Полная вовлеченность

Подумайте, можно ли объединить в одну группу несколько рабочих заданий и поручить их одному сотруднику. Всегда старайтесь расширять круг обязанностей сотрудников, занимающих разные должности, вместо того чтобы увеличивать численность персонала. Если вы возглавляете новую компанию или отдел, всегда начинайте с определения того, какую работу предстоит выполнить, прежде чем решать, кто именно будет этим заниматься. Например, вы вместе с партнером (или самостоятельно) создаете свою компанию и у вас уже есть один или два сотрудника. Начните с определения всех функций, которые им придется выполнять. Исходя из опыта и способностей этих сотрудников определите, кто из них лучше всего подходит для их выполнения.

В 1948 году два инженера с большим опытом работы ­Уильям Хьюлетт и Дэвид Пакард создали компанию Hewlett-Packard. Они с самого начала решили, что Хьюлетт займется разработкой новых продуктов (таких как их первый осциллограф), а Пакард — организацией продажи этих продуктов. Хьюлетт работал в стенах компании, Пакард расширял связи с внешним миром. Такое распределение обязанностей, предпринятое в момент основания предприятия, позволило Hewlett-Packard стать мировым лидером в своей отрасли; численность ее персонала составляла 120 тысяч человек. В этой компании (сейчас именуемой не иначе как HP) по-прежнему используются те же принципы распределения обязанностей, необходимых для получения важных результатов, а должности раздаются сотрудникам, способным обеспечить эти результаты.

Главный вопрос

При создании новой компании каждый принятый в нее сотрудник должен знать ответ на вопрос, за что ему платят зарплату. Для достижения каких результатов его взяли на работу? Что из того, чего от него ожидают, важнее всего?

Вы должны объяснить сотрудникам, какие три самых важных вида работы они обязаны выполнять, а также помочь им проанализировать и определить, какие три самые важные задачи они должны решать ежедневно, чтобы внести самый ценный вклад в компанию. Попросите подчиненных составить список всех дел, которыми они занимаются на протяжении месяца, а затем упорядочить задачи в нем по степени важности, чтобы вы могли обсудить с каждым сотрудником его выводы и прокомментировать его оценку приоритетов и требуемых результатов.

Многие руководители на самом деле не вникают в то, за что каждый конкретный сотрудник получает в компании зарплату. Они имеют лишь общее представление об общем круге обязанностей подчиненного, но не знают точно, за что же компания платит ему зарплату.

Берегите свою должность

Выступая перед руководителями, я часто предлагаю им сыграть в игру под названием «Берегите свою должность». При этом обязательно подчеркиваю, что решить, хотят ли играть, они могут после того, как я объясню правила игры.

После первого этапа игры, подбора подходящих сотрудников и определения трех самых важных задач для каждого из них, наступает следующий, достаточно простой, этап. Я сообщаю присутствующим, что они должны оставаться в помещении, пока я поговорю с каждым из их подчиненных. Я говорю им, что попрошу сотрудников написать, за что им платят, а также для выполнения каких трех самых важных задач их наняли. Должность останется за руководителем, если ответы каждого сотрудника совпадут с написанными им ответами.

Затем я задаю вопрос: «Кто из присутствующих хочет сыграть в эту игру?» Я уже несколько лет рассказываю слушателям своих семинаров об этой игре и ее правилах, но еще ни разу никто из руководителей не захотел принять в ней участие.

Пожалуй, самый важный фактор мотивации — я не устаю повторять это снова и снова — состоит в том, чтобы сотрудники абсолютно точно знали, что именно они должны сделать и в каком порядке. Для того чтобы немедленно повысить производительность, эффективность и моральный дух своей команды, вам обязательно следует встретиться лично с каждым подчиненным и вместе с ним проанализировать круг его обязанностей, помочь ему установить четкие приоритеты в том, какие аспекты его работы представляют наиболее высокую ценность для компании, а какие менее важны.

Почему вы должны постоянно уточнять круг обязанностей сотрудников

В моей компании, как и во многих других, с которыми я работал, особенно во времена перемен и потрясений (когда должностные инструкции устаревают раньше, чем высыхают чернила, которыми они написаны), мы регулярно проводим собрания для обсуждения вопроса «За что мне платят зарплату?».

Вот как это происходит. Мы предлагаем сотрудникам написать должностную инструкцию самостоятельно. В этом документе они записывают сначала свои основные обязанности. Таких обязанностей обычно бывает от трех до пяти, и в ходе их выполнения сотрудники решают свои самые важные задачи. Вот за это им и платят зарплату. Это самый важный вклад, который они вносят в дело компании.

Далее сотрудники описывают свои второстепенные обязанности. В этот список они включают мелкие задачи, вспомогательные и дополнительные виды работ, не относящиеся к основной части, которые тем не менее им нужно выполнять в случае необходимости.

Важность простых задач

Второстепенные обязанности могут представлять собой нечто столь простое, как ответ на телефонный звонок. Позвольте привести такой пример. Во время одной из поездок я несколько раз звонил в свой офис. После нескольких сигналов вызова мой звонок перенаправлялся в систему голосовой почты, где мне предлагали оставить сообщение.

Поскольку наша компания, подобно большинству других, очень зависит от заказов клиентов, меня крайне обеспокоило то, что я не смог дозвониться в офис. Вернувшись из поездки, я собрал совещание персонала и сообщил о том, что произошло. Я сказал подчиненным, что если уж глава компании не может получить ответ на свои звонки на протяжении рабочего дня, то наверняка то же самое многократно происходит и с клиентами, которые звонят, чтобы сделать заказ. И это выливается в сокращение объема продаж и уменьшение прибыли, не говоря уже об ущербе, который наносится репутации компании. Почему подобное происходит?

Никто ни в чем не виноват

Присутствующие на собрании сотрудники бросали друг на друга недоумевающие взгляды, бормотали что-то и переговаривались. Через какое-то время мы поняли, в чем крылась проблема: оказалось, каждый сотрудник считает, что делает свою работу так, как ему было сказано. Ни один не чувствовал себя ответственным за это, потому что никому не говорили, что одна из их второстепенных обязанностей — отвечать на телефонные звонки, если администратор или один из сотрудников отдела обслуживания клиентов не снял трубку немедленно.

Судя по моему опыту, если проблема такого рода возникает из-за того, что руководитель плохо проинструктировал подчиненных или подчиненные неправильно его поняли, никто в этом не виноват. Не нужно никого обвинять и наказывать. Просто выполнение второстепенных обязанностей выпало из темы обсуждения, поэтому о них никто не знал. Эта проблема решалась легко и быстро.

Мы сразу же договорились о том, что обработка телефонных звонков осуществляется в определенном порядке. Если телефон звонит в первый раз, администратор должен ответить на звонок, а затем перенаправить его нужному сотруднику. Когда администратора нет на месте или он отвечает на другой звонок, телефон звонит дважды. В этом случае ответить на звонок обязан другой сотрудник, которому поручено делать это в соответствующее время. Если телефонный звонок звучит трижды (а это говорит о том, что первые два сотрудника уже заняты разговором), кто-нибудь из сотрудников должен ответить на него в это время. Кроме того, если человек планирует отлучиться со своего рабочего места, он должен предупредить коллег о том, что отвечать на звонки — теперь их второстепенная обязанность. За несколько часов проблема была решена и больше никогда не возникала.

Все должны понимать, чем занимаются коллеги

После того как все сотрудники составили описание своих должностных обязанностей, расположив основные обязанности в верхней части страницы, а второстепенные в нижней, они должны сделать их копии для всех остальных членов команды. После этого собрание проводится снова, и сотрудники раздают друг другу свои должностные инструкции.

На следующем этапе мы проводим групповой анализ. Каждый описывает свои задачи в порядке их приоритетности, рассказывая о том, что именно он должен сделать для получения требуемого результата, а также какие проблемы и трудности у него возникают. В конце рассказа всем сотрудникам становится понятно, что он должен делать и в каком порядке. После чего мы переходим к выступлению следующего сотрудника. После его рассказа о своей должности и подробного обсуждения и оценки его обязанностей всеми членами команды мы выслушиваем третьего сотрудника, и так далее. В конце собрания каждый получает исчерпывающее представление о том, что именно делают все остальные, в каком порядке и как можно оценить их работу.

Открытый анализ устраняет путаницу и недоразумения

Выполнив это упражнение впервые, вы удивитесь тому, какая путаница, противоречия и отсутствие ясности царят в представлениях сотрудников о том, чем занимаются их коллеги. У одних сложится впечатление, что в основной круг обязанностей другого сотрудника входит их основной круг обязанностей. Другие поймут, что то, что они считали своими основными обязанностями, на самом деле вообще не их работа. А кто-то обнаружит, что за обязанности, которые он считал второстепенными, на самом деле ему и платят зарплату.

В ходе открытого анализа все эти противоречия и недоразумения устраняются. В конце собрания все сотрудники гораздо яснее понимают, какую позицию они занимают, насколько важна их работа и прежде всего выполнением каких задач занимаются все остальные, а также какова приоритетность этих задач.

Когда обнаруживается, что в связи с постоянным изменением должностных инструкций и круга обязанностей сотрудников определенные задачи остаются вне зоны их внимания и либо не выполняются вообще, либо выполняются не лучшим образом, организуйте подобное собрание. Благодаря этому вы избежите огромных потерь времени и сил, не говоря уже о сокращении объема продаж, потере клиентов и упущенных возможностях в бизнесе.

Пять секретов максимального повышения эффективности труда

Открою вам пять секретов создания рабочей среды, в которой люди работают максимально эффективно. Эти пять факторов были выделены в ходе всесторонних исследований, благодаря большому опыту моей работы в больших и малых компаниях в течение долгих лет. Эти простые и легкие в применении методы должны стать частью вашего видения идеальной рабочей обстановки для ведения бизнеса и повышения мотивации.

Общие цели и задачи. Каждый сотрудник должен знать, для чего существует компания (или отдел), чего она пытается достичь, каковы ее самые важные цели и задачи, в чем смысл ее существования. Чем больше у сотрудников будет возможностей обсу­ждать эти темы, ставить их под сомнение, не соглашаться с ними, тем лучше они будут понимать, за что им платят зарплату, и тем сильнее станет их стремление хорошо работать вместе с командой над достижением поставленных целей и получением требуемых результатов.

Общие ценности. Все члены команды должны понимать, повинуясь каким принципам или ценностям, они обязаны взаимодействовать друг с другом. Эти ценности могут быть четко обозначенными или только подразумеваться, но они всегда есть.

Сформулировав ценности и принципы компании в письменном виде и обсудив с подчиненными, что они означают и особенно как их следует применять в повседневной работе, вы значительно повысите приверженность сотрудников этим ценностям, а также вероятность того, что все члены вашей команды станут их придерживаться.

Для внесения ясности в вопрос об общих ценностях выполните следующее упражнение:

Предложите сотрудникам составить и принести на собрание список пяти самых важных ценностей, которые, по их мнению, должны лежать в основе отношений между членами команды. Пусть они прочитают свое описание вслух, а кто-нибудь запишет их на лекционном плакате или доске. Сразу же станет ясно, что многие пункты повторяются — например, такие как честность, высокое качество, совершенствование, уважение к клиенту, ответственность и другие.

Выберите от трех до пяти ценностей и поставьте отметки напротив повторяющихся. В конце упражнения выяснится, что три-пять ценностей встречаются гораздо чаще остальных. Предложите сотрудникам выбрать из тех, что получили наивысшие оценки, три ценности, которые они считают самыми важными и значимыми. Затем пусть кто-нибудь из присутствующих соберет списки трех наиболее важных ценностей у всех участников собрания и подведет итог, чтобы выяснить, какие из них победили в «соревновании». После этого можно записать имена «победителей» на доске, чтобы все их видели.

Обсудите, как ценности будут применяться в повседневной работе. Особо подчеркните важность честности, взаимного уважения, ответственности, высокого качества работы, пунктуальности и тому подобных ценностей.

Придите к консенсусу. Обеспечьте каждому сотруднику возможность высказаться по поводу того, какие ценности нужно считать самыми важными, а также право проголосовать за них. На основании голосования выберите ценности, получившие наибольшее одобрение большинства сотрудников. Благодаря такому подходу можно достичь консенсуса. Каждый член команды выражает свое мнение о том, что означают эти ценности, а вы таким образом обеспечиваете полную вовлеченность людей. С этого момента все сотрудники будут стремиться руководствоваться принятыми ценностями во всем, что они делают. Это чрезвычайно повысит их мотивацию к работе и позволит вам решать проблемы и принимать решения гораздо быстрее, чем если бы ценности компании не были определены и приняты единогласно в ходе голосования.

Общий план действий. Этот пункт возвращает нас к вопросу о том, за что сотрудникам платят зарплату. Для максимального повышения эффективности труда каждому члену команды следует знать, что входит в обязанности остальных сотрудников, что они должны делать, в каком порядке и в какие сроки. Чем лучше люди понимают, чем занимаются их коллеги, тем быстрее и эффективнее они выполняют порученные им задачи и тем более позитивно они настроены и мотивированы к работе.

Кроме того, сотрудники будут оказывать помощь другим гораздо эффективнее, если будут знать, чего должен достичь каждый член команды. Если у одного из членов команды накопится слишком много дел, остальные заметят это и помогут ему. Кроме того, они предложат свои идеи по поводу того, как быстрее и качественнее можно сделать эту работу. Чем лучше сотрудники знают обязанности друг друга, тем быстрее и производительнее они справляются с рабочими заданиями, а также совершают при этом меньше ошибок.

Умение руководить командой. Итак, задача руководителя — помогать подчиненным выполнять свои обязанности. Вместо того чтобы быть «дирижером оркестра» или «старшиной», вы должны стать для них «блокирующим игроком». Вам необходимо позаботиться о том, чтобы у сотрудников были под рукой все необходимые ресурсы, а также устранить все препятствия с их пути к максимально эффективному и качественному решению рабочих задач.

Руководитель обязан постоянно спрашивать себя, чем он может помочь своим подчиненным. Безусловно, у менеджера тоже есть работа, которую нужно выполнять, тем не менее основная его задача — сделать все возможное, чтобы члены его команды делали свое дело как можно лучше и как можно быстрее. Если вы возьмете на себя роль такого помощника, все остальные будут считать вас ценным партнером в работе. Именно так и приобретается приверженность, преданность, лояльность и стремление людей помочь вам и компании добиться успеха.

Непрерывная оценка. Лучшие команды состоят из людей, которые стремятся к успеху, стремятся выполнять работу наилучшим образом. Если по какой-то причине некоторые сотрудники не выполняют своих обязанностей или не несут свою часть рабочей нагрузки, лучшие команды решают этот вопрос открыто и честно.

Вы должны постоянно думать о том, как идут дела. Как обстоят дела у клиентов, пользующихся вашими услугами или результатами вашего труда? Как функционирует команда в целом? И самое главное — как вы можете улучшить свою работу? Что вам следует делать, чтобы получить лучшие результаты, а от чего желательно отказаться? Что вы должны начать или прекратить делать для повышения производительности и эффективности своей команды?

Вся жизнь, особенно профессиональная, состоит из последовательности шагов — «два вперед и один назад». Вы должны постоянно получать обратную связь и вносить коррективы в выбранный курс. Ни один процесс не бывает идеальным. Недоразумения и ошибки — неизбежная и неминуемая часть рабочего процесса.

Настройтесь на решение проблем

Очень полезная установка, которую вы можете внушить себе и подчиненным, — это ориентированность на решения. Призывайте сотрудников постоянно думать о решении неизбежных проблем и устранении препятствий, которые возникают буквально каждый день. Вместо того чтобы искать оправдания или наказывать виновных, ищите способы решения разных проблем. Думайте, что можно сделать немедленно для исправления ситуации и дальнейшего продвижения к цели.

Когда людей призывают думать о том, какие действия можно предпринять для реализации конкретных решений, мышление сотрудников становится более позитивным, креативным и ориентированным на будущее. Вместо того чтобы беспокоиться о том, почему возникла определенная проблема, все настраиваются на то, чтобы исправить ситуацию и идти вперед, что естественным образом приводит к формированию позитивного, креативного и оптимистического мировоззрения, обеспечивает максимальное повышение эффективности команды и позволяет людям испытывать настоящее удовольствие от того, что они являются ее частью.

Создайте свою идеальную команду

В задачи руководителя входит тщательное продумывание состава и организации команды. Подумайте, каких результатов она должна добиваться в целом, а также каких промежуточных целей ей нужно достичь ради приближения к главной цели. Какими способностями и навыками должны обладать члены вашей команды, чтобы получить результаты, за которые несут ответственность и они, и вы. Нанимайте людей, учитывая как их личные качества, так и их профессиональную квалификацию. Если у вас есть сомнения, отдавайте предпочтение тем кандидатам, которые хорошо сработаются с остальными членами команды, найдут с ними общий язык и будут пользоваться признанием в коллективе.

Группа позитивно настроенных, счастливых людей, которые вместе работают над достижением четких целей и задач, способна добиваться исключительных результатов даже на рынке с чрезвычайно высоким уровнем конкуренции. Создание и поддержание идеальной команды, работающей с полной отдачей, пожалуй, самый ценный вклад, который руководитель может внести в свою компанию.

Практические упражнения

Чем идеальная команда, делающая все возможное ради получения результатов, за которые вы отвечаете, отличается от вашей теперешней команды?

Назовите три самых важных результата, которых вам необходимо добиться в работе.

Назовите три самых важных результата, за достижение которых вы несете личную ответственность.

Какие три самые важные задачи из числа выполняемых вами оказывают наибольшее положительное влияние на компанию и ваш личный успех?

Назовите трех самых важных сотрудников в своей команде и три самые важные задачи, выполняемые ими для получения самых важных результатов. Знают ли они об этом? Готовы ли вы сыграть в игру «Береги свою должность»?

Какое одно изменение помогло бы вам создать более эффективную и продуктивную команду? Что нужно предпринять немедленно для его введения?

Как можно быстрее организуйте собрание на тему «За что мне платят зарплату?» и помогите сотрудникам составить абсолютно четкое представление о своих основных и второстепенных обязанностях.

Г

ЛАВА

9

Станьте лучшим во всем

Если бы мы сделали все то, что в наших силах, мы бы сами себе поразились.

Томас Эдисон

Какие угодно методы и знания не смогут мотивировать сотрудников, которые не доверяют навыкам и видению руководителя. Похвала — мощный фактор мотивации, если только она не исходит от того, кто не пользуется уважением. Руководителю, которого подчиненные считают неудачником, ни за что не удастся повысить их само­оценку, поскольку все, что он говорит, не имеет для них значения.

В заключительной главе я хочу обратить ваше внимание на то, что руководитель может сделать, чтобы стать более эффективным лидером. Вы узнаете о семнадцати важнейших принципах управления. Следуя им, вы заслужите уважение подчиненных и коллег, так как станете одним из самых эффективных, результативных, продуктивных и вызывающих восхищение работников в своей компании.

Навыки управления можно освоить

В течение тридцати лет мне довелось работать с более чем тысячей компаний, больших и маленьких, от предпринимательских стартапов до компаний, входящих в список Fortune 500. В каждой из них я искал так называемые секреты успеха в управлении. Везде задавал один и тот же вопрос: «Почему одни руководители добиваются большего успеха, чем другие?» И так мне удалось узнать, что управление — это профессия, в которой сочетаются искусство и наука. Оно основывается на методах и подходах, которые позволяют руководителю добиваться исключительных результатов в своевременном выполнении необходимой работы.

Как известно, то, что удалось одному, под силу и другому. Некоторые руководители работают лучше многих, потому что они хорошо усвоили, что им нужно делать, а чего делать не следует. Они регулярно применяли ключевые методы управления — до тех пор, пока не овладели ими в совершенстве.

Положение лучшего руководителя и лидера — основа мотивации. Вы сможете эффективно мотивировать сотрудников только после того, как докажете, что обладаете такими качествами, как честность, интеллект, видение, креативность, упорство и неизменное стремление к самосовершенствованию и развитию персонала.

Три ключевых ориентира

У всех успешных руководителей есть три ключевых ориентира. Во-первых, они ориентированы на результат, то есть полностью сосредоточены на выполнении работы должным образом. Во-вторых, такие руководители ориентированы на решение проблем. На протяжении всего рабочего дня они постоянно преодолевают всевозможные препятствия и трудности, а не ищут себе оправданий и не обвиняют во всем других людей. В-третьих, все успешные руководители ориентированы на действие. Они постоянно в движении. Они обходят рабочие места подчиненных и держат руку на пульсе всех дел в своей компании или отделе.

Возьмите за правило действовать быстро

Примите твердое решение действовать без промедления, когда узнаете что-нибудь новое. От того, насколько быстро вы начнете работать над реализацией новой идеи, зависит то, станете ли вы вообще что-нибудь делать и добьетесь ли успеха. Если при этом вы получите нужный результат, то приобретете новый навык. В противном случае у вас будет информация, которая позволит внести коррективы в свои действия и идти вперед к своей цели.

Ниже перечислены семнадцать принципов управления, которые вы как руководитель обязаны освоить и применять в своей работе.

Принцип 1. Большую роль играет ясность

Пожалуй, лучше всего о работе руководителя можно сказать так: управление — это получение результата чужими руками. Поскольку важно не самому делать работу с чьей-либо помощью, а обеспечить ее выполнение другими людьми.

Как было сказано в главе 8, больше всего людей демотивирует отсутствие понимания того, что требуется сделать. И наоборот, когда сотрудники точно знают, чего от них ждут, они работают с полной отдачей. Основная обязанность руководителя — совершенно четко понять, что ему следует делать и каким образом, а затем объяснить эти задачи своим подчиненным и поручить им их выполнение.

Одно из правил тайм-менеджмента гласит, что каждая минута, потраченная на планирование, позволяет сэкономить 10 минут на реализацию намеченных планов. Каждая минута, потраченная на размышления, внесение полной ясности в свои цели и задачи и последующее донесение этого понимания до ведома подчиненных в ходе обсуждения и получения обратной связи, позволит вам освободить 10 дополнительных минут на получение требуемых результатов.

От полной ясности во всех рабочих вопросах на 80 процентов зависит успех в бизнесе. Эффективные руководители точно знают, чего они собираются достичь, а всем их подчиненным совершенно ясно, что они должны делать ради достижения общей цели. Неэффективные менеджеры не вполне понимают круг своих обязанностей, из-за чего их персонал тоже не имеет четкого представления о своих задачах. Такое положение дел приводит к огромным потерям времени и сил.

С обретения ясности начинается путь к тому, чтобы стать выдающимся руководителем.

Принцип 2. Компетентность имеет решающее значение

Сотрудники не станут выполнять требования или следовать примеру, если они сомневаются в компетентности руководителя и лидера. Подчиненные должны видеть, что вы стремитесь к совершенству во всем, что делаете. В частности, вам следует взять на себя обязательство сделать свою организацию лучшей в тех областях, которые имеют большое значение для клиентов. Отличительное качество выдающихся руководителей как раз и состоит в том, что они полностью ориентированы на выполнение поставленных задач наилучшим образом.

В современной высококонкурентной бизнес-среде выживут только те специалисты и организации, которые обеспечивают выпуск продукта наилучшим из всех возможных способов. Вы тоже должны сосредоточиться на достижении этой цели. Начните с установления высоких стандартов собственной эффективности, ведь вы обязаны вдохновлять команду личным примером. Затем задайте столь же высокие стандарты для тех, кто работает под вашим началом. В случае необходимости требуйте от подчиненных соблюдения дисциплины и безжалостно избавляйтесь от некомпетентных сотрудников.

Учитесь принимать обратную связь и вносить коррективы в свои действия

Успешные руководители всегда просят клиентов дать им обратную связь и поделиться своими идеями. Как комплименты клиентов, так и их жалобы бесценны, поскольку они подсказывают, что компании следует делать, а от чего нужно отказаться. Самые эффективные руководители, всегда получающие максимальные результаты, принимают обратную связь и вносят коррективы в свои действия. Подобно радару, постоянно анализируйте свою среду в поисках способов усовершенствования своей работы.

Руководитель обязан всегда задавать себе такой вопрос: какая задача, выполненная наилучшим образом, окажет максимальное положительное влияние на компанию? Отвечая на него, запишите ответ, составьте план, установите стандарты эффективности, организуйте рабочий процесс и начинайте ежедневно работать над решением этой задачи лучшим из всех возможных способов. Такой подход к делу изменит вашу жизнь и будущее вашей компании.

Принцип 3. Определите свои ограничения

В современном менеджменте это одна из самых важных концепций. Согласно ей между вами и желанной целью стоит препятствие, ограничивающее темпы ее достижения. Такое препятствие часто называют узким местом. Вы можете считать его просто ограничивающим фактором, который мешает вам достичь того, чего вы хотите. Например, если вы собираетесь увеличить объем продаж, то серьезным ограничением на этом пути может быть недостаточное количество клиентов у вашей компании, или их качество, или лояльность, или нежелание клиентов совершать повторные покупки. Хороший руководитель способен точно определить, что препятствует быстрейшему продвижению к поставленной цели, и он всегда готов применить другой подход или стратегию для снятия этого ограничения.

Внутренние и внешние ограничения

Здесь тоже действует правило 80/20: большинство (80 процентов) ограничений на пути к достижению поставленных целей (в личной жизни или в бизнесе) обусловлены внутренними факторами, действующими в вашей организации. И только 20 процентов из них связаны с внешними факторами. Осознание этого факта отличает высоко­эффективного руководителя от неэффективного. Успешные руководители всегда начинают с анализа внутренних факторов: внимательно изучают свой персонал, организационную структуру, продукты, бизнес-процессы, рекламу, продажи, маркетинг и многое другое, а посредственные всегда относят внутренние проблемы на счет обстоятельств.

Попробуйте ответить на следующие вопросы: устранение какого ограничения позволит вам быстрее идти к достижению поставленной цели? Решение какой проблемы помогло бы вам достичь самых важных бизнес-целей? Достижение какой цели будет способствовать успеху вашей компании? Как бы вы ни ответили на эти вопросы, направьте всю свою энергию на немедленное устранение данного ограничения. Это поможет вам изменить будущее компании.

Принцип 4. Дайте волю своей креативности

Руководители, не способные справиться с проблемами и достичь поставленных целей, лишают мотивации членов своей команды. Люди рассуждают таким образом: зачем стараться делать то, что даже боссу не удается?

Вдохновляющих руководителей не страшат никакие проблемы. Они всегда своевременно решают их, сосредоточив на этом все свои усилия, и продолжают идти к поставленным целям.

К счастью для вас, научные данные и результаты разных исследований говорят о том, что вы потенциальный гений. В вас заложен огромный резерв интеллектуальных возможностей, которые, как правило, не используются. По всей вероятности, вы уже владеете достаточными знаниями и интеллектом, чтобы преодолеть любое препятствие на своем пути, решить любую проблему и достичь любой цели, которую пожелаете поставить перед собой.

Чтобы пробудить в себе гения, нужно сделать три вещи: поставить цели, к достижению которых вы стремитесь всей душой; задать себе правильные вопросы; решить неотложные задачи. Чтобы изменить свою жизнь и будущее своей компании, достаточно одной хорошей идеи. Вы можете стимулировать генерирование таких идей, полностью сосредоточившись на своих целях, задачах и ключевых вопросах.