Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

Как ни странно, но менеджеру, которому удалось избавиться от стремления к совершенству в описанном смысле, в другой области стремление к совершенству все же потребуется. В одной области навязчивая дотошность необходима и оправданна — в поисках ключевых факторов успеха стратегический мыслитель не может позволить себе ничего иного, кроме стремления к совершенству.

В любой деловой ситуации конечный результат по существу определяется лишь несколькими из огромного числа действующих факторов, поэтому успешной будет стратегия, которая возьмет под контроль или умело задействует эти несколько факторов. Мы называем их ключевыми факторами успеха.

Например, для непрофессионала банковское дело кажется неимоверно сложным бизнесом, понять который под силу только самым изощренным умам. В каком-то смысле это действительно так. Однако главный ключевой фактор в банковском деле абсолютно прост и понятен: научиться находить дешевые деньги и ссужать их под возможно более высокий процент, т.е. подобрать правильное «сочетание», при котором стоимость капитала для банка будет минимальной, а доходы на него — максимальными.

В судостроении и производстве стали после выбора определенной производственной технологии ключом к превосходству станут положительные эффекты масштаба производства. В пивоварении ключевой фактор — также эффект масштаба, но в распространении, а не в производстве. Если взять мороженое, то здесь два ключевых фактора: контроль сезонных колебаний спроса и обеспечение рентабельных холодильных мощностей в системе сбыта.

Стратег никогда не теряет из виду ключевых факторов успеха в том бизнесе или деятельности, за которые он отвечает. Постоянно помня о них, он выстраивает свою стратегию — стратегию не тотальной войны по всем фронтам, а стратегию ограниченных военных действий по нескольким фронтам, где находятся эти ключевые факторы. Только стремление к совершенству в ключевых факторах — не больше и не меньше — обеспечивает прибыль. Другими словами, именно фокусирование на ключевых факторах определяет направление или ориентацию деятельности, которую мы называем стратегическим мышлением.

НАЙТИ КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА

Когда мне как консультанту приходится сталкиваться с незнакомым бизнесом или отраслью, первым делом я обязательно спрашиваю у специалистов: «В чем секрет успеха в вашей отрасли?» К сожалению, я редко получаю прямой и точный ответ на этот вопрос, поэтому я провожу исследование, задавая множество других вопросов под самыми разными углами, чтобы как можно быстрее выдвинуть гипотезы о возможных ключевых факторах успеха. Как правило, в ходе таких расспросов становится понятно, какие виды анализа необходимы, чтобы подтвердить или опровергнуть мои гипотезы. Этот метод — сначала определить наиболее вероятные ключевые факторы успеха, а затем подтвердить или опровергнуть свои предположения — позволяет стратегу очень быстро добраться до сути проблемы.

Путешествуя по США, я однажды оказался в самолете рядом с директором одной из крупнейших в стране лесозаготовительных компаний. За пять часов полета можно узнать очень много полезного, и когда разговор коснулся бизнеса, я спросил: «Какие факторы ключевые для успеха в вашей отрасли?» К моему удивлению, он, не задумываясь, ответил: «Владеть большими лесными участками и максимизировать выход пиломатериалов».

Первый ключевой фактор был относительно прост: приобрести хорошие лесные участки. Но второй требовал дальнейших разъяснений. Соответственно, мой следующий вопрос был такой: «Какую переменную или переменные вы контролируете, чтобы максимизировать выход пиломатериалов с конкретного участка?»

Директор ответил: «Ключевая переменная — скорость роста деревьев. Как правило, рост деревьев зависит от двух факторов: количества солнечного света и количества воды. Леса, которыми владеет наша компания, не имеют в достаточном количестве ни того, ни другого. В Аризоне и Юте, например, солнечного света более чем достаточно, но мало воды, поэтому деревья там растут очень медленно. Если бы мы смогли дать деревьям в этих штатах достаточно воды, они вырастали бы менее чем за 15 лет вместо 30, как сейчас. Поэтому в настоящее время самый важный проект для нас — найти способы, как это сделать».

Впечатленный тем, что директор знает, как разработать стратегию на основе ключевых факторов успеха, я выдвинул свое предложение: «Тогда на участках с противоположными условиями, где много воды, но мало солнечного света — например, в низовьях реки Колумбия — ключевыми факторами может быть использование удобрений, чтобы ускорить рост деревьев, и выбор таких пород деревьев, которые не требуют много солнечного света».

Установив за несколько минут общие рамки того, о чем мы собирались говорить, я провел остаток долгого полета с большой пользой для себя, подробно узнав от директора о каждом затронутом факторе.

БРОСЬТЕВЫЗОВ ОГРАНИЧЕНИЯМ

Если, взявшись за разработку стратегии, вы сначала подумаете о всех вещах, которые сделать нельзя, и затем спросите себя, какие возможности у вас остались, вам почти наверняка не удастся вырваться из существующей ситуации. Именно это и беспокоит меня больше всего в беседах с руководителями. Когда в какой-нибудь области возникает проблема, первым делом я стараюсь узнать, как рассматривают эту проблему менеджеры, ответственные за эту область, и затем — какие у них есть предложения по ее решению. Почти всегда я сталкиваюсь с примерно следующим отношением: «Учитывая, как обстоят дела, мы можем сделать немного. Корпоративное руководство не понимает, что происходит... Наши люди не те, что были раньше... Правительство своими постановлениями подрезало нам крылья... Мы заведомо обречены на провал; у них (конкурентов) слишком сильное влияние на дистрибьюторов, и нет никакого способа их обойти».

Как человек со стороны, я могу объективно взглянуть на ситуацию, поэтому спрашиваю: «Скажите, какие конкретно ограничивающие факторы убедили вас в том, что ничего нельзя сделать?» Так мы начинаем конкретизировать ограничивающие факторы и условия, скрывающиеся за общими пессимистичными фразами.

Мой следующий вопрос: «Какие возможности открылись бы перед вами, если бы все эти ограничения были устранены?» Если они считают, что главными препятствиями являются такие факторы, как персонал, финансовые средства или корпоративный имидж, я прошу их представить, что они получили полную свободу действий во всех этих вопросах, и в общих чертах описать, как бы они решили проблему в этом случае. После некоторой паузы они нерешительно говорят: «Ну, наиболее желательным решением было бы...» или «В идеале...». Тогда я понимаю, что указал им правильный путь.

Если вы сможете представить идеальное положение дел, даже если оно выглядит недостижимым на настоящий момент, то ограничения, которые казались непреодолимыми, могут предстать в совершенно ином свете как потенциально преодолимые преграды на пути к идеальному решению. Далее, стратегическое мышление можно сосредоточить на поиске способов устранить эти преграды.

Когда внутри организации нет общего понимания идеальной цели и препятствий для ее достижения, энергия руководителей рассеивается в разных направлениях, и решение проблемы становится невозможным. Но когда общее понимание достигнуто, люди могут сосредоточить все силы на одном направлении и расчистить путь к движению вперед. Запомните: если открыто бросить вызов ограничениям, в большинстве случаев вы обнаружите, что в действительности эти ограничения не такие уж грозные и непреодолимые, как казались.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ШИЗОФРЕНИЯ

Одна корпорация по причинам слишком сложным, чтобы их здесь объяснять, решила разделить производство и продажи на две отдельные компании. Два раза в год проводились совместные планерки, на которых устанавливались отпускные цены и определялся объем производства каждой модели продукции на ближайшие шесть месяцев. Однако со временем компании начали рассматривать друг друга как соперников, и полугодовые собрания превратились в арену взаимного недоверия и конфликтов. Люди в компаниях начали воспринимать эту проблему как неразрешимую.

Но более пристальный взгляд показал иное. Удивительно, но у этих компаний не было общей базы данных на этапе планирования. Каждая составляла собственные сметы и рыночные прогнозы, и, поскольку все вопросы обсуждались исходя из собственных, полученных в одностороннем порядке цифр, решения, которые удовлетворяли бы обе стороны, были невозможны в принципе.

Так как эти компании по существу были двумя разными функциями обычной интегрированной компании, стало очевидно, что решение проблемы кроется в какой-либо форме централизации. В данном случае было создано новое управление, объединяющее обе компании, а два отдела планирования сведены в одну группу, ответственную за разработку единого плана.

ВОПРОС ОТНОШЕНИЯ

В этой книге я не предполагал рассматривать конкретные решения конкретных проблем. Проблемы и их решения столь же разнообразны, как отпечатки пальцев. История, окружение и прошлый опыт компании — все оказывает свое влияние, делая каждую проблему уникальной. В мире бизнеса нет готовых решений конкретных стратегических проблем.

Но я хотел доказать, что если изменится отношение тех, кто должен решать проблемы, возможно чудо. Весь секрет заключается в том, чтобы научиться с самого начала рассматривать ситуацию с точки зрения «что мы можем сделать?», а не «чего мы не можем сделать?», а затем упорно, одно за другим, устранять ограничения, из-за которых возможное казалось невозможным.

Деятельность компании — это планирование плюс исполнение. Это похоже на соревнования по гребле. Неважно, с какой силой нажимает на весла каждый член команды, если рулевой выбирает неправильное направление — команда проиграет. Но если рулевой — отличный навигатор, то команда не выиграет гонку, если гребцы не будут работать упорно и согласованно.

ЧАСТЬ II

Построение

успешных

стратегий

ГЛАВА 8

Стратегический треугольник

При построении любой деловой стратегии необходимо принимать во внимание главных игроков: саму компанию, клиентов/потребителей и конкурентов. Каждый из этих трех стратегических игроков — живой организм с собственными интересами и целями. Вместе они образуют стратегический треугольник.

В контексте стратегического треугольника задача стратега — добиться на ключевых направлениях более высоких результатов по сравнению с конкурентами. В то же время стратег должен быть уверен, что в его стратегии правильно согласованы сильные стороны компании с потребностями определенного рынка. Такое согласование потребностей рынка и целей компании служит залогом хороших длительных отношений; без него само существование компании, и тем более процветание, проблематично.

Но это согласование относительное. Если конкуренты могут предложить лучшее согласование, то со временем положение компании на рынке ухудшится. Если подход компании к потребителю полностью идентичен подходу конкурентов, потребителю будет трудно различать их предложения. Результатом может быть война цен, выгодная только потребителю, но не компании и не ее конкурентам. Следовательно, успешная деловая стратегия обеспечивает более точное или более полное согласование возможностей компании и нужд потребителей, чем это могут сделать конкуренты.

Если определять стратегию с позиций трех главных игроков, то это способ, с помощью которого компания старается отделить себя от конкурентов, используя свои относительно сильные стороны для лучшего удовлетворения нужд потребителей (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Стратегический треугольник

ЕДИНИЦЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Крупная компания, которая занимается разными видами коммерческой деятельности и продает продукты/услуги разным группам потребителей, имеет дело не с одним стратегическим треугольником и потому разрабатывает несколько стратегий. Сколько? На каком организационном уровне имеет смысл разрабатывать стратегию?

Чтобы разработать и реализовать эффективную деловую стратегию, бизнес-единица должна обладать полной свободой действий в отношении каждого из трех ключевых игроков. Например, если брать потребителей, то эта бизнес-единица должна иметь возможность работать со всем рынком, а не только с его частями. Если единица стратегического планирования определяется слишком узко, т. е. помещается на слишком низкий уровень внутри организации, ей может не хватать полномочий и масштаба, чтобы увидеть весь рынок в перспективе. А это будет серьезной помехой в случае, если конкурент учитывает все нужды потребителей, включая те, которые нельзя увидеть с уровня бизнес-единицы. Например, если потребителю нужны интегральные электронные схемы, а поставщик предлагает только специализированный переключатель, этот поставщик окажется в невыгодном положении.

Чтобы единица стратегического планирования (ЕСП) могла максимально свободно реагировать на все нужды потребителей, она, с точки зрения самой компании, должна охватывать все важные функции — закупку, разработку и проектирование, производство, продажу и маркетинг, обслуживание. Это не значит, что ЕСП не может разделять некоторые ресурсы, например НИОКР, с другими бизнес-единицами. Скорее, это означает, что хорошая стратегия на уровне бизнес-единицы должна учитывать все функциональные аспекты, связанные с нуждами потребителей и конкуренцией. Стандартная организационная единица может не осуществлять все ключевые функции, но при стратегическом планировании необходимо изучить все возможности использования относительно сильных сторон компании, чтобы отличаться от конкурентов. Такая дифференциация обусловлена только различиями в функциональных возможностях, по отдельности или в комбинации.

Не сумев достичь дифференциации путем усиления сетей сбыта и обслуживания, японский производитель кондиционеров решил с этой целью разработать новую линию мощных, высоконадежных, но дорогих бытовых кондиционеров. Поскольку компания была технически ориентированной, это удалось сделать. Но ей не удалось продать свой продукт.

Компания не смогла завоевать даже 1% рынка, причем причина этого никогда не приходила руководству в голову. Дистрибьюторы, которые действительно принимают решение при выборе бренда, полностью отказались от новой линии. Почему? Кондиционеры были слишком тяжелыми, чтобы их могла установить обычная бригада монтеров из двух человек. Вместо того чтобы продумать стратегию, которая задействовала бы все ключевые функции, производитель уделил основное внимание конструкции.

Умелое использование своих функциональных сильных сторон может быть хорошим способом отличиться от конкурентов. Например, один производитель копировальных аппаратов проигрывал своему главному конкуренту из-за довольно слабой сервисной сети. Признавая эту функциональную слабость, компания решила компенсировать ее за счет своих сильных сторон: разработки, эффективности производства и контроля качества. Она разработала линию копировальных аппаратов, которые имели всего два преимущества перед предложениями конкурентов: они почти не требовали технического обслуживания и были чуть дешевле. Такое сочетание позволило компании быстро увеличить свою рыночную долю.

ТРЕБУЕТСЯ ШИРОКИЙ ВЗГЛЯД

Помимо изучения ключевых функций своей компании, стратег должен держать в поле зрения конкурентную среду целиком и хорошо знать своих конкурентов, включая важные стратегические элементы — возможности конкурентов в области НИОКР, совокупные ресурсы в закупках, производстве, сбыте и обслуживании, другие источники прибыли (в том числе другие виды коммерческой деятельности, которую могут осуществлять конкуренты). Он должен уметь мысленно поставить себя на место стратега соперничающей компании и таким образом понять, на каких ключевых предположениях построена стратегия конкурента.

Столкнувшись с серьезным мировым кризисом в судостроении, компания Mitsubishi Heavy Industries сумела постепенно переместить избыточную постоянную рабочую силу из судостроения в другие подразделения и дочерние компании — на автомобилестроительные и химические заводы, электростанции, штамповочные и металлообрабатывающие производства. Конкурентам недоставало гибкости компании Mitsubishi, и их судостроительный бизнес стал неконкурентоспособным и неприбыльным.

Следовательно, единицы стратегического планирования должны создаваться на уровне, где они обладают максимальной свободой действий в отношении всех ключевых сегментов и групп потребителей, имеющих одинаковые нужды и цели, в отношении всех ключевых корпоративных функций, чтобы задействовать все функциональные возможности компании, чтобы отличаться в лучшую сторону от конкурентов в глазах потребителей и в отношении всех ключевых аспектов деятельности конкурентов (рис. 8.2). Это необходимо для того, чтобы, с одной стороны, компания могла быстро получить преимущество, когда предоставляется такая возможность, а с другой — чтобы конкуренты не могли вывести компанию из равновесия, используя неожиданные источники силы.

Компан

Все ключевые сегменты ■ Семьи с высоким доходом ■ Молодые профессионалы ■ Пожилые люди ■ Другие
Все ключевые функции ■ Производство ■ Маркетинг ■ Другие ■ Цена ■ Каналы распределения ■ Качество продукта ■ Другие Все ключевые аспекты

Рис. 8.2. Три измерения единицы стратегического планирования

ПРОБЛЕМЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЕСП

Единицы стратегического планирования (ЕСП) не должны быть такими мелкими, чтобы им не хватало необходимой свободы действий в отношении компании, потребителей и конкурентов. Например, стратегия производства двигателей сельскохозяйственных тракторов будет неэффективной, потому что эта стратегическая единица находится на слишком низком уровне внутри организации, чтобы рассматривать возможности применения своего продукта не только в сельском хозяйстве и группы потребителей помимо фермеров. Она не сможет противостоять конкурентам, производящим двигатели для применения в судостроении, грузовых автомобилях и строительном оборудовании, производителям оборудования общего назначения, которые могут в любой момент выйти на рынок сельскохозяйственных тракторов с продуктом, имеющим совершенно другие характеристики. Лучшей ЕСП в данном случае может быть подразделение малых дизельных двигателей, поскольку потенциально такая бизнес-единица обладает достаточно широкой перспективой и адекватными стратегическими степенями свободы.

Но и в случае слишком крупной единицы стратегического планирования по-настоящему эффективная стратегия также невозможна. Представим, что производитель медицинского оборудования разработал стратегию, которая охватывает оборудование, обслуживание, работу с больницами, обучение, самодисциплину и социальное обеспечение. Компания, потребители и конкуренты могут состоять из десятков разнородных элементов, имеющих разные цели и функции, и матрица взаимодействий станет очень сложной. Чтобы люди в компании поняли, на что нацелена такая стратегия, ее необходимо изложить либо в самых общих формулировках, либо проработать максимально глубоко, приложив для этого неимоверные усилия. Более разумный подход — разработать стратегии для промежуточных единиц, производящих родственные виды оборудования, например, оборудование для анализа крови, томографические сканнеры или вспомогательные системы обработки данных. Дело в том, что на этом уровне появляются достаточно однородные группы потребителей и конкурентов, имеющих похожие потребности и цели, и, как следствие, становится возможной функциональная дифференциация либо в технологии, либо в распределении.

Есть примеры неправильного определения ЕСП, такие как «стратегия» службы материально-технического обеспечения какой-нибудь больницы, «стратегический план» отдела снабжения компании XYZ или «стратегическая» программа ирригации министерства сельского хозяйства. Во всех этих случаях отсутствует главный фактор, который определяет потребность в стратегии. Когда нет конкуренции, стратегия не нужна; необходимы лишь простые операционные улучшения в услугах, предоставляемых потребителям или населению. Еще одна слабость таких «стратегий» — отсутствие достаточных степеней свободы у планирующей единицы. Стратегия охватывает лишь одно-два функциональных подразделения, которые неспособны удовлетворить все нужды потребителей, не говоря уже о том, чтобы отразить атаку конкурентов.

КАК ПРОВЕРИТЬ ПРАВИЛЬНОСТЬ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЕСП

Определение ЕСП всегда оставляет место для споров. Следовательно, в процессе разработки стратегии, когда станут понятны базовые параметры компании, потребителей и конкурентов, полезно еще раз оценить правильность первоначально выбранной единицы, задав три вопроса:

1. Насколько отрасль знает и понимает все нужды своих потребителей, и сегментирован ли рынок таким образом, что разные требования удовлетворяются по-разному?

2. Данная бизнес-единица имеет все необходимое, чтобы удовлетворить основные нужды и цели потребителей в целевых сегментах?

3. Конкуренты имеют другой набор операционных условий, который дает им относительное преимущество по сравнению с рассматриваемой бизнес-единицей?

Если ответы дают повод сомневаться в способности бизнес-единицы эффективно конкурировать на рынке, ее необходимо пересмотреть, чтобы новая бизнес-единица могла эффективно удовлетворять нужды потребителей и отражать любые угрозы со стороны конкурентов.

В следующих главах мы рассмотрим три основные категории стратегий. Каждая глава будет посвящена одному из углов стратегического треугольника: потребителям и рыночному окружению, самой компании, конкурентам.

Бессмысленно говорить о «творческом» стратегическом мышлении и в следующий момент давать «проверенные» рецепты успешных деловых стратегий. Вместо этого я постараюсь показать, как изначальный фокус на одном из трех ключевых игроков должен в итоге привести к его стратегической связи с другими игроками. Настоящий стратег всегда стремится рассматривать компанию, потребителей и конкурентов как единую взаимодействующую систему и ищет способы повлиять на динамику отношений между ними, чтобы увеличить относительное преимущество своей компании.

ГЛАВА 9

Стратегии, нацеленные напотребителя

В свободной экономике рынки не остаются однородным, потому что разным группам потребителей нужны различные продукты или услуги. Но компания не может удовлетворить все требования с одинаковой эффективностью; она должна отличать легкодоступные группы потребителей от труднодоступных. Более того, способности конкурентов удовлетворять нужды потребителей и охватывать разные группы отличаются от способности вашей компании. Следовательно, для создания конкурентного преимущества компания должна правильно сегментировать рынок: выделить одну или несколько групп потребителей внутри общего рынка и сконцентрировать усилия на удовлетворении их нужд. Правильное структурирование потребителей позволяет достичь такой дифференциации (рис. 9.1).

СЕГМЕНТАЦИЯ ПО ЦЕЛЯМ

Существует два базовых способа сегментации рынка. Первый — сегментация по целям, т.е. в зависимости от способов использования данного продукта разными потребителями. Возьмем, к примеру, кофе. Одни люди пьют кофе, чтобы проснуться или взбодриться, другие рассматривают кофе как способ расслабиться или пообщаться (перерывы на кофе). В разных группах потребителей могут различаться способы приготовления, вкусовые предпочтения, количество потребляемого кофе за один раз и даже тип чашки, из которой пьют кофе. В принципе, со всеми этими группами может работать одна «кофейная» бизнес-единица, хотя сегмент использующих кофе для отдыха можно объединить с группами «домашние развлечения» или «свободное время».

При сегментации рынка нужно понять, действительно ли разные группы потребителей имеют настолько непохожие цели, что будет оправдано предложение компанией (или конкурентами) дифференцированных продуктов и услуг. Очевидные различия в возрасте, расе, профессии, религии, размере семьи и т.д., конечно, могут быть основной для сегментации, но они образуют, скорее, удобные статистические категории, чем стратегические сегменты. Только различий недостаточно, у каждого сегмента должны быть четко определенные общие цели, их может отражать способ, которым компания завоевывает рынок.

Рис. 9.1. Достижение конкурентного отличия путем сегментации потребителей

Высокодоходные потребители

Вот почему так важно понять тонкие оттенки желаний потребителей. Принятие решения о покупке часто зависит от степени полезности, качества или роскоши, которые ожидают получить конкретные группы потребителей при данном уровне цены. Для искушенных потребителей важно соотношение цена—качество, а другие могут обращать внимание только на цену. Поскольку на большинстве рынков повышение цены обычно снижает спрос, размер группы потребителей зависит от политики ценообразования компании.

Ценность, которую потребитель видит в продукте или услуге, может быть как материальной (производительность, надежность, эксплуатационные расходы, удобство, стоимость перепродажи, условия оплаты, доступность запасных частей или удобное расположение торговых точек или точек обслуживания), так и нематериальной (роскошь, мода, удовлетворение собственного эго или имидж бренда). Поскольку ценность, воспринимаемая потребителями, зависит от их нужд, внимательный анализ потребителей часто приводит к эффективной стратегической сегментации.

СЕГМЕНТАЦИЯ ПО ОХВАТУ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Второй способ сегментации рынка зависит от ситуации в компании. Даже если имеется большая группа или подгруппа потребителей с похожими запросами, способность компании обслуживать ее может быть ограничена имеющимися ресурсами, пробелами в охвате рынка по сравнению с конкурентами. Ограничительным фактором может быть стоимость обслуживания фрагментированного рынка с уровнем ценообразования, приемлемым для потребителя, который в случае слишком высокой цены может отказаться от продукта или прибегнуть к альтернативе: радио вместо телевизора, карандаш вместо авторучки, автобус вместо такси.

Такая стратегическая сегментация обычно становится результатом поиска компромисса между затратами на маркетинг и охватом рынка. Затраты на маркетинг (могут включать затраты на продвижение товара, на деятельность по сбыту, на поддержание сервисной сети, хранение товарных запасов, на доставку, на физическое распределение, а также комиссионные и премии, чтобы мотивировать дилеров и дистрибьюторов) обычно диктуются требуемой скоростью и степенью проникновения в целевую группу потребителей. В соотношении маркетинговые затраты / охват рынка всегда есть точка снижения доходности. Поэтому задача компании — оптимизировать свой охват рынка по географии или по каналам распределения, чтобы ее затраты на маркетинг были более эффективными, чем у конкурентов.

Как показано на рис. 9.2, продвинутые компании часто разрабатывают для себя четкую матрицу стратегической сегментации, в которой представлено два типа сегментации — по целям потребителей (тип I) и по возможностям охватить рынок (тип II). Ключевая задача — добиться, чтобы продук-

1
•	•	•	•
•	•	•
•	•

Тип I *

(сегментация 3 по целям

потребителей) 4 5

А В С D Е Тип II (сегментация по географическому охвату или по каналам распределения)

I j Сегменты, в которых компания работает в настоящее время ф Сегменты, в которых она может иметь положительные отличия

Рис. 9.2. Матрица стратегической сегментации ты и/или услуги компании имели положительные отличия от конкурентов в каждом из выбранных сегментов (в матрице соответствуют квадратам, отмеченным •).

РЕСЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА

На рынках с интенсивной конкуренцией компания и ее прямые конкуренты часто разбивают рынок похожими способами. Естественно, через какое-то время эффективность этой первоначальной сегментации начинает снижаться. В такой ситуации надо заново изучить пожелания небольшой группы ключевых потребителей, т. е. чего же они хотят на самом деле. Производитель факсимильных аппаратов, который привык классифицировать своих потребителей по требуемой скорости передачи данных — высокая (1 минута) и низкая скорость (4-6 минут), решил выяснить, почему большие компании неохотно используют факсимильные аппараты и почти не проявляют интерес к приобретению доступного оборудования. Он узнал, что крупные корпорации обычно имеют множество точек по всей стране. Но так как факсимильные аппараты с высокой и низкой скоростью передачи данных были несовместимы друг с другом, компаниям было невыгодно создавать национальные сети. Тогда производитель решил разработать аппарат со средней скоростью передачи данных (2 минуты), изменив сегментацию рынка в соответствии с потребностью пользователей в местных, региональных или национальных сетях. Предоставив этим группам потребителей низкоскоростные, среднескоростные и низко-/среднескоростные модули, а также высокоскоростное оборудование для магистральных линий, компания смогла отказаться от более трудных клиентов, которым требовалось множество интерфейсов между низко- и высокоскоростными аппаратами.

СТРУКТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ