Помоги проекту - поделись книгой:
Нанимайте приятных людей
Не менее важное качество, которое следует искать в будущих сотрудниках, — это
Некомпетентный кандидат, умеющий себя подать
При поиске приятных людей остерегайтесь тех кандидатов, которые не имеют нужной квалификации, зато умеют преподнести себя в выгодном свете. Такие люди есть повсюду. Они ходят с одного собеседования на другое, получают работу, а затем разрушают благоприятную рабочую атмосферу. Для руководителя такие сотрудники скоро превратятся в ночной кошмар.
Рано или поздно каждый менеджер по недосмотру обнаруживает такого сотрудника (или нескольких) в своей команде. Обычно это приятные, дружелюбные, обаятельные люди с хорошим чувством юмора. Они задают много личных вопросов и как будто даже восхищаются историей успеха своего босса — из-за чего он, конечно же, проникается к ним доверием и теплыми чувствами. Однако
Взяв на работу некомпетентного сотрудника, умеющего отлично презентовать себя, вы вскоре обнаружите, что он не приносит компании никакой пользы. Такие люди невероятно изобретательно находят всяческие уловки и увертки. У них всегда есть объяснение, почему работа не выполнена, и они постоянно рассказывают о том, как замечательно сделают ее в ближайшее время. Они располагают к себе, заводят дружбу со всеми и зачастую становятся довольно популярными, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Но эти сотрудники никогда не делают ничего ценного. И хуже того, через три–шесть месяцев они приходят к руководителю со списком уважительных причин, объясняющих, почему не справились с порученными им заданиями, но при этом требуют значительной прибавки к заработной плате. Эти сотрудники пытаются убедить начальника в том, что если бы они зарабатывали достаточно денег для решения своих финансовых проблем, то работали бы гораздо лучше.
Судя по моему опыту, на раскрытие чьей-либо некомпетентности обычно требуется шесть месяцев. В течение этого периода вы в недоумении разводите руками и порой рвете на себе волосы от досады, потому что не можете понять, что происходит. Но когда вы осознаете, что вас ввел в заблуждение профессиональный участник собеседований о приеме на работу, возьмите передышку и постарайтесь от него избавиться. Если такая ситуация сложилась у вас в данный момент или нечто подобное случилось в прошлом, не расстраивайтесь: это обычное явление в практике руководителя.
История достижений
Проводя собеседования с кандидатами на вакантную должность, внимательно изучайте историю их успехов и полученные результаты. Какие именно из его прошлых достижений дают вам гарантию, что этот человек сможет оправдать ваши ожидания? Помните: люди оценивают себя исходя из собственного мнения о том, что они способны сделать. Но вы должны оценивать претендентов на должность только на основании того, чего они уже добились. Полученные в прошлом результаты — единственный прогностический фактор того, что в будущем будут получены нужные результаты.
Еще одно замечательное качество, которое я обычно находил в хороших кандидатах, — это нацеленность на действие. Если человеку нужна эта работа, значит, он хочет приступить к выполнению своих обязанностей как можно быстрее. Однако порой претенденты демонстрируют такое качество только на словах. Человек с энтузиазмом приходит на собеседование и как будто бы готов взяться за дело, но после вопроса, когда он готов приступить к выполнению своих новых обязанностей, он начинает говорить, что ему надо предупредить своего босса за несколько недель или что он хочет взять отпуск перед выходом на новое место. Когда вы услышите подобные разговоры, в вашей голове должен прозвучать тревожный звонок.
Если человек подходит для работы в вашей компании, он будет стремиться как можно скорее взяться за дело. Подходящий кандидат придумает, как ему уволиться с его теперешней работы, или, возможно, предложит пока трудиться на условиях частичной занятости по вечерам и выходным, чтобы быстро войти в курс дела, до тех пор, когда он сможет работать полный рабочий день. Любого, кто просит дать ему немного времени на размышления, откладывает решение на потом или берет отпуск, следует немедленно исключить из рассмотрения.
Не спешите что-то предлагать
При проведении собеседований очень важно не спешить что-то предлагать кандидату на вакантную должность, пока вы не будете готовы взять его на работу. Не расхваливайте преимущества предлагаемой должности и чудеса компании, пока полностью не убедитесь в том, что хотите нанять этого человека. Многие руководители совершают эту ошибку, превращая собеседование о приеме на работу в рекламный призыв. Они рассказывают о том, какие прекрасные люди работают у них и какое замечательное будущее ожидает их сотрудников. Они пытаются произвести впечатление на кандидата, в ярких красках описывая свою компанию.
Для того чтобы объяснить кандидату, каковы лучшие качества вашей компании и как хорошо скажется на его карьере решение работать в ней, есть подходящий момент. Но наступает он на более позднем этапе проведения собеседования — после того как этот человек продемонстрирует искренний интерес к будущему компании и у вас появится ощущение, что он может вам подойти. Будьте терпеливы. Не торопитесь. Ничего не предлагайте кандидату, пока не будете готовы взять его на работу.
Тщательно проверяйте резюме
Как только вы придете к выводу, что кандидат вам нравится (или даже раньше), вам следует проверить рекомендации, указанные в его резюме. Около 60 процентов резюме содержат в той или иной степени искаженную и неправдивую информацию, например: завышенный уровень образования, преувеличенные достижения, несоответствие круга полномочий и ответственности, завышенная заработная плата на предыдущем месте работы. Ничего не принимайте на веру, как бы ни нравился вам этот человек.
Помните о том, что вам будут давать осторожные ответы
Проверяя соответствие рекомендаций, помните о том, что большинство работодателей очень боятся предъявления судебного иска за негативные высказывания о бывшем сотруднике, поэтому они будут вести себя осторожно и сдержанно. Многие из них получили инструкции сообщать только о периоде работы и должности, занимаемой бывшим сотрудником.
Проверять данные из резюме вы обязаны
Просите о помощи
Если хотите подтвердить рекомендацию по телефону, сначала представьтесь, а затем скажите собеседнику, что вы руководитель компании и хотите поговорить о сотруднике, который собирается у вас работать. Скажите при этом такие слова: «Мне нужна ваша помощь». Расскажите руководителю из другой компании, на какую именно должность вы хотите взять этого человека. Говорите как можно меньше и внимательно слушайте.
Вы можете задать два следующих вопроса, которые позволят вам получить ценную информацию:
«Вы наняли бы этого человека снова?» Таким образом, собеседник сможет ответить на этот вопрос прямо и честно, не опасаясь судебного иска. Если он скажет, что не взял бы этого сотрудника снова, спросите почему. Вы можете и не получить ответ на этот вопрос, но обязательно задайте его.
«Есть ли что-то, что я должен знать об этом человеке?» Задайте этот вопрос непосредственно перед тем, как повесить трубку. В некоторых случаях ответ на него позволяет получить важную информацию, которая поможет вам принять правильное решение о найме.
Принимайте решения не торопясь
После того как вы провели собеседование, проверили резюме и готовы предложить данному кандидату работу, сделайте паузу и поразмыслите обо всем еще раз. Принимайте решения не спеша.
Один мой знакомый руководитель заслужил репутацию человека, подбирающего поистине замечательных людей, которые делают в компании карьеру и становятся весьма ценными сотрудниками. Его секрет прост. «Как бы мне ни нравился человек, я всегда жду тридцать дней, прежде чем принять решение взять его на работу».
В самом крайнем случае отложите принятие решения до завтра. Если возможно, подумайте об этом во время выходных. Чтобы выиграть время, я часто предлагаю кандидату тоже подумать обо всем: «Возьмите пару дней на размышление, и если вам по-прежнему будет нужна эта работа, позвоните мне в понедельник около трех часов дня».
Прислушивайтесь к своей интуиции
Следовать интуиции — лучшее, что вы можете сделать при подборе персонала. Доверьтесь своему внутреннему голосу, прислушайтесь к своему чутью, и вы никогда не совершите ошибку. Если по какой-то причине вы не уверены, что человека стоит взять, не делайте этого. Рано или поздно вы поймете, что интуиция вас не подвела. Никогда не идите против своего внутреннего чутья.
Метод двадцати лет
Если вам все еще нужна помощь в принятии решения, воспользуйтесь следующим методом. Представьте себе, что на протяжении следующих двадцати лет вы будете каждый день приходить на работу и видеть этого человека. Допустим, он станет постоянной частью вашей трудовой жизни на всю оставшуюся карьеру. Какие чувства это у вас вызывает? Задав себе такой вопрос, вы можете прийти к выводу, что вам не так уж по душе идея работать с ним два последующих десятилетия. Этот способ может дать вам подсказку, которой вам так не хватает для принятия решения.
Вы можете рассмотреть этот вопрос и с другой стороны. Как, например, вы отнесетесь к тому, чтобы пригласить этого человека в свой дом в воскресенье вечером? Будете ли вы комфортно чувствовать себя, если во время семейного ужина он будет сидеть вместе с вами за столом? Понравилось бы вам, если бы кто-то из ваших детей работал в подчинении у этого человека? Если нет, почему?
Общее правило таково: чем дольше вы принимаете решение, тем более правильным оно будет. Умение нанять подходящего человека для своей команды — один из самых важных управленческих навыков, который вы можете развить как руководитель или владелец собственной компании. К счастью, в подборе хороших специалистов можно постоянно совершенствоваться, если принимать решения без спешки, следуя изложенным в этой главе рекомендациям и регулярно анализируя принятые ранее решения о найме, чтобы оценить их успех.
Практические упражнения
Подумайте о своих лучших сотрудниках за всю историю вашего руководства. Какими общими качествами они обладали?
Подумайте о худших сотрудниках, которые когда-либо у вас работали. Какие у них были общие качества?
Попросите членов команды высказать свое мнение. Какое преимущество вы получаете благодаря вовлечению их в процесс принятия решений о подборе персонала?
Запишите (на бумаге), какие самые важные качества вам следует искать во всех кандидатах на вакантные должности.
Оцените достижения кандидата на предыдущих местах работы, чтобы определить вероятность его эффективности в вашей компании.
Составьте список качеств и умений, которыми должен обладать идеальный кандидат на определенную должность. Какое из них самое важное?
Подумайте, есть ли среди тех, кто работает под вашим руководством сейчас, сотрудники, которых вы не наняли бы снова, если бы вам пришлось искать человека на их должность?
Г
ЛАВА
8
Результаты — это главное
Если вы работаете над поставленными целями, эти цели будут работать на вас. Если вы работаете над реализацией плана, этот план будет работать на вас. Что бы полезное мы ни делали, в конечном счете это будет приносить нам пользу.
Из этой книги вы узнали, как обеспечить мотивацию сотрудников; как повысить их самооценку, улучшить идеальное представление о себе и образ «я»; как избавить их от страхов и помочь им почувствовать себя победителями. Однако как руководитель и лидер вы делаете это не для того, чтобы люди просто гордились собой. Цель, ваша единственная конечная цель, состоит в получении реальных результатов.
Результаты — вот чего вы добиваетесь.
Результаты — это начало, середина и конец жизни всех организаций. Вы можете получить их посредством использования взаимодополняющих талантов и способностей нескольких человек и достичь целей, которые не под силу одному сотруднику. Без получения результатов не имеет значения, как люди относятся к себе и как оценивают собственную значимость.
Помните: вы не лидер команды поддержки и не коуч. Вы руководитель и лидер. Ваша обязанность — добиваться требуемых результатов.
Все начинается с вас
Каких результатов от вас ожидают? Какой из них наиболее важен? Если бы вы могли достичь только одной цели самым подходящим способом, какой результат вы получили бы? Какой одной цели вы должны достичь, чтобы обеспечить успех своей компании или отдела?
Помните: результаты должны быть конкретными, измеримыми и привязанными к сроку, а также простыми и всем понятными. Как говорил Эйнштейн, «если вы не можете объяснить свою цель шестилетнему ребенку, значит, вы сами ее не понимаете».
Записывайте все свои мысли на бумаге. Составьте список всех результатов, которых от вас ожидают на вашей должности, и выберите один самый важный, получение которого оказало бы наибольшее влияние на вашу карьеру и успех.
Сделайте результат измеримым
Как вы сможете определить, что получили требуемый результат? Если ваша цель довольно велика или ее достижение требует немалого времени, какие промежуточные результаты или показатели (подобно ступеням лестницы) вы должны обеспечить для получения конечного результата? Обдумывание плана действий существенно упрощает и ускоряет процесс достижения поставленной цели. По мнению Генри Форда, любой цели можно достичь, если поделить движение к ней на небольшие этапы.
Стремитесь к совершенству. Ставьте перед собой и своей командой большие, сложные, смелые цели. «Мечтайте о великом: лишь великие мечты в силах затронуть людские души», — сказал философ Марк Аврелий.
Даже если вы создали маленькое предприятие, или руководите небольшой компанией, или отвечаете за одно направление бизнеса, думайте о том, как выйти на мировой уровень и занять лидирующее положение на рынке.
При встрече с предпринимателями и потенциальными владельцами компаний я неизменно слышу от них вопрос: что нужно сделать, чтобы добиться успеха? И всегда отвечаю, что главное — получать результаты. Вы должны целиком и полностью сосредоточиться на том, за что несете ответственность, то есть на результатах.
Обещания, которые вы даете
У потенциального клиента может возникнуть закономерный вопрос о том, что вы хотите ему продать: «Работает ли это?» Действительно ли ваш продукт многократно и постоянно, снова и снова, будет обеспечивать те преимущества, которые вы обещаете? Известнейший в США специалист в области управления качеством Филип Кросби дает ему такое определение: «Ваш продукт делает то, что вы обещаете, в момент продажи и продолжает делать это в дальнейшем». Качество измеряется тем, во скольких случаях это обещание выполняется.
Согласно моему любимому определению
Здесь очень важна четкость и постоянство. Если бы вы могли всегда обеспечивать один результат независимо от обстоятельств, что принесло бы максимальную пользу вам и вашей компании? Какой результат оказал бы максимально положительное влияние на ваш бизнес? Что бы это ни было, составьте план и каждый день идите в направлении получения этого результата.
Три важнейших направления деятельности компании…
В ходе работы с тысячами бизнесменов я пришел к выводу, что, по большому счету, только три направления деятельности компании создают 90 процентов всей ценности, объема продаж, дохода, рентабельности и роста бизнеса. Перечислим их: создание нового продукта, агрессивный и эффективный маркетинг, высокий уровень обслуживания клиентов. Эти три аспекта работы компании зависят от состояния экономики, рынка и потребительских предпочтений. В периоды потрясений, в условиях жесткой конкуренции, когда вы сталкиваетесь с противодействием рынка, важно сделать передышку, чтобы определить, какие три критически важных результата деятельности вашей компании представляют наибольший интерес для клиентов. За что они готовы заплатить максимальную цену?
По всей видимости, для компании важнее всего получить самый главный результат, скажем, повышение объема продаж; а два других направления деятельности, эффективный маркетинг и эффективные продажи, дадут два дополнительных результата соответственно: привлечение потенциальных клиентов и превращение потенциальных клиентов в реальных.
Какими будут эти результаты для
…и руководителя
То же самое касается и карьеры руководителя. Только из трех направлений деятельности на 90 процентов состоит вклад, вносимый менеджером в успех компании. Подумайте, что это за деятельность. Выполняемая вами работа, которая выходит за рамки самых важных задач и не ведет к получению нужных результатов, вносит вклад в размере всего 10 процентов — а это очень мало, практически ничто с точки зрения реальных результатов. К сожалению, многие управленцы тратят 90 процентов своего рабочего времени на действия, приносящие очень мало пользы, а потом удивляются, почему они добиваются столь незначительных успехов.
Две ловушки, которых следует избегать
В достижении важных целей и работе над решением задач, представляющих для компании наибольшую ценность, вам и вашим сотрудникам мешают две ментальные ловушки: зона комфорта и путь наименьшего сопротивления.
Зона комфорта. Войти в зону комфорта для нас так же легко и естественно, как приготовить чашку кофе. Б
Привычки позволяют нам легко, почти автоматически, без особых раздумий выполнять повседневные задачи. Они освобождают наш ум для более сложной и ответственной работы, которая требует креативности и инициативы и не может быть выполнена обычным способом. Однако привычки оборачиваются против нас, когда под их влиянием мы привычно выполняем действия, не представляющие ценности для компании, вместо того чтобы дисциплинированно работать над ограниченным количеством задач, которые могут принести настоящую пользу.
Чтобы изменить ситуацию, мы должны выйти из зоны комфорта, внутри которой выполняем множество мелких, легких, приятных, но, к сожалению, несущественных задач и действий, и заставить себя упорно работать только над тем, что обеспечивает наибольшую ценность для вас и для компании.
Любые изменения, даже положительные, необходимость которых не вызывает сомнений, даются нам очень трудно. Ведь зона комфорта постоянно возвращает нас к тому, что мы уже делали в прошлом, даже если это больше не приносит никакой пользы. И так мы, замкнутые в своих зонах комфорта, сопротивляемся всему новому.
Путь наименьшего сопротивления. Вторая ловушка — близнец первой, зоны комфорта. Они всегда действуют в паре и усиливают друг друга. По всей вероятности, путь наименьшего сопротивления — злейший враг успеха в личной жизни и бизнесе. Люди всегда ищут самый быстрый и легкий способ получить желаемое, причем немедленно, и совсем не задумываются о возможных последствиях своих действий. Другими словами, большинство из нас ищут самый легкий, не требующий особых усилий способ выполнения любой задачи и получения любого результата.
Такая склонность приносит пользу, если заставляет находить более быстрые, эффективные, дешевые и удобные способы решения проблем, выпуска продуктов и удовлетворения потребностей клиентов, но она губительна, если вынуждает людей искать легкие пути, работать спустя рукава, а также тратить половину рабочего времени на пустые разговоры с коллегами, просмотр страниц в интернете, длинные перерывы на кофе и обеды, личные дела и всякие другие действия, не приносящие никакой пользы для получения результатов, которых от них ожидает компания.
Избежать этой ловушки или выбраться из нее можно только путем осознания. Зона комфорта и путь наименьшего сопротивления манят нас каждую минуту, каждый день, поэтому нужно осознанно и непрерывно сопротивляться попыткам искушения и фокусироваться на том, что приносит максимальную пользу вашей карьере.
Планирование результатов
Выполните простое упражнение. Составьте список результатов, которых вы обязаны добиваться, и подумайте, какой
Подчеркните такую задачу в своем списке. А теперь подумайте: если бы вы могли добиться только
Затем повторите все действия еще раз, выбрав
Выполняя это упражнение, вы с удивлением обнаружите, насколько важны эти три результата и насколько второстепенны или несущественны все остальные мелкие задачи в вашем списке.
Совершенно очевидно, что следует делать дальше. Составьте второй список, перечислив в нем все, что вы можете сделать в течение дня или месяца для достижения самых важных результатов, которых от вас ожидают. Запишите все, чем вы занимаетесь с утра понедельника до вечера пятницы на протяжении рабочей недели. Составив этот список, проанализируйте его и подумайте, какая
Подчеркните эту задачу и повторите все действия снова, чтобы на этот раз определить третью по степени важности задачу.
Заключительная часть этого упражнения очень проста. Итак, после того как вы определили
Ключ к успеху
В ходе десятилетних исследований в области личной эффективности, результативности и производительности я пришел к выводу, что вышеописанное простое упражнение, состоящее из трех шагов, содержит ключ к любому успеху, достижениям и свершениям в бизнесе, а также помогает ускорить карьерный рост и увеличить заработную плату. И прежде всего это ключ к повышению самооценки, самоуважения и собственного достоинства. Поэтому я настоятельно рекомендую вам выполнять его, если вы хотите повысить свою ценность до максимально возможного уровня.
Работая над выполнением самой важной задачи, которая вам под силу, всегда чувствуешь себя более счастливым и довольным собой. В мозге вырабатываются эндорфины, вызывая приподнятое состояние и повышая креативность и привлекательность. Внутри обнаруживается бесконечный поток энергии, которая позволяет работать намного эффективнее. Привычка начинать и завершать выполнение самых важных задач раскрывает ваш потенциал и позволяет ускорить карьерный рост.
Помогайте сотрудникам сфокусироваться на выполнении важных задач
После того как вы выполните это упражнение и выясните, какие самые важные результаты нужно обеспечить, а также какие самые важные действия для этого необходимо предпринять, следует организовать и структурировать работу компании или отдела таким образом, чтобы все остальные делали то же самое. Помогите членам своей команды определить три самых важных результата и три самые важные задачи для их обеспечения, а также ту одну задачу, над которой они могли бы работать в настоящий момент, чтобы внести максимальный вклад в вашу компанию.
Составление и изменение планов всегда следует начинать с определения рабочих заданий с точки зрения ожидаемых результатов. Например, в некоторых случаях один сотрудник способен добиться нескольких результатов из вашего списка. Тогда вам следует искать человека, обладающего необходимыми навыками и опытом для выполнения нескольких задач. Это особенно важно при создании новой компании, а также в период сокращения бюджета и ограниченных ресурсов.
Навыки, необходимые для получения требуемых результатов
Определив, что потребуется сделать ради получения общих результатов, за которые вы несете ответственность, составьте список конкретных навыков, которыми должен обладать один или несколько сотрудников, чтобы справиться с такими заданиями. В зависимости от бюджета и обстоятельств было бы удобнее найти человека с несколькими навыками, способного получать разные результаты. Чаще всего целесообразнее заплатить больше такому сотруднику, чем нанимать двух или более человек.
Вы можете попробовать выполнить еще одно упражнение. Для того чтобы четко определить, какие результаты нужно получить, запишите их все на листках для заметок и разложите перед собой на столе или большом листе бумаги. Можно разместить их в ряд в верхней части страницы. Это и будут требуемые результаты. Затем выясните, какие навыки необходимы для получения этих результатов. Можете записать их на листочках меньшего размера и разместить в столбик под соответствующим результатом.
Имея перед глазами такое визуальное представление требуемых результатов и навыков, необходимых для их получения, вы можете упорядочить их по степени важности. Какой навык наиболее важен? Какой навык менее важен? Какой абсолютно необходим? Какой навык важный, но несущественный? Создание такой визуальной картины позволит вам передвигать листочки с записями до тех пор, пока вы не получите четкое представление о том, что конкретно придется делать, а также какими навыками должен обладать сотрудник, чтобы справиться с этой работой наилучшим образом.
Распределите задания
Поделиться книгой: