Помоги проекту - поделись книгой:
Восточный человек раньше не мог работать по профессии, пока не проведет 40 дней в пещере на воде и сухарях. Он постился и молился, проигрывал в голове свое обучение и давал обещание предкам быть хорошим. Такой человек не может недоделать работу или допустить, чтобы из его рук вышел плохой предмет. Он отвечает перед предками, и на нем ответственность за честь имени.
Эти люди работают потому, что у них есть что-то в душе. Когда не надо было делать, а все равно сделал, потому что так лучше. Когда сам нашел, что делать, и начал копать в эту сторону. Когда результат важен и не все равно, что и как было сделано. Это люди-исследователи, которым интересно понять что-то новое. Это люди-игроки, которым важен профессиональный вызов. Это честные люди, которым важна качественная работа сама по себе.
Для таких людей можно чуть-чуть поднять градус мотивации. И вот еще что. Помните: для умных людей важно признание.
Построение команды
Джим Коллинз в своей большой красной книге «От хорошего к великому»[2] сказал, что важно сначала определиться,
А вот средний бизнес может себе такое позволить. И надо понимать, что это одна из основ конкурентоспособности. Умный человек – как локомотив: он сам толкает процессы в компании и создает вокруг себя правильную движуху. Ему не нужна команда сверху, чтобы делать то, что надо. Обычная структура компании – один локомотив и все вагоны за ним. В хороших компаниях локомотивов несколько – директор и пара глав отделов. В Мосигре мы постарались собрать на руководящих должностях всех, кто не может спокойно сидеть на месте, а нуждается в постоянных улучшениях. Важно, что умным человеком можно заткнуть любую дыру. Смело опирайтесь на людей. Умный человек может исправить любой косяк.
Поскольку вы не Газпром, бесполезно пытаться конкурировать по зарплате и другим бонусам. Есть только две вещи, которые вы можете предложить действительно талантливой команде:
• хорошее, интересное, вдохновляющее дело;
• терпимость к недостаткам.
Это как в компьютерной стратегии «Jagged Alliance 2»: у вас есть отряд наемников, воюющих в одной маленькой банановой республике. Снайпер грызется с половиной команды, автоматчик отвратительно медленно бегает, еще один парень не может унести много груза, девушка из ополчения вообще криворукая в плане стрельбы, но круто лечит, растерявший форму «старик» оказывается незаменим для тренировок ополчения, а местный мазила – знаток ночных операций и бросает ножи так, что и винтовка не нужна. В результате у вас получается идеальная команда спецназа, которая приходит и побеждает.
Вам с вашей командой вместе не детей рожать, а работать. Поэтому, если вы видите серьезный недостаток при ярком таланте, знайте, что такого человека, возможно, не возьмут на работу в другую компанию. А вы сможете компенсировать его другими людьми.
Дима Кибкало теряет терпение от любых административных задач – повторяющейся рутины, но зато он бог стратегического планирования. А Дима Борисов чувствует себя в администрировании как рыба в воде. Вдвоем они – идеальная связка. У Ицхака Адизеса[3] есть теория, что в каждом предпринимателе может быть четыре гена: «поджигателя», горящего новыми идеями; администратора; человека, способного выжать все из текущей ситуации в плане денег; интегратора (обеспечивающего процессы). Все четыре гена вместе не встречаются никогда. Поэтому нужно минимум два человека, прикрывающих друг друга.
Один «локомотив» в компании – норма. Три – успех. Пять – фантастика. Вывод: нас не существует.
Люди есть везде
Будущий руководитель нашего производства «Магеллан» Тихон Фисейский начинал как яркий образчик абитуры. Собственно, Дима Кибкало познакомился с ним на футболе, когда его команда играла против первокурсников, среди которых был Тихон. Около боковой линии бегал какой-то шустрый тип, причем было видно, что ему что-то нужно и бегает он не из чувства осознанной необходимости, а потому что есть цель. В футболе это важно. Иногда мы даже 11 таких человек на всю страну собрать не можем.
Дима позвал его на свою тренировку.
Случайно вышло, что вместо тренировки Тихон приехал сразу на игру. Стоит, значит, на бровке, смотрит. Вдруг тренеру понадобилась замена, и он недолго думая выпускает Тихона. Парень первым касанием принимает мяч, вторым бьет по воротам и забивает гол.
Тренер через полполя: «Ты где его нашел?!»
Пообщались потом на тему футбола – выяснилось, что Тихон ответственный и инициативный. Сначала предложили заниматься игротеками, потом поняли, что у него душа лежит к производству. Поставил производство – начал ставить разработку. Тихон может прийти и закрыть любую дырку, как и многие другие в компании.
Или Карина пришла заниматься бизнес-процессами, играть в «Луноход-1», обходя компанию и спрашивая, как кто живет. Прошел год – и она руководитель нашего IT-отдела. Или Игорь, начальник склада: сначала он хотел открыть 5D-кинотеатр. Это где на стульях качают и еще в морду дают. Потом как-то внезапно попробовал поработать с запасами. И стал королем склада.
В общем, мы ищем людей везде и активно культивируем опыт перебрасывания с проекта на проект.
Про главбуха
Можно обманывать жену, но не своего бухгалтера. Когда вы не до конца искренни с ним, вы врете самому себе.
Объект класса Мосигра
Итак, у нас есть класс, описывающий компанию. Каждый новый город – создание объекта такого класса, во главе которого есть независимый руководитель.
Захотели открыться в Северодвинске – создали объект класса Мосигра.
Это в итоге и привело нас к модели франчайзинга. Предпосылки были следующие:
• у нас была отточенная бизнес-модель, проверенная каждым лично и воспроизведенная на десятках магазинов;
• у нас есть все нужные ресурсы для обеспечения сети;
• но при этом главная проблема – поиск конкретных людей на месте (в первую очередь – руководителей), а также практическая сложность удаленного контроля магазинов.
Франчайзи-модель вписывалась идеально: в регионе появляется руководитель, круто замотивированный лично на успешное развитие; у него сразу есть нужная локальная информация, контакты и понимание обстановки. Нужно дать модель и научить его работать в прибыль.
Разумеется, идеальным это казалось только поначалу.
Проблемы, Хьюстон?
Первые проблемы возникли с закупками. Наш основной склад (тогда бывший цех ЗИЛа) выступал в качестве концентратора товаров из США, Европы, Китая и России. Что-то мы покупали напрямую, что-то брали у дистрибьюторов в России, небольшую часть производили сами.
Заказы регионов исполнялись в среднем на 80 %. То есть если руководите городом, то в среднем ваш заказ мог быть реализован только по четырем позициям из пяти. Пятой просто не было: поставщик не успел, дистрибьютор обещал, но не произвел, и т. д. Сначала мы считали это временным явлением по неопытности, но потом стали назначать индексы надежности поставщикам. Самой надежной в России оказалась «Звезда». Это при том, что настольные игры – далеко не основной их бизнес. А другие популярные производители и локализаторы откалывали такие фокусы, что хватит на целый сборник баек.
Поэтому мы их всех очень любим.
В итоге мы сначала ввели достаточно тяжелый математический аппарат, который на основе коэффициента надежности и скорости продаж формировал запас на складе. Предполагалось, что это поможет сгладить косяки поставщиков. Но суровый русский «рандом» оказался сильнее – и все равно исполнение заказов осталось примерно на том же уровне.
Что самое неприятное в этой ситуации – козлами с точки зрения глав регионов в итоге были мы, потому что заказы делали у нас. И несмотря на то, что мы могли получить весьма «вкусные» цены за счет больших объемов, модель была неидеальна.
Так мы пришли к модели свободных закупок: есть наш склад со «вкусными» ценами, и есть свобода выбора.
«Не “Идите в ж…”, а “Добро пожаловать”» – как информация искажается при передаче
Сидя у себя в офисе в Москве и попивая горячий чай, мы строили идеальные, математически выверенные схемы работы. Два года трудов над бизнес-моделью, детальное описание процессов во франчбуке[4], понятные инструкции, сбор каждого документа (от трудового договора до последнего сертификата на товар) наталкивали на мысль, что достаточно прочесть книгу и сделать, как там написано.
А вот нет.
Понимающие свою выгоду руководители сразу ухватывали суть и работали как надо. Но были и другие примеры. Навидались всякого.
Где-то магазин открывали так, что без карты и бутылки не найти. При том, что есть четкая методика выбора места, и при том, что Костя, руководитель направления, просто головой о стену бился, объясняя, что так делать не надо. Все равно точка открывается. Право руководителя (это же его деньги).
Где-то продавцы такие, что после московских норм за них просто становится стыдно. Например, руководитель по городу имел опыт торговли бытовой техникой и решил, что у нас в целом все так же, а красивые слова про то, что покупателя надо воспринимать как друга, – это не основа, не ДНК бизнеса, а так, какая-то непонятная вещь, сказанная для красного словца. И придумали ее какие-то хипстеры, которые сочиняют миссии автосервисов. Впариваем, парни, товар лежит.
Было и так: приехали на точку – а там продавец стоит и закрывает товар телом, чтобы не фотографировали, потому что в магазине нельзя. И пытается нас, обычных клиентов, выгнать.
Где-то решительно не понимают, как вообще можно говорить с людьми на понятном языке. Рассылаются какие-то кошмарные пресс-релизы, начинающиеся не со слов «Мы тут замутили крутую штуку», а с бюрократического ада. Наружная реклама рисуется такая, что хоть за голову хватайся: пестрая, капслоком, с дурацким кернингом. В магазинах таблички с принтера: «Распродажа!!!», «Новинки!!!». И ведь сделано это по доброте душевной, из стремления повысить продажи.
Каждый город хотя бы раз говорил что-нибудь вроде «У нас всё не так, здесь особенный рынок». Через пару месяцев приходило осознание, что надо делать, как написано. Например, так (цитата со сбора руководителей городов): «Я думал, игротеки – это пустая трата времени, но попробовал – и продажи стали расти. Коллеги, Москва нам не зря их рекомендует!» На втором году работы гуманитарий познал мир.
Не все правильно работали с IT (да и сейчас не все). А он помогает с заказами и ведет клиентскую базу. Если делать все по инструкции, не получится уйти в кассовый разрыв, не будет периодов с пустыми полками, а через год, когда придет понимание, что клиентская база нужна, она будет собрана и поделена на сегменты, а не записана на бумажках по углам магазина.
К счастью, конечно, это скорее единичные случаи. Обычно, если человек умеет считать (а умение считать отличает бизнес от хобби), то понимает, что хорошо и правильно работать выгоднее. И если ты уж взял франшизу, доверять надо модели, а не своим впечатлениям. Потому что иначе надо было открывать просто магазин.
Все это, разумеется, есть в мировой практике. Мы улучшаем свою экосистему, чтобы всем было выгодно, но все же иногда приходится расставаться с партнерами. Когда – с сожалением, как это было в Екатеринбурге (они решили дальше сами), когда – с пониманием, что, если продлить договор, репутационный урон будет дороже всех возможных прибылей от региона. Образ бренда и здравый смысл – наше всё.
Остановишься – упадешь
«Не спи – замерзнешь» – эту фразу один хороший горный турист и врач повторял каждый раз, когда ему казалось, что можно начать делать что-то еще. Мой первый тренер по фехтованию запрещал садиться даже во время самых долгих тренировок.
Остановишься – упадешь. Дыхание собьется, ритм будет нарушен, и лень (или холод) поставит крест на цели.
Проблема своего бизнеса заключается в том, что вы сами должны пинать себя каждый день. Работая по найму, можно ждать, что вас кто-то будет направлять, давать задачи, торопить и напоминать. В своем проекте этой роскоши нет.
Если вы ничего не делаете сами, лучше даже не начинать свой бизнес. Ничего не выйдет. Хотя нет: если совсем-совсем ничего не делать, рано или поздно придут угрюмые люди и посадят вас за неуплату. Потому что, даже чтобы просто выполнять свои обязанности, нужно нехило шевелиться.
Джек Лондон в день писал по тысяче слов. Не 999, не 990, не 950. Тысяча или больше. Каждый день – шаг к цели. Если не делать каждый день новый шаг, цель можно сдавать в утиль.
Замечательный инженер Александр Цейтлин как-то учил меня (семилетнего) пилить. Раньше я набрасывался на деревяшку и быстро-быстро пилил, пока не устану. А Александр Матвеевич предложил пилить медленно и размеренно и засекать время. Помню, как удивил меня результат. Оказывается, если делать что-то медленно и планомерно, цели достигать куда легче. И не устаешь.
К счастью, в реальном бизнесе нет смысла бежать быстрее льва и перенапрягаться. Достаточно бежать быстрее самого толстого товарища в отряде – лев догонит его, а не вас. Когда скончался «Белый ветер», остальные продавцы расслабились и выдохнули. Получается, что «Ветер» кеды не надел, и всем стало легче. Прекрасная настольная компания «Триоминос» из увлеченных крутых людей попросту разорилась и ушла с рынка. Они тоже не надели кеды – и продолжали работать на своем мелком уровне, в своей зоне комфорта, где им было чертовски приятно. Чтобы выйти на новый уровень, нужно было заниматься бизнесом и сосредоточиться на развитии сети, маркетинге, логистике, а не разборах новых настолок и игротеках со старыми друзьями. Они не успели за развитием рынка и стали тем самым тормозом, которого догнал пушистый зверек.
Настоящая тренировка начинается, когда вы хотя бы на шаг превышаете свой прошлый результат.
Как встать со стула
Анна Австрийская слегка нахмурилась в то время, как Мазарини целовал у нее на прощание руку, полупочтительно-полугалантно. После этого он направился к выходу. Она провожала его взглядом, и, по мере того как он удалялся, губы ее складывались в презрительную усмешку.
– Я пренебрегла, – прошептала она, – любовью кардинала, который никогда не говорил «я сделаю», а всегда «я сделал»… О, как люди мельчают!
«Я хочу встать со стула», «Я думаю, надо встать со стула», «Я встану со стула», «Я встаю со стула», «Я собираюсь встать со стула», «Сейчас встану», «Собираюсь встать», «Готовлюсь встать со стула» – это ноль. Вот если вы действительно встали – это что-то. Поэтому правильная фраза о результатах всегда будет в прошедшем времени.
Дела, за которые не хочется браться, надо делать первыми. Раз за разом нужно выполнять муторные дела, не вселяющие энтузиазма. И если дело важное – лучше завершить его утром, сразу, как только получится. Принцип очень прост: если откладывать такое дело, то оно будет портить весь день и давить на вас. Плюс можно откладывать его снова и снова, что не очень-то хорошо скажется на эффективности.
А можно взять и сделать. И тогда весь день все остальное будет уже легче и проще.
Дима Борисов поначалу придумал классный способ звонить людям, которым очень не хотелось звонить. Нажимаешь «звонок» и ждешь первого гудка. Всё, вызов пошел, уже не отвертишься. Когда уже начал – трубку не положишь.
Любое дело в два раза легче, если его начать, а не думать о том, как начать.
А зачем тебе это?
Как играет в «Стартап» программист:
– Я подаю на тебя в суд. У тебя сгорает проект, ха-ха!
– Вася, черт, сволочь, не играй эту карту, иначе я тебя следующим ходом урою!
Как играет в тот же «Стартап» предприниматель:
– Я подаю на тебя в суд. У тебя сгорает проект, ха-ха!
– Вася, а зачем тебе это надо? Хочешь заработать? Давай вместе этот проект доделаем. Вон у тебя еще один стоит, менеджмент нужен. Я тебе там помогу, а ты на меня в суд не подашь. И еще предложение – давай вместе Петю атакуем. Оба же больше заработаем. Я три монеты, а ты – пять. Союз?
Не считать чужие деньги
Был у нас один оптовик, которого очень бесило, что мы на нем зарабатываем, когда он работает под франшизой. Он попробовал и так, и так. В итоге выяснилось, что с нами он бы заработал, грубо говоря, миллион, а сам по себе – 700 тысяч. Но 700 тысяч оказались для него лучше, потому что его беспокоила необходимость выплачивать кому-то долю. Один преподаватель МГУ в таких случаях говорил:
– Лучше иметь процент от миллиарда, чем 100 % от миллиона.
Так вот. Когда вы зарабатываете 25 рублей вместо двадцати, а кто-то на этом зарабатывает 200 рублей вместо двадцати, это не повод отказываться от сделки. Вы выросли на 20 %. Это важно, а не то, что вы кому-то завидуете.
Считайте свои деньги и свою прибыль.
Книги в офисе
Книги в офисе должны быть.
Книги надо уметь читать. Некоторые читают их как сюжет. Мол, байки, гы-гы, смешно. Мы выписываем важные вещи и сразу после прочтения ставим три-четыре новых эксперимента в маркетинге, закупках, управлении людьми или где-то еще. А через год возвращаемся.
Потому что книги (хорошие) это концентрат опыта. Кто-то годами ходил по граблям до вас и решил меньше чем за 1000 рублей передать вам знания, за которые вы заплатили бы минимум тысяч двести на консалтинге.
Так вот. Возьмите книги и положите их в офисе. Ваши люди будут их читать. Ну, те, которые хотят расти. 15 тысяч рублей за библиотеку – и вот вы уже резко увеличиваете скорость роста своих активных людей внутри компании. Оно того стоит. Так обучать очень дешево и очень эффективно.
У нас первый шкаф стоял в колл-центре. Мы купили книги, поставили. Сразу стало понятно: люди, которые читают и хотят чего-то, уйдут на повышение. Мы никогда не говорили этого явно, но результаты доказывали все лучше слов. Читать книги внезапно стало очень круто. И всем захотелось. Мы только радовались, глядя на это.
Уважайте книгу. Книга – источник знания.
Про новые технологии
Как только появляется что-то новое и в меру инновационное, вокруг сразу же выстраивается толпа людей. Они толкаются, шумят и кричат о том, как это круто и как это надо делать.
Проблема новых технологий в том, что вы не знаете, что из этого «выстрелит». Надо делать и пробовать, конечно, но с головой. А значит, соотносить стоимость внедрения с ожидаемой доходностью. Если окупится за год – есть смысл. Мир знает слишком много огромных проектов, осуществленных в крупных компаниях только потому, что кто-то сказал топ-менеджеру:
– Это крутая модная технология.
Через год крутая модная технология забрасывается, и тот же человек говорит:
– Не работает? Ну ничего, вот еще одна появилась. Тоже крутая. И модная.
У нас есть друг. Он немного сумасшедший, потому что вложил четыре миллиона рублей в новую технологию, просто чтобы посмотреть, как она работает. Но это его деньги. Мы крутим пальцем у виска и очень уважаем его осознанный выбор.
Сезонность
Продавцы цветов знают, что весь год смотреть на графики доходности мучительно больно. Большая радостная пьянка бывает, например, 10 марта, когда три-четыре дня обеспечивают продажи сразу за два-три месяца.
Вам нужно выявить такие колебания в своем бизнесе как можно раньше – на старте, потому что просмотр неполной картины даст вам неверные данные для бизнес-планирования.
Если истории своих продаж нет, нужно спросить людей в этой или смежной сфере. Можно заказать исследование по сфере (например, на сайте Фонда «Общественное мнение» есть много открытых данных, плюс они продают статистику по рынкам) либо найти обзоры рынков за прошлые несколько лет и сравнить. Только учтите, что это будет туфта с вероятностью около 30 %. Оценочно. Еще хорошая идея – посмотреть Google.Trends и «Вордстат» Яндекса. Последние два инструмента тесно привязаны к сети, поэтому покажут только пики и спады в интернете, что для небольших городов вообще не показательно. Более-менее реальная картина на пространстве СНГ – только для Москвы и Санкт-Петербурга.
И конечно, копить детальную историю своих продаж. Она вам через три-четыре года ой как пригодится для всякой разной хитрой аналитики.
Поделиться книгой: