Помоги проекту - поделись книгой:
Конкурентоспособность/сила бизнеса
творческие идеи для каждого направления бизнеса, учитывая его положение относительно других направлений бизнеса в корпорации, УПП может быть очень полезным инструментом. Беда в том, что многие руководители так спешат вскарабкаться вверх по корпоративной лестнице, что им не хватает времени глубоко понять каждое направление бизнеса, представленное в их диверсифицированных «портфелях». В их руках метод УПП, который был задуман как инструмент для определения приоритетов в инвестиционном портфеле, превратился в орудие убийства одних направлений бизнеса с целью усилить другие, исключительно ради максимального улучшения финансовых результатов корпорации. Как следствие, УПП еще больше сместило внимание руководства в сторону чисто финансовых целей и ускорило в США процесс превращения многопрофильных компаний в конгломераты.
Такое ослабление акцента на бизнесе наблюдалось довольно долго. Чтобы изменить эту ситуацию, многопрофильную компанию необходимо рассматривать как совокупность связанных между собой видов деятельности и управлять ею соответствующим образом. В этом случае корпоративная штаб-квартира должна будет изыскивать возможности для функциональной синер-
гии и реализовывать в конкретных направлениях бизнеса стратегические преимущества объединенных ресурсов. Как показано на рис. 12.3, в многопрофильной компании в идеале можно выделить пять основных уровней, которые не обязательно будут отражены в ее организационной структуре.
Нижний уровень —
Уровень ЕСП («шампуни» или, как их сейчас называют, «средства для мытья волос») подходит для разработки деловой стратегии, потому что ЕСП по логике может иметь свою инженерную службу, производство и службу продаж. Но ее статус — независимая операционная и исполнительная единица и единица планирования или сгруппированная с другими ЕСП в
Первый — экономика. Чтобы получить превосходство в себестоимости в данной отрасли, некоторые функции можно разделить между несколькими ЕСП, если есть возможность для эффективной функциональной синергии. Чтобы спрогнозировать результаты такой синергии, необходимо разработать вероятные структуры затрат и оценить чистую разницу по каждой статье затрат в случае автономных и объединенных ЕСП. На рис. 12.4 представлен типичный пример взаимоотношений между ЕСП и стратегическими бизнес-единицами (третий уровень снизу). Так, разработка двигателей моделей 2 и 4 требует почти идентичных усилий в области НИОКР, различаться будут лишь второстепенные специализированные насадки. Двигатели моделей 1 и 2 имеют общий канал распределения, поэтому тут также имеется хороший потенциал для синергии. Объединение этих ЕСП сэкономит компании 6 млн долл., которые были бы потрачены четырьмя автономными ЕСП в случае слабосвязанной многопрофильной компании, в которой отсутствует координация между различными ЕСП или четырьмя конкурирующими монопро-фильными компаниями.
Второй момент, который нужно учитывать при формировании СБЕ, — концентрация руководства на каком-либо конкретном бизнесе. При объединении некоторых ЕСП цена синергии может быть слишком высокой, если внимание и приверженность руководства отдельным направлениям бизнеса ослабевают.
Например, три ЕСП, занимающиеся соответственно шампунями, мылом и зубной пастой, можно объединить в одну СБЕ «туалетные принадлежности», поскольку все три имеют общую сеть распространения и, следовательно, могут объединить персонал, занимающийся продажами. Но эта СБЕ должна быть операционной единицей, а не единицей бизнес-планирования, потому что ЕСП и продуктово-рыночные сегменты в ее составе по-прежнему требуют разработки отдельных деловых стратегий. Теперь предположим, что руководитель СБЕ, ее операционный директор, игнорирует тонкие различия
между мылом и другими туалетными принадлежностями — например, что мыло часто используют для подарков, его закупают предприятия и отели. В отсутствие увлеченного, компетентного менеджера, чья единственная забота — продавать мыло, игнорирование ЕСП «мыло» внутри СБЕ «туалетные принадлежности» приведет к снижению продаж мыла в пользу специализированных конкурентов.
Ясно, что в данном случае объединение трех ЕСП, предпринятое с целью получить превосходство в себестоимости, только навредило здоровому росту бизнеса, связанного с производством мыла. Следовательно, эту СБЕ надо расформировать и позволить каждой ЕСП самостоятельно сражаться со своим хорошо известным противником.
Чтобы определить, должна ли СБЕ быть исполнительной единицей (и, таким образом, производственным подразделением), необходимо внимательно оценить компромисс между преимуществом в себестоимости в результате синергии и ценностью концентрации руководства на каждой предлагаемой для объединения ЕСП, а затем сравнить выводы с ситуацией у основных конкурентов. Если говорить кратко, то СБЕ — это единица, ориентированная главным образом на исполнение, и целью планирования на уровне СБЕ должна быть только разработка эффективных функциональных стратегий для объединения ресурсов с целью достичь искомой синергии. Поэтому период планирования для СБЕ редко превышает 3-5 лет. Корпоративное руководство должно регулярно проверять стратегическую целесообразность каждой СБЕ, потому что последние склонны быстро устаревать из-за изменений в структуре отрасли или в относительном значении главных составляющих себестоимости. Кроме того, актуальность СБЕ может уменьшаться под влиянием стратегических ходов со стороны конкурентов.
На самом деле крупная многопрофильная компания может производить все вышеперечисленное. В этом случае
Такие перемены происходят постепенно. Нашей Корпорации потребительских товаров не нужно отслеживать их ежегодно. Но за 5-10 лет каждый из этих элементов претерпит заметные изменения. Следовательно, стратегический сектор логично использовать как единицу долгосрочного планирования, хотя необязательно как операционную и исполнительную единицу. Например, если интересы потребителей постепенно перемещаются от стремления к чистоте и уходу за собой к развитию внутренней культуры и социальному престижу, корпоративное руководство может решить перенести акцент с туалетных принадлежностей и хозяйственных товаров на мебель и аудио- и видеоаппаратуру.
Поскольку наша Корпорация потребительских товаров погружена в культурную среду и систему ценностей общества, она, по сути, тесно связана с нуждами потребителей. Но это не означает, что она может пренебречь исследованием рынка. Гораздо важнее, что каждый сотрудник корпорации заинтересован (или должен быть заинтересован) в том, как живет обычный человек, и должен искренне стремиться улучшить условия его жизни, предлагая лучшие хозяйственные товары.
Именно такая философская основа в сочетании с взаимопереплетенной и синергетической природой составляющих ее направлений бизнеса отличает настоящую многопрофильную компанию от конгломерата. Компания не может рассчитывать на стабильное процветание, если она пытается управлять своим хозяйственным портфелем с чисто финансовой точки зрения. Финансовые показатели — хорошая мера успеха в достижении корпоративных целей, но они не могут быть единственной целью корпорации. В отличие от многопрофильной компании конгломерат, у которого нет подобной философской основы и возможностей для синергии, может обращаться со своими направлениями бизнеса как с автономными инструментами для достижения финансовых целей.
БИЗНЕС ПРОТИВ ПРОДУКТА
Рассмотрев понятие «корпорация», вернемся к понятию «бизнес». Возможно, читатель удивился, почему на рис. 12.3 использован термин «единица стратегического планирования», а не «линия продуктов». Разумеется, шампуни — это линия продуктов, но
Многие финансово ориентированные, многопрофильные американские производители считали радио разновидностью аппаратуры, другими слова-
ми, относились как к точке на матрице портфеля продуктов. Убежденные, что каждая линия продуктов имеет свой естественный «жизненный цикл», они рассматривали радио как продукт, уже переживший свой пик, а радиобизнес — как главного кандидата на финансовую «дойку» или «сбор урожая». Испытывающая хроническую нехватку финансовых ресурсов и лишенная управленческого таланта линия продуктов под названием «радио» влачила жалкое существование. Это был наглядный пример самореализующегося пророчества.
В отличие от них, японские производители не рассматривали радио как завязанную на «железе» линию продуктов. Они фокусировались не на продукте, а на категории товара. Вместо того чтобы слепо исходить из предположений — каждый продукт имеет свой жизненный цикл и их бизнес был производством радиоприемников, они создавали спрос, используя концепцию звуковых развлечений, основанную на базовой потребности людей слушать. Не заботясь о том, что лучшие времена радио остались позади, они изучали время, место и причины поведения потребителей — прослушивание радиопрограмм, запись и прослушивание записанной музыки — и пришли к совершенно иному выводу. Появившиеся в результате этого композитные продукты — магнитофоны с радио и знаменитые «Walkman» компании Sony — стали историей. Тот факт, что американские потребители сегодня в таком количестве покупают эти продукты, неопровержимо доказывает, что потребность людей слушать со временем нисколько не уменьшилась.
Следовательно, самое важное: как вы определяете свой бизнес и как вы к нему относитесь. Если вы уверены в ценности продукта и эмоционально привержены ему, вы не будете смотреть на него как сторонний наблюдатель, как это делают портфельные менеджеры, опирающиеся на «объективные» показатели. Бизнес — это творение рук управляющего им человека. Если вы считаете, что судьба вашего бизнеса всецело зависит от вас, вы можете продлить его жизнь, приспосабливая свои продукты и услуги к меняющимся нуждам потребителей в широких рамках определения бизнеса, которым вы занимаетесь.
Неважно, в какой отрасли работает компания; важно, как она работает. Даже в самых быстрорастущих отраслях — факсимильная связь, офисные компьютеры и система быстрого питания — неудачников хоть отбавляй. По крайней мере в Японии быстрорастущие отрасли обычно привлекают массу новых игроков, так же как Юкон когда-то притягивала к себе толпы золотоискателей. Например, на японском рынке факсимильных аппаратов с оборотом 200 млн долл. работает тринадцать компаний. Хотя рынок растет на 35% в год, на каждого участника приходится в среднем менее 20 млн долл., вряд ли этого достаточно, чтобы окупить инвестиции в разработку технологий цифровой передачи данных и в поддержание сложных сетей распространения и сервиса.
Меня радует тот факт, что в последние годы внимание компаний начало перемещаться с вертикальной на горизонтальную ось матрицы портфельного планирования, или силу компании (рис. 12.6). Первоначально концепция УПП придавала одинаковое значение обеим осям, однако трансформация многопрофильных компаний в конгломераты в 1970-е гг. привела к их избыточной озабоченности вертикальной осью. Одним словом, они превратились в охотников за золотом. Сегодня, когда эти компании на собственном опыте поняли, что невозможно построить привлекательный бизнес на привлека-
тельном рынке, конкурируя с теми, кто лучше знает этот бизнес, акцент переместился в сторону горизонтальной оси — силы компании или «как вы это делаете».
Девиз охотников за золотом может звучать: «Инвестировать, чтобы расти!» Но как? Консультанты могут говорить о необходимости большей избирательности, но в чем именно и до какой степени? Ответить на эти вопросы можно только при условии глубокого понимания бизнеса. Ценность любого совета зависит от того, как он используется и кем. Руководство — люди, и именно люди, а не планы, делают бизнес успешным. За каждой историей делового успеха стоят люди, которые генерировали идеи, разрабатывали стратегии и упорно исполняли задуманное. Я убежден, что XXI в. станет эпохой возрождения предпринимательства и предпринимателей, которые в очередной раз продемонстрируют нам, сколь сильно успешность бизнеса зависит от того, как им управляют.
Несомненно, быстрорастущие отрасли предлагают наилучшие возможности для бизнеса, но даже в такой отрасли компания вряд ли сможет добиться устойчивого лидерства, если ею управляют исключительно с финансовой точки зрения. В то же время, как видно из рис. 12.7, при умелом управлении компания вполне может расти и зарабатывать прибыль, даже если отрасль в целом переживает упадок.
В действительности даже в самой плохой отрасли можно найти способы зарабатывать деньги с удивительной стабильностью, так долго, пока имеется разумный уровень спроса. У компании Kanzaki Seishi дела идут отлично, хотя японская целлюлозно-бумажная промышленность, в которой она работает, переживает глубокий спад. Компания обеспечивает себе высокую добавленную стоимость благодаря низким затратам на создание и хранение товарных запасов и низким транспортным расходам, а также благодаря ориентации своей номенклатуры продукции на верхний эшелон рынка.
Внутри каждой отрасли показатели рентабельности одного вида операционных издержек в разных компаниях могут различаться на 7-12%. В результате лучший исполнитель (компания А) в переживающей спад отрасли может зарабатывать прибыль, сопоставимую с прибылью худшего исполнителя (компании Б) в отрасли, где операционная прибыль на 15% выше (рис. 12.8). Похожий феномен можно наблюдать и в американской экономике1.
Под распределением ресурсов обычно понимают распределение свободных средств. Но корпоративные ресурсы — это больше, чем деньги. Любимая формула японских бизнесменов —
Объем продаж
ги — вещи (основные средства)». Они считают, что нормальная деятельность корпорации возможна только в том случае, если эти ключевые ресурсы находятся в равновесии, без дефицита и без избытка (рис. 12.9). Например, выделение денежных средств свыше суммы, которую компетентные люди могут разумно расходовать, это напрасная трата денег. И наоборот, если не вьщелить достаточно денег, менеджеры будут впустую расходовать свои силы и втягивать своих коллег в бумажную войну за распределение ограниченных средств.
Из трех ключевых ресурсов деньги должны распределяться в последнюю очередь. Исходя из имеющихся
Даже в контексте УПП финансовые ресурсы не должны распределяться только потому, что бизнес находится в привлекательной категории. Они
должны инвестироваться в привлекательные программы, а не в привлекательные отрасли. Как мы увидели, творческое планирование и исполнение в переживающей спад отрасли может принести более высокие прибыли, чем плохо запланированные и плохо выполненные операции в быстрорастущих отраслях. Только хорошие люди могут генерировать хорошие идеи, и только хорошие менеджеры могут реализовать хорошие стратегии. Деньги — это средство достижения корпоративных целей, центростремительная сила, которая притягивает друг к другу и объединяет три главных корпоративных ресурса.
Многопрофильная компания может перемещать не только своих менеджеров, но и своих рабочих, инженеров и продавцов. Например, в инфляционные 1970-е гг. компания Hitachi, многопрофильный производитель электротехнического оборудования и электроники, переводила свои инженерные ресурсы из сферы промышленного производства и производства электроэнергии в сферу информационных технологий, в такие направления, как электронные компоненты (например, БИС) и компьютеры. Одновременно компания аккуратно сокращала общую численность рабочей силы (рис. 12.10).
Аналогично заводских рабочих можно переучить на агентов по сбыту или специалистов по техническому обслуживанию и даже в некоторых случаях на программистов, если компания прилагает усилия удержать их.
NEC, крупнейший японский производитель телекоммуникационного оборудования и электронных устройств, все дальше отходит от опоры на государство как своего главного потребителя и расширяет продажи стандартных продуктов промышленности; в процессе этого компания переместила большое количество своих рабочих в сферу продаж (рис. 12.11). Хотя массовая автоматизация производства привела к сокращению большого количества рабочих мест, общее число сотрудников в NEC не изменилось. Хотя это не подвиг для Японии, где крупные корпорации не сокращают и не увольняют своих сотрудников.
Обратите внимание, что каждая из этих компаний перемещала свои человеческие ресурсы на протяжении длительных периодов в соответствии с конкретной стратегической целью. Перераспределение ресурсов компания Hitachi, по-видимому, предприняла с целью вывести свой хозяйственный
портфель из отраслей, где она была вынуждена конкурировать в себестоимости с компаниями, базирующимися в Юго-Восточной Азии, и переместить его в отрасли с более высокой добавленной стоимостью. В случае NEC очевидной целью было стремление играть более важную роль в процессе объединения компьютерной и телекоммуникационной индустрии.
Лучшие игроки на рынке — Hitachi и NEC — весьма успешно справляются с разработкой долгосрочных стратегий и организацией своих бизнес-единиц для достижения максимальной синергии.
Эти компании также превосходны в производстве. Благодаря мудрому распределению ресурсов
Теперь, когда мы изучили понятия «корпорация», «бизнес» и «ресурс», вернемся к вопросам о роли корпоративного уровня в разработке стратегии, заданным в начале этой главы. Отвечая на первый вопрос — «Как автономные направления бизнеса должны интегрироваться в единую корпорацию?» — можно сказать, что настоящая многопрофильная компания должна иметь достойный стратегический
На второй вопрос — «В чем уникальная роль корпоративной штаб-квартиры помимо долгосрочного снабжения ресурсами и их распределения?» — мы можем ответить так: корпоративный уровень выполняет еще одну жизненно важную функцию разработки и внедрения общекорпоративной системы управления. Как правило, культура компании в значительной мере отражает природу ее корпоративных систем управления, особенно связанных с бухучетом и оценкой деятельности сотрудников. Высшему руководству зачастую удается обойти или игнорировать эти системы, но руководители среднего звена должны им подчиняться. Поэтому разработка и внедрение систем управления — мощный, но тонкий способ задавать организации темп и тон через общую систему ценностей. Со временем управленческие процессы и системы создают и формируют культуру корпорации.
ЧАСТЬ III
Современные
стратегические
условия
ГЛАВА 13
Понимание
экономической
среды
Здравый смысл подсказывает, что самый внимательный продуктово-рыночный анализ и самое творческое применение концепции управления портфелем продуктов мало чего стоят, если стратег не учитывает важнейших экономических изменений. В этой главе мы рассмотрим ключевые экономические факторы, которые влияют на стратегии бизнеса (рис. 13.1):
— продолжительный медленный рост;
— зрелость рынка и стратегический застой;
— неравномерное распределение ресурсов;
— усложнение международных отношений;
— инфляция.
Ясно, что стратегический мыслитель должен хорошо понимать причины каждого из пяти указанных факторов, их последствия для руководителей компаний, а также знать, как выстроить корпоративную стратегию с учетом этих последствий. Рассмотрим каждый из этих факторов.
Когда экономика в течение долгого времени растет медленно, мало говорится о том, каких конкретно изменений в способе ведения бизнеса требуют условия затянувшегося медленного роста. Многочисленные красивые рассуждения о новых открывающихся перспективах редко сопровождаются практическими советами.
Пожалуй, самый настораживающий эффект медленного роста заключается в том, что он существенно ограничивает поле для ошибок в управленческих решениях и сужает временной коридор для исправления их последствий. В периоды экономического процветания сверхоптимизм и другие
1. Экономический рост внутри страны
2. Рынки для ключевых отраслей
3. Корпоративные ресурсы
4. Усложнение международных отношений
5. Инфляция
1. Продолжающийся медленный рост
2. Зрелость, застой
3. Неравномерное распределение людей, сырьевых и финансовых ресурсов
4. Индивидуальные изменения в каждой стране, регионе и т.д.
5. Снижение нормы прибыли и повышение стоимости капитала
1. Ограниченность поля для ошибок
2. Стоимость «изменений» возрастает
3. Стоимость уравнивания возрастает, психологически оно становится труднее
4. Возрастает сложность стратегической корректировки
5. Снижаются стимулы для инвестиций
ошибки в суждении часто остаются безнаказанными, но во времена экономической стагнации становятся катастрофически дорогими. Вот почему сразу после нефтяного кризиса 1973 г. некоторые компании поступили мудро и провели срочную ревизию всех значимых управленческих решений, принятых за последние десять лет. Это было сделано с целью отсеять решения, которые потеряли свою актуальность, выявить решения, которые остались обоснованными в новой экономической ситуации, а затем внести необходимые корректировки, чтобы удержать компанию на правильном курсе.
В периоды быстрого экономического роста все знают, что нужно инвестировать, хотя и не всегда знают, сколько. Избыточные инвестиции — не такая уж серьезная проблема, потому что излишек средств, скорее всего, будет освоен за год или два в результате роста рынка. Если же инвестиции окажутся недостаточными, в любой момент можно ввести дополнительные средства. Другими словами, здесь имеется широкое поле для ошибок.
Напротив, затянувшийся медленный рост усугубляет последствия стратегических ошибок. Внезапно рынок перестает прощать ошибочные решения. Вот почему компании, в которых глубоко укоренилось скептическое отношение к общепринятому «здравому смыслу», а привычка к анализу и стратегическое мышление стали образом жизни, успешно процветают не только в хорошие, но и в плохие времена.
Сегодня основной принцип маркетинговой стратегии гласит: компания на растущем рынке должна стараться увеличивать свою долю, инвестируя в обгон роста рынка, т. е. идти на более высокие риски, чтобы увеличивать свои продажи быстрее, чем растет рынок. Если все конкуренты в какой-либо степени участвуют в росте рынка, то увеличение доли одной из компаний редко вызывает негативную реакцию со стороны других участников.
Но когда рынок растет медленно или вообще прекращает свой рост, т.е. когда он достигает зрелости, рыночные доли чаще всего становятся фиксированными, а в конкуренции наступает застой. На зрелом рынке с жестким распределением рыночных долей ожидания потребителей и их представления о конкретных продуктах изменяются мало, поэтому стимулировать дополнительный новый спрос бывает очень трудно. На самом деле любое изменение становится трудным и дорогим.
Поделиться книгой: