Помоги проекту - поделись книгой:
А как в этих случаях поступают тойотоподобные компании?
Вспоминаю эпизод из делового тура по Японии (автор дважды (в 2003 и 2006 гг.) был руководителем делегации высших должностных лиц – представителей более полусотни компаний финансового сектора). На встрече с советом директоров корпорации Matsushita Electric (читатели знают эту компанию под названием Panasonic) в штаб-квартире в Осаке автор, обратив внимание на сокращение численности сотрудников на 1 % между 2001 и 2002 гг., спросил, не уволены ли они в связи с трудными временами. После перевода моего вопроса японец (сказали, что он племянник владельца) замахал руками и с обидой ответил, что корпорация за последние 65 лет не уволила ни одного человека (численность ее по всему миру тогда (2003 г.) составляла около 300 тыс. человек). Просто она в том году меньше приняла новичков из университетов и других учебных заведений, а число ушедших на пенсию выросло благодаря специально разработанным пенсионным программам, позволяющим им уйти (исключительно по их желанию, а ни в коем случае не принудительно) на пенсию на год раньше прописанного в законе возраста.
Второй пример тоже позаимствован из японской практики. Мы использовали его в кризисные годы (1998–1999 гг.) в Московском перестраховочном обществе. Он состоит в следующем.
Прежде чем переходить к мерам, уменьшающим заработок рядового сотрудника (неполная рабочая неделя и рабочий день), японское руководство начинает с себя, сокращая свои заработки на 50 %. Мудрое решение. Когда спустя несколько лет после кризисного 98-го на одном из корпоративных праздников я спросил коллегу, что ему запомнилось на «нашем пути», он назвал именно этот эпизод. Добавил, что это стало переломным моментом в его личном отношении к своей фирме.
Продолжая приводить примеры, более близкие к сегодняшнему дню, удивительным (для нашей практики) было решение премьер-министра Японии вслед за руководителем энергокорпорации отказаться от зарплаты до тех пор, пока не исправится ситуация на «Фукусиме-1». У нас обычно наказывают подчиненных, не так ли?
Кстати, в Японии разрыв между самыми высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми категориями наемных работников значительно меньше, чем на Западе. Это показывает, насколько далеко готов идти менеджмент систем в деле сохранения своего главного капитала – людей.
Согласны ли работники с тем, что при повышении производительности труда некоторые участки работы будут освобождаться, например при автоматизации или компьютеризации рабочих мест, и им нужно переобучаться для освоения новых? Согласен ли менеджмент возиться с работниками, оставшимися не у дел, переобучать их, планировать новые рабочие места, вместо того чтобы брать молодых и рвущихся в бой сотрудников?
Снова в таком жестком вопросе первый порыв – дать отрицательный ответ. И вполне справедливо. Его можно даже обосновать трудовым кодексом, который основан на функциях и обязанностях принимаемого по найму работника и на барьерах различного рода при их изменении. Совершенно понятно, что положительный ответ на стратегический вопрос не может быть ни формальным, ни директивным. Здесь может идти речь только о
Почему этот вызов так принципиален? Предположим, мы начнем улучшать систему и в результате высвободится время у одного из сотрудников, а работу, которую выполняли раньше пять человек, теперь могут выполнить четверо. Что будет с пятым? А что, если фрезеровщик научится сварке и сможет делать две эти операции последовательно, в результате чего не нужно будет держать двоих работников? И т. д. и т. п. Когда это станет возможным? Правильно, только тогда, когда еще до самых первых улучшений станут понятны правила игры, состоящие в положительном ответе на вопрос в начале данного подраздела.
Иначе вдруг окажется, что люди «тупят». На все призывы фиксировать сбои и другие нежелательные явления, ломать голову в поиске причин, объединяясь в группы, брать на себя ответственность и загружать себя непривычной работой, будет реакция обратного типа. Вместо продвижения вперед – придумывание причин, почему это невозможно сделать, почему некогда этим заниматься, почему непонятно, как это делать, и много-много других, как теперь в народе говорят, «отмазок».
Кто должен первым дать положительный ответ на свою часть заданного вопроса: менеджмент или сотрудники? Вопрос скорее риторический. Конечно, менеджмент. Ведь правила, а значит, систему формирует менеджмент.
А как узнать, что ответят сотрудники? У кого спрашивать? И можно ли вообще верить ответам, которые будут даны на заданный менеджментом вопрос? Конечно, нет. Так как, чтобы получить его, им нужно ответить еще на массу вопросов типа рассмотренного в предыдущем пункте. Другими словами, предстоит определенная работа, доказывающая не на словах, а на деле искренность вашего (как руководителя) ответа на менеджерскую часть вопроса. Тогда люди поймут, что такое поведение приведет их к процветанию в виде качественного рабочего места. Не в смысле функции, а как предсказуемому, стабильному и дающему развиваться виду деятельности на этом предприятии или в организации.
Готов ли менеджмент отказаться от управления по целям (МВО) как основного принципа менеджмента? От принципа продвижения по карьерной лестнице в зависимости от достигнутых (численных) результатов?
Почему встает такой вопрос? В разделе 2 первой части мы говорили, что результаты предопределены системой. Постановка недостижимых целей заведомо обречена на неудачу, а более скромная цель не позволяет добиваться лучших результатов. Это первое.
Второе. Декомпозиция целей подразумевает, что каждая из подсистем, для которой проводится декомпозиция основной цели, не зависит от других. Но это не так. Поэтому такое целеполагание приводит к конфликту направлений и, значит, к конфликтам подразделений, отвечающих за выполнение этих целей.
И последнее. Когда мы говорили о вариабельности как неотъемлемом свойстве системы, то подчеркивали, что доказательством достижения цели не может служить один-единственный результат. И следует понимать, что он не случаен. А для этого нужно доказательство воспроизводимости. Там, где есть достаточное количество данных (или их в принципе можно собрать), используют контрольную карту Шухарта. Мы не имеем возможности здесь подробнее останавливаться на этом, однако отметим, что смысл понятия результата меняется. Можно говорить лишь о попадании в интервал значений результатов, который обеспечивается системой.
Так что же, цели бессмысленны? Конечно, нет. Цели необходимы, чтобы понимать, каких показателей нужно достичь для эффективного развития. Но достижение самих показателей – не требование, а лишь индикатор того, насколько нам удалось изменить к лучшему систему. Таким образом, опережающими показателями являются показатели улучшения системы.
Готов ли менеджмент отказаться от фрагментарности в начале преобразований, а именно – от соблазна проводить их в одном конкретном месте (участке, подразделении) или по одному (так называемому пилотному) конкретному проекту?
Понятно стремление учиться «на кошечках», ведь риск при этом минимизируется. Все бы хорошо. Но мы опять забываем, что имеем дело с целостной системой. Берем ли мы фрагмент, связанный с одним подразделением, или только пилотный проект, всегда наталкиваемся на одно большое НО. Оно в том, что, как и в организме человека, экспериментировать на отдельном органе без риска для здоровья невозможно. В медицине известен такой метод лечения, воздействующий на всю систему целиком, как гомеопатия. Что-то подобное содержит и настоящий принцип. Попробуем разобраться с этим.
Какие негативные явления мы получаем, создавая фрагментированную ситуацию? Их три:
1. Вы никогда не будете уверены в том, что причина только в данном фрагменте системы. А значит, может не хватить компетенций, чтобы понять ее. Тем более устранить это негативное явление в будущем;
2. Сотрудники, находящиеся в экспериментальном фрагменте, чувствуют себя людьми второго сорта. Ведь только им достается эта дополнительная работа (а почему, чем они хуже своих коллег?);
3. Коллеги не находящиеся в экспериментальном фрагменте, будут ощущать свою «неполноценность» или дефицит доверия и не будут сотрудничать с теми, где проводится эксперимент. Таким образом, происходит разобщение, что прямо противоположно смыслу улучшения системы.
Итак, можно сказать, что такой способ «внедрения» нового подхода значительно увеличивает риск неудачи и в некотором смысле даже ее провоцирует.
Готов ли менеджмент перейти на принципиально иные KPI (девять компетенций), связанные с развитием системы улучшения у себя в подразделении и в компании в целом?
Если результаты предопределены системой, то опережающими становятся показатели ее улучшения и структурные показатели. К ним относятся:
– число зафиксированных сбоев, дефектов, задержек и других нежелательных явлений[14]; как их общее число, так и относительное, отнесенное к числу работающих;
– число межподразделенческих (выходящих за пределы подразделений) задач, вытекающих из зафиксированных нежелательных явлений;
– число завершенных (реализованных) улучшений; как их общее число, так и отнесенное к числу работающих;
– число завершенных межподразделенческих (выходящих за пределы подразделений) задач, вытекающих из зафиксированных нежелательных явлений.
Как уже обсуждалось в разделе 4, данные показатели системы улучшений чрезвычайно сильно связаны с девяткой компетенций менеджмента. И если понимание и улучшение системы – главная стратегия, то новые KPI должны измеряться в терминах работы над улучшениями, а не в терминах достижения целей, так или иначе привлекательных для более высокого уровня иерархии, но не предопределенного системой (предыдущий пункт), и в этом смысле произвольных.
Указанные стратегические вызовы составляют суть первого подводного камня, о который разбиваются многие корабли, – компании, пытающиеся распустить паруса, где изображена символика Toyota.
Теперь предположим, что руководство понимает указанные проблемы и определилось с положительными ответами на все ранее поставленные вопросы. Тогда полезно предусмотреть появление более мелких препятствий, связанных с укоренившимися представлениями о работе.
Некоторые укоренившиеся представления
Помимо стратегических подводных камней, существуют как бы незаметные, но не менее коварные препятствия в развитии нового подхода к управлению. Остановимся на некоторых из них.
Обычно это препятствие проявляется в суждении или оценке: «Это его обязанность делать то-то и то-то, и он должен это делать хорошо».
Должен, а не делает. Почему? Ведь каждому нормальному человеку хочется выполнять свою работу хорошо. Этим-то вопросом руководители и не задаются, а зря. Именно он ведет к пониманию того,
Корень вышеупомянутого суждения в том, что есть некая, описанная в инструкциях (формальная) система, в которой все должно работать. Все функциональные обязанности полностью соответствуют потребностям предприятия, нет пересечений и противоречий, и при изменении внешней среды, техники и технологии все быстро подстраиваются и тут же овладевают знаниями, умениями и навыками.
Ничего этого в фактической, действующей системе нет. Нет полноты ответственности за результат (кто отвечает за костюмчик, а не только за пуговицы, материал и покрой), и, скорее всего, нет тех, кто отвечает за пограничные транзакции между подразделениями и изменение инструкций, когда что-либо меняется в системе или внешних условиях. Нет и того, кто несет ответственность за ее реализацию (соответствие ответственности и полномочий). Добавим здесь также, что
Итак, в сложившейся системе много чего нет, потому что она не идеальна (даже Toyota после более полувекового пути совершенствования собственной системы считает себя только на 70 % идеальной, остальные 30 % относятся к ее несовершенствам). А как мы узнаем про эти «неидеальности» (противоречия, нестыковки, несоответствия и другие нежелательные явления), когда у нас все должно быть хорошо; если наши действия по поиску причины полностью соответствуют поиску виноватого, т. е. того, кто должен отвечать по нашей формальной системе?
Все нежелательные явления проявляют себя на самом низком операционном уровне и становятся видны прежде всего там. И чтобы переход к менеджменту систем стал необратимым, правильная реакция на нежелательные явления должна идти с самого низа – с рядовых сотрудников и рабочих. А чтобы это произошло, менеджмент среднего звена должен поработать с линейным менеджментом и объяснить, почему наша фактическая система не соответствует формальной, со всеми «должны» и «обязаны». А чтобы это, в свою очередь, произошло, топ-менеджмент должен поработать со средним менеджментом. И, как читатель уже догадался, чтобы топ-менеджмент научился различать формальные и фактические системы, об этом должно позаботиться первое лицо компании, и не просто позаботиться, а принять для этого действенные меры. А это значит – принимать правильные решения, направленные на выявление причины появившегося нежелательного явления, разработку и реализацию программы улучшений, вместо того чтобы искать, кто
Если читатель хочет определить, к какой системе менеджмента относится управление в его компании, он может это сделать, просто наблюдая реакцию начальника на произошедшие нежелательные явления.
Очень часто в начале преобразований мы слышим массу аргументов, почему у нас не получится. К основным относятся претензии к бизнес-климату, поставщикам и, конечно, к сотрудникам компании. А чтобы мало не показалось, говорится о потере системы подготовки кадров (техникумы, вузы), потере ответственности исполнителей, отсутствии очереди за воротами предприятия (интересно, почему?), а самое неопровержимое – не тот менталитет у наших людей («Мы – не японцы, и никогда ими не станем»).
Все это так, но только с точки зрения той системы, в которой мы находимся. С точки зрения другой, в которую мы хотим перейти, все совсем не так безнадежно. Действительно, японцы не всегда были теми японцами, которых мы знаем теперь. До Второй мировой войны их товары не отличались особым качеством и привлекательностью, и Японии было далеко до второй экономики мира.
А что, если изменение менталитета происходило вместе с массовым переходом предприятий к новым способам управления, с увлечением людей перспективой улучшений и связанного с этим изменением отношения к ним? Может, менталитет – это следствие изменения способов управления и практики работы в такой системе, где виновата система, а не человек?
Если предположить, что это так, то станет понятно, почему сейчас японцы – люди с другим менталитетом. Ведь с тех пор, как подобные системы управления стали в массовом порядке появляться в Японии (с середины 1950-х гг.), выросло уже три поколения.
А если сделать и следующий шаг? Учесть, что отношения на работе сильно влияют на отношения в семье и к детям. Тогда легко объяснить, почему после 9-балльного землетрясения в 2010-м люди на следующий день вышли убирать улицы и не было ни одного случая мародерства.
Вывод один. Менталитет выращивается в работе по восемь часов в день, 250 дней в году уже более полувека и не кем иным, как менеджментом. Поэтому только от менеджмента (начальников, руководителей) зависит, каким он будет завтра, независимо от того, какой он сегодня.
Если посмотреть, кто собирается на планерке у генерального директора, то обнаружим там людей, находящихся в непосредственном подчинении первого лица. Это те, кто занимает прямоугольники под прямоугольником руководителя в организационной структуре. Продолжая идти вниз и дополняя структуру соответствующими положениями о подразделениях и функциональными обязанностями должностей, получаем представление об уровнях иерархии системы управления.
Иерархия в цепочке создания ценности устроена совсем по-другому. Финальным звеном здесь является готовое изделие, а его компоненты, начиная от поставляемых предприятию материалов и исходных составляющих, возникают выше по потоку. При этом каждая последующая операция должна получать все необходимое от предыдущей. Поскольку целью системы является сделать поток более производительным и качественным, то в правильной системе все должно быть подчинено именно этой цели. Другими словами, операционный уровень (там, где создается ценность) является приоритетным, высшим, а каждый последующий, стоящий выше по организационной структуре, должен обслуживать предыдущий, вплоть до высшего по иерархии уровня. Учитывая иерархию вдоль по потоку (от устья к истоку), получаем источник постоянных противоречий между фактической (поток создания ценности) и формальной (организационная структура) системой.
В повседневной жизни противоречия проявляются через простые вопросы – кто у кого просит, кто к кому ходит. Хорошо известно: чтобы были материалы, надо просить отдел снабжения; чтобы работали компьютеры – отдел информационных технологий; чтобы станки работали исправно – службу главного инженера. И все это маршрутизировано через систему служебных записок. А у тех, кто обслуживает, всегда есть причина, почему откладывается исполнение, – ведь просьб много, а подразделение сервиса одно.
Эти противоречия гораздо сильнее проявляются, когда дело касается улучшений. Если улучшения напрямую связаны с работой обслуживающих подразделений, возникает остановка. Так, если проблема зафиксирована на экране улучшения в каком-то цехе или на участке, то для ее решения необходимо, чтобы представитель обслуживающего подразделения:
а) подошел к экрану улучшения и нашел запись, которая касается работы его подразделения;
б) взялся и сделал оперативно то, что нужно.
Поскольку полномочиями по пункту б), как правило, обладает только руководитель обслуживающего подразделения, то в недрах организационной структуры возникает вопрос: почему это я, руководитель высшего звена, должен ходить и высматривать, что там написал рабочий?
То же относится и к оперативности сбора кросс-групп, когда нужны люди из состава подразделений обслуживания.
Резюмируя сказанное, можно прийти к выводу, что следует различать иерархии по цепочке создания ценности и в управленческой структуре. Причем первая должна стать приоритетной и управлять второй. Особенно когда речь касается системы улучшений.
Еще одним типом затруднений, который забирает массу энергии, но ничего не дает взамен, является привычка рассматривать в качестве причин нежелательных явлений обстоятельства, от нас не зависящие. Например, объяснять низкую профессиональную подготовку рабочих отсутствием (или утратой в значительной степени) системы обучения в средних учебных заведениях (техникумах по рабочим специальностям). Еще пример – объяснять отсутствие своевременных поставок необходимых материалов проблемами с поставщиком. Таких примеров можно привести множество. С точки зрения необходимых улучшений системы данные доводы только отдаляют нас от конкретных шагов. Почему? Потому, что причина как будто найдена, но она от нас не зависит. Следующий шаг очевиден. С этим ничего нельзя поделать, и тема закрывается, даже не «открывшись». А почему не поднять тему наставничества в качестве программы улучшений для решения проблемы низкой профессиональной подготовки или не начать работу по подбору и сближению с перспективными поставщиками? Потому что до этого не доходит. Объективные обстоятельства как бы закрывают возможность искать и находить решение. Слоган, написанный в заголовке, родился на предприятии, имевшем давние традиции и знавшем лучшие времена (в смысле внешних обстоятельств). Он возвращает нас к здравому смыслу. Мы ведь не пытаемся валить все на погоду (например, что зимой холодно, летом жарко, а осенью дождливо). Что мы делаем? Правильно, одежду шьем. Поэтому, когда у нас возникают нежелательные явления, учет внешних обстоятельств ставит нам рамки, в пределах которых мы должны искать решение, а не стенать.
На этом закончим краткий перечень обстоятельств, учесть которые необходимо, чтобы предотвратить торможение развития новой системы.
Раздел 8
Почему начинать путь Toyota надо с системы улучшений?[15]
Есть целый ряд причин, почему система улучшений – наиболее эффективное начало. Вот они:
• невозможно неправильно начать (игнорировать 98:2 и не уяснить логику действий, ведущих к улучшению);
• невозможно не начать менять стиль менеджмента;
• появляется возможность уйти от фрагментарности;
• возникает естественный мотив – устранить то, что мешает работе;
• появляется вкус к работе в группе и удовольствие от найденных решений;
• создается запрос на более глубокое понимание и более мощный инструментарий;
• возникает возможность получить убедительные результаты в сжатые сроки.
Рассмотрим их последовательно.
Невозможно неправильно начать (игнорировать 98:2 и не уяснить логику действий, ведущих к улучшению)
В системе улучшений заключается корень нового подхода, главная идеологическая основа – «Все дело в системе». С этого тезиса начинается объяснение причин, по которым мы приступаем к поиску,
Давайте попробуем понять первый тезис – почему в системе улучшений лежит фундамент нового подхода «Все дело в системе (98:2)». Для этого мысленно представим себе менеджера, перед которым поставлена задача объяснить сотрудникам и, даже более того, сподвигнуть их «открывать» сбои, дефекты, задержки, другие потери и видимые только им иные нежелательные явления (в том числе недовольство и/или пожелания клиента). Что надо им сказать? Как дать знать, что фирма в этом кровно заинтересована, что с этого начинается путь к стабильности и росту, а для него самого – повышение содержательности работы и даже удовольствие (представьте себе!) от нее?
Очень хороший способ дать знать, что в фиксировании нежелательных событий содержится большой позитив для фирмы, создал В. Сорокин[16]. Он нашел для негативных явлений, коими являются дефекты, сбои, задержки, потери разного рода, конфликты, слово, которое олицетворяет на ментальном уровне ценность наивысшей пробы. Это слово – «бриллиант». Зачем это? Что за парадокс?
Ответ в том, что, когда слово произносит руководитель, вопрос со стороны подчиненных (пусть и немой) возникает неминуемо. В этот момент у них включится внимание, «как на тарелочке с голубой каемочкой», и руководитель сможет доходчиво объяснить базовый принцип 98:2, а также суть системы. Как следствие, подвести людей к выводу о том, что фиксация неполадок – старт работы над улучшениями в системе, она будет только приветствоваться и не приведет к каким-либо санкциям. Это также удобный момент разорвать порочный круг (назовем его «сам зафиксировал – сам разбирайся»), заявив об исключительной добровольности работы над улучшением, связанной с «бриллиантом».
Здесь уместно сказать, что каждая компания стремится найти свое название нежелательным явлениям, придав им позитивный смысл. Однако в тексте везде, где специально не оговорено иное, мы будем использовать исходное название – «бриллиант». Компания придумывает и название той роли, которую добровольно возьмет на себя сотрудник по решению задачи. Чаще она получает название «владелец задачи» по улучшению или просто «владелец бриллианта»[17].
Следующий вопрос подчиненных: «Что последует за фиксацией?» И здесь опять возникает заинтересованное внимание.
Менеджеру, хочет он этого или нет, придется представить связно всю картину предстоящей работы, по существу, всю цепочку взаимосвязей: улучшение результатов ← улучшение системы → понимание системы ← фиксация нежелательных явлений → создание программ улучшений → реализация программ улучшений → улучшение системы → улучшение результатов.
Стрелка влево ← читается так: чтобы было то, что слева от стрелки, необходимо то, что справа от нее. Стрелка вправо → читается так: из того, что стоит от стрелки влево, следует то, что стоит от стрелки вправо.
А для этого самому менеджменту, начиная с высших должностных лиц, необходимо уяснить эту цепочку взаимосвязей. Причем набор аргументов и внутренняя уверенность в них должны быть настолько убедительны, чтобы не вызвать ни тени сомнения в истинности слов говорящего. Тут мы естественно подходим к следующей позиции.
Невозможно не менять стиль менеджмента
Развитие системы улучшений требует изменения стиля менеджмента. Квинтэссенцией этой позиции являются уход от KPI в обычном виде (достижения конкретных результатов к конкретному времени) и начало работы над требуемыми компетенциями, которые совершенно необходимы для увлечения людей.
Изменение поведения менеджера станет необходимым в работе над улучшениями. Вам не удастся увлечь людей ни констатацией того, что что-то не так в системе, ни тем более принятием ответственности за разработку и реализацию программы улучшений, если вы не стремитесь изменить свое отношение к подчиненному, перейти от контроля к наставничеству, научиться задавать правильные открытые вопросы и показывать пример. Взаимосвязь этих качеств и результатов работы по улучшениям очень тесная и естественная. Таким образом, фокусируясь на системе улучшений, мы логически встаем на путь изменения стиля менеджмента.
И здесь на передний план выходит первое лицо. Оно должно понимать происходящее, взаимосвязь «зависания» работы по улучшениям в подразделении и затруднений менеджера в переходе к новому стилю управления. Более того, руководитель должен помочь ему ускорить переход к новому стилю, участвуя в том числе в процессе составления бюджета времени на улучшения. Он первым должен перейти от контроля к наставничеству. А значит, ему первому постигать содержание нового менеджмента, нарабатывать умения и навыки в этой сфере. И ему также в своих отношениях с менеджментом необходимо овладевать девяткой компетенций.
Появляется возможность уйти от фрагментарности
Другими словами, система улучшений позволяет начать изменения глобально, т. е. всем сотрудникам и подразделениям компании. Начиная путь с системы улучшений, мы преодолеваем одну из главных проблем глубоких преобразований – фрагментарность.
Очень часто в начале преобразований все работают в выделенном пространстве фирмы. Это «выделение» обычно происходит в виде двух форм: либо в виде отдельного проекта(ов), либо в работе с отдельным подразделением(ями). Почему? Потому что, с одной стороны, так уменьшаем риск больших потерь (при отрицательном результате), с другой – повышаем скорость наработки в случае положительного опыта (ведь с фрагментом быстрее справиться, чем с целым). Поскольку преобразование является всегда делом новым, неизвестным, а значит, довольно рискованным, понятно желание потренироваться «на кошечках» (фрагментах). Попробовать в ограниченном пространстве.
Почему подобное не для тойотовского подхода к управлению?
С точки зрения здравого смысла ответ прост. Если нашей целью является улучшение системы, а само понятие системы основано на сильной взаимозависимости ее частей, то, начиная менять какую-либо одну часть, нельзя ограничиваться только ею. Автоматически при изменениях одной происходит влияние на другую. Пытаться ограничить это влияние (сохранить в неизменном виде другие части системы) – значит спровоцировать сопротивление преобразованиям и сильно увеличить риск неудачи.
Второе. Мы имеем живую систему, а не механическую. Начиная изменения в одной части, мы порождаем в ней другую культуру. У тех сотрудников, кто «внутри», возникает ощущение «подопытных кроликов», а у тех, кто «снаружи», – чувство неполноценности.
Однажды мне довелось участвовать в жюри по оценке проектов по улучшениям. Там были представлены разные команды, в том числе и от крупных предприятий. Выступая на пленарной секции, руководители этих предприятий были вынуждены признать, что такие новации, конечно, не могут иметь глобального распространения. Потому что они требуют массы усилий на каждую, в каждом отдельном «фрагменте». Как в среде менеджмента, так и в среде рядовых сотрудников (рабочих). Ведь каждый раз нужно, по сути, начинать сначала и развиваться в чуждой для этих преобразований среде.
И третье. Сами улучшения, если они происходят во «фрагменте» фирмы, могут быть не улучшениями, а ухудшениями для нее в целом именно потому, что не «видят» влияния на другие процессы или подразделения. Это то же самое, что с усердием лечить легкие человека, забывая про остальные органы. С такими проблемами мы сталкивались в ходе всякого рода лечений. В результате подобных горе-улучшений мы дискредитируем сам подход.
Возникает естественный мотив – устранить то, что мешает работе
Поделиться книгой: