Помоги проекту - поделись книгой:
— Выпишите, пожалуйста, счет, — просит продавец бухгалтера.
— Не могу, я сдаю отчет, — отвечает тот.
— Но там клиент.
— Подождет.
или
— Вот, договор, посмотрите, пожалуйста, — просит продавец юриста.
— Хорошо. Но здесь ошибка! — возмущается тот.
— И что делать?
— Я потом посмотрю.
— Но у меня клиент.
— Никуда он не денется.
Складывается впечатление, будто сделка нужна одному менеджеру Остальные, невзирая на звонкие декларации (сначала о клиенториетированном бизнесе, потом о кризисе) отстаивают свои приоритеты, но ни как ни выгоды компании!
Между тем, только исключительное положение фронт–офиса и признание процесса продаж — ключевым позволит компании построить эффективный сбыт.
Оптимизировать бизнес–комуникации, связывающие подразделения компании и ОП, может только лидер. Только № 1 вправе «короновать» отдел, создающий прибыль, и подчинить его интересам структуру компании
Что характерно, цена такого решения не очень велика. Требуется «лишь» приказ, подписанный № 1 о новых правилах игры и система внедрения, обеспечивающее исполнение приказа. И все: бухгалтер выпишет счет, отложив отчет. Юрист посмотрит договор, прежде прочих дел. Кстати, во многих западных компаниях долностные инструкции всех без исключения служащих имеют пункт, обязывающий специалистов способствовать продажам и наказание за проявленное к этому вопросу равнодушие.
§ 2. Маркетинг или Всякий воин должен понимать свой маневр
Самый большой резерв по повышению эффективности сбыта кроется в отношениях между ОП и отделом маркетинга (ОМ).
Во–первых, если маркетологи вместе продажниками выходят в «поля» (для анализа работы торговых представителей и точек: проверки ассортимента, доли витрины, согласование позиций), то компания получает возможность получить массу полезной информации и приземлить фантации теоретиков, часто придумывающих «что» надо делать, не говоря «как».
Во–вторых, именно и только маркетинг способен упорядочить работу сбыта и придать ей не спонтанный, а системный характер. Правда, для этого самому маркетингу придется изменить вектор своего внимания.
Нынешний кризис произошел, когда экономика на постсоветском пространстве, по мнению экспертов, завершала третий этап развития и, соответсвенно, активно мониторила рынки, исследовала потребительскую среду и способы влияния на нее. Сбыт при этом существовал сам по себе и решал задачи благодаря усилиям менеджеров и динамично растущему спросу. Что характерно, львиную долю успеха в этом тандеме обеспечивал спрос. Лишь единицы компаний до кризиса могли похвастаться показателями превышающими среднерыночную динамику.
Теперь спрос «лег». И стараний одних менеджеров маловато для выполнения планов продаж. В первую очередь потому, что ОП в большинстве своем не наработали навыков системной работы, а занимались и занимаются штурмовщиной. Это вполне закономерно, ведь
● продажи, как науку не преподает ни один ВУЗ, следовательно, у персонала нет системных знаний, а максимум, отнюдь не универсальный личный опыт;
● развитие отделов происходило стихийно, значит, навыки и инструменты для стабилизации и развития сбытовой ситуации не наработыны;
● большей частью отделы недоукомпектованы и решить эту проблему сейчас невозможно;
● хороших продавцов мало и реальных сдвигов в кадровой ситуации в ближайшее время не предвидится;
● плохие продавцы едва оправдывают свои оклады;
● функции менеджеров по продажам в большинстве размыты и объединяют все «от забора до обеда»; среди обязанностей — многие априори не могут быть выполнены качественно.
К счастью, из каждой безнадежной ситуации существует выход. Проблемы качества работы отделов продаж можно (должно!) решить с помощью маркетологов. Ведь согласно одному из определений, маркетинг, — это умение продавать, а именно умения не достает сегодня большинству продавцов. Из–за чего успех продаж оказался зависимым от влияния человеческого фактора.
Умение — освоенный субъектом способ выполнения действия, обеспечиваемый совокупностью приобретенных знаний и навыков. Умение формируется путем упражнений и создает возможность выполнения действия не только в привычных, но и в изменившихся условиях
Между прочим, такую же зависимомть в свое время преодолела производственная сфера, заменив ручной труд машинным производством, а затем, внедрив конвейер. Программное обеспечение позволило минимизировать ошибки, совершаемые работниками всех специальностей. Возможно минимизировать влияние человеческого фактора и на продажи. Если ввести в систему сбыта маркетинговые начала, то есть в штатное расписание должность маркетолога и менеджера по базам, то компании сможет начать управлять ресурсами подразделения (таб. 16) и активизировать свой сбыт.
| Этап подготовки к продаже | Задача | Исполнитель | Эффект |
| Работа с базами | Подготовить базу потенциальных клиентов для «холодных» контактов | Менеджер по клиентским базам | Позволяет сэкономить время, высвобождает квалифицированный персонал |
| Категоризация | Выделить VIP-клиентов, клиентов группы А, В, С и разработать коммуникативный стандарт | Маркетолог | Позволяет сфокусировать усилия компании на выгодных сегментах |
| клиентских баз | |||
| Введение норм | Ввести количественные показатели холодных «звонков» и контроль над выполнением нормы | Маркетолог, руководитель отдела | Повышение эффективности работы линейного состава на основе реальных «полевых» условий |
| Разработка подробного сценария | Прописать менеджерам пошаговый план действий | Маркетолог | Снимается напряжение первого контакта, обеспечивается полное информирование клиента, что приведет к увеличение лояльных компании клиентов |
| контакта с клиентом | |||
| Разработка сопроводительной документации | Подготовить в электронно и/или печатном виде коммерческое предложение (КП), письмо–напоминание, презентацию, анкетуи пр. Иметь типовое КП, вести базу КП | Маркетолог | Оптимизируются временные затраты сейла на основной бизнес–процесс и создается качественный грамотный документ |
| Маркетолог | |||
| Анализ соглашения, достигноутого с клиентом | Выявить, что реально компания должна клиенту и чего ей стоит сделка | Селекция невыгодных сделок | |
| Организация обучения персонала ОП | Проводить обучение и тренинг | Маркетолог | Отпадает надобность во внешнем обучении, появляется возможность учить сейлов тому, что нужно здесь и сейчас |
| Создание системы скидок и программ лояльности | Упорядочить реализацию ценовой политики | Маркетолог | Управление скидками и отпускными ценами |
| Создание корпоративной книги | Зафиксировать успехи и, главное, модели решения задач | Маркетолог | С помощью корпоративной книги можно обучать новичков, создавать модули бизнес–процесса, обнаруживать «тонкие места» в технологии продаж и т. д. |
Таб. 16
Оптимизация работы ОП
Сегодня большинство ОП обходятся без маркетологов и теряют драгоценное время торгового персонала (80 % своего времени менеджеры по продажам должны продавать) на организацию сопровождения: выбор каналов сбыта, составление «холодной базы» и др.
Что особенно грустно, сопроводительные работы выполняются из рук вон плохо. Каналы сбыта оказываются узкие и не эффективные, целевые аудитории мало соответствуют товару, коммерческие предложения составлены абы как, коммуникации с клиентами не выстроена и т. д. Но разве можно ожидать от специалистов без специального образования, аналитических способностей, находящихся в состоянии постоянного стресса и гонки, хорошей работы, если их обязанности превышают уровень их профессиональной компетентност?
Компетентность — это cовокупность компетенций (способностей, знаний и опыта), необходимых для полноценной и квалифицированной деятельности в заданной области.
Компетенции в отличии от навыков, которые развивается быстрее, но обладают конечным ресурсом, большей частью даны человеку от рождения и часто проявляются сами по себе. Без желания самого человека нарастить его компетенции не возможно. При желании — результат достижим, но если человек обучаем и видит смысл в развитии. У компетенций существует еще одна особенность. Некоторые из них плохо или вообще не «поддаются дрессировке». Например, творческий подход в решении проблем характерен для меньшей части населения и никакими тренировками не наращивается. Среди компетенций, необходимыхе в работе менеджера по продажам, не поддающиеся корректировке компетенции составляют большинство (таб. 17).
| Компетенция менеджера по продажам | Свойства и характеристики | Управляемость |
| Умение слушать собеседника | Способность разделить информацию на важную и второстепенную | Не поддается корректировке; в малой степени появляется с опытом |
| Способность к управлению (планированию, организации, контролю, мотивации) | Умение моделировать и контролировать ситуацию. | Не поддается корректировке, в малой степени проявляется с опытом |
| Способность к выбору эффективного способа действий. Спосбность влиять на себя и других | ||
| Восприятие информации | Способность усваивать и анализировать информацию | Не поддается корректировке, в малой степени проявляется с опытом |
| Отношение к рутинной работе | Умение справляться с формальностями | Не поддается корректировке. Некоторые результаты достигается при настойчивом самоконтроле и контроле руководства |
| Инициативность | Способность инициировать идеи, решать задачи и находить новые пути | Не поддается корректировке. Врожденное качество |
| Принятие решений | Умение делать выводы и принимать ответственность за них | Мало поддается корректировке |
| Навыки устного общения | Способность донести до собеседника информацию | Больше врожденное свойство и меньше нарабатывается с опытом |
| Умение работы в команде | Умение распознать и принимать цели группы | Больше врожденное свойство и меньше нарабатывается с опытом |
| Стремление к совершенствованию | Способность к пониманию необходимости собственного роста | Врожденное или «пробужденное» качество |
| Навыки письменного общения | Способность донести информацию в письменной форме | Поддается корректировке. Нарабатывается с опытом |
Таб. 17
Компетенции, необходимые менеджеру по продажам
Это и составляет часто не преодолимую трудность данной профессии. Чтобы хорошо продавать, человек должен родиться с талантом к продажам и состояться, как профессионал. Таких людей кадровые службы ищут. Находят же в основном тех, кто обладает средними и низкими «продажными» возможностями. Поднять их уровень компании пытаются с помощью обучения, то есть путем наращивания навыков. При наличии в компании денег торговый персонал учат всему чему можно и нельзя. При наличии денег и умного кадрового менеджмента, внедряющего управление по компетенциям (анализ компетенций, выявление слабой функции и ее трениг) обучение ведется более конкретизировано. Если сейл согласен работать над своими проблемными зонами, то компания всячески ему в этом способствовует. Например, если Иванов — слабый переговорщик, он не работает на принцип «выиграл–выиграл», но готов исправиться, то фирма может отправить его на тренинг по переговорам, предложить книги по соответствующей тематике, помочь «в полевых условиях» отшлифовать навык продуктивного диалога. Совместные усилия должны привести к тому, что произнесенное клиентом слово «скидки» будет вызывать у Иванова автоматический встречный вопрос: на основании чего? Или справку: у нас скидки начинаются после 20 тыс. грн.
Однако, всех не обучишь! Это долгий, затратный и непредсказуемый процесс. Поэтому надо искать другие пути решения проблемы.
Оптимальное решение — упростить работу продавца. Чтобы персонал, имеющий средние компетенции, справлялся со своими обязанностями, они тоже должны быть средними по сложности. И задача компании создать такой бизнес–процесс, в котором деятельность сейла будет сведена к простым, возможно элементарным, функциям.
Это значит, что сложными в технологическом и интеллектуальном плане процессами, такие как предварительная подготовка клиентских баз, создание коммерческих предложний, построение системы скидок, сценарий деловой коммуникации и др., должны заниматься более компетенные товарищи. Задачей продавцов тогда станет доведенная до автоматизма реакция. Как у рабочего на конвейере. Как у солдата, собирающего оружие.
Менеджер по продажам продает то, что есть. Маркетолог создает продукт, который будут покупать
Еще не зашел в помещение — уже улыбнулся. Еще не задали вопрос — уже ответил. Посмотрел на клиента — очаровал, расположил к себе, выслушал. Позвонил в компанию — и сразу быка за рога. Четко и ясно: мне Иван Ивановича (а не кто у вас занимается поставками?). Иван Иванович, вашей компании для полного счастья не хватает … — далее по списку подготовленному специалистом (а не наобум пальцем в небо).
Сегодня существуют десятки технологий, позволяющих (хоть отчасти) превратить сложный бизнес–процесс продаж в набор простых и ясных регламентов. Создание, внедрение их в практику работы сейлов, а также постоянный контроль и тренинг, может стать сферой деятельности маркетолога, «внедренного» в ОП.
Когда менеджеры по продажам самостоятельно структурируют информационные блоки, оформляют бумаги и т. д. компания теряет очень дорогой ресурс — время менеджера, которое он мог бы посвятить продажам
На каждом из шести этапов процесса продаж использование маркетинговых инструментов способно существенно повлиять на качество работы продавца (таб. 18). Оно и понятно. Без помощи специалиста сейл делал, что Бог на душу положит. С помощью — будет использовать, сам не понимая того, силу специальных знаний (таб. 19).
| Этапы продаж | Задачи менеджера | Задачи маркетолога |
| Установление контакта | Определить тип клиента, создать образ «своего», завязать смолк–ток, расположить к себе, вызвать доверие | Проведение регулярных тренингов по деловой коммуникации, составление «дежурных» сценариев», подготока презентационных материалов, контроль имиджа продавцов, создание особой обстановки в торговом зале |
| Выявление потребностей | Связать первый этап со вторым, задавать вопросы, слушать клиента | Проведение регулярных тренингов по деловой коммуникации, составление типовых вопросов и тренировка навыков активного слушания |
| Презентация | Разговаривать с клиентом на языке выгод, быть убедительным и интересным | Создание легенды товара и ее вариаций, возможно, адаптация под клиента; тренинг AIDA: |
| A (attention) — умения заставить себя слушать, | ||
| I (interest) — умения заинтересовать товаром, | ||
| D (desire): — умения пробудить желание обладать товаром, | ||
| A (action) — умения подтолкивать к действиям. | ||
| Проведение продуктовых семинаров | ||
| Работа с возражениями | Аргументированно ответить на вопросы клиента | Трениг работы с возражениями, составление типового сценария «вопрос–ответ», ведение корпоративной книги продаж, обобщаюшей уже имеющийся опыт, создание вариантов сделки |
| Завершение сделки | Связать предыдущий и данный этап, помочь клиенту принять решение | Проведение тренингов по деловой коммуникации, составление вариантов оплаты |
| Выход из контакта | Не разочаровать клиента, не допустить сомннеия, «последние минуты сделки — самые важные» | Проведение тренингов деловой коммуникации |
Таб. 18
Этапы продаж и влияние на них маркетинговой составляющей
| Составляющие комплекса маркетинга | Маркетинговое обеспечение продаж или продавец должен |
| Продукт/ услуга | знать возможности товара, уметь презентовать преимущества, быть готовым к разговору о недостатках, знать мат. часть назубок, разбираться в ассортименте компании и конкурентов, уметь дифференцированно подходить к решению задач |
| Цена | знать цену, ценовые диапазоны, уметь работать со скидками |
| Продвижение | уметь работать с разными каналами сбыта, типизировать клиентов; знать, как рекламируется компания, быть самому «рекламным носителем» и экспетом по товару |
| Место | стремиться создавать особую ауру в месте продажи, внешне соответствовать продукту |
Таб. 19
Комплекс маркетинга для менеджера по продажам
Не трудно заметить, что всего одна маленькая частица «не», добавленная к глаголам, использованным в таб. 19, способна превратить весь комплекс маркетинга (4Р) из орудия добычи денег, в оружие убийства компании. Поэтому так важно в лице маркетолога поставить еще один логический буфер между исполнителями и покупателями.
«Учить не мыслям, а мыслить». Иммануил Кант
Поделиться книгой: