Помоги проекту - поделись книгой:
Когда менеджер предлагает очень перспективные идеи, но осуществляет их в организационном контексте, совершенно не подходящем для этих задач, можно потерять миллионы долларов и упустить прекрасные возможности. Такова цена ошибок. Мы собираемся рассмотреть два очень показательных примера: попытку создания интернет-бизнеса WingspanBank.com компанией Bank One в конце 1990-х годов и попытку компании F. W. Woolworth превратить фирму Woolco в лидера розничных дисконтных магазинов в конце 1960-х годов. Давайте рассмотрим эти примеры через призму теории РПЦ.
Wingspan
Компания First USA, подразделение Bank One, занимавшаяся кредитными картами, в конце 1990-х годов открыла интернет-банк Wingspan после предварительных консультаций с одной ведущей консалтинговой фирмой. Wingspan целиком принадлежал First USA, но был автономной бизнес-единицей со своей клиентурой и собственной маркой и потому вполне мог даже нанести ущерб основному бизнесу Bank One. Разработчики стратегии для новой бизнес-единицы прекрасно понимали, что из-за «подрывного» характера интернет-трейдинга у автономной компании Wingspan есть все шансы на победу.
Однако тесты, рассмотренные нами во второй главе, показали бы, что интернет-трейдинг относительно бизнеса ведущих банков – поддерживающая инновация. Интернет-банки не могут конкурировать с непотреблением – пользователи компьютеров в США, как правило, уже открыли счета в банках. Поэтому в данной ситуации невозможна «подрывная» стратегия с освоением новых рынков: интернет-трейдинг никак не может конкурировать с отсутствием потребления. Столь же нереально было бы использовать в данной ситуации альтернативную возможность – атаку с нижних секторов рынка: сначала надо было бы найти множество клиентов, пресыщенных существующим уровнем банковского сервиса, а затем – создать бизнес-модель, позволяющую получать значительные прибыли при низких ценах на банковские услуги (напомним, что низкие цены – необходимое условие захвата нижних, нетребовательных секторов). Учитывая высокие затраты на рекламу и привлечение клиентов и тот факт, что стоимость денег всегда одинакова, последнее не представляется возможным[144].
Итак, «подрывная» стратегия в этих условиях оказывается бесперспективной, а интернет-трейдинг можно использовать только как поддерживающую технологию по отношению к исходной бизнес-модели банка. На самом деле многие клиенты банка хотели бы воспользоваться предоставляемыми интернетом значительными преимуществами, а стоимость онлайновых банковских услуг была бы гораздо ниже, чем в офисе банка. Поэтому не было никаких оснований для отделения Wingspan в автономную бизнес-единицу. Ведь в схватке поддерживающих технологий всегда выигрывают лидеры.
F. W. Woolworth и дисконтные магазины
В 1962 г. компания Woolworth, одна из ведущих компаний мировой розничной торговли, основала дочернюю сеть дисконтных универмагов Woolco. Дочернее предприятие принадлежало основному бизнесу, но при этом было самостоятельным, автономно управляемым подразделением. Дисконтная розничная торговля была «подрывным» бизнесом с точки зрения ценностей, а кроме того, требовала принципиально новых процедур. Магазины Woolworth получали 35 % прибыли при 3/4 циклах товарооборота в год. Дисконтная торговля позволяла получать 23 % прибыли, и бизнес нового предприятия мог стать доходным только при пяти циклах товарооборота в год[145].
В 1971 г. исполнительное руководство корпорации Woolworth приняло решение интегрировать Woolco обратно в основной бизнес – интеграция коснулась бы системы управления, закупок и логистики Woolco. Таким образом компания пыталась сократить фиксированные издержки сразу обоих предприятий. И что же из этого получилось? Меньше чем через год под влиянием системы ценностей основного бизнеса прибыли Woolco снова поднялись до 34 %, а товарооборот сократился до четырех циклов в год. То есть бизнес-модель Woolco стала в точности соответствовать бизнес-модели Woolworth. В конце концов сеть Woolco прекратила свое существование. Как и в случае с банком Merrill Lynch и его интернет-представительствами, бизнес-модель «подрывного» бизнеса с большим потенциалом была перестроена в соответствии с процедурами и ценностями основной компании. Здесь действуют общие законы, и другого результата просто не ожидалось. Организация не может реализовывать «подрывную» стратегию вытеснения в отношении самой себя. Менеджеры делают только то, что кажется им самым разумным в ситуации, в которой они работают. Компания Woolco была «подрывным» бизнесом и в этом своем качестве должна была остаться независимой. Интернет-трейдинг нужно было организовать как поддерживающий бизнес, интегрированный в компанию Bank One.
Руководители, ищущие источники роста своего бизнеса, должны сначала удостовериться, что организация обладает всеми необходимыми для успеха ресурсами. На следующем этапе им следует понять, подходят ли для нового проекта рабочие процедуры основного бизнеса и станут ли инновации приоритетными в системе ценностей основного бизнеса? Признанные компании, вероятнее всего, смогут успешно создавать новые бизнесы, если будут правильно использовать возможности «команды тяжеловесов» и функциональных команд. Кроме того, их руководителям следует помнить, что коммерциализацию поддерживающей технологии могут осуществлять подразделения основного предприятия, а «подрывные» проекты лучше передать автономным бизнес-единицам.
Успешная инновация кажется делом непредсказуемым и сложным по многим причинам. Компании часто доверяют руководство инновационными проектами людям, чьи управленческие навыки годятся исключительно для решения проблем зрелого бизнеса. Более того, часто руководителю растущего бизнеса приходится работать с процедурами и ценностями, совершенно не подходящими для новых задач. Вместо того чтобы всегда проводить одну и ту же политику, руководителям нужно следить, чтобы талантливые люди работали в подразделениях, процедуры и ценности которых соответствуют функциональной направленности организации. Только так можно успешно управлять процессом создания нового бизнеса, используя все его возможности.
Глава 8
Как управлять разработкой стратегии?
Только не говорите, что главное для успеха – это правильная стратегия. Все это и так знают. Но как разработать стратегию, которая приведет к намеченной цели? Какая процедура поможет выработать успешную стратегию? Что лучше – быть первопроходцем на появляющихся рынках или идти проложенными дорогами? Когда идеи инноваций начинают зарождаться в компании? В каком случае стратегическая инициатива должна исходить сверху и почему? Какие этапы разработки стратегии руководителям высшего звена следует контролировать особенно пристально?
Когда определяют стратегию создания нового бизнеса, то больше всего вопросов возникает о сути этой самой стратегии. Понятно, что руководство хочет выбрать единственно верную стратегию. Но есть и гораздо более важный вопрос. Руководители часто забывают задать его себе, и в результате многие венчурные предприятия следуют ошибочной стратегии. Этот основной вопрос касается процедуры выработки стратегии – процедуры, которую руководство будет применять при разработке и реализации плана успеха. Озабоченность руководства поисками верной стратегии вполне понятна, однако стоит помнить, что можно очень многого добиться, управляя самим процессом выработки стратегии. И тут главное – убедиться, что нужная процедура применятся в нужных обстоятельствах.
Мы уже отмечали, что идеи инноваций всегда появляются на свет не вполне оформившимися, «полусырыми». Затем они проходят особую процедуру и воплощаются в законченный бизнес-план; его обязательной частью будет и бизнес-стратегия, иначе бизнес-план не получит финансирования. В этой главе мы будем говорить о двух одновременных, но принципиально разных процедурах выработки стратегии. Кроме того, мы изложим теорию, основанную на классификации ситуаций и предсказывающую, на какую из процедур руководство будет опираться на той или иной стадии разработки проекта, считая ее самым надежным источником стратегических «озарений». Затем мы опишем процесс распределения ресурсов – через его фильтр проходит все, что связано с разработкой стратегии. В конце главы мы представим некий концептуальный аппарат, который поможет руководителю более эффективно управлять процессом выработки стратегии.
Два вида процессов выработки стратегии
В каждой компании всегда параллельно идут два процесса, благодаря которым определяется стратегия компании. Ход этих процессов – контролируемого и неконтролируемого – схематически изображен на схеме 8.1[146]. Контролируемый процесс создания стратегии – это сознательные действия, основанные на строгом анализе данных о росте рынка, размере того или иного сегмента, нуждах потребителей, сильных и слабых сторонах конкурентов, развитии той или иной технологии. Стратегия в этом случае вырабатывается в рамках отдельного, ограниченного временными рамками проекта, а затем «спускается» в виде указаний сверху вниз. Мы надеемся, что теории, изложенные в нашей книге, помогут руководителям и консультантам разрабатывать более совершенные контролируемые стратегии создания и поддержки роста, чем позволяют традиционные методы анализа данных.
Использовать контролируемый процесс в организационных целях можно только тогда, когда выполняются три условия. Во-первых, руководство должно учесть и продумать все важные для успеха детали стратегии, а ответственные за ее реализацию – понять каждую из этих деталей. Во-вторых, если реализовывать стратегию будет весь коллектив, нужно, чтобы каждый сотрудник согласился бы с ее концепцией и принял бы ее – ведь рядовые сотрудники не всегда соглашаются с мнением руководства. Только тогда все сотрудники будут действовать последовательно и в соответствии со стратегией. Наконец, на намерения коллектива не должны воздействовать внешние факторы – политические силы, особенности технологии или процессы рынка. Но все три условия редко выполняются, поэтому на конечный результат всегда оказывает влияние неконтролируемый процесс создания стратегии[147].
Неконтролируемые процессы создания стратегий зарождаются в организации (что также отображено на схеме 8.1) как результат повседневного участия менеджеров среднего звена, инженеров, торговых агентов и финансистов в определении приоритетов компании и принятии инвестиционных решений. Это скорее рабочие, тактические, а не стратегические решения людей, которые не думают о перспективах на будущее, а значит, и о стратегиях. Например, у Сэма Уолтона когда-то был магазин в небольшом городке Арканзаса, и он решил построить еще один в соседнем городке – так было удобнее с точки зрения логистики и управления. Заметьте, он не построил магазин в большом городе. Это и стало началом блестящей стратегии сети Wal-Mart: ее дисконтные магазины открываются в маленьких городках, и так как магазины эти довольно большие, а рынки в таких городах, наоборот, маленькие, тем самым возводится естественный барьер для конкурентов. Неконтролируемо стратегии возникают и тогда, когда руководству необходимо решить проблему или использовать хорошую возможность, которые не были никак предусмотрены в процессе контролируемой разработки стратегий, на стадиях анализа и планирования. Если же стратегия, появившаяся в результате неконтролируемого процесса, оказывается действенной, ее можно формализовать, усовершенствовать и начать применять: таким образом неконтролируемая стратегия превращается в контролируемую.
Неконтролируемые процессы должны преобладать в то время, когда будущее неясно и трудно определить, какая стратегия – единственно верная. Именно такое положение обычно складывается на ранних этапах существования компании. Кроме того, потребность в неконтролируемых процессах появляется всякий раз, когда изменяются обстоятельства и становится понятно, что прежние формулы успеха в будущем не пригодятся. Наоборот, контролируемые стратегии нужны всегда, когда путь к победе ясен: в этой ситуации то, насколько эффективно будет реализована единственно верная стратегия, однозначно определяет конечный результат – успех или поражение[148].
Ведущая роль процесса распределения ресурсов в выработке стратегии
На схеме 8.1 показано, как контролируемые и неконтролируемые стратегические решения взаимодействуют в процессе выработки конечной стратегии. Идеи и инициативы – контролируемого и неконтролируемого характера – проходят через фильтр процесса распределения ресурсов (на схеме он изображен в виде прямоугольника в центре). Именно процесс распределения ресурсов определяет, какие инициативы получат финансирование и будут воплощены в жизнь. Реально стратегия проявляется только как линия новых продуктов, процедур, услуг или приобретений, на которые выделяются ресурсы.
Процесс распределения ресурсов обычно очень сложен и расплывчат: он действует постоянно и на всех уровнях. Если ценности и система приоритетов, которые оказываются определяющими в этом процессе, не связаны жестко с контролируемой стратегией компании (что часто и происходит), тогда контролируемая стратегия компании и реальная стратегия будут заметно расходиться. Таким образом, процедура выработки стратегии заставляет руководителя хорошо понимать и постоянно контролировать критерии, в соответствии с которыми принимаются решения о распределении ресурсов. Многое зависит от того, насколько успешно будет решена эта задача.
Инициативы, на которые выделяется финансирование и другие необходимые для их реализации ресурсы, можно назвать «стратегическими действиями». Они противопоставляются «стратегическим намерениям». Председатель компании Intel Эндрю Гроув однажды призвал, оценивая реальные стратегии компаний, «обращать внимание на то, что у нас делается, а не на то, что говорится»[149]. Применительно к нашей теории это означает, что стратегия компании – это то, что мы получаем как итог действия процесса распределения ресурсов.
В процессе деятельности компании руководители сталкиваются как с непредвиденными кризисами, так и с неожиданными возможностями и предпринимают некие ответные действия. Их опыт, полученный таким образом, затем используется при неконтролируемых разработках стратегий. Когда же руководитель начинает понимать, какие методы на рынке конкуренции работают, а какие нет, он вырабатывает контролируемые стратегии. Каждое решение о распределении ресурсов, каким бы незначительным оно ни казалось, в конце концов отражается на действиях компании. Так появляются новые перспективные возможности, но и проблемы тоже, и это все дает импульс к созданию контролируемых и неконтролируемых стратегий.
Как же работает этот жизненно важный процесс – процесс распределения ресурсов? Его мощный двигатель – ценности организации, то есть, как мы отмечали в седьмой главе, критерии, в соответствии с которыми руководители расставляют приоритеты. Большинство идей новых продуктов и услуг исходят снизу, от рядовых сотрудников. Менеджеры среднего звена не могут представить все эти идеи на суд высшего руководства, чтобы получить финансирование. Ценности менеджеров, или критерии, по которым они отбирают идеи, и определяют во многом исход процесса распределения ресурсов. В первой главе мы уже говорили о том, что, когда менеджер среднего звена видит у идеи потенциал, он вместе с ее автором начинает разрабатывать бизнес-план, имеющий шанс получить финансирование. Ценности руководителей высшего звена, их критерии, в соответствии с которыми они принимают решения о финансировании того или иного проекта, в той же мере определяют исход процесса и то, какие идеи будут реализованы, а какие нет[150].
На ценности, управляющие процессом распределения ресурсов, ключевым образом влияют два фактора. Во-первых, структура цен: от нее зависит объем прибыли, который компания должна получить, чтобы покрыть накладные расходы и получить доход. Даже лучшему менеджеру придется туго, если в процессе распределения ресурсов он сочтет приоритетным инновационный проект, предполагающий снижение прибыли[151]. Второй фактор – масштабность предлагаемой возможности. По мере роста компании растет и «пороговое значение» масштаба возможности. Те возможности, которые в процессе распределения ресурсов вдохновляли руководство на начальных этапах существования компании, через некоторое время начинают отсеиваться как недостаточно масштабные и потому неинтересные.
Помимо этих сильных факторов, определяющих ценности и приоритеты высшего руководства в процессе распределения ресурсов, существуют и другие критерии – они «вплетены» в процессы, идущие во всей компании, и оказывают влияние на приоритеты рядовых сотрудников компании. От всех этих критериев зависит, какие идеи выйдут на суд. Рассмотрим один из таких факторов в качестве примера. Система карьерного роста в большинстве организаций устроена так: перспективные сотрудники получают новое, более высокое назначение раз в два или три года и овладевают навыками руководства в самых разных отделах компании. Такая практика очень важна для подготовки будущих руководителей, но из-за нее же менеджеры считают приоритетными только те проекты, которые «окупятся» за те два или три года, пока они будут пребывать в своей должности. Они хотят добиться результата, благодаря которому получат более высокое назначение.
Другой фактор – стимулирующая система оплаты труда торговых агентов. В процессе работы агент решает, каким клиентам уделять особое внимание и какие продукты им предлагать. Эти решения – существенная составляющая процесса распределения ресурсов, который идет во всех отделах и на всех уровнях компании, и они напрямую зависят от системы оплаты труда торгового агента. Мощное влияние на исход процесса распределения ресурсов оказывают и потребители. Вряд ли кому-нибудь придет в голову создавать бизнес никому не нужных товаров или услуг – потребители просто откажутся платить за них. И хотя менеджеры и руководители считают, что это они управляют ходом процесса, на самом деле именно потребители решают, сколько денег будет выделено и на что. Точно так же влияют на итоговый результат конкуренты. Когда конкурент грозится переманить ваших потребителей или украсть у вас возможности для роста, у менеджера не остается другого выхода, как предлагать адекватный проект: он будет убеждать руководство пойти на ответные действия.
Другими словами, процесс распределения ресурсов – это неуправляемый и часто неочевидный процесс. Руководители, которые хотят научиться эффективно управлять разработкой стратегии, должны очень глубоко разбираться во всех тонкостях этого процесса, потому что стратегия в конечном счете определяется именно исходом процесса, а не тем, какие предложения содержались в проекте изначально.
Значение процесса распределения ресурсов для разработки стратегии: пример компании Intel
Компания Intel начинала как производитель полупроводниковой памяти, и ее ведущие инженеры разработали первые в истории коммерческие чипы оперативной памяти[152]. В 1971 г. один из инженеров компании Intel, работая над проектом, заказчиком которого была производившая калькуляторы японская компания Buiscom, по счастливой случайности изобрел микропроцессор. И хотя оперативная память в 1970-е годы составляла львиную долю продаж компании Intel, продажи микропроцессоров также постепенно росли за счет небольших приложений, также находившихся в процессе разработки.
Раз в месяц планировщики компании встречались и обсуждали распределение производственных ресурсов между подразделениями – производителями продуктов компании – оперативной памяти, микропроцессоров и микросхем EPROM[153]. Сотрудники отдела продаж приносили на эти встречи прогнозы объемов поставок по каждой категории продукта, а бухгалтер предоставлял таблицу, в которой эти продукты были упорядочены по объему прибыли с каждой кремниевой пластины. Самые прибыльные продукты сразу же получали производственные мощности, необходимые для выполнения запланированных поставок. Затем выделялись ресурсы под следующую по прибыльности категорию продуктов и т. д.; в результате на минимально прибыльные продукты ресурсы выделялись по остаточному принципу. То есть систему ценностей организации составляли прибыли на каждую кремниевую пластину, и эта система применялась и в процессе распределения ресурсов.
Когда японские компании, производившие чипы оперативной памяти, атаковали американские рынки, цены на эти продукты резко упали, а оперативная память стала самым низкоприбыльным продуктом Intel. Микропроцессоры, наоборот, начали приносить компании все больше и больше дохода, так как в этом секторе конкурентная борьба была не столь ожесточенной. Поэтому в процессе распределения ресурсов все меньше и меньше средств выделяли на память и все больше – на микропроцессоры, хотя никакого четко сформулированного решения по этому поводу руководство компании не принимало. Более того, руководители по-прежнему вкладывали две трети всех средств, выделяемых на исследования и разработку, именно в оперативную память, хотя сам процесс распределения ресурсов свидетельствовал о том, что память получает все более низкий ранг в системе ценностей[154].
К 1984 г., когда продажи памяти составляли лишь небольшой процент от общего объема продаж Intel, а саму компанию сотрясал финансовый кризис, высшее руководство признало наконец, что компания Intel стала производителем микропроцессоров. Финансирование исследований и разработок оперативной памяти было прекращено, а Гордон Мур и Эндрю Гроув возглавили новую компанию[155]. Но ведь именно процесс распределения ресурсов превратил Intel из производителя памяти в производителя микропроцессоров. Этот замечательный сдвиг в стратегии компании произошел отнюдь не в результате намеренных действий высшего руководства. Нет, стратегия менялась день за днем в процессе распределения ресурсов, когда менеджеры среднего звена думали, куда направить средства[156].
Когда же всем стали ясны возможности нового бизнеса, наступило время решительно управлять стратегией компании. И руководство Intel мастерски справилось с этой задачей. Контролируя процесс распределения ресурсов, руководство жестко и порой безжалостно пресекало все идущие снизу инициативы, если они не имели прямого отношения к производству микропроцессоров. Обе стратегии в одинаковой степени повлияли на успех компании. Жизнеспособное стратегическое направление должно было сначала сложиться за счет инициативы снизу, так как никто не мог ясно предсказать будущее микропроцессоров и их значение для производства персональных компьютеров. Но когда стало очевидным, какая стратегия ведет к победе, руководство стало контролировать процесс распределения ресурсов и спускать стратегические указания сверху.
Процесс выработки стратегии на ранних этапах существования компании
История компании Intel прекрасно иллюстрирует тот факт, что стратегия – это не простая последовательность двух этапов: разработки и реализации, а динамика. Но большинство компаний хотят с самого начала решительно определить направление своего курса, им надо начать двигаться в каком-то направлении. Мы надеемся, что теории, излагаемые в нашей книге, помогут тем, кто создает новый бизнес, неуклонно продвигаться к выработке жизнеспособной стратегии и чаще, чем прежде, попадать в цель. Но даже знакомые с теорией обнаружат, что на пути к стратегии они узнают много нового.
Исследования показывают, что из всех успешно работающих предприятий 90 % создавались так: сначала основатели избирали некую стратегию, а затем оказывалось, что для достижения успеха стратегию необходимо изменить[157]. Основателю нового бизнеса редко удается с самого начала угадать, какая стратегия будет единственно верной. Успешные предприятия могут себе позволить вкладывать деньги в новую стратегию после того, как выяснится, что первоначальная стратегия была ошибочной. Те же, кому повезло меньше, вложат все свои ресурсы в неудачную стратегию раньше, чем убедятся в ее нежизнеспособности. В первые годы существования молодого предприятия руководство должно отслеживать неконтролируемые процессы формирования стратегий, ведь рядовые сотрудники постепенно начинают понимать, какие принципы и методы работают, а какие – нет. Затем руководитель может использовать полученные знания для контролируемой разработки стратегии, которую впоследствии и доведут до сведения сотрудников в виде руководящих указаний. Минцберг и Уотерс дают такой совет: «Открытость неконтролируемым процессам формирования стратегии позволяет руководству действовать еще до того, как все станет ясно и понятно, и тем самым подстраиваться под реальное положение дел, а не тратить силы на застывшие фантомы… Неконтролируемый процесс формирования стратегии подразумевает, что вы начинаете разбираться в том, что эффективно, а что нет, и хотя ваши действия не носят систематического характера, помните, что вы при этом ищите жизнеспособную последовательную систему»[158].
Мудрые руководители в конце концов обнаружат жизнеспособные схемы, которые лягут в основу будущей стратегии успеха. Начиная с этого момента, руководитель должен решительнее управлять процессом выработки стратегии, определяя критерии распределения ресурсов. Больше незачем двигаться на ощупь по лабиринтам рынка – теперь надо смело воплощать в жизнь ту стратегию, которая оказалась эффективной. Intel и Wal-Mart, как и многие другие компании, добились успеха потому, что руководство сумело разглядеть, как благодаря неконтролируемым процессам зарождается жизнеспособная стратегия, значительно отличавшаяся от той, которую предполагали основатели. Когда же концепция стала ясна, руководство начало твердо воплощать ее в жизнь.
Искусство управлять двумя процессами выработки стратегии
Когда по рынку идет волна «подрывных» инноваций, обычно сразу несколько компаний начинают использовать возможности «подрывной» технологии. Кто-то сразу вырывается вперед, а оставшиеся сзади погибают по одной из двух причин. Первая заключается в следующем: только что вышедшая на рынок компания начинает активно вкладывать деньги, реализуя контролируемую стратегию, хотя пока еще не известно, правильная это стратегия или нет.
Но гибнут и компании, начинавшие с неконтролируемого создания стратегии. Да, если компания успешно управляла неконтролируемым процессом формирования стратегии, через какое-то время руководству становится ясна ситуация на рынке. И в этот момент оно должно жестко контролировать распределение ресурсов, чтобы основные инвестиционные средства вкладывались только в продукты, которые способствуют продвижению в верхние сектора. Иначе компания погибнет.
Главное для компании на первых порах существования «подрывного» бизнеса – вовремя «переключиться» с неконтролируемой стратегической политики на контролируемую, поскольку от этого зависит успех всего бизнеса. Но обязанности исполнительного директора по управлению процессом формирования стратегии на этом не заканчиваются, ведь часто контролируемая стратегия становится препятствием при следующих попытках компании создать новую волну успешного роста. Во-первых, когда компания достигает определенных успехов, процесс распределения ресурсов оказывается настроенным на успешную стратегию и все инициативы, не имеющие отношения к основному бизнесу, отсекаются. В итоге игнорируются все «подрывные» инициативы, которые могли бы вызвать новую волну роста. Во-вторых, если в организации стратегии вырабатываются в основном контролируемым образом, то ей будет очень трудно вернуться к неконтролируемым процессам, хотя это необходимо для создании нового бизнеса.
То есть, когда компания пытается поймать новую волну «подрывного» роста, особое внимание нужно уделять неконтролируемым процессам. В то же время зрелый бизнес компании еще рано списывать со счетов – он еще много лет будет приносить хорошие прибыли, даже если «подрывные» процессы идут полным ходом. Основной бизнес должен строиться на контролируемой стратегии, только так можно управлять поддерживающими инновациями, чтобы компания оставалась конкурентоспособной и прибыльной.
Мы специально занимались этим вопросом и по своему опыту знаем, что руководство часто осознает необходимость своевременного выделения ресурсов для создания нового «подрывного» бизнеса. Но гораздо реже руководство способно управлять процессом разработки стратегии для нескольких бизнес-единиц, находящихся на самых разных стадиях развития. После того как руководитель наладит контролируемый процесс управления стратегией, ему очень трудно допустить саму мысль о том, что стратегия развития нового бизнеса должна формулироваться по ходу неконтролируемых процессов.
Возьмем такой пример. Компания Prodigy Communications, совместное предприятие Sears и IBM, в начале 1990-х годов стала первой оказывать интернет-услуги. Руководители Sears и IBM необычайно смело распоряжались ресурсами: в потенциально «подрывное» предприятие с неясными перспективами они вложили более 1 млрд. долл. Но в этой ситуации нужно было еще кое-что – разработать для Prodigy жизнеспособную стратегию на основе неконтролируемых процессов, в то время как управление основным бизнесом двух компаний основывалось на контролируемой стратегии. Но из этого как раз ничего и не получилось.
Первоначальный бизнес-план Prodigy предполагал, что пользователи будут в интернете искать информацию и делать покупки в сетевых магазинах. В 1992 г. руководство осознало, что два миллиона клиентов компании в основном пользовались электронной почтой, но не скачивали файлы в интернете и почти ничего не покупали. Компьютерная и коммуникационная инфраструктура Prodigy была ориентирована на оптимизацию процессов обработки и передачи информации, поэтому компания стала брать дополнительную плату с тех, кто посылал больше 30 электронных писем в месяц. Вместо того чтобы увидеть в происходящем неконтролируемый процесс выработки стратегии, руководство компании отстаивало исходную стратегию, избрав контролируемый режим управления. Таким образом компания отказалась от зарождающейся возможности.
Компания America Online (AOL) появилась на рынке гораздо позже – когда клиенты уже поняли, что платят за услуги доступа в интернет только из-за электронной почты. Технологическая инфраструктура компания была ориентирована на электронную переписку, и AOL с ее лозунгом «Пришла почта» добилась значительного успеха.
Если рассмотреть историю двух компаний с точки зрения нашей модели, то оказывается, что ошибка Prodigy была не в том, что компания слишком рано появилась на рынке. И уж конечно, не в том, что руководство рассматривало информационный поиск и покупки в сети как основной способ привлечь клиентов, ведь с самого начала никто не знал, для чего людям нужны услуги сетевого доступа[159]. Руководство совершило ошибку, начав использовать контролируемый процесс выработки стратегии до того, как была проверена жизнеспособность стратегии. Если бы Prodigy стратегически и технологически более гибко реагировала на признаки идущего неконтролируемого процесса формирования стратегии, компания ушла бы далеко вперед по сравнению с AOL и CompuServe, третьим крупным провайдером сетевых услуг в США. С похожей проблемой столкнулись в начале 1990-х годов несколько компаний, которые разрабатывали свою стратегию с учетом широко распространенного убеждения, будто в тот момент зарождался огромный рынок карманных персональных электронных устройств. На этот рынок ориентировались и многие лидеры компьютерной индустрии, включая NCR, Apple, Motorola, IBM и Hewlett-Packard, и новички вроде Palm. Все они прекрасно понимали, что рынок «созрел» для карманного компьютера. Одним из самых активных поставщиков инновационных продуктов в этой области стала компания Apple. Разработка устройства Newton обошлась ей в 350 млн. долл.: чтобы Newton обладал всеми возможными функциями, пришлось вкладывать деньги в очень дорогие технологии, например распознавание почерка. Компания Hewlett-Packard тоже активно инвестировала в разработку миниатюрных дисков Kittyhawk для этой индустрии.
Но в конце концов все эти устройства оказались недостаточно хороши и не смогли заменить привычные ноутбуки, а компаниям-производителям пришлось бороться за выживание. В самом выгодном положении оказалась компания Palm, чья первоначальная стратегия была ориентирована на производство операционных систем для персональных электронных мини-устройств[160]. Когда предприятия, покупавшие операционные системы Palm, потерпели стратегическую неудачу, Palm стала искать новые рыночные приложения – так появилась концепция электронной записной книжки.
Можно ли говорить в этом случае о стратегических ошибках, и если да, то о каких? Производители мини-устройств с самого начала и до конца работали в условиях контролируемого процесса формирования стратегии, вкладывая в реализацию своей стратегии значительные средства. Когда же оказалось, что они избрали неверные пути, то просто свернули свои проекты. Только Palm смогла переключиться на неконтролируемый процесс разработки стратегии, когда поняла, что исходная стратегия ошибочна. В результате верная стратегия была найдена, и руководство Palm снова вернулось к контролируемому процессу формирования стратегии, чтобы компания могла беспрепятственно продвигаться в верхние сектора.
Понятно, что все это совсем не просто.
На что обращать особое внимание при разработке стратегии
Мы уже не раз говорили здесь о том, что процесс распределения ресурсов – своего рода фильтр, через который проходят все стратегически значимые инициативы. Мы также говорили о том, что этот сложный процесс идет одновременно в разных отделах и на разных уровнях компании, и поэтому редко руководители высшего звена просто вырабатывают новую стратегию, а затем начинают реализовывать ее. Разрабатывая и реализуя стратегию, руководство должно уделять особое внимание условиям, в которых идут процессы формирования стратегии и распределения ресурсов. Эффективность того или иного процесса разработки стратегии зависит исключительно от тех условий, в которых в данный момент работает компания. Если процесс был выбран сообразно с обстоятельствами, вы получите необходимые стратегические «ключи». В оставшейся части этой главы мы будем говорить о трех моментах, требующих особенно пристального внимания руководства при разработке стратегии. Руководство должно:
1. Тщательно контролировать первоначальную структуру цен нового бизнеса – так вы быстро определите ценности, от которых будут зависеть решения о распределении ресурсов.
2. Стараться ускорить поиск жизнеспособной стратегии: для этого нужно удостовериться, что бизнес-план нового предприятия позволяет критически переоценивать исходные предпосылки; тут полезной может оказаться, например, методика «планирования в условиях неизвестности» – специальная методика перехода от изначальных предположений к эксплицитному знанию того, как должен развиваться новый бизнес.
3. Постоянно лично контролировать дела каждого бизнеса компании, когда речь идет о том, какой процесс разработки стратегии – контролируемый или неконтролируемый – должен быть избран с учетом условий работы того или иного бизнеса; нельзя допустить, чтобы этот выбор зависел от политики или культуры предприятия, а также от привычек сотрудников.
Создание структуры цен, ориентированной на самых прибыльных потребителей
Заметьте, что в числе факторов, влияющих на формирование системы ценностей организации, мы ни разу не упомянули указания начальства. Какие бы критерии, применяемые при распределении ресурсов, начальство ни считало «имеющими стратегическое значение», все равно структура цен предприятия окажется сильнее и победит[161]. Поэтому руководитель должен уделять самое пристальное внимание созданию такой бизнес-модели и структуры цен, в рамках которых идеальные потребители, описанные в четвертой главе, будут привлекательны с точки зрения ожидаемых от них прибылей. А иначе эти потребители никогда не образуют клиентскую базу нового бизнеса[162].
Приведем в качестве иллюстрации пример из жизни. Профессор Клейтон Кристенсен, прежде чем полностью посвятить себя академическим исследованиям, некоторое время управлял компанией, созданной в 1980-е годы при поддержке рискового капитала. Вместе с несколькими профессорами MIT он был в числе основателей этой компании. Компания занималась применением перспективной технологии производства продуктов из замечательного материала – конструкционной керамики, а история компании была рассказана уже много раз. В этих рассказах компания фигурирует под вымышленным именем Materials Technology Corporation (MTC)[163].
Стратегия MTC состояла в том, чтобы в конце концов стать ведущим производителем продуктов из конструкционной керамики. Любой бизнес, связанный с материалами, требует крупных капиталовложений, и поэтому Кристенсен и его коллеги знали с самого начала, что MTC понадобятся значительные суммы, прежде чем предприятие начнет приносить прибыль. По их оценкам нужно было 60 млн. долл. Для начала 80-х годов это была очень солидная сумма. Она определялась не столько стоимостью производственного оборудования, сколько длительностью цикла разработки. Компания MTC находилась в самом начале цепочки создания стоимости, поэтому ей требовались контракты на выполнение заказов для клиентов, которые затем будут использовать эти высокотехнологичные компоненты в своих продуктах следующего поколения. Обычно цикл разработки и тестирования занимает примерно один-два года. Клиенты могли бы начать разрабатывать и тестировать свои продукты, созданные с применением компонентов MTC, только после того, как MTC успешно завершила бы свой цикл. У клиентов циклы разработки и тестирования продолжались бы от двух до четырех лет. То есть стратегия MTC предполагала, что бизнес начнет приносить доход спустя какое-то время[164].
Кристенсен предложил получить средства для оплаты труда разработчиков, заключив многомиллионный контракт на совместные разработки с крупными корпорациями – именно так компании, занимающиеся биотехнологиями, финансируют свои длительные лабораторные циклы. Когда MTC заключила такой контракт на создание технологии производства, предусмотренной стратегией, компания взяла на работу ученых и инженеров – специалистов в этой области, и они начали работу.
Год или два все шло хорошо. Стратегия, казалось, была избрана верно. Когда же работы по первому крупному контракту были завершены, кончились средства на зарплату трем исследователям с докторской степенью и пяти инженерам. Так как ускорить процесс разработки было невозможно и до массового производства было еще далеко, у компании не было средств для создания фонда заработной платы. Но это компания не могла позволить себе просто распрощаться с сотрудниками из числа ведущих мировых специалистов по материалам. Поэтому руководство MTC решило продать новый контракт на разработку любому предприятию – тому, которое выделит сумму, достаточную для оплаты труда этих сотрудников и покрытия накладных расходов. Когда и этот проект закончился, фирма снова продала контракт на программу исследований, чтобы покрыть фиксированные издержки, и так далее. В итоге компания, в планах которой было полномасштабное производство, превратилась в контрактную исследовательскую организацию. Придумать другой способ, такой, чтобы прибыли от первых партий продуктов, произведенных MTC, начали бы покрывать накладные расходы на поставки клиентам, было просто невозможно.
Конечно, компания с таким длинным циклом разработки, требующая при этом огромных капиталовложений, – особый случай. Тем не менее примерно такая же задача всегда стоит перед руководством любого венчурного предприятия. Крупные зрелые компании уже привыкли сначала расходовать большие средства, а потом получать прибыли, – они могут спокойно делать ставку на контролируемые стратегические процессы и поддерживающие технологии. Но их расходы очень быстро начинают сказываться на структуре цен предприятия, и в итоге, хотите вы этого или нет, бизнес-модель начинает диктовать вам, какой бизнес заслуживает внимания, а какой – нет. В конце концов удалось наладить производство, но ради этого пришлось сократить штат, и только этот трудный шаг позволил изменить структуру издержек. Создав новую структуру цен и издержек, MTC смогла переключиться на другой тип потребительских заказов, который и стал приоритетным при распределении ресурсов.
Наш пример подтверждает правоту утверждения, что руководство должно пристально следить за выполнением всех условий для реализации «подрывной» стратегии (об этих условиях мы говорили в четвертой главе). Простые продукты нового предприятия могут конкурировать с отсутствием потребления только в том случае, если в рамках структуры цен этого предприятия потребители продукта могут стать источником прибыли. Если минимизировать требования к структуре цен, то интересными могут оказаться даже небольшие заказы, а ведь именно они составляют костяк «подрывного» бизнеса на первых этапах его существования.
Ускорение неконтролируемого процесса создания стратегии
Руководители предприятий, работающих в режиме «неизвестности», не должны ограничиваться ролью сторонних наблюдателей, пока нужная стратегия вызревает где-то в недрах организации. Они могут применить строгий метод, известный как «планирование в условиях неизвестности», который, в отличие от известного метода проб и ошибок, призван ускорить процесс формирования стратегии и сделать его более целенаправленным[165].
Обычно контролируемые процессы разработки стратегий состоят из четырех этапов, отраженных в таблице 8.1. На первом этапе инноваторы составляют предположения относительно успешного будущего новой идеи. Эти предположения могут строиться на качественной предсказательной теории, но чаще всего они основываются на прошлом опыте. На втором этапе инноваторы делают финансовые прогнозы, исходя из этих предположениях, на третьем – высшее руководство одобряет или отвергает проект с учетом прогнозов. На последнем, четвертом, этапе команда, в чьем ведении находится проект, начинает реализовывать стратегию. Поскольку этот процесс контролируемый, инноваторам часто приходится возвращаться со второго этапа на первый: и менеджеры, и инноваторы обычно хорошо знают, какими должны быть цифры, чтобы проект получил одобрение начальства, а затем и финансирование, и часто исходные предположения помогают им в конце концов выйти на нужные цифры.
В мире контролируемых стратегий и поддерживающих инноваций все это не так уж плохо. Но когда таким же образом решения принимаются в неподвластном контролю мире «подрывных» инноваций, сам процесс подталкивает к неверным решениям – именно потому, что исходные предположения и финансовые прогнозы часто оказываются ошибочными.
«Планирование в условиях неизвестности» – это эффективная методика управления неконтролируемым процессом формирования стратегии. Как видно из таблицы 8.1, для этого требуется иначе упорядочить те же четыре этапа. На первом строятся финансовые прогнозы – требуемые или ожидаемые финансовые показатели предприятия. Логика этого вполне убедительна: если все знают, при каких цифрах руководство одобрит проект и выделит финансирование, зачем ходить кругами? Не лучше ли сразу на первом этапе задать нужные цифры? Показатели требуемого соотношения затрат и прибылей, а также доходность инвестиций на презентации вашего бизнес-плана должны появиться на первом же слайде. Настоящая работа начинается на втором этапе, когда нужно составить список исходных предпосылок. Ход рассуждения тут может быть примерно таким: все знают, какими должны быть цифры; если мы хотим реально получить их, тогда какие из исходных предпосылок должны оказаться верными?
Список предпосылок следует упорядочить по важности – от самых важных к менее важным. В него должны попасть все предпосылки, описываемые каждой теорией в этой книге: предпосылки для «подрывной» стратегии, ориентированной на новые рынки или на нижние сектора рынка; предположение, что у целевых потребителей уже сформировались «поручения» для ваших продуктов и новое предприятие, поможет вам попасть в то звено цепочки создания стоимости, куда в будущем устремятся денежные потоки, и т. д.
Третий и четвертый этапы также меняются местами. На третьем этапе ваш план воплощается в жизнь, но не как сложившийся стратегический план – вы просто должны проверить истинность самых важных исходных предпосылок. Предполагается, что реализовав план, вы быстро получите подтверждение или опровержение ключевых исходных предпосылок – желательно, чтобы это произошло при минимальных расходах. Тогда в случае необходимости инноваторы могут пересмотреть стратегию, прежде чем приступать к четвертому этапу, то есть принимать решение о серьезном финансировании и крупных инвестициях. Но сначала нужно увидеть, какие предпосылки выполняются, а какие нет.
Инноваторы, использующие методику «планирования в ситуации неизвестности», часто быстро понимают, что необходимого минимума предпосылок, который позволил бы начать реализацию плана, обеспечивающего нужные цифры, просто нет. С одной стороны, из этого следует, что, вероятно, на данной идее нельзя построить жизнеспособный проект. С другой – это может означать и то, что проект на основе идеи лучше подходит для небольшой бизнес-единицы, чья система ценностей не требует немедленных высоких доходов.
Как управлять процессом разработки стратегии, сочетающим черты контролируемого и неконтролируемого
Порой процедуры и процессы в организации оттачиваются до такой степени, что уже могут идти сами по себе, с минимальным вмешательством высшего руководства, которое тем самым может больше внимания уделять менее стандартизованным измерениям бизнеса. И все-таки очень опасно полностью оставлять процесс на самотек. В любой момент тому или иному бизнесу компании может потребоваться жесткое руководство и контролируемая стратегия, хотя в остальных отраслях процессы будут идти неконтролируемо.
Руководитель не может по своему желанию открывать или закрывать клапан, через который в компанию сплошным потоком хлынут проблемы и возможности с обоих «флангов» – контролируемого и неконтролируемого. Руководитель обязан постоянно следить за тем, в каком направлении развивается стратегическая мысль компании. Но этот клапан, который, собственно, является процессом распределения ресурсов, может в результате засориться. Вот почему постоянный и сознательный контроль со стороны руководства необходим всегда. Когда становится ясно, что стратегия жизнеспособна, настает время действовать, и тогда исполнительный директор должен решительно переключиться в контролируемый режим и перестать выделять средства на поступающие снизу идеи – иначе компания отклонится от генерального плана.
Когда начинается реализация новой стратегии, у руководителей часто случаются приступы амнезии: они забывают обо всем, что не касается успешного осуществления контролируемой стратегии. Они не помнят о неконтролируемых процессах, благодаря которым появилась на свет стратегия успеха. В результате забывают они и о том, что новым организациям, которые должны создавать растущий бизнес, надо снова переключаться в неконтролируемый режим разработки стратегии. Выходит, что большинство компаний используют одну и ту же систему контролируемой разработки стратегии «на все случаи жизни». Это распространенная причина краха многих молодых предприятий, создаваемых как корпорациями, так и венчурным фондам[166]. Управление процессом разработки стратегии сообразно ситуации очень сильно повышает шансы молодого предприятия выжить и оправдать возлагаемые на него надежды.
Простые поиски верной стратегии не принесут желаемого результата. Процессом выработки стратегии надо управлять. Через процесс распределения ресурсов проходят два типа стратегических инициатив – контролируемые и неконтролируемые. В случае поддерживающих инноваций, а иногда и «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора, расстановка сил в конкурентной борьбе, как правило, ясна, поэтому стратегию можно разрабатывать и реализовывать полностью под контролем руководства. Но на начальных стадиях вывода «подрывного» продукта на новые рынки практически невозможно сразу построить верную стратегию, отточенную до мельчайших деталей. В этой ситуации руководству нужно не держаться за исходную стратегию, а создать процедуру для формирования единственно верной стратегии.
Есть три момента, на которые руководство при этом должно обращать особое внимание. Во-первых, нужно контролировать структуру цен, или ценности организации: приоритетом должны стать заказы на «подрывные» продукты от самых прибыльных клиентов. Во-вторых, это процесс «планирования в условиях неизвестности» – четко организованная процедура, которая поможет вам понять, что работает, а что нет. В-третьих, руководитель должен следить за тем, чтобы контролируемые и неконтролируемые стратегические процессы применялись сообразно обстоятельствам каждого бизнеса компании. Это очень сложная задача, и мало кто с ней справляется, что и становится одной из самых серьезных причин неудач инновационных проектов прочно утвердившихся на рынке компаний.
Глава 9
Какие деньги «хорошие» и какие – «плохие»?
Имеет ли значение, чьи деньги вы вкладываете в новый бизнес? Зависят ли ваши решения от ожиданий инвесторов? Правда ли, что рисковый капитал больше походит для «подрывного» бизнеса, чем корпоративный? Могут ли руководители высшего звена быть уверенными, что менеджеры правильно используют выделенные средства и принимают верные решения? Что руководителям делать для этого?
Многие инноваторы озабочены тем, как получить финансирование под свои великие идеи. Поэтому большинство исследований на тему капитала посвящены именно проблеме получения финансирования. Однако в работах, написанных в расчете на корпоративных предпринимателей, исследователи представляют процесс распределения бюджета как бюрократическую волокиту. Они советуют инноваторам найти в компании влиятельного «защитника», который все тщательно взвесит, а затем научит, что делать и как себя вести, чтобы получить средства. Стартующим компаниям, которые пытаются найти рисковый капитал, чаще всего дают рекомендации по поводу правильного оформления сделки, то есть что делать, чтобы компания могла пользоваться всеми преимуществами рискового капитала, но при этом акционеры не получили бы права контролировать каждый ее шаг[167].
Как бы ни были полезны эти рекомендации, они не касаются гораздо более важного, на наш взгляд, аспекта. Тип капитала, который корпоративное руководство выделяет на новый бизнес, и тип капитала, который получают в свое распоряжение менеджеры этого бизнеса, отражают выбор, сделанный при запуске нового бизнеса. А от этого выбора зависит все дальнейшее развитие событий. Менеджеры принимают деньги, с типом и объемом которых инвесторы связывают определенные ожидания, и менеджерам придется потом оправдывать эти ожидания. Более того, от ожиданий инвесторов зависит, на какой тип рынков и каналов будет ориентироваться новый бизнес. Как мы уже не раз говорили, процесс получения финансирования часто вынуждает руководителей проектов оформлять потенциально «подрывные» идеи как поддерживающие инновации для крупных сложившихся рынков. Получается, что структура этого процесса на самом деле и обрекает «подрывные» инновации на верную гибель.
В процессе исследований мы пришли к выводу, что для зарождающегося бизнеса лучше всего подходит капитал, который медленно растет, но быстро приносит доход. Мы надеемся, что эта глава поможет тем, кто финансирует новый бизнес, лучше понять, от каких факторов зависит, будет ли годиться тот или иной тип капитала для финансирования нового бизнеса.
Чаще всего теоретические рассуждения о том, какой капитал лучше всего подходит для новых предприятий, опираются на классификации в терминах атрибутов, а не ситуаций. Самая распространенная классификация – противопоставление рискового и корпоративного капитала. Есть и другие категории – общественный и частный капитал, деньги, занятые у членов семьи или взятые в компании профессионального управления капиталом. Но ни на одной из этих схем классификации невозможно построить теорию, с помощью которой можно будет точно предсказать, какого рода капитал необходим новому бизнесу для его успеха. В одних ситуациях деньги той или иной категории станут благом, а в другой – обрекут на смерть.
Мы уже показали, почему деньги, вкладываемые в новый бизнес, должны расти медленно. Есть две ключевые составляющие успешной стратегии роста: это конкуренция с отсутствием потребления и продвижение с нижних секторов рынка в верхние. По определению, «подрывные» рынки некоторое время будут оставаться небольшими. Предприятие может вырасти единственным способом: потребители некоего массового продукта должны получить стимулы быстро переключиться на новый продукт, поставляемый на рынок этим предприятием. Но тут побеждают поддерживающие инновации, а стартующие компании редко могут выиграть битву с применением поддерживающих инноваций. Однако деньги должны быстро приносить доход на той стадии, когда в результате неконтролируемого процесса будет найдена победоносная стратегия и наступит черед контролируемой стратегии.
Деньги, вкладываемые в новый бизнес, должны быстро приносить доход – это ускорит неконтролируемый процесс выработки стратегии для нового предприятия. Если ожидается, что новый бизнес относительно быстро принесет прибыль, руководство должно в самые сжатые сроки проверить исходную предпосылку, будто потребители готовы платить за продукт выгодную для предприятия цену. Иными словами, нужно как можно быстрее понять, представляют ли новые продукты реальную ценность – такую, за которую реальные потребители готовы платить реальные деньги. Если руководство предприятия может себе позволить тратить корпоративные деньги на финансирование постоянных убытков, то оно не станет спешить с поиском ответа на этот жизненно важный вопрос и еще долго будет идти неверным путем. Кроме того, когда менеджеры ожидают быстрой прибыли, они стараются снизить фиксированные издержки. Напоминаем, что бизнес-модель, основанная на низких ценах, – главное стратегическое «оружие» в «подрывном» процессе, ориентированном и на новые рынки, и на нижние сектора зрелых: именно структура цен определяет, какие потребители окажутся источником прибыли вашего бизнеса. Начинать надо с самых нижних секторов – тогда у бизнеса больше перспектив. Наконец, если бизнес будет прибыльным с самого начала, это лучше всего защитит его от сокращения финансирования, например, если дела корпорации пойдут не слишком хорошо[168].
В последующих разделах мы более подробно расскажем, как «хорошие» деньги могут принести только вред. Мы рассмотрим этот процесс с точки зрения корпоративных инвесторов и объясним, как с самого начала определить, «хороший» или «плохой» источник финансирования они избрали, и как предвидеть последствия выбора того или иного типа капитала.
Установка на рост: смертельный штопор
Существует своего рода штопор, выйти из которого не представляется возможным: если компания входит в него, даже самые «хорошие» деньги начинают приносить один только вред, а руководству остается только смотреть, как компания движется навстречу собственной гибели. В этом штопоре пять «витков». Как только компания выходит на первый виток, избежать последующих практически невозможно.
Виток первый: успех
После того, как на неконтролируемом этапе процесса выработки нужной стратегии была найдена формула успеха, молодая компания начинает свое триумфальное шествие: на рынок вышел продукт, который выполняет «поручения» потребителей лучше, чем продукты конкурентов. Победоносная стратегия ясна, и теперь руководство изо всех сил старается защитить процесс формирования и реализации стратегии от влияния неконтролируемых процессов, а все инвестиции направляет только на реализацию этой перспективной возможности[169]. Ресурсы идут только на основной бизнес компании. Концентрация усилий на одном продукте очень важна на данном этапе[170]. Но это, однако, означает, что, пока основной бизнес процветает, новых проектов не будет.
Концентрация на основном бизнесе способствует продвижению компании в верхние сектора рынка: на этом пути она опережает конкурентов – менее специализированные и стратегически недостаточно «решительные» компании. В верхних секторах рынка компания получает значительные прибыли, и поэтому потерю нижних секторов, где потребители больше всего интересуются низкими ценами, она не замечает: нижние сектора – это всего-навсего «сегмент товаров массового потребления». Замещение доходов от нижних секторов прибылями от дорогостоящих продуктов, рассчитанных на самые верхние сектора, представляется позитивным фактором, поскольку это очень положительно влияет и на общие показатели прибыли.
Виток второй: необходимость опережать прогнозируемые темпы роста
Компания считается успешной, но руководство в определенный момент понимает, что назревает проблема разрыва показателей роста. У инвесторов с Уолл-стрит есть одна неприятная привычка: стоимость акций они оценивают с учетом ожидаемого роста компании, причем, если показатели роста всего лишь соответствуют их ожиданиям, стоимость акций будет ненамного выше среднерыночной. Единственный способ заставить стоимость акций расти быстрее, чем в среднем по рынку, – ускорить темпы роста прибылей компании. То есть рост должен идти быстрее, чем предсказывали аналитики, и превысить ожидаемые показатели, с учетом которых инвесторы оценили акции компании. Поэтому менеджеры вынуждены решать следующую проблему: чтобы доходы акционеров компании были выше среднерыночных показателей, прибыль компании должна расти быстрее, чем предполагают аналитики[171].
Обычно ожидания инвесторов оправдываются прежде всего за счет поддерживающих инноваций. Инвесторы понимают конкурентную ситуацию в отрасли и оценивают потенциал роста, который в ней можно создать благодаря поддерживающим инновациям, а их оценки отражаются на стоимости акций. Таким образом, поддерживающие инновации имеют решающее значение для стабильности цены акций[172].
Поделиться книгой: