Помоги проекту - поделись книгой:
Рыночные сегменты постоянно изменяются. Внешние силы все время влияют на вкусы и предпочтения потребителей, меняя воспринимаемую полезность продуктов и смещая покупательские приоритеты. Тенденции в социально-политической сфере, новые правительственные постановления, угрозы замены, исходящие от других видов продуктов и услуг, множество других сил время от времени меняют позиции трех главных стратегических игроков. Любой такой сдвиг несет с собой новые возможности и угрозы для компании.
Возможны два типа сегментации рынка: по целям потребителей и по охвату рынка. Соответственно, возможны два типа структурных изменений рыночных сегментов: первый — вследствие изменения целей потребителей со временем, второй — вследствие изменения (географического или демографического) распределения потребителей. Как правило, структурные изменения вынуждают компанию по-новому распределить свои ресурсы либо между функциями, либо между продуктово-рыночными сегментами.
ИЗМЕНЕНИЕ ЦЕЛЕЙ
Так как со временем цели потребителей меняются, наступает момент, когда компания вынуждена задуматься о предложении другого товара или услуги. Например, с конца 1960-х гг. новые экономические силы изменили цель многих владельцев автомобилей — вместо высокоскоростной езды и престижа предпочтение отдается удобству, экономичности и полезности. В результате компании Honda, Suzuki, Daihatsu и некоторые европейские производители вывели на рынок малолитражные городские автомобили для людей, которым приходится ездить на относительно короткие расстояния — в магазины или на работу — в городской зоне. Точно так же дорогие перелеты на реактивных самолетах стали оправданными только потому, что время стало самым дефицитным ресурсом для большинства бизнесменов.
Комнатные обогреватели компании Mitsubishi Electric, которые забирают воздух с улицы для сжигания газа, а двуокись углерода выбрасывают наружу, стали в Японии неимоверно популярными, потому что люди начали больше заботиться о своем здоровье. Когда люди покупали обогреватели только ради тепла, комнатный электрообогреватель был бы неконкурентоспособным, потому что стоимость его эксплуатации была чуть выше, чем у керосинки. Этим можно объяснить и рост продажи погрузчиков с питанием от аккумуляторов (электропогрузчиков), несмотря на их малую мощность и сложные требования к техобслуживанию — операторы устали от шума, вибрации и выхлопных газов, производимых погрузчиками с дизельными и бензиновыми двигателями.
Влияя на цели потребителей, эти фундаментальные силы создают массу возможностей для успешной замены. Вместо того чтобы рассматривать это явление как простое изменение номенклатуры продукции — например, переключение с бензиновых и дизельных автопогрузчиков на электропогрузчики, нужно постараться понять его фундаментальные причины. Только так мы сможем предугадать его воздействие на рынок: в каких сегментах наиболее вероятно изменение, насколько глубоким будет это изменение, какие факторы будут влиять на его скорость. Со стратегической точки зрения компании важно занять в возникающих сегментах рынка лучшую позицию по сравнению с конкурентами. Предлагая оригинальные продукты, нацеленные больше на новое поколение потребителей, чем на старое, компания может заставить эти факторы работать на себя, что позволит ей быстрее расти и зарабатывать больше прибыли, чем конкуренты.
ИЗМЕНЕНИЯ В СОСТАВЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Структурные изменения рыночных сегментов второго типа связаны с тем, что различные факторы постепенно меняют состав потребителей, влияя на демографию, каналы распределения, доходы потребителей и т.д. Такие перемены требуют перераспределения корпоративных ресурсов и/или изменения абсолютного уровня ресурсов, инвестируемых в данный бизнес. Если правильно не перераспределить ресурсы в свете произошедших структурных изменений, то рост рыночного сегмента, в котором компания относительно слаба, может привести к серьезному снижению общей доли рынка.
Например, производитель грузовых автомобилей обнаружил, что число владельцев одной машины постепенно увеличивается относительно числа владельцев больших автотранспортных парков. Эта компания была очень сильна в сегменте корпоративных клиентов и имела хороший штат преданных делу торговых агентов. Но в сегменте владельцев одной машины, где конкуренты с опорой на дилеров успешно продвигали свои продукты, компания была слаба. Хотя в процентном отношении доля этого производителя в сегментах корпоративных и частных клиентов практически не менялась, его общая доля на рынке постепенно уменьшалась, главным образом из-за относительного роста сегмента, в котором он был плохо представлен (рис. 9.3).
Чтобы исправить эту ситуацию, руководство может либо увеличить штат агентов прямых продаж, чтобы эффективно охватить фрагментированный сегмент частных клиентов, либо усилить свою систему распространения путем привлечения дилеров, чьи ресурсы в сфере сбыта и распределения можно использовать совместно с производителями сопутствующих товаров или с конкурирующими компаниями. В данном случае производитель выбрал первый вариант: расширил свой штат торговых агентов на 20%, нацелив их исключительно на привлечение владельцев одной машины, и за полтора года увеличил свою долю в этом растущем сегменте более чем на 5%.
Похожие изменения происходят и в сфере офисной техники (например, копировальных аппаратов), электроники для розничной торговли (в частности, электронных кассовых аппаратов) и строительного оборудования. На самом деле очень немногие компании теряют свою рыночную долю в прямой конкуренции. По моему опыту в подавляющем большинстве случаев компания теряет долю рынка вследствие структурных изменений, т. е. более быстрого роста ее слабого сегмента относительно сильного.
ОТСЛЕЖИВАЙТЕ ТЕНДЕНЦИИ
Структурные изменения — это обычно медленные, постепенно нарастающие процессы, которые практически незаметны для участников бизнеса. Четко выраженная тенденция, как правило, проявляется только через большие промежутки времени, скажем, от пяти до десяти лет. Поэтому при стратегическом планировании чрезвычайно важно анализировать изменение относительного значения рыночных сегментов на протяжении длительных периодов.
Если произошли значительные изменения, первым делом необходимо проанализировать действующие силы и экстраполировать их действие на достаточно отдаленное будущее, чтобы дать компании возможность «читать»
рыночное окружение, немного опережая своих конкурентов. Если шаги со стороны правительства или экономическое потрясение, например энергетический кризис, вызывают стремительное изменение условий на рынке, руководство должно решить, требуется в данном случае изменить стратегию и/или предпринять оперативные действия, чтобы зарезервировать для себя новые деловые возможности, которые открылись благодаря действию этих сил.
Стратегии, нацеленные на потребителя, лежат в основе всех стратегий. Если компания не знает запросы своих потребителей и не отслеживает их изменение во времени, ее конкуренты, можно не сомневаться, однажды
решат изменить статус-кво. Следовательно, главной заботой компании должны быть интересы ее потребителей, а не акционеров и других заинтересованных сторон. В конце концов компания, которая искренне заинтересована в своих потребителях, сама будет интересна инвесторам.
В условиях свободной, конкурентной экономики устойчивое благосостояние компании невозможно, если ее внимание отвлекается от основной миссии бизнеса — обслуживания потребителей. И наоборот, если компания последовательно преуспевает в обслуживании своих потребителей и делает это более эффективно, чем конкуренты, стабильная прибыль ей будет гарантирована.
Слишком многие компании сегодня упускают это из виду, вплоть до того, что забывают, каким бизнесом они занимаются. Подобно холдингам «дзай-бацу», существовавшим в Японии в довоенный период, они без разбора входят в любой бизнес и затем управляют им точно так же. Немногим таким компаниям удается построить прибыльный бизнес и удержаться надолго в рядах лидеров.
ГЛАВА 10
Стратегии, нацеленные на корпорации
В отличие от стратегий, нацеленных на потребителя, которые мы рассмотрели, стратегии, нацеленные на корпорации, являются функциональными. Их цель — максимально увеличить силу компании по сравнению с конкурентами в ключевых для успеха в этой отрасли функциональных областях.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ФУНКЦИЙ
После того как компания проанализирует и поймет запросы и цели своих потребителей, ее стратегия должна быть нацелена на их удовлетворение наиболее эффективным способом. Но стратегии претворяются в жизнь не в вакууме. В скором времени конкуренты увидят, что делает компания, и последуют за ней. Если это произойдет, единственный способ для компании выстоять в прямой конкуренции и при этом заработать прибыль — быть более сильной в одной или нескольких ключевых функциях. Эти ключевые функции зависят не только от отрасли, но и от стратегической цели (рыночная доля или прибыль). В главе 3 мы говорили о том, что рентабельность уранодобывающей компании в значительной степени определяется источником сырья. Поскольку цена на желтый кек во всем мире одинакова, доступ к богатым месторождениям руды может дать компании важное преимущество в затратах на добычу и рафинирование, которое сводит на нет любые различия в других стратегиях.
На рынке стандартных комплектующих (выключатели, таймеры и реле) рыночная доля и рентабельность в значительной степени зависят от номенклатуры продукции. Инженер, который разрабатывает схему, обычно ищет самый толстый каталог с самым широким выбором комплектующих изделий. Следовательно, в этой отрасли производитель с богатым ассортиментом может забрать долю рынка у конкурентов даже при относительно небольшом штате продавцов. Такое двойное преимущество перед компаниями, у которых ассортимент меньше и потому ниже эффективность продаж, объясняет, почему в этом бизнесе рентабельность компаний различается. Конечно, более слабой компании можно посоветовать увеличить свой штат продавцов, но, учитывая ее небольшой объем продаж и высокие постоянные затраты, это может стать серьезным ударом по прибыли. Таким образом, ключевыми функциями в этом бизнесе будут разработка и проектирование продукции, а также производство. Компания должна разрабатывать множество разнообразных линий продуктов с меньшим количеством людей, чем ее конкуренты, и/или иметь превосходную планировку заводов и высококвалифицированную рабочую силу, чтобы производить продукцию разных видов и размеров, не увеличивая пропорционально свои постоянные затраты. Таковы базовые требования для успешной конкуренции в отрасли, где ключевым фактором успеха является широкая номенклатура продукции.
Поддержание превосходства в ключевых функциях — это залог стабильно высоких прибылей и высокой рыночной доли. Компания, которая тщательно изучает своих потребителей и конкурентов, но не может усилить наиболее важные для успеха в этой отрасли функции, похожа на армию с сильным штабом, но слабыми войсками.
ИЗБИРАТЕЛЬНОСТЬ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ ПОДХОД
Чтобы одержать победу, компании не нужно лидировать во всех функциях — от добычи сырья до обслуживания. Если она сможет создать решающее превосходство в одной ключевой функции, то сможет превзойти конкурентов и в остальных функциях, которые в настоящее время находятся не в лучшем состоянии. К сожалению, этот процесс не работает в обратном направлении. Руководитель, который вкладывает деньги в улучшение всех функций одновременно, может добиться желаемого операционного улучшения, но его компания все равно проиграет, потому что в ключевой функции она будет работать хуже, чем конкуренты.
Секрет успеха многих японских компаний состоит в их последовательном подходе к повышению своей функциональной компетентности (рис. 10.1). В 1950-х и начале 1960-х гг. многие компании осуществляли серьезные инвестиции в машиностроение, в том числе привлекая талантливых людей. Технология производства и низкие на тот момент затраты на рабочую силу составляли главный источник их силы. На этом этапе инвестиции в исследования и разработку, а также заграничный маркетинг были незначительными — в этих сферах компании опирались на импортные технологии и торговые компании соответственно. Затем они переместили свой акцент на контроль качества и разработку новых продуктов. Сегодня они активно занимаются фундаментальными исследованиями и прямым маркетингом. На каждом
этапе компании были способны зарабатывать деньги и реинвестировать их в усиление позиций в других функциональных областях.
В некоторых отраслях ключевые функции чрезвычайно динамичны. Например, условием выживания в полупроводниковой промышленности является способность быстро переключаться с одной функциональной области на другую. Постоянные капиталовложения в НИОКР, технологию производства, повышение производительности и контроль качества — слишком дорогостоящий подход. Необходимо усиливать не каждую функцию как таковую, а пособность компании перемещать ресурсы — финансы и персонал — в нужную функциональную область в соответствии с изменением ключевых функций в течение жизненного цикла данного продукта. На рис. 10.2 этот процесс проиллюстрирован на примере конкретной модели интегральной схемы одного японского производителя.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ
Функциональные стратегии не следует путать с операционными улучшениями. Последние нацелены на то, чтобы «делать лучше», и основаны на идее, что сокращение издержек — это всегда хорошо (в любом ключевом центре издержек, невзирая на стратегические последствия). В отличие от них, функциональные стратегии требуют досконального понимания потребителей (их запросов и целей, а также географического и демографического распределения) и конкурентов (их поведения и относительно сильных и слабых сторон).
Стратегические акценты
• Анализ рынка
• Технология производства
• Юго-Восточная Азия
(в порядке опыта США)
• Торговые фирмы
Примеры продукции
• Компьютеры Газовые турбины Компрессоры
Строительное оборудование Большие интегральные схемы Цветная фотопленка
Базовая стратегия: захватить средний и верхний эшелоны
Стратегические акценты
• Эффекты масштаба
• Мировой рынок
• Имидж, ориентированный на «высокое качество»
• Производство оригинального оборудования или собственные бренды
Примеры продукции
Турбины/генераторы Копировальные аппараты Пианино Автомобили
Телекоммуникационное оборудование
Стратегические акценты Примеры продукции
Базовая стратегия: «завоевать мир»
• Мировые бренды • Фотоаппараты (более двух компаний) • Стереоаппаратура
• Неценовая конкуренция • Магнитофоны
• Производство за рубежом • Карманные калькуляторы
• Непрерывная инновация • Мотоциклы (продление жизненного цикла) • Наручные часы
• Сталь
После прохождения пика (переключение на новые промышленные страны)
• Радио • Судостроение
• Телевизоры • Фанера
• Текстиль
Создание новых рынков
• Большие интегральные схемы
• Видеомагнитофоны
Кроме того, функциональные стратегии нужно отличать от программ улучшения деятельности конкретных организационных единиц — инженерной службы, отдела снабжения или маркетинга. Цель функциональных стратегий — не решать операционные проблемы отдельного подразделения, а улучшать конкретную функцию, важную для успеха в данной отрасли. Разумеется, ответственность за выполнение этой функции может лежать на конкретной организационной единице; в этом случае стратегия будет реализовываться в рамках существующего отдела. Но так бывает далеко не всегда; в некоторых компаниях рассматриваемая функция не только может не быть приписана конкретному подразделению, но даже может не выполняться коллективно.
Политика «производить или покупать». Рассмотрим пример крупной компании, которая специализируется на трудоемких сборочных операциях. Предположим, компания сталкивается с быстрым ростом ставок заработной платы и затрат на дополнительные льготы. В такой ситуации решение «производить или покупать» может стать ключевой функцией. Однако немногие
компании рассматривают решение «производить или покупать» как ключевую функцию, которую необходимо совершенствовать. Чаще всего ее оставляют в ведении агента по закупкам и/или плановика производственного отдела, который больше озабочен недостаточной загруженностью производственных мощностей.
На рис. 10.3 представлены результаты стратегического изменения политики «производить или покупать», которое предприняла крупная японская фирма Fujitsu. Хотя компания не делала никаких официальных заявлений о подобном изменении политики, из анализа (основанного на опубликованных данных) становится очевидно, что смена курса Fujitsu в 1973 г. отражала ее стратегическое решение перевести на субподряды большую часть своих сборочных операций вследствие повышения затрат на зарплату. Вполне вероятно, что ее конкуренты не смогли так же быстро переключить свое производство на субподрядчиков и продавцов комплектующих, и обусловленная этим разница в структуре себестоимости и/или способности компании справляться с колебаниями спроса могла иметь важные стратегические последствия.
Компания Casio против конкурентов. Еще один наглядный пример — компания Casio, производитель часов и карманных калькуляторов. Большинство ее конкурентов организованы вокруг традиционных функций разработки, производства и маркетинга и делают ставку на вертикальную интеграцию,
х ^ *** ^ Затраты на штатный персонал/Продажи
о
1973
1975
1971
1972
1974
например, через владение собственными мощностями для производства интегральных схем. В отличие от них, Casio занимается главным образом разработкой, маркетингом и сборкой, осуществляя очень скромные инвестиции в производственные мощности и каналы распределения. Ее сильная сторона — гибкость. Осознав, что ее конкуренты неспособны быстро выводить на рынок новые продукты, Casio применила стратегию ускорения и сокращения жизненных циклов продуктов (рис. 10.4). Так, едва запустив в продажу свой новый калькулятор размером с пластиковую карточку и толщиной 2 мм, Casio начала быстро снижать на него цену, отбив у конкурентов охоту выводить на рынок похожий продукт.
Для Casio функциональная стратегия была такой: объединить проектирование и разработку с маркетингом, чтобы желания потребителей анализировались теми, кто ближе всего к рынку, и быстро превращались в технические чертежи. Поскольку Casio довела эту функцию до совершенства, она
Выводы для традиционных, ориентированных на разработку компаний
■ Подчинить разработку и проектирование маркетингу
Поделиться книгой: