% рынка. Ни одна линия продуктов этого производителя не была рентабельной. Но проблема заключалась не в конструкции или качестве продуктов, а в высоких накладных расходах, обусловленных непропорционально высокими затратами на разработку и распространение, поскольку компания выделяла средства без разбора, на все подряд. Такая ситуация создает порочный крут, из которого есть один выход — кардинально изменить свою политику и отказаться от подхода к рынку «мастер на все руки» в пользу очень избирательной стратегии «сегмент за сегментом». Когда этот производитель понял, что нужно сократить номенклатуру продукции и сосредоточиться на сегментах, в которых можно преуспеть без охвата остального рынка, таких как владельцы автотранспортных парков, его положение значительно улучшилось.
Третий способ снижения себестоимости функции — разделить данную ключевую функцию с другими подразделениями или даже другими компаниями. Хотя порой это может привести к осложнениям и даже психологической войне, совместное использование ресурсов позволяет выполнять искомую функцию с гораздо меньшими затратами и, таким образом, получить критическое преимущество перед конкурентами, бизнес которых организован иначе.
Типичный пример совместного использования ресурсов — концепция общего штата торговых агентов и менеджеров по работе с клиентами, которую применяют некоторые торговые компании. В бизнесе, где отношения с клиентами или частота и плотность звонков важнее знания конкретного продукта, тактика совместного использования торгового персонала разными подразделениями может оказаться очень эффективной. Если конкурирующая компания организована иначе — каждая бизнес-единица имеет собственный штат сотрудников по продажам, ей будет трудно удовлетворять двум противоречивым требованиям: широкий охват рынка и низкая себестоимость продаж.
Опыт показывает, что во многих ситуациях разделение ресурсов между несколькими основными подфункциями маркетинга оправданно. Это верно для обслуживания, финансирования, продвижения товара, рекламы и физического распределения; единственным исключением, по-видимому, является планирование номенклатуры продукции. Согласно опросу компании Heidrick & Struggles примерно половина американских производителей сосредоточила свои операции по продвижению товара, рекламе и физическому распределению в ведении вице-президента по маркетингу, который, как правило, не имеет никаких обязанностей по конкретным линиям продуктов. Основная конкуренция между компаниями Toshiba и Hitachi развернулась в сфере финансовых услуг; в результате обе корпорации значительно усилили свои дочерние финансовые компании, которые специализируются на кредитовании потребителей от лица отдельных производственных подразделений.
Дистрибьюторы — это наглядный пример маркетинговых ресурсов, используемых множеством производителей. Сервисные центры многих японских производителей ремонтируют как «белые» [холодильники, стиральные машины и другую бытовую технику, покрытую белой эмалью], так и «коричневые товары» [бытовую электронику].
Кроме маркетинга совместное использование ресурсов часто можно встретить в сфере НИОКР в форме лицензирования и совместных разработок. Там, где ключевая функция не связана с технологией или где технологию нельзя монополизировать, как правило, лицензирование становится наиболее практичным способом снизить затраты на разработку. Если затраты на разработку чрезвычайно высокие, то для сохранения конкурентоспособности на мировом рынке компании могут вступить в международную кооперацию в области НИОКР. Самолеты (Airbus), атомные реакторы (консорциум BWR, в который входят корпорации GE, Hitachi, ASEA и Toshiba) и добыча нефти в открытом море (в Северном и Желтом морях) — примеры такой кооперации.
ИЗБЕГАЙТЕ ЛОВУШЕК
Хотя совместное использование ресурсов снижает затраты на конкретную функцию, оно вынуждает компанию пожертвовать преимуществами концентрации на конкретном бизнесе и/или сегменте рынка. Конкуренты могут атаковать в этом слабом месте, применив более индивидуализированный подход и более сложные маркетинговые техники или улучшив обслуживание потребителей в определенных регионах или сегментах. В частности, они могут завладеть самыми прибыльными сегментами или направлениями бизнеса. Поэтому любая компания, которая решает объединить ресурсы с целью снизить себестоимость определенных функций, должна создать дежурную группу стратегов и вменить им в обязанность внимательно следить за рынком и деятельностью конкурентов.
Например, компания Omron Tateishi Electronics использует мощную единую службу сбыта, чтобы распространять широкий ассортимент электромеханических и электронных комплектующих изделий. Более половины всех комплектующих попадает в восемь категорий конечных продуктов — включая игровые автоматы, аудио и видеоаппаратуру, станки и автомобили — либо напрямую при продаже производителям, осуществляющим окончательную сборку, либо через продавцов сборочных узлов.
Обнаружив, что конкуренты начали концентрироваться на более узком ассортименте комплектующих большого объема, Omron ввела должности менеджера, который наблюдает за определенными конкурентами, и восьми менеджеров по маркетингу, которые отвечают за анализ тенденций на конкретных рынках готовых продуктов, специализированных ходов конкурентов и потребности в выполнении индивидуальных заказов. Эти менеджеры, не имеющие линейных обязанностей, играют роль источников дополнительной информации для руководства.
Omron было невыгодно реорганизовывать свою службу сбыта на основе конкуренции или конкретных рынков готовых продуктов. Компания потеряла бы свое преимущество в структуре затрат над конкурентами в каждом продуктово-рыночном сегменте и стала бы уязвимой, если бы конкуренты решили отвоевывать у нее сегмент за сегментом. Однако, упорно держась за свое преимущество в структуре затрат, Omron успешно сохранила свою долю — более 40% на многономенклатурном рынке комплектующих изделий.
Если остальные условия равны, функция с более низкими затратами может стать источником прибыли, если цена продукта равна цене конкурентов. Если разница в себестоимости отражается на цене, ее можно использовать как средство увеличения рыночной доли.
ГЛАВА 11
Стратегии, нацеленные на конкурентов
Как мы видели, чтобы быть экономически конкурентоспособной, компания может снизить себестоимость. Но это лишь один из подходов к разработке деловой стратегии. В действительности требуется правильный компромисс между затратами на функцию и степенью превосходства над конкурентами в выполнении данной функции.
Построение стратегий, нацеленных на конкурентов, требует поиска любых возможных источников дифференциации во всех корпоративных функциях, начиная с закупки, проектирования и разработки, заканчивая продажами и обслуживанием. Следует помнить о главном — любое найденное различие между вами и вашими конкурентами должно быть соотнесено с одним, двумя или всеми элементами, которые определяют прибыль: цена, объем и издержки. Например, если благодаря лучшей конструкции продукта можно назначить более высокую цену, то можно заработать больше прибыли, чем конкуренты.
Даже если цена и себестоимость единицы продукции у вас точно такие же, как у конкурентов, вы можете завладеть большей долей рынка, если у вас больше розничных точек. На рис. 11.1 представлен удобный инструмент («анализ каналов потерь») для систематического поиска возможных различий между вами и вашими конкурентами. Ясно, что каждое различие не в вашу пользу может в итоге привести к потере какой-то доли рынка.
Например, компания может терять некоторые сегменты потребителей потому, что не предлагает им нужный продукт или модель. Первое, что приходит в голову: расширить номенклатуру продукции. Это может оказаться действенным, а может и не оказаться, в зависимости от того, насколько компетентен ваш инженерно-технический персонал и насколько гибки ваши производственные мощности и люди, чтобы приспособиться к более широкому ассортименту продукции без снижения экономической конкурентоспособности.
Каналом потерь может быть невнимание ваших продавцов к потребителям или имидж продукта. Возможно, реклама конкурента оказалась такой эффективной, что потребители во что бы то ни стало стараются купить его продукт. Или это может быть обусловлено математически: если у конкурента товаропроводящая сеть плотнее, он, естественно, сможет привлечь больше покупателей.
Чтобы увеличить свою долю на рынке, компания должна устранить каналы потерь. Самый быстрый способ сделать это — расширить охват рынка, увеличив штат продавцов или количество торговых точек, но он, как правило, очень затратный. Прежде чем действовать в этом направлении, нужно убедиться, что коэффициент успеха (отношение количества успешных продаж к общему числу потребителей, за которых идет конкуренция) достаточно высокий, чтобы оправдать инвестиции. Если этот коэффициент недостаточно высокий, то дополнительный охват рынка может привести к очень скромному увеличению рыночной доли, и инвестиции не окупятся.
Теперь посмотрим, как различия между вашей компанией и конкурентами — в продуктах и услугах, воспринимаемых потребителями, в структуре затрат или в функциональной компетентности — могут влиять на общие результаты вашей деятельности. Рассмотрим несколько примеров стратегий, нацеленных на конкурентов.
СИЛА ИМИДЖА
Рассмотрим случай компании Sony. Долгое время Sony имела в США репутацию производителя, гарантирующего превосходное качество, что позволяло ей продавать свои цветные телевизоры гораздо дороже, чем конкуренты. Но в Японии у нее такого имиджа не было, поэтому продукты Sony продавались по цене наравне с продуктами Matsushita (Panasonic) и других компаний. Почти такая же ситуация сложилась и с автомобилями Honda (Civic, Accord и Prelude). Дело в том, что и Sony, и Honda больше инвестировали в связи с общественностью и в продвижение товара и управляли этими функциями гораздо внимательнее, чем их конкуренты. Проистекающее различие в имидже отражалось на цене, что позволяло обеим компаниям продавать свои продукты на 5-10% дороже, чем их конкуренты, при одинаковых характеристиках.
В Японии продукция компании Max Factor считается гораздо более качественной, чем продукция ее крупных американских конкурентов, просто потому, что Max Factor придает большое значение управлению своими маркетинговыми функциями, особенно продвижением и распределением. Компании Yamaha и Nikon также реализуют стратегии, построенные на имидже превосходного качества. Nikon, однако, слишком долго почивала на лаврах своего имиджа и была выведена из равновесия, когда Olympus представила на рынке свой маленький и легкий однообъективный зеркальный фотоаппарат Canon — электронную установку экспозиции, a Konica — автоматическую зарядку, перемотку пленки и фокусировку. Во всех этих случаях конкуренты Nikon переместили поле конкурентной борьбы с имиджа на технологию.
Когда характеристики продукта и способ распространения дифференцировать очень трудно, имидж может быть единственным источником положительной дифференциации. Но, как напоминают нам швейцарские производители часов, стратегия, построенная на имидже, может быть рискованной и требует постоянного контроля. Более того, из-за различий в культуре и структуре средств массовой информации имидж не всегда способен пересечь национальные границы.
В главе 4 мы говорили о том, что доля рынка компании Sakura уменьшалась, а, соответственно, росла доля компании Fuji только потому, что название первой «цветок вишни» ассоциировалось с нежной, немного расплывчатой розоватой картинкой, а название второй — с зелеными деревьями, голубым небом и сверкающей снежной шапкой священной горы Фудзияма. Интересно, что Fuji даже выбрала зеленый цвет для своих коробочек (у Sakura — красный), сознательно делая акцент на своем «свежем зеленом» имидже. Хотя «слепое» тестирование не выявило никаких различий, люди почему-то считали, что фотографии Sakura имеют красноватый оттенок.
Когда компания завязана на такого рода имидже, изменить его бывает очень трудно, не сменив одновременно название бренда и фирменный стиль, а это, как правило, означает начать все с нуля. Но сохранение существующего имиджа приводит к порочному кругу: постепенное уменьшение рыночной доли ведет к ухудшению имиджа среди потребителей, что ведет к дальнейшей потере рыночной доли и т. д. Тем не менее в некоторых случаях производитель решает сохранить имидж, от которого он предпочел бы избавиться. Компания Exxon по-прежнему именует себя в Японии как «Esso» по той причине, что звук «ксо» в японском языке эквивалентен английскому слову, которое не принято употреблять в благовоспитанном обществе даже сегодня.
ЭКСПЛУАТАЦИЯ ВИДИМЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Но компании предпочитают сражаться, используя свои реальные функциональные преимущества. Это видно на примере компании Toyota. Понимая, что сервисная сеть — это критический фактор для покупателей автопогрузчиков, Toyota решила сделать его своим главным козырем. Это было важным стратегическим решением, поскольку оно влекло за собой высокие постоянные затраты, настолько высокие, что главным конкурентам компании оказалось не по карману повторить ее ход. Сегодня компания Toyota имеет широчайшую сеть обслуживания автопогрузчиков и утверждает, что ее техническая бригада может прибыть практически в любую точку Японии в течение двух часов. В результате, несмотря на свой вполне обычный продукт и стандартные схемы ценообразования, доля компании Toyota в этой жадной до сервиса отрасли продолжает расти.
Отношения с клиентами могут стать хорошим источником дифференциации. Многие японские чиновники, которые уходят на пенсию в 55 лет, не прочь сделать вторую карьеру. Общеизвестно, что компания, которая предоставляет приемлемые должности с разумной гарантией занятости для ушедших в отставку высокопоставленных чинов, получает особые привилегии на открытых торгах, начиная от раннего доступа к информации по заявкам, заканчивая влиянием на принимающих решение чиновников, умело пользуясь тем, что когда-то ее сотрудник занимал высокий пост в этой структуре. Впрочем, число военных высокого ранга, уходящих в отставку на высшие руководящие посты на предприятиях оборонной промышленности США, говорит о том, что это наблюдается не только в Японии.
Многие японские производители автомобилей в полной мере используют свои отношения с семьями сотрудников, их родственниками и друзьями, а также свою рыночную власть над продавцами комплектующих и субподрядчиками. Естественно, в этой области крупные компании имеют преимущество перед мелкими, что объясняет, почему «Большая Тройка» — Toyota, Nissan и Mitsubishi — придает столь большое значение продаже продукции «своим людям».
Вряд ли нужно говорить, что сама по себе положительная дифференциация не означает хорошую стратегию. Преимущество, которое она дает, следует постоянно реализовывать и наращивать, чтобы конкуренты не могли преодолеть разрыв и, как следствие, проигрывали сражение за потребителей.
КАПИТАЛИЗАЦИЯ РАЗЛИЧИИ В СТРУКТУРЕ ПРИБЫЛИ И ЗАТРАТ
Если конкурент имеет очевидное преимущество в структуре затрат и решает выразить его в цене, то компания, имеющая более высокие затраты, обречена на поражение, если она вступит в открытую войну цен. Ей нужно найти другие приемы ведения войны: другими словами, она должна искать функциональную дифференциацию, о которой мы уже говорили.
Но если две конкурирующие компании имеют очень разные структуры затрат и/или прибыли? Один из вариантов — извлечь все возможное из имеющегося структурного различия в экономике без оглядки на потребителя.
Во-первых, можно использовать разницу в источниках прибыли. Предположим, компания А зарабатывает всю прибыль на обслуживании, не получая ничего от продажи нового оборудования, а у компании Б ситуация обратная. Компания А может снизить цену на свое оборудование, чтобы лишить компанию Б прибыли. Сервис в любой отрасли — грузовые автомобили, станки или офисная техника — относительно защищенный от конкуренции, стабильный бизнес по сравнению с продажей нового оборудования. Таким образом, скорее компания А отнимет у компании Б часть продаж нового оборудования, чем компания Б отнимет у компании А часть рынка сервиса, даже если в ответ последняя снизит расценки на услуги.
Во-вторых, можно использовать разницу в соотношении постоянных и переменных издержек. Предположим, вертикально интегрированная и автоматизированная компания В имеет более высокий коэффициент постоянных затрат, чем компания Г, которая закупает базовые компоненты у внешних поставщиков. Когда рынок вступает в период застоя, компания Г может снизить цены и значительно увеличить свою рыночную долю. Напротив, компания В окажется в невыгодном положении, потому что рыночная цена будет слишком низкой, чтобы окупить операции с высокими постоянными затратами и незначительным объемом производства. Когда рынок восстановится и спрос снова активизируется, компания Г может установить более высокие цены, чем компания В, и заработать максимальную прибыль. Компания В может столкнуться с нехваткой комплектующих, обусловленной ограниченными производственными мощностями.
В-третьих, есть похожая (отличается в одном аспекте) стратегия, которую может использовать небольшая компания в борьбе с гигантом. Благодаря размеру крупная компания, естественно, будет в разработке, производственных мощностях или рекламе иметь преимущество в виде положительных эффектов масштаба, обусловленных лучшей структурой постоянных затрат. Если небольшая компания решит конкурировать на основе постоянных затрат, она проиграет, потому что для поддержания конкурентоспособности требуется определенная критическая масса вложений в основной капитал; если эту критическую массу поделить на годовой оборот, то ясно, что у крупной компании будет более низкая себестоимость (как процент объема продаж). Поэтому, если возможно, небольшая компания должна стараться конкурировать на основе переменных затрат, которые пропорциональны объему продаж и, следовательно, не ставят ее изначально в невыгодное положение.
Если небольшая косметическая фирма хочет, чтобы потребители выбрали ее продукцию, то можно посоветовать предложить более элегантные контейнеры и более привлекательную упаковку (переменные затраты), а не пытаться получить преимущество при помощи телевизионной рекламы. Если такая компания решит соперничать с тяжеловесом в рекламе, то дополнительные постоянные затраты поглотят львиную долю ее прибыли и у нее не хватит сил противостоять сильному сопернику. Точно так же масштабное начинание в области НИОКР с целью разработать новый дезодорант будет игрой в постоянные затраты и, следовательно, немудрым решением для небольшой компании. Исключением будет случай, когда цель исследований четко определена и выглядит вполне достижимой.
Подобную тактику можно применить и к структуризации поощрительных премий для дилеров. Чтобы защитить свое доминирующее положение на рынке бытовой техники, три ведущих японских производителя — Matsushita, Toshiba и Hitachi — платят своим дилерам поощрительные вознаграждения пропорционально общему объему продаж (в иенах). Любой конкурент со значительно меньшим объемом продаж, который попытается состязаться с тремя ведущими производителями на этой основе, проиграет, не успев начать.
Но одна компания решила рассчитывать поощрительные премии на основе прогрессивных процентов, а не абсолютного объема продаж, гарантируя дилерам более высокий процент за каждый дополнительно проданный товар. «Большая Тройка» не могла предложить такой высокий процент своим франчайзи; если бы она это сделала, ее прибыли очень быстро значительно уменьшились бы.
Использование различий между структурами постоянных и переменных затрат необязательно гарантирует небольшой компании положительное стратегическое преимущество, но зачастую помогает уравновесить силы с соперниками-тяжеловесами. В приведенном выше примере мелкий производитель бытовой техники успешно вел паразитическое, если можно так сказать, существование благодаря своим гигантским конкурентам. Как видите, при столкновении с тяжеловесами можно выжить и без применения грубой силы.
ГЛАВА 12
Корпоративная
стратегия
До сих пор мы изучали элементы стратегии для простого бизнеса. Разумеется, большинство компаний сегодня осуществляют несколько видов коммерческой деятельности, а у современных крупных корпораций таких направлений может быть более 100. Поэтому в отношении конгломератов и многопрофильных компаний нужно ответить на два вопроса:
1. Каким образом отдельные направления бизнеса должны интегрироваться в общую корпорацию?
2. Должна ли существовать на уровне корпорации стратегия, которая отличалась бы от суммы стратегий, применяемых на уровне отдельных направлений бизнеса?
Чтобы ответить на эти вопросы, нужно рассмотреть понятия: корпорация, бизнес и ресурсы.
ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАЦИЯ?
Послевоенная история американского бизнеса — это история путаницы в самом определении термина «корпорация» и обусловленной этим путаницы в определении понятия «корпоративная стратегия». Во многих книгах и статьях утверждается, будто они посвящены корпоративной стратегии, хотя на самом деле они описывают стратегии бизнеса или, в лучшем случае, стратегии компаний, например Xerox или Polaroid во времена, когда они были фактически монопродуктовыми компаниями.
На самом деле существует три типа корпораций: монопрофильные компании, конгломераты и многопрофильные компании. Стратегия монопро-фильной компании, которая не планирует диверсифицироваться, идентична стратегии бизнес-единицы, которая обсуждалась выше. Но конгломераты и многопрофильные компании — другое дело. Задача конгломерата — максимально улучшить благосостояние своих акционеров при помощи финансовых мер, например распределения ресурсов, особенно распределения средств. Многопрофильная компания идет дальше — она пытается максимально улучшить благосостояние самой компании, используя синергию (совместную деятельность или «перекрестное опыление») между различными направлениями бизнеса.
Например, корпорация General Electric распространяет свое оборудование для производства и передачи электроэнергии (распределительные устройства и трансформаторы) через мощную единую службу продаж, которая охватывает практически каждую коммунальную компанию в США. Matsushita Electric, крупнейший в Японии производитель бытовой техники, продает широчайший ассортимент своей продукции, от стереоаппаратуры до белой техники, через единую сеть сбыта. У компании Hitachi есть несколько очень крупных лабораторий, занимающихся фундаментальными исследованиями в области электроники. Ее производственные подразделения, работающие в разных отраслях (компьютеры, бытовая электроника и промышленные роботы), используют технологии БИС и сенсорные технологии, которые разрабатываются в этих центральных исследовательских лабораториях.
Как видно из этих примеров, многопрофильная компания принципиально отличается от конгломерата, потому что ее структура позволяет использовать: 1) возможности для функциональной синергии, чтобы получить превосходство в себестоимости и качестве над узкоспециализированными конкурентами, и 2) более глубокое понимание каждого конкретного бизнеса и его ключевых факторов успеха, чтобы получить преимущество над конкурентами-конгломератами. В число функциональных элементов «общего назначения», применимых в различных видах деятельности, входят: технология массового производства, длительность цикла проектирования и разработки, НИОКР, каналы распределения, корпоративный имидж и т.п. Все они предоставляют возможности для синергии.
Многопрофильная компания, в которой нет синергии между различными направлениями бизнеса, ничем не отличается от конгломерата, представляющего собой набор автономных компаний. В этом случае лишь управление финансами и распределение персонала оправдывают существование корпоративной штаб-квартиры.
Конгломерат можно сравнить с высокопоставленным управляющим портфелем инвестиций, задача которого — обеспечить максимальную прибыль на инвестированный капитал в течение длительного времени. С этой целью он может приобрести электронную компанию для долгосрочного роста, страховую компанию для потока денежных средств, сеть заведений быстрого питания для краткосрочного роста и фармацевтическую компанию для краткосрочной и среднесрочной прибыли. Эти направления бизнеса никак не связаны между собой, за исключением того, что все вместе они образуют удобный инструмент для самодостаточной системы управления капиталом. Как правило, конгломерату трудно сформулировать свою корпоративную
цель в иных терминах, помимо финансовых или количественных — «максимизировать ROI» или «достичь 15%-го годового роста EPS». Сама природа конгломерата ограничивает его цель зарабатыванием денег, и, вероятно, это правильно.
Серьезная и фундаментальная проблема, возникшая в американской деловой среде, связана с тем, что корпоративные цели такого рода начали все больше проникать в многопрофильные и монопрофильные компании. На рис. 12.1 показано, как внимание руководства конгломератов и многопрофильных компаний постепенно перемещалось с бизнеса на финансовые аспекты.
Такое смещение целей усилилось, когда слияния и приобретения стали популярным способом роста путем диверсификации. Поскольку любой приобретенной компании трудно соединить свою корпоративную культуру и систему ценностей с культурой и ценностями покупателя, многопрофильные корпорации, операционные подразделения которых перемешаны с большим
количеством приобретенных, со временем отказываются от искреннего стремления интегрировать ресурсы и системы ценностей «новичков» с собственными. Это отсутствие объединяющих сил между разными направлениями бизнеса вынуждает многопрофильные компании вести себя точно так же, как конгломераты.
В 1970-е гг. многие компании ушли еще дальше от традиционной ориентации на бизнес, обратившись к сложным моделям и методам корпоративного планирования, например управлению портфелем продуктов (УПП). Как видно из названия, в основе этого метода лежит концепция управления портфелем инвестиций. Это инструмент оптимизации общекорпоративной целевой функции (рост или рентабельность инвестиций) при наличии ограничений (свободные средства или численность персонала). Отдельные направления бизнеса изображаются в виде точек на матрице, состоящей из четырех или девяти ячеек, где их расположение зависит от привлекательности (часто приравниваемой к росту и общему размеру) рынков, на которых они конкурируют (вертикальная ось), и предполагаемой силы каждого бизнеса по сравнению с конкурентами на этом рынке. При условии, что главной целью корпорации является составление портфеля, который адекватно уравновешивает риски и доходность, стратегии для отдельных направлений бизнеса будут зависеть от их положения на матрице (рис. 12.2).
Например, при прочих равных условиях агрессивная инвестиционная стратегия считается подходящей для сильного бизнеса, конкурирующего на очень привлекательном рынке. Средний бизнес в отрасли, переживающей упадок, рассматривается как кандидат на «сбор урожая», если только руководство не найдет способа «переместить точку» в более многообещающую ячейку внутри матрицы.
В таком контексте отдельные направления бизнеса превращаются в обезличенные точки на портфельной матрице и рассматриваются только с позиции статических, количественных показателей рыночной привлекательности и конкурентоспособности бизнеса. Относительная привлекательность бизнеса А по сравнению с бизнесом Б становится единственной основой для распределения корпоративных ресурсов. Хотя этот метод прививает ценные качества — объективность и беспристрастность, обычно он игнорирует ряд важных факторов успеха — творчество, изобретательность и упорство. А их наличие в значительной мере зависит от талантов и темперамента руководителя, который задает тон и направление всему бизнесу. Если этот человек лично не проявляет этих качеств и не вознаграждает за это своих подчиненных, указанные поведенческие модели в такой компании постепенно чахнут и исчезают.
Полезность и эффективность любой системы зависит от того, как она используется, и УПП (его часто критикуют люди, которые никогда по-настоящему не работали с этим инструментом) не исключение. Если прилагаются усилия, чтобы понять причины существующего положения «точки» на матрице, и если матрица используется как отправная точка, чтобы генерировать
| 2X2а | ||
| Серьезный выход на рынокКонъюнктурный подход с целью исследовать перспективы роста; уйти, если признаки устойчивого роста отсутствуют | Избирательный ростВыбрать области, где можно достичь стабильного превосходства, и сконцентрировать инвестиции в этих областях | Решительная борьбаСосредоточить все силы на поддержании превосходства; если необходимо, поддержать структуру прибыли дополнительными инвестициями |
| Ограниченное расширение или уходИскать способы увеличить долю рынка без риска; если не удастся, уйти | ИзбирательноерасширениеСконцентрировать инвестиции и расширяться только в высокорентабельных и относительно низкорискованных сегментах | ПоддержаниепревосходстваПовысить свою конкурентоспособность, избегая крупных инвестиций; сделать акцент на рентабельности за счет повышения производительности |
| Минимизация убытковПредотвратить возможные убытки, отказавшись от инвестиций и сокращая постоянные затраты; если убытки неизбежны, выйти из бизнеса | Сбор урожаяПостепенно переключаться с постоянных затрат на переменные; повысить рентабельность, применив ФСА и ФСП к переменным затратам | Ограниченный сбор урожаяДо минимума снизить риски в некоторых сегментах; сделать акцент на прибыли, не снижая рентабельность, даже если это ведет к потере позиций на рынке |
| НизкаяВысокая | ||
Средняя
Поделиться книгой: