Помоги проекту - поделись книгой:
Именно новые бизнесы позволяют компаниям выйти на показатели роста, которые превосходят ожидания инвесторов. Только так можно значительно повысить стоимость акций. Но оказывается, что инвесторы часто недооценивают потенциал «подрывного» бизнеса (поэтому рост его подчас оказывается для них приятным сюрпризом), – по тем же причинам, что и зрелые компании. Создание все новых и новых бизнесов – единственный способ обеспечить рост стоимости акций в долгосрочной перспективе.
Когда прибыли компании составляют миллионы долларов, растущий бизнес должен приносить прибыль – новые доходы из доселе не открытых источников, – также измеряемую в миллионах долларов. Но когда доходы компании измеряются уже в миллиардах, порог, через который должны перешагнуть объемы прибыли нового бизнеса, становится все выше и выше, а ожидания инвесторов – все больше и больше. В какой-то момент рост компании замедляется по отношению к ожиданиям инвесторов, и цена на акции резко падает: инвесторы понимают, что переоценивали перспективы роста компании.
Чтобы цены на акции снова пошли вверх, руководство делает ставку на темпы роста основного бизнеса, которые будут значительно выше потенциально возможных. Но это лишь ухудшает ситуацию и увеличивает разрыв между планируемыми и реальными показателями. Разрыв можно сократить только за счет новых продуктов и бизнесов, которые компании еще предстоит создать. Но оказывается, что заявить нереальные показатели роста в бизнес-плане – это в данной ситуации единственно возможный выход для руководителей. Если они откажутся играть в эти игры, их немедленно уволят, а на их место наймут новых, тех, которые захотят попытаться сделать невозможное возможным. Если же компания не будет предпринимать никаких попыток обеспечить рост, ее рыночная капитализация упадет, а саму компанию в конце концов купит другая фирма, которая не побоится вступить в игру.
Виток третий: «хорошие» деньги должны быстро расти
Когда разрыв между планируемыми и реальными показателями роста становится слишком большим, ценности корпорации (напоминаем, что они соответствуют критериям, применяемым для оценки бизнес-планов при распределении ресурсов) неминуемо изменятся. Через фильтр процесса распределения ресурсов не пройдет ни один проект, который не обещает огромных прибылей в сжатые сроки: ведь только так можно сократить и в конечном счете уничтожить разрыв в показателях роста. На этом этапе отсекаются все новые проекты. Когда ожидается, что корпоративный капитал должен быстро пойти в рост, «хорошие» деньги перестают быть «хорошими»: использование их неизбежно вызывает целый каскад неверных стратегических решений.
Если же на этом этапе кто-либо из менеджеров представит руководству «подрывной» инновационный проект, который, очень вероятно, мог бы в конечном счете обеспечить рост прибылей компании, ему откажут в финансировании: такой проект не принесет огромных прибылей за короткий срок. Само собой разумеется, менеджеры «подрывных» проектов не могут гарантировать быстрый рост предлагаемого бизнеса: «подрывные» инновационные продукты конкурируют с отсутствием потребления, а в этой ситуации необходимо время, чтобы в результате неконтролируемых процессов определилась верная стратегия. Если требовать от таких проектов огромных прибылей, «подрывные» инновационные продукты придется «проталкивать» на больших, сложившихся рынках, таких, объем которых можно оценить количественно. А это означает конкуренцию со сложившимися схемами потребления.
Как только высшее руководство утвердит пробизнес-план со всеми раздутыми показателями и выделит на него деньги, менеджеры больше не могут терять время и ждать, пока верная стратегия конкуренции с отсутствием потребления сформируется в результате неконтролируемых процессов. Теперь они обязаны добиться всех запланированных цифр. Расходы начинают расти в соответствии с планом.
Виток четвертый: какое-то время руководство мирится с убытками
Становится понятно, что конкуренция в условиях сложившихся схем потребления на больших рынках – это сложный процесс и он дорого обходится компании: здесь потребители покупают только продукты, более совершенные в техническом отношении чем те, которыми они уже привыкли пользоваться. Участники проекта обещают высшему руководству «золотые горы», но настаивают, что для этого сначала придется пойти на неизбежные значительные потери. Поскольку руководство продолжает тешить себя иллюзиями и думать, что в долгосрочной перспективе проект будет успешным, оно какое-то время вынуждено мириться с убытками. Отступать некуда. Руководство считает, что, если вкладывать деньги в рост, то они и будут расти; оно убеждено, что чем больше денег вложить в новый бизнес, тем быстрее он будет расти[173]. Но увы, между этими двумя явлениями нет прямой связи.
Чтобы уложиться в сроки по бюджету, менеджеры проекта разрабатывают структуру цен и издержек задолго до того, как бизнес начинает приносить прибыли. Поскольку необходимо добиться резкого повышения прибыли, планируются большие расходы. Но избыток финансирования идет только во вред новому бизнесу: когда в него вкладывают слишком много денег, это означает, что потребительский рынок жестко делится на доходные и недоходные сектора. Покрыть расходы и получить прибыль можно только за счет доходных секторов, а потребители из тех рыночных зон, где отсутствует потребление и где годятся самые простые продукты, неизбежно перестают представлять интерес для бизнеса. А ведь это были бы идеальные потребители «подрывных» инновационных продуктов. Каналы реализации, которые могли бы благодаря новому продукту продвинуться в верхние сектора рынка, также утрачивают привлекательность, хотя это идеальные каналы для «подрывного» бизнеса. Быстро получить необходимые громадные прибыли оказывается возможным только с помощью самых крупных каналов, имеющих выход на массового потребителя.
Так завершается трансформация корпоративного капитала: теперь это «плохие» деньги для «подрывной» стратегии завоевания новых рынков – деньги, которые должны быстро расти, но не должны быстро приносить прибыль.
Виток пятый: убытки растут, компания погибает
Менеджеры предприятия пытаются добиться успеха, конкурируя со сложившимися схемами потребления. Дела на этом фронте идут не очень хорошо, и менеджеры придумывают в свое оправдание все новые и новые причины, почему потребители продолжают покупать привычные им продукты у производителей, к чьим маркам они привыкли. По этим причинам часто возникают взаимозависимости, о которых мы говорили в пятой главе. Продукты, сделанные на основе новейшей технологии, не могут сразу «вписаться» в сложившуюся систему потребления. Как правило, прежде чем потребители поймут и оценят преимущества нового продукта, слишком многое должно измениться, а что именно – не всегда очевидно с самого начала. Тем временем доходы бизнеса все падают и падают, а расходы не уменьшаются. Потери достигают огромных размеров. Инвесторы понимают, что их ожидания не оправдались, и цена на акции резко падает.
Чтобы спасти акции, нанимают новое руководство. Новая команда сокращает все расходы, оставляя только те статьи, которые необходимы, чтобы держать на плаву основной бизнес. Концентрация на нем внушает надежду: это проверенная формула, и ожидается, что дела пойдут на лад, ведь все ресурсы, процедуры и ценности компании нацелены на решение именно этой задачи. В ответ на подобные меры цена на акции быстро поднимается. Однако новая цена снова строится с учетом потенциала роста основного бизнеса, и новое руководство, как и прежнее, вынуждено вкладывать деньги в растущие отрасли. Но теперь разрыв между показателями роста, которых ожидают инвесторы, и теми, которых компании необходимо добиться, увеличивается. Компания возвращается на третий виток: ей нужны новые бизнесы, которые принесут огромные прибыли в короткий срок. В этой ситуации у руководства только один выход: снова и снова проходить весь цикл неверных решений и делать это до тех пор, пока стоимость компании не упадет совсем низко и ее не приобретет какая-нибудь корпорация. Корпорация, которая сама не смогла обеспечить рост на основе «подрывной» стратегии. Руководство ее приобретает новую компанию в надежде сократить расходы.
Как решать дилемму инвестиций в растущий бизнес
Дилемма инвестиций в растущий бизнес состоит в следующем: деньги компании подходят для инвестиций в растущий бизнес только тогда, когда сама компания успешно растет. Если прибыли основного бизнеса все еще растут, тогда и новый бизнес будет расти под его «прикрытием». Если руководство вполне уверено в том, что новые поддерживающие инновационные проекты в рамках основного бизнеса обеспечат приток прибылей в размере, необходимом, чтобы удовлетворить, а то и превзойти ожидания инвесторов, тогда у компании есть время. В течение этого времени новый бизнес будет конкурировать с отсутствием потребления, а руководство будет ждать, пока в результате неконтролируемых процессов не оформится стратегия нового бизнеса. Но когда рост основного бизнеса замедляется и доход от него перестает соответствовать ожиданиям инвесторов, вкладывать деньги в новые отрасли становится нелегко. В ситуации, когда новый бизнес должен принести значительные прибыли в короткий срок, деньги компании превращаются из «хороших» в «плохие» и не позволяют инноваторам принимать меры, необходимые для обеспечения роста нового бизнеса. Корпоративному предпринимателю нельзя терять бдительность: если вы чувствуете, что такого рода сдвиг произошел, будьте очень осторожны.
С такой дилеммой рано или поздно сталкивается подавляющее большинство компаний. Этот механизм объясняет результаты анализа Совета по корпоративным стратегиям «Момент остановки», на который мы ссылались в первой главе[174]. Были исследованы 172 компании из тех, которые в свое время попадали в список Fortune 500 как лучшие производственные компании 1955–1995 гг. Только 5 % этих компаний смогли обеспечить за этот период реальный, защищенный от инфляции прирост стоимости акций более чем на 6 %. Прочие 95 % достигали такой точки, где рост останавливался на уровне прироста валового национального продукта или даже ниже. Из всех компаний, чей рост остановился на определенной точке, только 4 % смогли все-таки выйти на показатели экономического роста хотя бы на 1 % выше по сравнению с ростом валового национального продукта. Когда рост компании останавливается, появляется необходимость быстрого роста корпоративного капитала, что, в свою очередь, препятствует принятию мер, важных для успеха нового бизнеса.
Однако в последние годы эта дилемма приобрела гораздо более сложный характер. Когда компания, чей рост замедлился, как-то находит способ создать растущий бизнес, аналитики Уолл-стрит высказывают недовольство: они не могут адекватно оценить новую компанию, потому что она «погребена» в большой, медленно растущей корпорации. Они требуют, чтобы корпорация выделила новый бизнес в самостоятельное предприятие: тогда они смогут соответствующим образом оценить его акции с учетом многообещающего потенциала роста. Если исполнительное руководство корпорации поддастся и создаст новое предприятие, у аналитиков действительно появится возможность высоко оценить его акции. Но сама корпорация столкнется с все той же проблемой: медленно растущий бизнес, чье руководство снова вынуждено искать новые способы поднять цены на его акции.
Такова реальность, и перед лицом этой реальности исполнительные директора, в чьи задачи входит повышение цен на акции, должны заботиться о том, чтобы капитал их корпорации мог подпитывать растущий бизнес, при этом так, как необходимо этому бизнесу. Если руководство позволило «раскиснуть» основному бизнесу, тогда вся тяжесть роста, вся ответственность за правильное распределение доходов и расходов всей корпорации ложится на руководителей нового предприятия. Поэтому корпоративное руководство требует, чтобы новый бизнес начал как можно скорее приносить огромные прибыли. Корпоративный капитал становится не просто «плохим», но смертоносным для молодого предприятия. Единственный способ правильно использовать инвестиционный корпоративный капитал – это вкладывать деньги тогда, когда основной бизнес находится в расцвете сил и можно подождать, пока вложенные в него деньги начнут приносить прибыль.
Во многих отношениях компании, чьи акции поступают в открытую продажу, находятся в постепенно сжимающихся тисках. Акции таких компаний покупают в основном пенсионные фонды. Корпорации требуют, чтобы менеджеры их пенсионных фондов обеспечивали постоянные высокие доходы: когда пенсионный фонд доходен, отчисления на пенсии из прибыли предприятия сокращаются. В свою очередь, менеджеры инвестиционных фондов обращаются к корпорациям, купившим акции фонда, и требуют, чтобы те обеспечивали постоянный рост прибылей, причем такой, который превосходит ожидания. В частных компаниях этих проблем меньше. Поэтому ожидания по поводу их капитала часто в большей степени соответствуют характеру нового бизнеса.
Диагностику остановки роста нужно производить на основе всестороннего анализа, а не только финансовых результатов
Внешние аналитики обычно оценивают успех компании по ее финансовым результатам, поэтому и руководство обращается к финансовым результатам, чтобы понять, как идут дела. Но это не самый разумный путь: финансовые результаты за некий период на самом деле отражают только то, насколько инвестиции прошлых лет помогли усовершенствовать процедуры предприятия и создать новые продукты. Иными словами, эти результаты показывают, насколько бизнес преуспевал раньше, а не то, что происходит с ним в данный момент[175]. В самую последнюю очередь стоит на основе финансовых результатов оценивать успешность «подрывной» стратегии, ведь, как мы уже говорили, с финансовой точки зрения продвижение в верхние сектора рынка дает самые благоприятные результаты.
Делая прогнозы, руководители должны очень осторожно относиться к любым данным: надежные данные можно получить только о прошлом, а судить по ним о будущем можно лишь в том случае, если будущее будет таким же, как и прошлое[176]. Чтобы продемонстрировать невозможность использования только финансовых данных в планировании «подрывной» стратегии, приведем пример из личного опыта Клейтона Кристенсена. В одной из своих работ он высказал опасения по поводу того, что традиционные программы MBA вытесняются двумя конкурентами. Самая близкая волна «подрывных» продуктов – это захват нижних секторов рынка: появились программы MBA вечернего обучения и программы MBA выходного дня: по ним можно получить степень MBA без отрыва от основной работы меньше чем за год. Но есть и более серьезная угроза – продукт, ориентированный на новые рынки, то есть обучение менеджеров прямо на основной работе. Здесь есть самые разные варианты – от корпоративных образовательных учреждений, в том числе таких крупных институтов, как Motorola University и Crotonville компании GE, до семинаров в гостиницах Holiday Inn.
Кристенсен попросил студентов, обучающихся по программе MBA, прочитать свою статью, а затем на занятии поставил на голосование следующий вопрос: «Считаете ли вы, что ведущие образовательные учреждения, обучающие по программе MBA, могут быть вытеснены с рынка?» Только трое студентов ответили положительно, остальные девяносто девять считали, что появление новых форм обучения никак не угрожает существующим учебным заведениям.
Затем Кристенсен попросил студента, ответившего положительно, объяснить свой ответ. «Все признаки налицо», – ответил студент и перечислил все шесть составляющих схемы «подрывного» процесса. Дипломированному специалисту MBA полагается очень высокая зарплата, а многие компании не могут платить ее; это говорит о наличии «нетребовательного» сектора. «Подрывные» продукты конкурируют с отсутствием потребления. Люди «нанимают» образование без отрыва от производства, потому что у них появились вполне определенные «поручения». Изменилась конкурентная ситуация: ведущую роль теперь играют скорость выхода на рынок, удобство и кастомизация – приспособление продуктов к нуждам потребителей. Имеет место определенное соотношение взаимозависимых и модульных архитектур. «Так что, – заключил студент, – все признаки процесса налицо. Все, что происходило с другими компаниями в процессе вытеснения с рынка, происходит сейчас в сфере бизнес-образования».
Тогда Кристенсен попросил и остальных обосновать свои ответы. Студенты сослались на разные факторов: количество людей, которые стараются попасть в ведущие школы бизнеса, высокую стартовую зарплату получивших диплом MBA, репутацию и статус ведущих образовательных учреждений (бренд), сообщества выпускников и многое другое. Но ни одна «подрывная» образовательная программа не «потянет» ни по одному из этих параметров.
Тогда Кристенсен задал вопрос самому горячему защитнику неуязвимости ведущих бизнес-школ:
– Если бы были деканом одной из таких школ, то какие данные убедили бы вас в том, что что-то не так?
– Я бы взял данные по 1000 ведущим мировым корпорациям и посмотрел бы, сколько в процентном отношении среди исполнительного руководства этих корпораций выпускников нашей школы. Если бы этот процент начал снижаться, я бы забеспокоился, – ответил студент.
Тогда Кристенсен попросил проинтерпретировать цифры: следует ли их воспринимать как сигнал к тому, чтобы принимать меры, или как показатель того, что игра окончена.
– Мне кажется, к этому моменту игра будет окончена, – объяснил студент.
Кристенсен поинтересовался мнением и остальных студентов: на их взгляд, должны были бы быть и другие симптомы трудного положения школы. Но в любом случае, вся группа согласилась, что к тому времени, как были бы получены надежные данные, игра для ведущих институтов, обучающих по двухгодичной программе MBA, была бы окончена.
Тогда Кристенсен задал другой вопрос. «Как руководству школы воспринимать ситуацию? Как угрозу или как новые возможности?» Реакция студентов была очень интересной: они сочли, что практическое обучение менеджеров без отрыва от основной работы вряд ли открывает новые возможности для роста традиционных бизнес-школ.
По нашему мнению, такая реакция объясняется парадоксальным соотношением угрозы и возможности, которое мы рассматривали в третьей главе. Эту книгу мы писали в эпоху расцвета ведущих бизнес-школ – в финансовом, академическом и конкурентном отношении им не было равных. В такой ситуации проблема роста перед ними просто не стояла. Ни в какой сфере их деятельности не было заметно никаких признаков того, что мир, в котором существуют эти образовательные программы, вот-вот изменится[177].
Как вкладывать «хорошие» деньги, пока они не стали «плохими»
Когда вы ведете машину, вам не обязательно следить за тем, чтобы бензобак все время был полон: вы можете израсходовать топливо, а затем снова залить полный бак бензина. Но такая модель поведения не подходит, если вам надо обеспечить рост компании. Нельзя ждать, когда рост «упадет до нуля», и только тогда начинать искать возможность «заправиться» – создавать новый бизнес. Двигатель роста – гораздо более тонкий организм, чем машинный двигатель, его необходимо постоянно «заправлять» с помощью соответствующей политики и процедур, нельзя реагировать только тогда, когда индикатор роста будет уже на нуле. Мы можем предложить три правила постоянного поддержания роста. Сформулированные кратко, они будут звучать так: организация должна начинать вовремя, начинать с малого и стремиться к быстрому успеху.
• Нужно создавать новый бизнес, пока основной благополучен, а не тогда, когда думать о росте заставляют финансовые результаты; только в этом случае нет необходимости в быстром росте корпоративного капитала.
• Нужно постоянно «отпочковывать» новые бизнес-единицы: тогда, если корпорация будет расти, в ее составе все равно останутся небольшие подразделения, которые получат выгоду от инвестиций даже в самые мелкомасштабные проекты.
• Основной бизнес должен минимально субсидировать новый. Инвестиции в новый бизнес должны быстро приносить доход: если новый бизнес с самого начала будет прибыльным, значит, у него большой потенциал роста и финансировать его можно за счет его же доходов даже тогда, когда основной бизнес компании окончательно перестанет приносить прибыль.
Начинать нужно вовремя: важно создавать новый бизнес, пока основной благополучен
Исполнительное руководство должно принимать меры задолго до того, как рост компании остановится, а для этого нужно проводить жесткую политику, предполагающую регулярное создание растущих бизнесов. То есть компания должна начать создавать или приобретать бизнес-единицы, обладающие потенциалом роста, пока ее основной бизнес благополучен и его рост не замедлился. Ведь когда рост останавливается, происходит резкая переоценка ценностей компании, что неминуемо сделает дальнейший рост невозможным. Но если руководство вовремя задумается о создании нового бизнеса, а затем еще одного, и так далее, при этом сознательно делая упор на «подрывную» стратегию, то в конце концов в общий поток доходов будет вливаться свежая струя прибыли от новых бизнес-единиц, и это обязательно положительно скажется на показателях роста всей компании. Если руководство будет использовать инвестиционный капитал компании тогда, когда еще нет необходимости добиваться его немедленного роста, эти деньги не станут «плохими». Это будет полноценный капитал, с помощью которого еще долго можно будет финансировать новые бизнесы.
Приобретать новые бизнес-единицы с потенциалом роста нужно в определенном ритме
Руководители некоторых крупных успешных компаний часто боятся, что даже если на основе перспективной идеи они составят бизнес-план «подрывного» растущего бизнеса, а затем реализуют его, то все равно они не смогут создать процедуры и ценности, необходимые для поддержания этого бизнеса. Поэтому они предпочитают купить «подрывной» растущий бизнес, а не создавать новую единицу. Но покупка бизнеса оказывается успешным стратегическим шагом только при условии применения хорошей теории.
Многие корпоративные приобретения инициируются инвестиционными банками, а решение о покупке принимается на основании предполагаемых прибылей или возможного сокращения расходов за счет слияния приобретенного бизнеса с основным; оценивается и сам бизнес: например, бизнес приобретается потому, что его оценили ниже, чем он стоит на самом деле, или потому, что на его восстановление не потребуется много средств. Это все примеры использования теорий, и иногда теории, на основании которых принимается решение о покупке и которые приносят пользу. Но в большинстве случаев это не так[178].
Но ведь корпоративные команды, отвечающие за развитие бизнеса, с тем же успехом могут покупать бизнес-единицы с «подрывным» потенциалом. Конечно, если ждать, пока возможности роста той или иной «подрывной» компании проявятся в полной мере, то в конце концов ее цена сильно поднимется. Но если группа, отвечающая за развитие, будет рассматривать приобретение с точки зрения теорий, изложенных со второй по шестую главах настоящей книги, то корпорация сможет регулярно покупать «подрывные» бизнесы с большим потенциалом роста на ранней стадии развития и тем самым будет поддерживать свой рост. Приобретение зрелого бизнеса обеспечивает равномерный прирост прибыли, а компании со значительным «подрывным» потенциалом на ранней стадии развития приводит к резкому скачку роста доходов.
В качестве примера серьезного влияния покупки «подрывных» отраслей на уровень доходности компании можно рассмотреть расстановку сил в компании Johnson&Johnson. В 1990-х годах она производила лекарственные препараты, медицинское и диагностическое оборудование и потребительские товары. На схеме 9.1 показано, что в 1993 г. группы потребительских продуктов и медицинского оборудования были примерно одинаковыми по величине и каждая приносила доход от продаж около 5 млрд. долл., но показатели роста каждой были разными. Кривая роста группы потребительских продуктов была вполне стабильной, и заставила ее скакнуть вверх только покупка новых крупных доходных платформ, таких как Neutrogena и Aveeno с их также довольно стабильными кривыми роста. И хотя эти приобретения подняли уровень доходов группы потребительских продуктов, угол наклона кривой роста не изменился. А ведь именно угол, под которым эта кривая идет вверх, и определяет в конечном счете привлекательность компании для акционеров, и чем резче поднимается кривая, тем дороже стоят акции компании. Даже после всех этих приобретений общий показатель роста прибыли составил всего 4 % за 10 лет.
Наоборот, рост группы медицинского и диагностического оборудования достиг 11 % в год. Таких показателей удалось добиться благодаря покупке четырех компаний с большим «подрывным» потенциалом. Компания Ethicon Endo-Surgery производит оборудование для эндоскопической хирургии – это новое «подрывное» направление по отношению к обычной инвазивной хирургии. Подразделение Cordis компании J&J выпускает оборудование для ангиопластики, «подрывной» технологии по отношению к шунтированию. Подразделение Lifescan изготовляет портативные приборы для измерения уровня сахара в крови: с их помощью диабетики могут сами контролировать уровень сахара и не обращаться к услугам лабораторий. Наконец, одноразовые контактные линзы Vistakon, подразделения J&J, – «подрывной» продукт по отношению к обычным линзам, которые производят, например, Bausch&Lomb. Стратегия каждого из этих подразделений строится в строгом соответствии с результатами тестов, описанных во второй главе. Рост всех четырех подразделений с 1993 г. составляет 43 % в год, и сейчас их общий объем прибыли доходит до 10 млрд. долл. Однако рост всей группы медицинского оборудования составляет всего 11 % в год; прочие компании в ее составе, чья стратегия не имеет «подрывной» характер, в совокупности росли на уровне 3 % в год. Итак, и группа потребительских продуктов и группа медицинского оборудования корпорации J&J поддерживали рост за счет покупки бизнес-единиц. Однако показатели роста групп сильно различаются: группа медицинского оборудования покупала предприятия с большим «подрывным» потенциалом, а группа потребительских продуктов – зрелые, развитые предприятия[179].
Компания Hewlett-Packard, после того как ее основной бизнес достиг зрелости, тоже использовала смешанные стратегии поддержания роста. Покупка Apollo Computer, ведущего производителя рабочих станций, позволила компании создать платформу для нового бизнеса – производства компьютеров на основе микропроцессоров. Компьютеры HP на основе микропроцессоров впоследствии вытеснили миникомпьютеры, в частности таких производителей, как Digital Equipment. «Подрывным» направлением стал и бизнес HP по производству струйных принтеров, прибыль от которого сейчас составляет значительную долю общей прибыли корпорации. Эта отрасль была создана в компании как ее организационно автономная бизнес-единица.
В 1990-е годы повышение цен на акции компании GE в основном обеспечивало подразделение GE Capital, вышедшее со своей «подрывной» стратегией на рынок финансовых услуг. Тут GE реализовывала смешанную стратегию: в определенных секторах индустрии компания создавала «подрывные» отрасли, а в других приобретала бизнес-единицы.
Начинать надо с малого: в составе компании всегда должны быть небольшие бизнес-единицы
Действующие бизнес-единицы должны быть небольшими – это второе правило, на котором должна основываться политика компании. Система ценностей жестко централизованной компании не позволяет увидеть «подрывные» возможности той или иной инновационной технологии и довольно долго использовать их: чтобы новый «подрывной» проект представлял интерес для небольшого бизнеса, он не обязательно должен быть крупномасштабным и в этом смысле вполне может претендовать на показатели роста, которых обычно ожидают от «подрывного» проекта.
Сравните, к примеру, две ситуации: централизованная компания общей стоимостью 20 млрд. долл. должна обеспечивать ежегодный 15-процентный прирост прибыли. Менеджеры этой компании должны будут рассматривать каждый инновационный проект с точки зрения его возможности приносить доходов на 3 млрд. больше, чем в предыдущем году. С другой стороны, если компания общей стоимостью 20 млрд. долл. состоит из 20 отдельных бизнес-единиц, то каждая единица должна будет обеспечить прирост прибыли в размере 150 млн. долл. Задача менеджера заметно упрощается, а кроме того, в этой ситуации у него есть выбор из многих возможностей.
На самом деле большинство компаний, которые за последние 30 лет претерпели значительные трансформации (среди них были такие, как, например, Hewlett-Packard, Johnson&Johnson, General Electric), были изначально организованы как конгломераты большого числа более-менее автономных мелких бизнес-единиц. Поэтому неправильно было бы говорить, что трансформация этих компаний произошла за счет изменения их бизнес-моделей в соответствии с требованиями «подрывной» стратегии. Реорганизация происходила за счет создания новых «подрывных» бизнес-единиц и закрытия или продажи подразделений, которые достигли максимально возможного уровня развития на основе поддерживающих инноваций[180].
В книге «Дилемма инноватора» мы говорили о том, что «уровень смертности» независимых компаний по производству компьютерных дисков оказался очень высоким. И одной из причин этой трагической ситуации стал тот факт, что у всех этих компаний был только один основной бизнес. Из-за такой монолитной структуры у компании не оказалось необходимых ресурсов и процедур для управления «подрывным» зарождающимся бизнесом параллельно с уже существующим зрелым.
Руководитель, который захочет применять предлагаемые нами правила, должен всегда помнить, что решения надо принимать в соответствии с теорией, а не с цифрами. Конечно, бухгалтерия скажет вам, что если консолидировать предприятия в более крупные бизнес-единицы, то можно сократить избыточные накладные расходы. При таком анализе упускается из виду то обстоятельство, что именно благодаря консолидации возникает пресловутое гибельное требование к новым создаваемым предприятиям: они должны очень быстро обеспечить значительные показатели роста[181].
Требование быстрого успеха: минимальные субсидии новым растущим предприятиям
Третье правило состоит в том, что новые предприятия должны почти сразу же начать приносить прибыль. Это очень важно в двух отношениях. Во-первых, таким образом удается ускорить неконтролируемые процессы формирования стратегии: молодое предприятие попадет в условия, при которых проверяется исходное предположение о наличии потребителей, готовых платить за новый продукт выгодные для компании цены. Так на практике выяснится, может ли новый бизнес развиваться в соответствии с изначально намеченным курсом или курс придется менять. Во-вторых, если предприятие будет приносить доход с самого начала, это станет гарантией того, что его не закроют, если дела основного бизнеса пойдут не очень хорошо[182].
У японской компании Honda было не очень много денег, но в тот момент, когда она атаковала североамериканские рынки, это обстоятельство сыграло скорее положительную, чем отрицательную роль[183]. Компанию в первые послевоенные годы основал Зучиро Хонда, большой энтузиаст мотоциклетных гонок. К середине 1950-х годов компания прославилась благодаря модели 50cc Super Cub – мощному, но простому в управлении мотоциклу, на котором легко было пробираться по переполненным японским улицам. Именно поэтому его полюбили развозчики и курьеры.
Когда Honda в 1958 г. только планировала свое наступление на североамериканские рынки, руководство компании поставило грандиозную цель: продавать по 6000 мотоциклов в год, что составило бы 1 % процент всего рынка США. Получение финансовой поддержки для деятельности на американском рынке зависело не только от согласия господина Хонда. Вывоз иностранной валюты для операций в Северной Америки утверждало министерство финансов Японии. Но так как незадолго до этого компания Toyota со своей моделью Toyopet потерпела неудачу на американском рынке, министерство очень неохотно финансировало подобные проекты. Компании Honda было выделено всего 250 тысяч долл., из них лишь 110 тысяч наличными; остальные средства компания могла получить только в ценных бумагах.
Honda начала свои операции в США с выпуска моделей 50cc, 125cc, 250cc и 305сс. Самые большие ставки она сделала на крупные мотоциклы, потому что американский рынок состоял в основном из них. В терминах нашей теории это означает, что стратегия компании Honda была «подрывной», ориентированной на нижние сектора рынка: компания надеялась переманить потребителей из нижних секторов, предлагая им большие мотоциклы за невысокую цену.
В 1960 г., когда несколько моделей больших мотоциклов Honda уже вовсю продавались, обнаружилось, что у них очень быстро начинает протекать масло и лопаются тросы сцепления. Лучшие инженеры компании прежде даже не подозревали, что не имеют представления о том, каким техническим требованиям должны соответствовать мотоциклы, предназначенные для долгих путешествий на большой скорости, а именно так ездят в США. На машинах, которые они создавали раньше, люди ездили медленно и на короткие расстояния по забитым улицам. У компании не было выбора: пришлось тратить все небольшие валютные запасы на отправку бракованных мотоциклов обратно в Японию. Эта проблема едва не привела к катастрофе.
Когда почти все ресурсы компании были направлены на поддержку и продвижение на рынке мотоциклов, которые конкурировали с машинами успешных и богатых производителей, сотрудники компании Honda в США сами стали ездить на небольших моделях 50cc Super Cub. Это были надежные недорогие мотоциклы, к тому же руководство думало, что их все равно не продать, так как в США нет для них рынка. Но ежедневное появление сотрудников Honda в Лос-Анджелесе на мотоциклах Super Cub вызвало оживленный интерес и отдельных людей, и розничных магазинов – не дистрибьюторов мотоциклов, а спортивных магазинов. Так как проблемы с большими мотоциклами подорвали финансовые ресурсы компании, руководство Honda решило продавать Super Cub, просто чтобы удержаться на плаву.
Модель Super Cub стала успешно продаваться, а большие машины все большее разочаровывали потребителей. Поэтому руководство Honda стало смотреть в другом направлении – создания нового рынка внедорожных мотоциклов. Эти мотоциклы стоили в четыре раза меньше обычного Harley, и их покупали совсем не те люди, которые носят кожаные куртки и с шумом носятся на мотоциклах признанных американских и европейских марок. Мотоциклы Honda приобретались для активного отдыха, а не для гонок по дорогам. Стало очевидным, что «подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, нежизнеспособна: одних байкеров, пресыщенных качеством прославленных Harley, Triumph и BMW, было для этого недостаточно. В результате появилась «подрывная» стратегия завоевания новых рынков, и впоследствии руководство Honda мастерски применило ее.
То есть именно из-за отсутствия финансовых ресурсов менеджеров Honda открыла новые рынков. Поэтому руководству удалось избежать значительных потерь. Вместо этого создалась ситуация, в которой оно должно было как-то реагировать на непредвиденный успех. В этом и состоит суть управления неконтролируемым процессом формирования стратегии[184].
Очень важно помнить, что это правило – стараться ускорить неконтролируемые процессы формирования стратегии, сокращая расходы на новый бизнес, чтобы он как можно скорее стал приносить прибыль, – не на «все случаи жизни». Иногда это действительно верная политика: например, когда компания реализует «подрывную» стратегию завоевания новых рынков и ей нужно время, чтобы выработать правильный курс действий. Однако в случае «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка, верное направление становится очевидным довольно скоро. Как только проясняется характер того или иного рыночного приложения и можно разработать жизнеспособную бизнес-модель, нацеленную на получение прибыли на зарождающемся рынке, можно начинать активно инвестировать в новую отрасль и ждать быстрого роста.
Заставить новый бизнес быстро приносить прибыль важно еще по одной причине. Часто финансирование новых проектов урезается не потому, что они внеплановые, а потому, что у основного бизнеса компании появляются проблемы, и все ресурсы компании бросаются на его восстановление. Когда начинается экономический спад, все новые отрасли, которые не могут сразу изменить общую финансовую ситуацию, безжалостно приносятся в жертву основному бизнесу, даже тогда, когда руководство прекрасно понимает, что тем самым закрывает компании дорогу в будущее ради спасения ее в настоящем. Когда необходимо выжить, проблема роста отходит на второй план[185].
Студентам Гарвардской школы бизнеса время от времени читает лекции доктор Ник Фиоре – бывалый корпоративный инноватор, и его опыт как раз может проиллюстрировать действие этих принципов. На разных этапах своей карьеры Фиоре работал в двух разных компаниях, но в обоих случаях отвечал за новые отрасли, которые обеспечили бы устойчивые показатели роста для всей корпорации[186]. Каждый раз исполнительное руководство компании – уважаемые профессионалы, прочно сидящие на своих постах, – горячо уверяло Фиоре, что совет директоров компании целиком и полностью поддерживает инициативы по созданию нового бизнеса.
Фиоре предупреждал наших студентов, что всякий раз, когда им придется слышать такие заверения, даже если они исходят от руководства самых крупных, влиятельных и богатых компаний, нужно быть очень осторожными.
Когда создается новый бизнес, запускается часовой механизм. И тикает он с разной скоростью – в зависимости от благосостояния всей корпорации, а не от того, вписывается новый бизнес в планы корпорации или нет. Если финансовое положение корпорации в порядке, часы тикают размеренно. Но если появляются проблемы, их ход убыстряется. И к тому моменту, когда часы пробьют двенадцать, ваш бизнес уже должен быть настолько прибыльным, чтобы без него корпоративный баланс выглядел гораздо хуже. Новый бизнес должен вносить вклад в решение финансовых проблем корпорации, а иначе нож гильотины отсечет его: совет директоров и председатель единственный выход увидят в том, чтобы бросить все усилия на основной бизнес. И не трудитесь говорить им, что у вас были лучшие, самые честные намерения: это уже ничего не изменит[187].
Вот почему, если новое предприятие финансируется из корпоративных средств, так важны быстрые прибыли. В этих условиях руководство нового бизнеса должно максимально использовать все возможности «подрывной» инновации, чтобы застраховать его от закрытия, если благополучие всей корпорации окажется под угрозой.
На схеме 9.2 изображены преимущества последовательной политики в деле создания новых бизнесов. Мы хотели наглядно показать, как изложенные выше правила, если их правильно понять и применять в адекватных ситуациях, могут вывести корпорацию на спираль роста, виток за витком, чтобы компания не вошла в гибельный штопор, описанный нами в начале этого раздела, – штопор, создаваемый ошибочными представлениями о том, как создавать новые предприятия.
«Хороший» рисковый капитал тоже может стать «плохим»
Люди, ответственные за растущие бизнесы в составе крупных корпораций, часто с тоской думают о свободе за пределами корпоративной «ограды»: им кажется, что инноваторы, с нуля создающие независимые компании, – это счастливчики, которым не знакомы проволочки корпоративной бюрократии и которые гораздо свободнее в своей деятельности, поскольку их проекты финансирует рисковый капитал. Вообще вера в то, что финансирование компаний на ранних стадиях эффективнее всего обеспечивает рисковый капитал, настолько распространена, что венчурные фонды многих корпораций отказываются финансировать сделку, если в ней не участвует независимая фирма рискового капитала.
На самом деле неважно, финансируется проект за счет рискового или корпоративного капитала. Главное для «подрывного» проекта – это то, насколько капитал допускает медленный рост. Например, в рассмотренной выше ситуации с компанией Honda в самом начале ее деятельности на американском рынке самые успешные фонды рискового капитала могли вложить в нее совсем немного средств. Но нехватка денег подтолкнула мощные неконтролируемые процессы выработки стратегии. Когда венчурные капиталисты «перегружены» деньгами, их поведение порой ничем не отличается от корпоративных инвесторов в том смысле, что компания входит в третий виток гибельного штопора неудавшегося роста и затем последовательно проходит четвертый и пятый.
В конце 1990-х годов венчурные инвесторы очень старались вложить побольше денег в стартующие компании, таким образом сразу раздувая их стоимость. Но почему же опытнейшие люди поступали так неразумно, вкладывая все свои деньги в компании, у которых не было ни продуктов, ни клиентов? Ответ состоит в том, что эти компании должны были вкладывать столько денег. В прошлом их первые небольшие инвестиции оказались настолько успешными, что инвесторы пополнили свои фонды огромными запасами капитала. Это привело их к мысли, что, если вкладывать более крупные суммы, инвестиции принесут столь же высокие прибыли. Но количество партнеров у этих венчурных фондов осталось прежним и не увеличилось пропорционально росту активов, которые им предстояло вложить. Вследствие такого положения дел оказалось, что стартующая фирма на начальном этапе своего существования уже не может рассчитывать на скромные инвестиции в размере от 2–5 млн. долл. – именно такие инвестиции в молодые компании положили начало успеху венчурных фондов. Но их ценности изменились. Теперь они были вынуждены требовать, чтобы предприятия, в которые они инвестировали рисковый капитал, быстро добивались высоких показателей прибыли, и в этом смысле рисковый капитал перестал отличаться от корпоративного[188].
И венчурные фонды, таким образом, тоже оказались на третьем витке описанного нами в начале главы штопора, а затем, как и их корпоративные коллеги, вошли в четвертый и пятый. Когда в 2002–2003 гг. резко упала стоимость акций многих компаний, эти венчурные фонды оказались не жертвами процесса, а во многих отношениях его причиной. Они продвинулись довольно далеко в верхние сектора рынка, где инвестиции исчисляются цифрами, уместными только на стадии широкомасштабного применения контролируемой стратегии, но ведь стартующие компании, в которые эти фонды продолжали вкладывать деньги, требовали другого капитала и других стратегий.[189] Очень многие фонды рискового капитала берегут деньги и усилия для того, чтобы спасать зрелый бизнес; то же самое происходит на пятом витке гибельного штопора. Результатом становится нехватка инвестиционных проектов, предназначенных именно для стартующих компаний. Из-за этого многие предприниматели не могут успешно реализовывать великолепные идеи «подрывных» технологий.
Нас часто спрашивают, правильно ли поступает корпорация, когда создает фонд рискового капитала для финансирования новых растущих отраслей. Мы на это всегда отвечаем, что вопрос поставлен неверно, потому что он основан на неверной категоризации. Да, действительно немногие корпоративные венчурные фонды добивались успеха; немногим удалось вообще сколь-нибудь долго просуществовать. Но дело не в их «корпоративном» или «рисковом» характере. Каждый раз, когда тому или иному фонду в очередной раз не удавалось «вырастить» новое предприятие, это происходило потому, что деньги вкладывались в поддерживающие, а не «подрывные» инновации; или потому, что финансировались продукты модульной архитектуры, когда конкурентные преимущества были у продуктов взаимозависимой архитектуры. Ачаще всего инвестиции не приносили желаемых прибылей из-за положения в самой предоставлявшей капитал компании: этот капитал непременно должен был быстро расти, но не ожидалось, что он быстро принесет прибыль.
Конечно, в любой ситуации неоценимы мудрость и опыт людей, которые инвестируют в новый бизнес, а затем следят за его развитием. Но помимо этих качеств польза или вред от стартового капитала в большой степени определяется инвестиционным контекстом. И неважно, вкладывается в новый бизнес корпоративный или рисковый капитал: как только инвестиционная ситуация потребует, чтобы он очень быстро вырос, вероятность успеха такого бизнеса резко падает. Но если инвесторы – корпоративные и венчурные – принимают решения на основе качественной теории (неважно, пользуются ли они ею сознательно, интуитивно или случайно), у них больше шансов добиться успеха.
Основную мысль этой главы можно сформулировать в одном предложении: новое предприятие должно медленно расти, но быстро приносить прибыль. Порочная логика смертоносного штопора, в который компания попадает из-за неправильного понимания стратегии роста, приводит к тому, что рост предприятия начинает казаться единственно истинно верным путем, хотя на самом деле это совершенно не так. Главное, чтобы ваш продукт выполнял определенное «поручение» потребителей в небольшом, не самом очевидном сегменте рынка – в идеале это должен быть такой сегмент, где в данный момент отсутствует потребление.
Инвесторы также предпочтут вкладывать деньги в бизнес, который быстро принесет доход, что стимулирует рост активов предприятия. Требование быстрой прибыли не просто дисциплинирует, это ключевой фактор продолжительного успеха. Быстрая прибыль – подтверждение того факта, что ваш продукт действительно выполняет «поручения» потребителей в секторах рынка, которые ваши конкуренты игнорируют. И когда вы начинаете совершенствовать свой продукт, чтобы полнее реализовать его «подрывной» потенциал, даже на самых ранних стадиях этого процесса он должен приносить прибыль – это позволит вам не терять связь с потребителями и их «поручениям» и. Бизнес, прибыльный уже на начальном этапе своего существования, всегда будет горячо поддержан советом директоров и акционерами. Кроме того, в этом случае вы всегда сможете рассчитывать и на поддержку руководства высшего звена, и всех сотрудников, ведь ради вашего успеха первые поставили на карту свою репутацию, а вторые – карьеру. Другого выхода нет. Если вы позволите своему предприятию подождать с прибылью, вы никогда ее не получите.
Глава 10
Какова роль высшего руководства в управлении растущим бизнесом?
Бизнес требует постоянного внимания высшего руководства. Как ему распределять силы и время? Как должен различаться стиль руководства поддерживающими и «подрывными» инновационными проектами? Создание новых отраслей – это случайный и неуправляемый процесс или можно разработать воспроизводимую процедуру, с помощью которой компания будет выводить на рынок все новые и новые успешные «подрывные» продукты?
Если высшее руководство компании хочет по-прежнему создавать новые бизнесы, оно должно поставить перед собой три задачи. Первая касается ближайшего будущего: лично контролировать шаг за шагом взаимодействие нового и основного бизнесов и решать, какие ресурсы и процедуры корпорации подходят для нового бизнеса, а какие нет. Вторая задача для более отдаленного будущего: принимать активное участие в разработке процедуры, которую мы называем «двигатель «подрывного» роста»: она позволит один за другим выводить на рынок новые успешные «подрывные» продукты. Третья задача: всегда чувствовать, как изменяется положение на рынке, и понимать, как придется корректировать стратегию и тактику. Руководителю следует также обучать своих сотрудников распознавать симптомы изменения ситуации. Как мы уже говорили, эффективность любой стратегии зависит от того, в каких условиях она реализуется. Поэтому руководитель должен всегда смотреть вдаль, за горизонт (и часто это – нижние сектора рынка или те секторах, где отсутствует потребление). Как только становится ясно, что складываются новые условия конкуренции, корпорация должна рассматривать их как возможность, а не угрозу, от которой надо защищаться. Соответственно, в новых условиях компании следует создавать новые проекты роста и приобретать перспективные предприятия, чтобы адекватно ответить на изменения ситуации[190].
Контроль за взаимодействием основного бизнеса и «подрывных» проектов
Необходимые процедуры складываются в результате деятельности рабочей группы, которой все время приходится решать однотипные задачи. Поэтому механизмы, обеспечивающие деятельность корпорации, постепенно все меньше зависят от возможностей отдельных людей и все больше – от процедур (об этом мы говорили в седьмой главе). После того как «подрывной» продукт компании успешно утвердится на рынке, руководству приходится снова и снова заниматься проблемами поддерживающих, а не «подрывных» инноваций. Поэтому в самых успешных компаниях всегда есть безупречно отлаженные процедуры для эффективной реализации возможностей поддерживающих технологий. Однако мы не знаем ни одной компании с устойчивыми процедурами для «подрывных» инноваций: ведь пока нет компаний, в которых руководству регулярно приходилось бы открывать «подрывные» проекты[191].
Поэтому в настоящий момент приходится констатировать, что возможности создания растущих отраслей бизнеса зависят от ресурсов компании. В этой главе мы хотим показать, что ключевым «ресурсом» становится участие в «подрывном» бизнесе исполнительного директора или другого представителя высшего руководства. Мы говорим «в настоящий момент», потому что с теоретической точки зрения все может быть и по-другому. Если компании снова и снова приходится решать задачу создания новых отраслей, у нее непременно появится для этого специальная процедура – та, которую мы в своей книге называем «двигатель «подрывного» роста». И хотя мы пока не знаем ни одной компании, которая создала бы такой «двигатель», мы уверены, что это возможно, и объясняем, как руководитель постепенно, в четыре этапа, может преуспеть в выработке нужной процедуры. Компания, которая создаст «двигатель», окажется на пути к прибыльному росту. Она всегда будет видеть прибыльные возможности будущего, а не просто жить настоящим.
Теория участия высшего руководства в «подрывном» проекте
Когда нет процедур для эффективного управления «подрывными» проектами, личный контроль высшего руководства становится ключевым «ресурсом», необходимым для успеха нового бизнеса. Но, к сожалению, многие авторы книг о бизнесе постоянно напоминают руководителям высшего звена о том, что они непременно должны заниматься той проблемой, которой посвящена конкретная книга. А так как книг о разных проблемах великое множество, получается, что руководитель сам должен заниматься всем, и это не может не настораживать. Корпоративная этика, стоимость акций корпорации, развитие бизнеса и разработка новых продуктов, покупка новых бизнес-единиц, «корпоративное гражданство» (под которым понимается взаимодействие бизнеса и общества), корпоративная культура, обучение и карьерное продвижение сотрудников и менеджеров, программы усовершенствования процедур – все это те самые «несмазанные телеги», которые скрипят без хозяйского присмотра руководителя. Чтобы успешно справляться со всем этим «добром», необходима надежная теория участия руководителя в делах корпорации, основанная на ситуациях и условиях. Только с ее помощью можно понять, в каких обстоятельствах успех зависит от личного вмешательства руководителя, а в каких он может передать свои полномочия и ответственность.
Одна из самых распространенных теорий участия руководства в принятии решений основана на атрибутах самих решений, а именно, на том, о каких денежных суммах идет речь. Теория, о которой мы говорим, утверждает, что решения о расходовании небольших сумм или о небольших изменениях могут принимать и менеджеры низшего звена, но только высшему руководству хватает мудрости, чтобы успешно решать масштабные задачи. Эта теория применяется почти в каждой компании – ответственность за небольшие инвестиции обычно лежит на низшем руководящем звене, а крупные проекты рассматриваются только на высшем уровне.
Да, иногда эта теория делает правильные предсказания относительно качества принимаемых решений, но не всегда[192]. В системе распределения обязанностей, основанной на принципе «крупные проекты – крупным начальникам», есть один существенный недочет: все данные находятся в подразделениях, и в каждой организации информация неравномерно распределяется по вертикали власти. До высших руководителей информация доносится в виде отчетов, но беда еще и в том, что они просто не знают, о чем спросить, по какой проблеме потребовать отчет[193]. Выходит, что высшее руководство обычно знает только то, что менеджеры более низкого уровня сочтут нужным им сообщить. Хуже того, если менеджеры среднего звена знают, как принимаются решения на высшем уровне, то они понимают, какие цифры должны быть в проекте, чтобы руководство одобрило его, и какую информацию вообще не стоит доводить до верха, чтобы руководство не «запуталось». Получается, что менеджеры среднего звена часто заняты очень интересным делом: из всего обилия информации выуживают ту, которая необходима для одобрения на высшем уровне выдвигаемых ими проектов. Инициативы, не поддерживаемые менеджерами среднего звена, редко попадают наверх. Высшее руководство считает, что принимает самые важные и масштабные решения, но на деле это не так.
Поскольку руководители высшего уровня реально не участвуют в выработке и принятии таких решений, то ключевым фактором успеха поддерживающих инноваций становятся процедуры принятия решений, которые могут работать и без них. Когда такие эффективные процедуры есть, руководитель высшего звена не может повлиять на качество принимаемых решений, и в том числе решений, касающихся тех самых крупных проектов. Происходит это в силу неравномерного распределения информации, о котором уже говорилось[194]. В этом случае решить проблему может «передача права принятия решений на более низкие руководящие уровни» и «повышение уровня компетентности сотрудников».
Есть и другая версия «теории масштабов», которая гласит, что крупный бизнес требует большего внимания со стороны высшего руководства, а нижестоящие менеджеры могут прекрасно управлять более мелкими организационными единицами. Иными словами, организации с меньшим количеством сотрудников и активов предъявляют менее высокие требования к управленческим навыкам. Иногда это так, а иногда и нет. Перспективный «подрывной» бизнес, как правило, бывает небольшим. Но у него нет четко определенной стратегии и строгих стандартов прибыльности; в этих условиях с пугающей частотой возникает необходимость принятия жизненно важных решений, а сложившихся процедур для этого у компании не существует. Наоборот, крупный, сложившийся бизнес успешной компании обычно обладает устоявшейся клиентской базой, и потребности клиентов хорошо известны. Процесс размещения ресурсов и производственные процедуры жестко нацелены на удовлетворение этих потребностей. Стандарты принятия решений в такой организации обычно не требуют вмешательства конкретного человека – соответствие этим стандартам достигается благодаря безупречному функционированию выработанных процедур. И это правильно.
Но обе теории основаны на неверной категоризации. Чтобы руководитель мог разобраться в том, какие решения должны приниматься на высшем уровне, а какие нет, требуется усовершенствованная теория, опирающаяся на классификацию обстоятельств и ситуаций. Когда решения касаются основного бизнеса, в активном вмешательстве руководства высшего звена нет нужды – обычно тут речь идет о поддерживающих инновациях, и все процедуры и ценности компании ориентированы на принятие именно такого рода решений. Руководитель должен участвовать только тогда, когда становится ясно, что процедуры и ценности основного бизнеса не подходят для принятия важных решений – как правило, такое происходит, если подразделение занимается «подрывными» проектами. Критерии, в соответствии с которыми разрабатывается бизнес-план «подрывного» проекта, по определению отличаются от критериев основного бизнеса, и ценности основного бизнеса также не подходят для «подрывных» проектов – они формировались как раз для того, чтобы отсеять все идеи с «подрывным» потенциалом. Поэтому «подрывные» инновации требуют активного личного вмешательства высшего руководства.
Наоборот, когда речь идет о поддерживающих инновациях, можно передавать полномочия менеджерам среднего звена. Но только руководитель самого высшего уровня имеет право настаивать на применении корпоративных процедур, если это применение обоснованно, и он же может исключить применение любых правил и процедур, если они не подходят для рассматриваемого проекта.
Высшее руководство должно лично контролировать взаимодействие поддерживающих и «подрывных» инноваций еще по одной причине. Менеджеры основного бизнеса обязаны получать всю информацию, касающуюся технологических инноваций и новшеств бизнес-модели, разрабатываемых в рамках того или иного «подрывного» проекта, ведь «подрывной» бизнес – это область, где закладываются основы для совершенствования работы всей корпорации, и они имеют самое непосредственное значение для ее будущего. Если руководитель высшего звена хорошо усвоил качественные теории стратегии и менеджмента, он сможет обучить руководителей растущих отраслей – как поддерживающих, так и «подрывных» – принимать решения сообразно ситуации. Итак, по обе стороны зоны взаимодействия «подрывных» и поддерживающих отраслей необходимо следить за тем, чтобы в тех или иных обстоятельствах руководство бизнес-единицы делало правильный выбор в пользу контролируемых или неконтролируемых процессов выработки стратегии; в обязанности руководителя высшего звена входит также подбор менеджеров, имеющих опыт работы, который соответствует задачам, возникающим в разных проектах.
Поделиться книгой: