Ловушка для внимания. Как вызвать и удержать интерес к идее, проекту или продукту

Мы явно обращаем внимание на осязаемые вознаграждения при выполнении краткосрочных задач, однако понятно, что не все внешние вознаграждения равнозначны, когда речь идет о внимании. Множество компаний предлагают премию за рекомендацию и подписание контракта с талантливым инженером, но большинство из них не умеют так виртуозно, как Scopely, использовать эти вознаграждения для привлечения потенциальных сотрудников. Что же отличает вознаграждения Scopely от тысяч других?

Ответ заключается не в том, какое внешнее вознаграждение предлагает Scopely, а в том, как Scopely преподносит его. Исследователи из Университетов Эмори и Бэйлора, проверявшие воздействие вознаграждений на центры удовольствия мозга, впрыскивали в рот 25 испытуемых воду (безвкусно) или фруктовый сок (вкусно!). В первой серии экспериментов испытуемые знали, что жидкости будут меняться через фиксированные, предсказуемые интервалы. Во второй – порядок и время были случайными{115}.

Как и ожидалось, испытуемые в обеих сериях испытывали удовольствие, когда получали фруктовый сок, его сладкий вкус активизировал прилежащее ядро мозга, область, тесно связанную с удовольствием и вознаграждением. Однако магнитно-резонансная томография, проводившаяся учеными, показала, что центры удовольствия были гораздо более активными у испытуемых, участвовавших в тесте со случайным чередованием воды и сока. Не имело значение, что им больше нравилось, вода или сок, в любом случае мозг реагировал более интенсивно при неожиданном воздействии.

Основными факторами здесь являются неожиданность и непредсказуемость. Центры удовольствия мозга становились более активными, когда внешнее вознаграждение было неожиданным для испытуемых. Чем менее предсказуемо вознаграждение, тем оно приятнее. Как отмечалось в главе, посвященной разрушению стереотипов, мы инстинктивно обращаем внимание на все, что нарушает наши ожидания, поэтому корреляция между неожиданностью и вознаграждением вполне обоснованна.

В Scopely понимали, что все ожидают денежной премии, если порекомендуют компании инженера. Однако никто не ожидал, что деньги будут завернуты в бекон. Необычные дополнения к завернутым в бекон деньгам – когда в последний раз компания дарила вам ружье для подводной охоты? – только усилили неожиданный характер основного вознаграждения ($11 000 наличными) и, следовательно, внимание к Scopely.

Совершенно очевидно, что необычные внешние вознаграждения привлекают внимание, поскольку удивляют, а люди запрограммированы обращать внимание на неожиданное. Даже если вы предлагаете обычное вознаграждение вроде денег, найдите творческий, уникальный способ представить его, и это привлечет больше внимания. Но когда речь идет о завладении вниманием людей, значение имеет не только неожиданность, немаловажно и то, как и когда вы предложите это вознаграждение.

Как предлагать внешние вознаграждения

Представьте, что вы бежите по берегу прекрасной Сиднейской бухты для поддержания спортивной формы и одновременно ознакомления с крупнейшим городом Австралии. Вы слушаете музыку через телефон, и у вас открыто любимое приложение для бега, позволяющее отслеживать пройденное расстояние и записывать маршрут, а также показывающее, как вернуться к тому или иному интересному месту. Закончив пробежку, вы смотрите в приложение и видите, что пробежали 16 километров – один из ваших лучших результатов.

Приложение дает звуковой сигнал, поздравляя вас с этим достижением. Но что более важно, оно предлагает вам в награду бесплатную упаковку напитка Gatorade и спортивные шорты. Здорово! Вы и не ожидали такого. Вы бегаете по другим причинам, но такое вознаграждение за достижения поднимает настроение на целый день.

Так работает Kiip, быстрорастущая платформа мобильных вознаграждений. Если вы решаете головоломку и превзошли результат своих друзей, на экране может выскочить сообщение Kiip о том, что вы заработали приз, скидку или какое-нибудь другое вознаграждение. Брендам это нравится, потому что их продукт демонстрируется непосредственно целевым пользователям в самые счастливые моменты или когда они нуждаются в нем, а приложениям это нравится, потому что вознаграждение является дополнительной радостью для пользователя и источником дохода, не зависящим от рекламных баннеров.

Брайан Вонг, один из основателей и генеральный директор компании, говорит, что существует два способа предложить вознаграждение. Первый знаком нам всем: стимулы. Сделай то-то и то-то, а я взамен что-нибудь тебе дам. Стимулы присутствуют повсюду в экономике в виде программ лояльности и дополнительных бонусов. Купите нашу кредитную карту, и вы получите бесплатно 25 000 миль. Пользователь получает вознаграждение за то, что меняет поведение. Его заманивают морковкой.

Вонг, мягко говоря, не любитель стимулов. «По сути, это микровзятка», – говорит он{116}.

Его компания специализируется на вознаграждениях другого типа: призах по результату. Пользователь не ожидает, что получит что-либо, но ему вручают приз за достижение. Пользователь не только удивляется (в его мозгу активизируются центры удовольствия, как мы только что узнали), но и чувствует себя достойным человеком, а не дрессированной собакой Павлова.

«Потребители реагируют гораздо более положительно, получая то, чем не размахивали перед носом в качестве стимула», – говорит Вонг.

Действительно ли неожиданное вознаграждение, зависящее от достижений, лучше мотивирует людей, чем стимул? Kiip оценила, как потребители реагировали на стимулы по сравнению с призами по результатам. Как оказалось, когда Kiip предлагала стимул, менее 15 % потребителей бралось за задание. Но когда в приложении предлагался неожиданный приз как результат достижения, процент участия повышался более чем до 20 %. Это большая разница, если вы пытаетесь вручить свой продукт потенциальным потребителям, и этот метод работает гораздо менее навязчиво. Возможно, именно поэтому более 350 брендов и 2100 приложений используют платформу Kiip.

«В оригинальной версии вознаграждение и лояльность определяли поведение, – поясняет Вонг. – Но теперь вознаграждение определяется поведением».

Существует множество способов предложить внешнее вознаграждение. Ю Кай Чоу, специалист в области геймификации (дисциплины, занимающейся вопросами использования присущих играм механизмов и вознаграждений для повышения вовлеченности пользователей), делит вознаграждения на шесть категорий. О двух мы уже знаем: стимулы (оговоренное вознаграждение за выполнение конкретного действия) и призы по результатам (неожиданное вознаграждение за выполнение конкретного действия). Но Чоу также выделяет следующие:

• коллекции. Пользователю дают только часть вознаграждения в расчете, что это стимулирует его собрать всю коллекцию. McDonald’s уже много лет практикует этот вид вознаграждения с помощью своей игры «Монополия», в которой вы должны собрать два-три набора стикеров, чтобы претендовать на крупный выигрыш вроде каникул или миллиона долларов;

• лотерея. Участникам предлагается шанс на вознаграждение;

• случайный приз. Пользователи знают, что получат вознаграждение после выполнения задания, но не знают какое. Этот вид вознаграждения отличается от призов по результатам, предлагаемых Kiip, которая никогда ничего не обещает, и ее призы являются полной неожиданностью;

• подарки. Вы получаете вознаграждение от других пользователей. Этот тип вознаграждений используется в социальных играх типа Candy Crush Saga, FarmVille. Пользователи могут посылать своим друзьям дополнительные жизни или особые предметы. Это умный подход, поскольку вознаграждения можно получать и от самой игры, но вместо этого в процесс вовлекаются ваши друзья, что дает ощущение признания.

Все шесть видов вознаграждений – стимулы, призы по результатам, коллекции, лотереи, случайные призы и подарки – привлекают пользователей в соответствующих ситуациях. Случайный приз привлекателен, поскольку пользователи не знают, что получат (неожиданность). В то же время подарки эффективны, потому что люди чувствуют признание со стороны друзей, дарящих подарки (эту концепцию мы обсудим позже, в главе, посвященной признанию).

Из вышесказанного следует, что неожиданное вознаграждение более эффективно с точки зрения привлечения внимания, чем обещание стандартного вознаграждения. Когда у вас есть возможность сделать вознаграждение более непредсказуемым, пользуйтесь этим. Призы по результатам и случайные призы наиболее эффективны в данном случае{117}.

Мы рассмотрели влияние внешних вознаграждений на внимание, но, как я говорил ранее, возможности внешних вознаграждений ограничиваются лишь непроизвольным и кратковременным вниманием. Когда же требуется устойчивое внимание, не пропадающее месяцами и годами, т. е. продолжительное, необходимо применять внутренние вознаграждения. Чтобы лучше понять, почему внутренние вознаграждения привлекают внимание в течение длительного времени, возьмем пример канадского героя.

Внутренние вознаграждения, или Как мотивация одного человека изменила мир

В 1970-х гг. кудрявый студент-спортсмен, возвращаясь домой, врезался в грузовик, полностью разбив свою машину. Он практически не пострадал, только заболело колено. Боль то возникала, то исчезала, и так продолжалось до 1977 г., когда она стала невыносимой и пришлось обратиться к врачам. Диагноз оказался гораздо серьезнее, чем он ожидал, – рак. Если говорить более конкретно, у него диагностировали остеосаркому, злокачественную опухоль, часто возникающую в костях ног и в коленях. Врачам пришлось ампутировать ногу, чтобы спасти его{118}.

Если вы живете в Канаде, то вам знакома эта история. В 1979 г. Терри Фокс, имея протез, стал тренироваться. Он начал с 500 метров на стадионе средней школы Гастингса, а через неделю пробежал свой первый километр. Несмотря на боль и стертую ногу, Фокс не сдавался и становился все сильнее, хотя и проходил курс химиотерапии. К концу года он пробежал свой первый марафон, финишировав под радостные крики толпы. Но это был лишь первый этап его плана. Он задался целью пробежать через всю Канаду, чтобы познакомить людей с проблемой и собрать миллион долларов на исследования рака. Даже его мать считала, что он сошел с ума, но Фокс был непреклонен.

Вдохновившись его историей, Ford of Canada предоставила ему кемпер, Adidas – кроссовки, а другие спонсоры предложили оплатить перелеты, расходы на бензин и жизнь. Канадское общество по борьбе с раком согласилось рекламировать забег.

«Я видел множество инвалидов, людей, запертых в четырех стенах, которые не могли ничего сделать, – рассказал Фокс в интервью Montreal Gazette. – Я хочу показать, что, даже если вы инвалид, это еще не конец. Это скорее вызов судьбы».

В апреле 1980 г. начался его забег по Канаде. Несмотря на штормовой ветер и плохую видимость в самом начале, Фокс продвигался вперед, пробегая каждый день почти полный марафон. Порт-о-Баск. Новая Шотландия. Монреаль. И хотя благотворительные взносы еще не начали поступать, он продолжал свой путь. В конце концов он привлек внимание Изадора Шарпа, основателя гостиничной сети Four Seasons, чей сын умер от рака двумя годами раньше. Шарп и его компания убедили сотни других компаний пожертвовать по $2 за каждый километр, который пробегал Фокс, и это помогало Фоксу не останавливаться.

Фокс бежал, а его история распространялась все шире. Люди наконец стали обращать на него внимание. В Торонто его встречали 10 000 человек, собрав за один день $100 000 на исследования рака. В Онтарио легенда хоккея Бобби Орр вручил ему чек на $25 000. Начинание Фокса приковало внимание и сердца не только канадцев, но и людей по всему миру.

К концу забега, который длился 143 дня, Марафон надежды изменил отношение к исследованиям рака. И хотя Фокс так и не пересек Канаду, ему удалось собрать $1,7 млн. Национальный телемарафон, организованный неделю спустя в его честь, помог собрать невероятную сумму $10,5 млн. Однако рак и большие нагрузки сказались на здоровье Фокса. В июне 1981 г. он заболел пневмонией и скончался. Вся страна скорбела по нему. Марафон надежды Фокса поставил исследования рака на первое место.

Марафон имени Терри Фокса, событие, теперь охватывающее четыре континента, продолжает собирать миллионы долларов на борьбу с раком. Почему Терри Фокс покорил сердца и умы миллионов канадцев во время своего забега? И, что более важно, почему его дело продолжает жить десятилетия спустя после смерти инициатора?

Для людей, поддержавших Фокса, наградой стало долгосрочное личное удовлетворение и понимание того, что они помогли сделать мир лучше, краткосрочного вознаграждения в данном случае не было. Даже главная цель Марафона надежды Фокса – найти лекарство от рака – все еще далека от реализации. У канадцев не было никаких краткосрочных внешних стимулов, поддерживающих внимание.

«Социология вот уже 50 лет ясно говорит нам, что вознаграждения по принципу “если – то” эффективны для простых краткосрочных задач, – рассказал Дэниел Пинк во время нашей беседы. – Но они совсем не обязательно привлекают внимание надолго, и вам нужно предлагать еще и еще, чтобы вернуть внимание».

Вознаграждения по принципу «если – то» являются внешними, особенно стимулы (если вы сделаете то-то и то-то, то получите вознаграждение). Мы уже знаем: когда нужно, чтобы кто-то обратил внимание на единичную задачу или идею, внешние вознаграждения могут быть эффективными. Но как только задача или идея становится более сложной, внешние вознаграждения теряют эффективность. Это происходит потому, что получение вознаграждения завершает цикл выделения дофамина и опиоида, вызывающих желание и удовольствие. После получения внешнего вознаграждения у нас больше нет стимула продолжать обращать внимание. Чтобы снова начать цикл, говорит Пинк, требуется новое вознаграждение{119}.

Пинк также считает, что организации пользуются стимулами слишком часто. Работа выполняется, но у сотрудников нет причин совершенствоваться, и удовлетворение работой стремительно падает. Представьте себе работу, на которой у вас нет товарищеских отношений, вы не любите ее или бизнес, которым занимается компания. Единственная причина, по которой вы на ней остаетесь, – это зарплата и премии. Но этого достаточно только для выполнения необходимого минимума – у вас нет дополнительных стимулов стараться и делать больше, чем вы обязаны.

Подозреваю, что многие из вас сталкивались с этим хотя бы раз в жизни или кто-то из ваших друзей попадал в подобную ситуацию. Такая рабочая атмосфера ужасна для сотрудников, и это ужасный способ ведения бизнеса для работодателей. Исследование, проведенное Джеймсом Хартером, ведущим специалистом Gallup по организации труда и благосостоянию, показало, что низкий уровень удовлетворенности работой коррелирует с падением результатов компании в будущем. Иначе говоря, недовольство сотрудников в конце концов ведет к уменьшению прибыли{120}.

И здесь на передний план выходят внутренние вознаграждения. Это неосязаемое, внутреннее чувство удовлетворения и радости, которое мы испытываем, достигая чего-то или делая что-то, что мы любим. Ребенком я любил читать книги об открытом космосе и солнечной системе в библиотеке (я был просто помешан на космосе). Я поглощал эти книги не потому, что мне предстояла контрольная. Я читал их ради того, чтобы узнавать новое. Я делал это, потому что получал удовольствие, узнавая, как образуются кометы и звезды.

Разница между внешними и внутренними вознаграждениями заключается в мотивации, благодаря которой мы стремимся к каждому из типов вознаграждений. Внешние вознаграждения мотивируют нас сделать что-то или обратить внимание на что-то, чтобы получить вознаграждение. Мы слушаем учителей, чтобы получить хорошие оценки, или работаем сверхурочно за дополнительные деньги. Внутренние же вознаграждения ценны сами по себе – мы обращаем внимание на что-то или действуем потому, что оно того стоит, неважно, ожидает нас внешнее вознаграждение за усилия или нет.

Главное то, что наша мотивация к получению внутреннего вознаграждения вроде чувства удовлетворения является долгосрочной. Мы знаем, что не сможем освоить игру в шахматы или на пианино за один присест – для этого нужны годы, но многие осваивают это искусство. В мозге формируются долгосрочные связи с тем, что внутренне мотивирует нас. Эта долгосрочная мотивация, активированная механизмом желания дофаминовой системы, заставляет нас обращать внимание на вещи, которые помогают достичь желаемого внутреннего вознаграждения. Таким образом, помогая людям найти мотивацию к получению внутреннего вознаграждения, вы привлекаете их внимание.

«Прогресс в мире сводится к мотивированию других людей и самих себя», – рассказала во время нашей беседы Шерил Сэндберг, автор книги «Не бойся действовать»[9] и операционный директор компании Facebook. Когда я спросил, что, на ее взгляд, является главным в привлечении внимания, она ответила просто: «Мотивация»{121}.

Внутренняя мотивация ведет к внутренним вознаграждениям, которые заставляют нас обращать внимание на то, перед чем бессильны внешние вознаграждения. Возьмем, например, реакцию канадцев на поступок Терри Фокса. У них не было никаких осязаемых вознаграждений за поддержку начинания и благотворительные взносы. Люди, делавшие пожертвования, не получали за это повышение по работе. Вознаграждение имело внутренний характер – удовлетворения оттого, что пожертвования шли на благое дело, было более чем достаточно. Кроме того, есть что-то радостное и приносящее удовлетворение в поддержке пострадавшего вроде Фокса. Мне, например, приятно слышать, что человек, которому не повезло, преодолел трудности и добился успеха.

Как предлагать внутренние вознаграждения

Понятно, что подходящие внутренние вознаграждения ведут к продолжительному вниманию. Но что считать внутренним вознаграждением? Как обеспечить внутренние вознаграждения, мотивирующие других и привлекающие их внимание?

Внутреннее вознаграждение невозможно предложить, как деньги или другое внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение идет от сокровенных желаний. Его можно свести к двум вопросам: что приносит аудитории личное удовлетворение? И что аудитории нравится делать просто ради самого процесса?

Ответы на эти вопросы могут быть разными, однако существует пара внутренних мотивов, общих для всех людей. Например, почетный профессор Университета штата Огайо Стивен Рисс делит внутреннюю мотивацию на 16 категорий: сила, независимость, любопытство, принятие (от других), порядок, сбережение (или коллекционирование), слава, идеализм (социальная справедливость), социальные контакты (друзья), семья, статус, месть, любовь, еда, физическая активность и спокойствие (безопасность){122}.

Рисс – не единственный, кто разделил на категории внутренние мотиваторы. Дэниел Пинк считает, что нашим поведением и решениями движут три основных мотивирующих фактора: независимость (свобода выбора направления), мастерство (совершенствование в какой-либо области) и цель («понимание того, почему ты делаешь что-то, а не просто как это сделать»){123}. Это актуальные и действенные мотивирующие факторы, особенно когда речь идет о мотивации на рабочем месте.

Уф! Много получилось. Пока вы не начали выделять главное в этом разделе и запоминать разные виды мотивации, уточним один момент: все эти мотивирующие факторы – просто разные пути получения внутреннего вознаграждения. Важно различать внутреннее вознаграждение и внутреннюю мотивацию. Внутреннее вознаграждение – это просто счастье и удовлетворение, которое мы испытываем в результате личных достижений. Внутренняя мотивация, например мастерство, слава, социальные контакты, – это причина, по которой мы предпринимаем действия (в данном случае чтобы получить внутреннее вознаграждение). Одни испытывают чувство удовлетворения, общаясь с друзьями. Другие – когда достигают цели в карьере. А третьи испытывают удовольствие, удовлетворяя свое любопытство.

Существует множество путей получения внутреннего вознаграждения, но, если вы хотите воспользоваться ими и таким образом привлечь внимание аудитории, самое главное – это понять основные мотиваторы аудитории, а затем помочь получить внутреннее вознаграждение. Не в ваших силах «дать» людям личное удовлетворение от работы, но вы можете дать им свободу, необходимую для достижения внутреннего вознаграждения. Знаменитое «правило 20 %» компании Google, согласно которому инженеры имеют право потратить до одного рабочего дня в неделю для работы над собственным проектом, было создано для продвижения самостоятельности, независимости и любопытства – мотивирующих факторов, ведущих к внутреннему вознаграждению.

В 1980-х гг., когда Рикардо Семлер занял пост генерального директора бразильской Semco Group, которая в то время была производственной компанией, он произвел ряд радикальных изменений. Он упразднил организационные схемы, табели рабочего времени, названия должностей и дорогостоящих микроменеджеров. В результате доходы Semco выросли с $4 млн до более чем $200 млн в год за период чуть более 20 лет. Без ограничений, присутствующих во многих других компаниях, сотрудники Semco получили свободу для внедрения инноваций и процветания. Им дали возможность получать внутреннее вознаграждение, и это вылилось в увеличение продаж на миллионы долларов{124}.

В предыдущих разделах мы подробно рассмотрели два типа вознаграждений, но пока не касались еще одного важного элемента этого активатора внимания: как заставить человека захотеть вознаграждения? Как запустить механизм желания? Чтобы ответить на этот вопрос, совершим путешествие в Таиланд.

Видеть – значит желать

Что бы вы сделали, если бы мальчик и девочка лет шести подошли к вам с сигаретой в зубах и попросили прикурить? Именно так и сделали двое тайских детей в Бангкоке. «Дадите прикурить?» – спросили они у двух молодых женщин с сигаретами в руках. «У тебя в горле будет дырка. Ты не боишься операции?» – ответила одна из женщин девочке. «Вы же знаете, что это плохо. Курение вызывает рак легких и эмфизему», – сказал им какой-то мужчина{125}.

Дети просто ответили вопросом на вопрос: «Если это так плохо, то почему вы курите?» Они протянули взрослым лист бумаги, на котором было написано: «Вы волнуетесь обо мне. Почему вы не думаете о себе?», и ушли.

Дети на самом деле не курили. Это была кампания под названием «Курящий ребенок», проводившаяся таиландским Фондом поддержки здоровья. В видеоролике продолжительностью две с половиной минуты дети тонко напоминают незнакомцам на улице об истинной опасности курения. Они показывают реальную опасность курения, прося у взрослых огонька. Одно дело сообщать статистику, касающуюся курения, и другое – видеть детей с сигаретами в руках.

Видеоролик, созданный рекламным агентством Ogilvy & Mather, стал сенсацией в момент выхода. Он набрал свыше 5 млн просмотров и 20 000 антитабачных комментариев на YouTube всего за 10 дней, о нем рассказали везде, от Upworthy до Reuters и местных тайских новостей, как об одном из лучших роликов против курения. Что более важно, количество телефонных звонков в таиландский Фонд поддержки здоровья увеличилось на 40 %. Дети с сигаретой в зубах продемонстрировали живую и наглядную картину, которая вызвала в ответ желание – «Я хочу быть здоровым. Я хочу бросить». Тысячи людей увидели как последствия курения, так и вознаграждение за то, что они бросят. Все это мотивировало позвонить на горячую линию.

Так как же они запустили механизм желания, который активирует наше внимание? И как запустить этот механизм вам? Ответ заключается в зрительном образе, потому что образ мотивирует людей сильнее стремиться к вознаграждению, чем любой другой фактор. Мы не умеем визуализировать статистику или абстрактные цели, но если показать человеку изображение шоколадного печенья или голодающего ребенка – образ, – то вы скорее привлечете его внимание.

«Когда мы живо представляем себе вознаграждение… оно напрямую активирует систему подкрепления, – говорит Кент Берридж. – Худшее, что может делать наркоман, – это представлять себе наркотик… От этого его желание растет»{126}.

Визуализация вознаграждения, внешнего или внутреннего, относится к лучшим способам стимулирования желания аудитории и внимания к этому вознаграждению. Супарма Раджарам и Мариеллен Хамильтон, исследователи из Университета штата Нью-Йорк в Стони-Брук и Университета святого Петра, попросили группу из 83 студентов взглянуть на список из 80 слов. Половину слов, которые появлялись на экране, нужно было просто прочитать (набор «без образа»). Для другой половины нужно было «сформировать мысленный образ» слова, прежде чем переходить к следующему (набор «с образом»).

Затем испытуемым задали 80 вопросов общего плана и сказали, что они связаны с другим экспериментом. Половина вопросов имела ответы, не связанные с первым исследованием. Однако ответы на вторую половину вопросов встречались испытуемыми в предыдущем исследовании. Их этих 40 вопросов половина относилась к набору «без образа», а половина – к набору «с образом»{127}.

После подсчета результатов Раджарам и Хамильтон выяснили, что студенты дали гораздо больше правильных ответов (около 45 %) на вопросы, связанные со словами из набора «с образом», чем на вопросы, связанные со словами из набора «без образа» (около 30 %), или новыми словами (около 25 %). Когда люди представляли себе слово, это значительно помогало запомнить и узнать его. Этот эффект хорошо известен учителям и ученым. Эффект образа – визуализация объекта или цели – может запускать подкрепляющую систему, делая цель более осязаемой. Иначе говоря, представляя себе, как вы пересекаете финишную черту, вы решительно настраиваетесь завершить гонку.

Однако еще эффективнее, чем визуализация, является возможность видеть плоды своего труда – продемонстрируйте людям вознаграждение, которое они получат, или его осязаемый эквивалент. Мы плохо воспринимаем эзотерические концепции, но нас легко мотивирует вознаграждение, которое находится прямо перед нами.

Дэн Ариели, специалист в области поведенческой экономики из Университета Дьюка, попросил группу гарвардских студентов мужского пола собрать модели из Lego Bionicle. В первый раз, когда каждый из них собрал модель – 40 деталей, по инструкции, – они получили по $2. Если испытуемый решал собрать вторую модель, ему платили $1,89, на 11 центов меньше, чем в первый раз. Вознаграждение за третью модель было еще на 11 центов меньше ($1,78) и продолжало снижаться, пока не достигало двух центов. Все наборы Lego были одинаковыми{128}.

Однако студенты не знали, что их поделили на две группы: «смысловую» и «сизифову». Студентов из «смысловой» группы попросили держать каждую собранную модель на столе перед собой перед получением новой коробки Lego. Модели накапливались на столе по мере их сборки. У студентов из «сизифовой» группы было всего две коробки Lego. Каждый раз, когда испытуемый собирал модель, ведущий эксперимента разбирал ее у него на глазах, пока студент работал над другой коробкой. Иными словами, модели не накапливались на столе, как у студентов из «смысловой» группы.

Как вы думаете, что произошло? Несмотря на то что задания были абсолютно одинаковыми для обеих групп, испытуемые из «смысловой» группы собрали в среднем 10,6 модели и получили вознаграждение в размере $14,40. Участники «сизифовой» группы остановились раньше. Они собрали в среднем 7,2 модели и получили всего $11,52. Одно только присутствие или разрушение работы меняло поведение. Испытуемые, которые могли видеть продукты своего труда, значительно дольше концентрировались на сборке моделей Lego Bionicle, а те, которые видели, как построенное ими ломают, не хотели строить дальше.

В этом примере присутствовало внешнее и внутреннее вознаграждение. В роли внешнего вознаграждения выступали деньги, а внутренним вознаграждением являлось чувство удовлетворения, которое испытывала каждая группа после сборки набора Lego. «Сизифова» группа недолго наслаждалась этим чувством, потому что их модели тут же разбирали. Это явно лишало мотивации продолжать работать. Напоминать людям, чего они достигли или могут достичь, – это еще один способ помочь визуализировать внутреннее вознаграждение и удержать внимание.

Что касается внешнего вознаграждения, подозреваю: если бы Ариeли клал заработанные деньги на стол после каждого собранного набора, мотивация испытуемых строить дальше была бы более высокой. Это помогло бы им визуализировать заработок. Чем более визуально привлекательно или конкретно предлагаемое вознаграждение, будь то внешнее вознаграждение вроде еды или денег или внутреннее вроде достижения, тем более мотивированы люди к его получению. А это в свою очередь ведет к большему вниманию.

Применение исследований Ариели, Раджарам и Хамильтон к социальному и бизнес-контексту – совсем другая история. Но мастера привлекать внимание научились это делать.

Как заставить людей пройти через ваши двери

Лас-Вегас, город грехов, не всегда был таким. Во второй половине XX века туристы стали приезжать в Вегас ради карт, игровых автоматов, шоу и хрипловатого голоса Фрэнка Синатры. И хотя живые шоу и бесконечные варианты азартных игр по-прежнему привлекают людей в Лас-Вегас, в XXI веке начал преобладать новый тип клиентов. Эти клиенты, любители клубов, приезжают в Вегас за едой, алкоголем и диджеями, они зажигают в ночных клубах Pure и Marquee на высоких каблуках и в спортивных костюмах.

Такие перемены вынудили казино изменить способы привлечения клиентов и расширить источники дохода. В компании Caesars Entertainment, которой принадлежат Bally’s, Flamingo, Paris, Planet Hollywood, Caesars Palace и многие другие казино и отели по всему миру, директору по маркетингу Тарику Шокату пришлось ломать голову, как не только выжить в изменившихся условиях, но и процветать.

«Мы уверены, что нужно выявлять клиентов, поддающихся убеждению, и сосредотачиваться на них», – говорит Шокат. По его словам, клиент, поддающийся убеждению, – это человек, который что-то ищет в конкретный момент времени, но точно не знает что. Представьте, вы смотрите стриптиз, и вдруг вам захотелось съесть чего-нибудь итальянского, но вы не знаете, какой ресторан выбрать. «Когда люди думают об этом, они поддаются убеждению, – говорит директор по маркетингу Caesars. – Мы стараемся оказаться перед ними в такие моменты»{129}.

Иначе говоря, Caesars старается оказаться перед клиентами в те моменты, когда они больше всего жаждут вознаграждения. Если Caesars знает, что вы любите играть в покер, не удивляйтесь, когда кто-нибудь из руководства компании позвонит вам и предложит место. Если вы предпочитаете клубы, Caesars может предложить вам первую бутылку, прежде чем у вас будет возможность улизнуть в клуб конкурирующего казино.

Как Caesars удается оказываться перед клиентами в подходящий момент? Во-первых, говорит Шокат, Caesars старается поддерживать присутствие. Она использует рекламу, результаты поиска в Google, журналы и шумиху, чтобы напоминать целевой аудитории, что ей больше всего нравится в Caesars, ее отелях и казино. Как мы уже знаем, представляя людям вознаграждение визуально, мы повышаем их мотивацию и внимание к этому вознаграждению. Если вы обожаете живые шоу, Caesars позаботится, чтобы вы узнали, какое сейчас идет, с помощью фотографий артистов, размещенных на рекламных щитах.

Второй способ Caesars вовремя оказаться перед клиентами – это определение момента, когда они, скорее всего, захотят получить предлагаемые вознаграждения. Такой уровень взаимодействия с целевыми группами стал возможен только недавно, благодаря широкому распространению мобильных устройств. Caesars использует социальные медиа и мобильные приложения, чтобы обратиться к клиентам в тот момент, когда они в этом заинтересованы. Например, если вы разместите в Twitter фотографию шоу Бритни, вы можете получить сообщение от команды Caesars о том, в каком клубе она будет выступать, – они знают, что вы ухватитесь за это вознаграждение.

Caesars даже предоставит вам скидки и вознаграждения, исходя из вашего места жительства и вкусов. Для этого Caesars применяет прием, о котором мы узнали от Брайана Вонга и Kiip. Вместо того чтобы пытаться изменить поведение с помощью вознаграждения, Kiip удивляет клиентов призами по результату, что повышает лояльность. А между просто клиентом и лояльным клиентом большая разница. Просто клиент заходит в ресторан, остается доволен и больше не вспоминает о нем. Лояльный клиент приходит в ресторан, получает особый прием, которого не ожидал, и приходит снова, потому что с этим бизнесом у него сложились позитивные отношения.

Поэтому, поясняет Шокат, Caesars действует с большой осмотрительностью. Ее цель – дать клиентам именно то вознаграждение, которое они хотят, в тот момент, когда оно им нужно. Компания концентрируется на выстраивании отношений и вознаграждении существующего поведения, не пытаясь придать отношениям оттенок сделки. Caesars находит способы показать потенциальным клиентам, что у нее есть нужное им вознаграждение, и при этом удивить лояльных клиентов.

Как сбалансировать внутренние и внешние вознаграждения

Когда McDonald’s впервые ввел в свое меню более здоровые блюда – салат «Цезарь», десерт из фруктов и йогурта, ролл с цыпленком на гриле, – эту инициативу провозгласили важным шагом на пути сокращения потребления пустых калорий и решения быстро растущей проблемы детского ожирения. Однако, несмотря на протесты потребителей против традиционного меню (благодаря документальному фильму «Двойная порция» – Super Size Me) и требования более здорового меню, продажи салатов и менее калорийных блюд не росли. Почему?{130}

Очевидно, одна из причин в том, что люди идут в McDonald’s не за салатом, а за бигмаком и картофелем фри. Но Гаван Фицсимонс, профессор маркетинга и психологии Школы бизнеса Фукуа Университета Дьюка, нашел еще одну интересную причину, по которой полезные блюда в гиганте фастфуда не пользуются спросом. Фицсимонс и его коллеги пригласили к участию в эксперименте 104 студента, оценили их уровень самоконтроля и попросили просмотреть меню, все блюда в котором стоили одинаково. Одной группе дали меню, включавшее картофель фри, куриные наггетсы и печеный картофель. В меню второй группы было включено дополнительное блюдо: салат{131}.

Студенты первой группы выбирали картофель фри (который двумя неделями ранее они признали наименее полезным блюдом) примерно в 50 % случаев, если у них был низкий уровень самоконтроля, и в 10 % случаев, если у них был высокий уровень самоконтроля. Во второй группе, где в меню добавили салат, все было по-другому. Студенты с высоким уровнем самоконтроля выбирали картофель фри чаще, чем студенты с низким уровнем самоконтроля. Когда первым давали меню, включающее здоровую пищу, они выбирали картофель фри почти в 50 % случаев. Присутствие в меню здоровой пищи повышало вероятность того, что студенты выберут картофель фри. Кроме того, Фицсимонс и его коллеги обнаружили, что количество времени и внимания, которые студенты с более высоким уровнем самоконтроля посвящали картофелю фри, значительно возрастало, когда исследователи добавляли в меню салат.

Наличие в меню здоровой пищи может давать обратный эффект. Добавьте в меню салат, и вы станете обращать больше внимания на самые вредные блюда. Фицсимонс и его команда пришли к выводу, что причина заключается в явлении под названием «замещающее осуществление целей». Часто нам приходится делать выбор между внутренним и внешним вознаграждениями. Мы получаем удовольствие от соленого вкуса картофеля фри (оно осязаемо, следовательно, это внешнее вознаграждение), но нам также хочется похудеть и чувствовать себя уверенно в купальнике на пляже (позитивное и неосязаемое чувство удовлетворения является внутренним вознаграждением).

В случае эксперимента с McDonald’s наши мотивы получить вознаграждение – внешнее удовольствие от вкусной еды и внутреннее удовольствие от здорового питания – являются взаимоисключающими: мало кто может худеть, употребляя картофель фри и бигмаки. Но мозг можно заставить думать, что вариант «и волки сыты, и овцы целы» возможен. Когда в меню с нездоровой пищей появляется полезное блюдо, наш мозг испытывает удовлетворение просто от возможности реализации внутреннего стремления питаться правильно. Одной только возможности получить внутреннее вознаграждение достаточно, чтобы подтолкнуть нас к выбору внешнего вознаграждения. Предложение выбора фактически становится контрпродуктивным, если мы хотим заставить людей выбрать более полезный вариант.

Результаты этого исследования кажутся мне поразительными, потому что они иллюстрируют различие мотиваторов, действующих в случаях внешнего и внутреннего вознаграждения. В исследовании, проведенном учеными Чикагского университета, было установлено: если вы показываете человеку здоровую и вредную пищу, он с ходу выбирает вредную, но через некоторое время, подумав, меняет выбор в пользу здоровой пищи{132}.

Внешние вознаграждения вроде картофеля фри и нездоровой пищи мотивируют нас в краткосрочном плане и влияют на наше кратковременное внимание и принятие решений. Мы думаем не о долгосрочных последствиях (избыточный вес, сердечные заболевания и т. д.), а фокусируемся на вкусе, который дает немедленное удовлетворение. Наш мозг при виде возможности получения немедленного внешнего удовольствия от картошки сосредотачивается на краткосрочном вознаграждении в ущерб долгосрочному внутреннему. Нужно обладать немалой силой воли, чтобы устоять перед соблазном краткосрочного вознаграждения.

Наш мозг настроен на поиск кратчайших путей к получению вознаграждения, когда это возможно. Вот почему внешние вознаграждения идеальны для привлечения непроизвольного и кратковременного внимания, и вот почему многие из нас поддаются желанию съесть что-нибудь не очень полезное в McDonald’s. Если же мы контролируем себя, наше внимание и решения фокусируются на долговременных внутренних вознаграждениях. Поэтому внутренние вознаграждения являются инструментом привлечения продолжительного внимания.

В этой главе мы обсудили силу дофамина, который дает нам мотивацию и «желание» получить конкретное вознаграждение. И мы также рассмотрели два типа вознаграждений и влияние, которое они оказывают на все три уровня нашего внимания.

Каждого человека мотивируют свои вознаграждения, но в конечном итоге все сводится к одному: вознаграждение должно решать какую-то проблему. В ближайшей перспективе деньги и внешние вознаграждения решают проблемы вроде голода, кратковременных удовольствий и возможности купить жене что-нибудь красивое. Но в долгосрочном плане наша мотивация является внутренней. Добьюсь ли я успеха? Найду ли любовь? Заслужу ли уважения, которого достоин?

Пытаясь привлечь внимание с помощью вознаграждения, важно пользоваться внешними и внутренними вознаграждениями в подходящих ситуациях и выяснять, что мотивирует аудиторию добиваться этих вознаграждений. От того, сможете ли вы найти баланс между внешними и внутренними вознаграждениями, зависит, будут ли ваши сотрудники счастливы или вечно недовольны и смогут ли раскрыть свой потенциал. Главное – это помочь людям решить их краткосрочные проблемы, одновременно предоставляя возможность совершенствоваться в долгосрочной перспективе.

Глава 6

Репутация

До июля 2013 г. никто не слышал о ветеране войны Роберте Гэлбрейте и его первом криминальном романе «Зов кукушки». Книга вышла в апреле того же года, получила восторженные отзывы, но было продано всего полторы тысячи бумажных экземпляров и на несколько тысяч больше электронных. Хвалебные рецензии в изданиях USA Today, Slate и Publishers Weekly не сильно помогли продвижению первой книги Гэлбрейта.

Все изменилось 13 июля. Sunday Times размотала клубок догадок и выяснила, что Роберт Гэлбрейт – псевдоним Джоан Роулинг, фантастически популярного автора серии книг о Гарри Поттере{133}.

«Я надеялась сохранить секрет немного дольше, потому что, став Робертом Гэлбрейтом, я обрела свободу, – рассказала Роулинг в интервью Sunday Times. – Так здорово выпустить книгу без назойливой рекламы и ожиданий, мне было ужасно приятно получить отзывы о своей работе под другим именем».

Возможно, она была недовольна, что правда выплыла наружу, но, думаю, ее издатель не возражал. В течение дня, когда было раскрыто имя автора, продажи подскочили… на 156 866 %. Книга поднялась с 4709-го места в списке бестселлеров Amazon до первого. Все дело было в имени.

Ну, не совсем.

Репутация как активатор внимания

Когда вы слышите имя Стивена Хокинга, что приходит на ум? Наверное, возникает образ гения или ученого. А если встретится название McKinsey & Company? Для многих в мире бизнеса название этой компании в резюме означает, что на них с большей вероятностью обратят внимание. У нас нет времени оценивать достоинства каждого человека, компании или идеи, которую встречаем, поэтому мы упрощаем выбор объекта своего внимания. Пожалуй, один из наиболее полезных и действенных ориентиров, которые мы используем ежедневно, – это репутация.

Применяя термин «репутация», я не говорю о детях, сплетничающих в школьном коридоре, или коллегах, злословящих друг о друге у кулера. Репутация – просто сумма представлений о человеке, компании, продукте или идее. В нашем обществе быстро навешиваются ярлыки типа «гений», «самовлюбленный человек» или «важная шишка», и эти ярлыки помогают нам выбирать продукты или людей, посты которых мы читаем в социальных сетях.

Возьмем Джоан Роулинг. Когда вы слышите ее имя, оно немедленно ассоциируется с определенным набором представлений, суждений и мнений. Вам известно это имя, и для миллионов людей один лишь факт выхода в свет ее новой книги достаточен, чтобы отправиться в магазин. Так происходит потому, что Роулинг приобрела звездную репутацию писателя и рассказчика. Мы моментально понимаем, что она заслуживает нашего внимания. Ее имя действует как активатор внимания. Но репутация не просто направляет наше внимание на того или другого человека, она также определяет, какую музыку мы покупаем и за творчеством какого музыканта следим.