Помоги проекту - поделись книгой:
Когда вы знаете сезонность, надо сразу делать так, чтобы она стала вашим другом. Например, начинайте бизнес на старте сезонного пика (за месяц, чтобы успеть отладить процессы). Продавливайте поставщиков во время спада: им крайне важно не потерять клиента. Именно в спад нужно искать поставщиков и добиваться лучших условий. В пики это делать бесполезно.
IT-инфраструктура
Примерно к открытию второго магазина нас стало столько, что одни ручные операции уже не прокатывали. Мы открыли для себя 1С. Поначалу смотрели на нее как на комбайн: сразу куча всего ненужного. И мы посадили разработчика «затачивать» ее под нас: убирать все те функции, которые «замедляли работу».
База данных начала оперативно обрастать костылями под задачи. Когда у тебя еще нет кода, который надо поддерживать, это просто: хрясь-хрясь – и готово. Это сейчас, чтобы сделать, например, подарочный сертификат, нужно полгода работать с юристами, бухгалтерией и обучать всю сеть по всей стране. Тогда это заняло бы два часа.
Вбив с десяток костылей, мы столкнулись с тем, что некоторые особо хитрые сотрудники таки научились воровать. Мы их нашли и уволили, но расследование инцидентов показало, что для ведения строгого учета вовсе не надо было выкидывать функционал, который казался нам лишним. Правильно: мы посадили разработчика восстанавливать все, как было. Вся эта обвеска оказалась нужной.
Если бы мы знали вначале, какое количество костылей и обновляющих «линек» понадобится, возможно, делали бы сразу по уму. Но думаю, это было бы не очень эффективно и совершенно точно – дорого. Если бы мы сейчас строили вторую розничную сеть с нуля и имели большой стартовый капитал, то, конечно, сделали бы сразу правильно. Но когда Мосигра только росла, мы выбрали стратегию «заработаем – улучшим».
Появилась потребность и прибыль – взял прибыль, вложил в новый уровень. И так виток за витком. Да, дороже, но все капитальные затраты превращаются в операционные, что дико радует.
Нас часто спрашивают, как правильно организовать тот или иной участок IT. Мне кажется – делайте, как удобно сейчас, не думая о крутых технологиях, будущем и советах в духе «не забудьте сделать то-то, иначе потом придется исправлять», написанных теоретиками. Когда у вас появится выделенный IT-отдел, тогда уже его руководитель будет думать о таких материях. На момент же старта бизнеса и в первые год-два развития главное, чтобы все работало здесь и сейчас. И некоторые грабли очень полезны: если на них не наступить, пока они маленькие, позже ошибка будет стоить куда дороже.
Бизнес-процессы на пальцах
Когда вас станет достаточно много, чтобы в разговорах начало всплывать слово «бизнес-процессы», то просто знайте, что это оптимальные методики решения разных ситуаций, которые подкидывает вам жизнь.
Регулярно.
Например, если в магазине что-то ломается (полка), раньше был процесс «нештатная ситуация», понятный каждому руководителю:
1) сотрудник обращается к старшему точки и сообщает о проблеме;
2) старший точки обращается к региональному координатору и сообщает о проблеме;
3) координатор сообщает о проблеме руководителю АХО;
4) руководитель АХО ставит задачу разнорабочему;
5) разнорабочий утверждает у своего руководителя бюджет на новую полку;
6) финансовому директору на стол ложится счет под подпись;
7) наступает следующий день;
8) рабочий наконец-то ставит новую полку.
Если в процессе что-то прервется, полка приедет только после того, как продавец скажет о ней еще раз старшему и вся схема будет пройдена заново. Понятно, что описано достаточно утрированно и на деле все проще.
Теперь та же ситуация после отработанного бизнес-процесса выглядит так:
1) продавец обращается в АХО и сообщает о проблеме;
2) сотрудник АХО принимает решение о целесообразности использования средств;
3) рабочий ставит новую полку.
Руководитель сотрудника в процессе не участвует. Если сотрудник АХО вдруг решит, что цена новой полки может быть в два раза выше нормальной цены для таких ситуаций, автоматически создается уведомление для финансового директора. В нем есть две кнопки: «дать люлей» и «разрешить». При желании можно нажать обе.
Суть механики: этот путь короче и быстрее, но полный контроль сохраняется. И люлей можно дать, как в старые добрые времена.
Дисперсия
С ростом размера компании растет иерархическая цепочка. «Технический трафик» для обмена информацией о решениях из незначительного ручейка, почти не отнимающего ресурсы, превращается в адову бюрократическую машину. Раньше бумажку подписать было делом 25 минут, и договор у нас согласовывался по внутреннему нормативу три дня. Я сладко зажмуриваюсь, когда вспоминаю то время.
Если продолжать расти без дисперсии управления, каждый на местах будет бояться сделать что-то лишнее, «как бы чего не вышло». В итоге костенеет и сама компания, и сотрудники пугаются инициативы. На турбулентном рынке классическая иерархия имеет столько же шансов на выживание, сколько птица дронт при виде голодного испанского экипажа.
Поэтому нормальные пацаны используют дисперсию управления. То есть разделяют центры принятия решений так, чтобы иерархическая цепочка не превышала двух-трех переходов. Проще говоря, если бы учредитель подписывал каждую бумажку, дальше первого магазина на Белорусской мы не ушли бы. Он бы чокнулся.
Так вот. Если вы длинный динозавр, то сигнал от головного мозга до ног доходит как-то непривычно долго. Гораздо логичнее вынести базовые функции в спинной мозг, чтобы в стандартных ситуациях думать, что делать, можно было уже на бегу, а не с хищником на спине. Соответственно, если вы посмотрите на архитектуру динозавров, то увидите, насколько маленький мозг был в голове и насколько развиты были другие нервные узлы.
Поэтому доверяйте решения своим сотрудникам там, где они готовы брать за них ответственность.
И еще один важный момент: миссия. Если вы не играли в ритуальный обмен бабок учредителя на чужой базар, то она появляется у вас не потому, что так моднее, а потому, что есть практический повод. И он очень прост: человек в конце цепочки должен иметь инструмент принятия решений. Миссия и становится этим инструментом, который используется, когда здравый смысл отказывает. Ставите перед собой любую задачу и смотрите, какой из вариантов решения наиболее соответствует заявленной миссии. Если решение приближает вас к исполнению миссии – оно правильное. Если отдаляет – неправильное.
Если же в вашей миссии написано про мир во всем мире, как стать лучшими в сфере и про важность людей – думайте дальше.
Накрой собой гранату
Задача каждого человека – сделать так, чтобы компания выигрывала в результате его работы. Иногда это означает, что нужно сделать чуть больше, чем требуется по логике. Например, представьте, что вы дизайнер, который должен срочно нарисовать рекламу. Задачу вам дает человек, садящийся в самолет. Макет нужен через три часа, к моменту его появления на трапе. Не позже.
Самолет взлетает, и тут вы понимаете, что вам не сказали чего-то, что требуется для полного техзадания. Например, прозвучало «листовка», но не сказали, будет она односторонней или двусторонней. Или непонятно, на каком языке нужна визитка – на русском или английском.
Если задача важная и срочная, то идиот в этой ситуации дождется приземления и задаст вопрос. Умный сотрудник сделает оба варианта и отправит их. Потому что его затраты времени в целом не так важны, как правильность процесса и, главное, результат.
Вот почему мы немного пересекаем области ответственности внутри компании. Например, задача нашего отдела организации мероприятий – вовремя отдать правильный анонс с полной информацией. А задача контент-менеджера – проверить этот анонс на полноту и доспросить или довыяснить что-то, чего там нет.
Считается только результат. И если вы «по жизни», а не по должностным обязанностям можете продолжить важную работу – лучше ее сделать. Накройте собой гранату.
Мессенджеры
Лучший мессенджер – почта. По одной простой причине: не она вас дергает, а вы ее. Захотели не читать до обеда – не читаете до обеда. Все, кто писал, встают в очередь и тихо ждут.
Со скайпом, «аськой» и чатами соцсетей так не выйдет. И когда кто-то вам пишет, вы получаете сообщение сразу. Это как минимум адски нарушает ваши концентрацию и график. Нормальному человеку такие отвлечения не нужны.
Для срочных вещей есть телефон.
Вот почему мы общаемся по почте. И вот почему мы отключаем все всплывающие уведомления.
Ассорти из принципов
У нас очень короткая иерархия. Сотрудник магазина может позвонить генеральному и предложить что-то поменять. Ответ будет, скорее всего, «делай». Мы не играем в демократию. Если обсуждение заходит в тупик – надо подняться уровнем выше и сделать, как скажет руководитель. Всё.
Сотрудники имеют определенную свободу действий. Это право на риск. Если ты решаешь свои задачи – можно пробовать свои проекты внутри компании.
Одна из важных черт каждого в команде – умение переносить опыт с одного участка работы на другой. Когда мы заходим туда, где ни в чем не разбираемся, то начинаем использовать свои наработки из других сфер – IT, продюсирования и т. д. В результате, как правило, получается освободиться от издержек старых методов, которые в нужной области уже не работают. То есть мы сначала ничего не знаем, а потом, собрав информацию из кучи источников и подумав, получаем что-то близкое к самой эффективной и подстроенной под конкретную ситуацию модели. Понятно, не всегда справляемся сами. Иногда ищем тех, кто разбирается круче всех, и привлекаем как экспертов.
Совещания мы проводим минимально возможным составом, если получается – стоя. Больше 15 минут без внешних людей – потеря времени.
После встреч или звонков, если договоренности были устные, обязательно закрепляем все оговоренное письмом.
Переводим старушек через дорогу и выбрасываем мусор в урны.
Про колбасу
Преподаватель истории параллельного курса объяснял все крупные мировые решения банальными и очень рациональными причинами. Троянская война? Какая, к черту, Елена, просто кое-кому не хватило колбасы и нужно было захватывать новые ее источники. И вот пожалуйста. Потом уже победители красиво всё обосновали и рассказали легенду.
В бизнесе так же. Хорошо говорить постфактум, какой ты был умный и как все предвидел. Особенно журналистам, спрашивающим, что заставило так сделать. Не скажешь же им: «Не знаю, что-то накатило». Нет, конечно, был анализ западного рынка, поиск аналогий, корреляция с историческими данными. Помните кризис 1920-х? Конечно, каждый помнит. Тогда было точно так же.
На деле развитие бизнеса напоминает эволюцию в жестко конкурентной экосистеме. Вы начинаете мутировать в то, что оптимально подходит для текущей ситуации. Поэтому часто сиюминутные решения, оказавшиеся более удачными, чем обычно, рождают стратегию. Стратегия же нуждается в ином обосновании, нежели «чего-то накатило». А журналисты больше любят истории про предвидение, чем про то, что именно в этот вечер вам не хватило денег на колбасу и вы решили, что надо попробовать перепродать вагон водки.
Все маленькие компании развиваются по-разному, но приходят к одному и тому же. А вот большую можно строить по лекалам MBA: этот процесс хорошо изучен и технологичен. Это чертовски важно понимать: с ростом размера компании влияние сиюминутных действий внешней среды уменьшается, и важнее иметь хороший внутренний стержень. Опыт построения большой компании – это наука и ремесло. Малой – импровизация.
Магазин
Пересечение потоков
Первое, на что мы смотрим при подборе места под магазин, – это пересечение потоков. Наша точка должна находиться там, куда до нее может добраться почти любой: что пешком, что на машине, что на троллейбусе или метро.
Обычный житель крупного города вообще знает только свои главные пути и редко с них сворачивает. Вам нужно попасть куда-то между его офисом, домом, любовницей и любимым баром.
Для Москвы эти позиции предельно очевидны – точки недалеко от станций кольцевой линии метро, причем тех, которые находятся при этом и на Садовом. Получается пересечение главной автомобильной магистрали и главного потока общественного транспорта.
Дальше мы выбираем зону, где искать: например, очерчиваем с небольшим запасом район около метро. Внутри этой зоны уже сравниваем цену, видимость с проезжей части, визуальные ориентиры, расстояние от метро и т. д.
На «Курской» нам предложили очень дорогое место, зато прямо в здании метро. Вышел из мрачного подземелья, а в трех метрах от тебя – сразу яркая Мосигра. Круто! Мы оценили всё по своим правилам и рискнули в первый раз. Открылись задорого (чертовски задорого по тогдашним меркам) и не прогадали. Теперь это один из наших самых успешных магазинов.
Что делать на окраине? Все просто. На периферии доля самовывозов намного меньше, чем в центре, поэтому падает важность шаговой доступности от остановки. На конечной станции метро точка «тащит» не весь город, а только весь район. Важно, что в таких местах даже не надо думать про магазин на улице. Нужно сразу высматривать ближайший к метро торговый центр – он будет местом притяжения покупательского трафика. И открываться надо там.
Есть у нас точка на «Теплом Стане» – там как раз пересечение потоков (станция метро, автобусы в районы, плюс много жилых домов рядом, кафе). В ТЦ у метро мы и открылись. Сам по себе ТЦ не производит впечатления, как та же «Мега», но люди со всего района ходят туда за покупками. Тут-то мы их и настигаем!
Как искать
Конечно, лучше всего объехать район и посмотреть. Но этот способ чертовски требователен ко времени и ресурсу. Для двух-трех магазинов нужно облазить все лично. Поэтому запомните: пока у вас нет места, вы топ-топ-менеджер.
А уже дальше можно позволять себе использовать агентов, лезть на сайты объявлений, покупать газеты. Для Москвы, например, работают такие источники:
• Сначала «Авито» – там есть действительно выгодные предложения, причем висят они сутки-двое.
• Потом «Циан» – там отличный поиск, хорошие варианты, но на действительно выгодные варианты, как стервятники, слетаются агенты и специалисты по поиску помещений крупных сетей. В результате хороший вариант держится там полчаса, редко больше. Нужно обновлять часто.
• «Домофонд». Он хорош тем, что туда иногда поступают предложения, которых нет на «Авито» и «Циане».
• И еще сайт «Изруквруки», плюс, может быть, агентство по аренде около метро (если лень тратить время, можно нанять агента за комиссию).
Главное в поиске помещения – сначала понять, что вы от него хотите, а не вцепляться в первое более-менее подходящее. У всех (без исключения) новичков бывает ощущение, что это их дом, новый дом, в который стоит заселиться.
Если вы арендовали квартиру или покупали дом, то уже сталкивались с таким. После первых десяти отсмотренных помещений вы начинаете понимать, что действительно стоит оценивать.
Задача о разборчивой невесте
Задача очень проста. Есть невеста, которая сидит во дворце. Есть очередь из ста женихов, которая стоит снаружи. Вежливые мужчины заходят по одному. Каждому из них капризная невеста должна сказать «да» или «нет». Если «да» – то остальные тут же уходят, а молодые играют свадьбу. Если «нет» – то жених обижается, говорит «Вах!» и уходит. Больше он не возвращается, зато заходит следующий.
Задача невесты – найти лучшего из них.
Решение подразумевает, что на первой группе женихов, скажем, 35 из них (это число определяется математически и долго – просто поверьте, оно близко к оптимальному), невеста проверяет диапазон возможных вариантов. Типа, все ли алкоголики, у кого какой размер талии бывает, кто как обучен куртуазно выражаться и пересекаются ли эти качества. На 35-м невеста уже становится опытной дамой и разбирается в людях.
Затем до 90-го она выбирает кого-то, кто похож на лучшего из этих 35 «пробных», а потом ее критерии резко снижаются по мере иссякания потока женихов (страховка от ошибки).
Помещения не кончаются, поэтому вы должны отсмотреть первые пятнадцать. И сразу договориться с собой, что будут заданы все вопросы, обсуждены все детали – но вы ни одно из этих пятнадцати не возьмете ни при каких раскладах. Потому что вы чертовски капризны и не хотите замуж за алкоголика-тунеядца, выглядящего как порядочный мужик.
И вот уже потом, после отсмотра первых 15 помещений, можно будет искать по-настоящему. Это сложно, но нужно пройти этот этап, потому что загнать себя в кабалу на два года просто выбором неверного помещения – как два пальца об асфальт. Бывали случаи. Проще некуда, и это очень частая ошибка новичка.
Поиск занимает месяц или два. Если меньше – вы где-то сильно ошиблись.
Идеальное помещение все равно не найти, и в любом случае придется выбирать параметр, которым вы пожертвуете (вывеской, площадью, расстоянием от метро и т. д.). Если же не отсмотреть много помещений, то выбор будет сводиться к одному-единственному варианту. А это не выбор.
С другой стороны, когда вы отсмотрите первые 50 помещений, появится очень ценное ощущение. Прямо на месте вас будет настигать внезапная мысль, что нужно брать без вариантов, нравится. Мы называем это волнующее интуитивное чувство жоп-филингом. Прислушайтесь к нему, оно еще не раз спасет ваши деньги. Если жоп-филинг говорит вам, что место хорошее, и вы ему доверяете (50 помещений отсмотрено) не уходите, пока не договоритесь. Это удача. Белый конь.
Искать ногами
Открывая первые три магазина в городе, нужно обязательно ходить ногами по всем районам, которые вы считаете правильными для размещения точек. И всё оценивать.
Вам нужно искать места:
1) которые кажутся пустыми;
2) на которых висят объявления об аренде.
Второе очевидно, первое – не совсем. Если вдруг вы видите пустое место, надо спросить у соседей, что было внутри, кто там жил, что случилось – и, если получится, взять контакты владельца. Если с контактами не получается – наклейте объявление «сниму ваше помещение». Бумага и скотч – этого достаточно. Вероятность мала, но такое объявление вам ничего не стоит. Примерно из 50 точек одну мы находим именно так.
Например, один из наших лучших магазинов на Таганской мы нашли именно ногами. Определили зону поисков и пошли. Узнали, что оттуда съезжает аптека, вышли на собственника, он отправил нас к агенту. У агента нашелся офис и склад в этом же здании, в результате мы подписали всё сразу.
В другой раз одну из чертовски хороших точек в регионе мы нашли ногами – тоже за день до того, как владелец подал объявление. Сейчас эта точка генерирует нам больше всего прибыли в том регионе. В Москве все так делают. Только-только около нас съехал магазин косметики, как в соседнюю аптеку выстроилось восемь человек, только четверо из которых болели. Остальным нужен был контакт владельца соседнего помещения. Вопрос жизни и смерти.
Пеший поток
Говорят, те, кто проводит сельскохозяйственную перепись населения, по одному взгляду на бабку способны опознать, сколько у нее поросят. Так и с помещением: отсмотрев несколько сотен и открыв с десятка два магазинов, вы будете уже по первому взгляду представлять, нужно оно вам или нет. Естественно, если вы на этом уровне, пора перестать читать наши дурацкие советы.
Поделиться книгой: