Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

Как показал опыт первых реформ, основным мотивом рядового сотрудника зафиксировать дефект, сбой или иной потенциал улучшений является желание избавиться от того, что мешает работе. Это тот аргумент, который убеждает людей в разумности преобразований, а не в их искусственности (как это часто бывает). И отвечает на главный (и первый) вопрос всех преобразований: а где взять на это время? Ответ понятен. Ведь если нам удастся справиться с тем, что мешает, т. е. отнимает время, то, потратив однажды какое-то время (и весьма небольшое) на улучшение, мы навсегда избавимся от постоянных потерь. Выгода налицо.

Поэтому если снять страх самого факта фиксации нежелательных событий и создать условия по их непоявлению впредь, то процесс заинтересованности людей будет успешно запущен.

Появляется вкус к работе в группе и удовольствие от найденных решений

Занимаясь улучшениями системы, работники на практике учатся многим совершенно новым для себя умениям и навыкам. Это прежде всего навыки групповой работы.

Действительно, первым шагом в понимании сбоя, дефекта, задержки, других неполадок является поиск их причины. Как и в поисках правильного диагноза, практически всегда требуется помощь коллег по смежным специальностям. Собрать группу людей с нужными компетенциями и организовать продуктивную совместную работу – вот первые навыки для улучшения системы. И опять здесь не обойтись без менеджмента. В какой роли он выступает? Контролера? Нет. В роли наставника. Именно он помогает собрать группу с необходимыми компетенциями, проводит первые подобные сессии. Со временем эти умения переходят в навыки и распространяются по всем подразделениям. Создается атмосфера сотрудничества и взаимопомощи.

Очень важным является сопровождение менеджментом первых улучшений и помощь в «рождении» первых элегантных и красивых решений. Почему? Просто потому, что от этого сотрудники получают удовольствие и радуются. Да, уважаемый читатель, вы правильно прочитали эти слова. Хотя я полностью согласен, что эти понятия не свойственны обычному представлению о работе на предприятии. Тем не менее это и является мощнейшим мотивационным импульсом к продолжению и распространению работы над улучшениями.

Создается запрос на более глубокое понимание и более мощный инструментарий

В процессе работы над улучшениями формируются запросы на способы и инструментарий. С ними сотрудники усваивают новые знания на порядок более эффективно, чем в образовательном формате, рассчитанном на обучение впрок. При этом возникает возможность предоставить нужную информацию в нужный момент и быть уверенным, что она будут понята и использована. Поскольку проблемы возникают разные, то и объем запросов на методы и инструментарий значительны. Идет мощный процесс обучения. Еще раз подчеркнем, что вместе с технологическим инструментарием идет наработка коммуникативных умений, способность работать в группе, готовность прийти на помощь. Эта часть «инструментария совершенствования» не менее важна, чем технологическая.

Появляется возможность получить убедительные результаты в сжатые сроки

Пожалуй, главным преимуществом начала пути с построения системы улучшений является возможность быстрого и по всему «фронту» (в масштабах всей организации) получения конкретных результатов и умений. Ниже приведен типичный пример палитры результатов месяца, прошедшего с момента старта в телеграфном стиле.

Всего зарегистрировано:

143 «бриллианта», требующих разработки программы улучшений и дополнительных ресурсов.

Из них:

81 «бриллиант» был взят во владение 40 сотрудниками;

30 «бриллиантов» исполнено.

Сами по себе цифры ничего не значат, если не знать численность людей на предприятии. Их чуть менее ста. Это значит, что после месяца стартапа новой системы количество зафиксированных «бриллиантов» (потенциалов улучшений) составило почти полтора на одного работающего. Это мировой класс! Да, это произошло с помощью партнера, но ведь это достижимо. Следовательно, задача руководства – поддержать данный уровень, развивая успех преобразований. Преобразование затронуло все уровни иерархии и дошло до уборщицы. Значит, и это возможно. Преодоление фрагментарности – это не мечта, а реальность.

Далее. Число тех, кто взял на себя ответственность за работу по выявленным проблемам (потенциалов улучшений), составляет порядка 40 % сотрудников. С учетом того, что среди них преобладают менеджмент нижнего звена и рядовые сотрудники, это примерно половина компании. Данный факт отражает степень включенности сотрудников. Значит, и это достижимо.

Наконец, происходит это не от перенапряжения, а вследствие увлечения людей улучшениями, связанными с креативом, сотрудничеством и достижением красивых и значимых результатов. Ниже представлен рассказ руководителя подразделения компании, где происходили подобного типа преобразования. В силу специфики текста мы снабдили его краткими пояснениями для полного понимания.

Отдел электронной коммерции делится опытом движения по пути улучшений

Путь по программе улучшения был непрост. Собрался отдел электронной коммерции (ведет приоритетное направление бизнеса на базе интернет-продукта. – Прим. авт.) и выявил четыре «бриллианта». Взялись мы за владение первым «бриллиантом» вместе с Оксаной Г.

Суть в двух словах: авторизационный центр ROBOKASSA (входит в группу компаний банка. – Прим. авт.) в автоматическом режиме направляет ежедневные и ежемесячные реестры с операциями, а также акты о завершении отчетного периода (данная отчетность используется для работы с клиентами. – Прим. авт.). Выяснилось, что если сложить все ежедневные реестры, то никак не получится ежемесячный реестр, а уж реестры тем более не сходились с актами. И все бы ничего, но после завершения отчетного месяца в лучшем случае на протяжении десяти дней шел шквал звонков возмущенных клиентов. Как выяснилось, те клиенты, которые являются «переходниками» (перезаключили договор c нашим банком), уже привыкли и не обращают внимания, а вот новым нужно было объяснять – да, такое, дескать, бывает. Мы с Оксаной стали разбираться в причинах расхождения и столкнулись с тем, что отсутствует механизм выверки актов и их сравнения с балансом. С помощью ИТ-специалистов ROBOKASSA был разработан вспомогательный отчет, и теперь выверка актов и сравнение с балансом, вне зависимости от количества предприятий, занимает не более 35 минут (раньше на это уходил полный рабочий день. – Прим. авт.). Акты стали сходиться с балансом, но реестры все еще расходились с актами. Выяснили, что они формируются по неверной дате. Переговоры с ИТ-специалистами ROBOKASSA по поводу внесения изменений были безрезультатными. Подключили Алексея Ц. и акционеров ЗАО «Центр интернет-платежей» (внешняя организация, осуществляющая аутсорсинг. – Прим. авт.). И наконец-то мы своего добились, плюс ИТ-специалисты ROBOKASSA сделали нам «бонус» – отправку всех реестров и актов стали осуществлять после того, как ответственный специалист осуществит сверку с банковскими платежными агентами и выставит «разрешающий» флаг – «в путь!». Кроме того, по ходу был выработан механизм сверки ежедневных реестров с балансом. Опять же спасибо за помощь ИТ-специалистам ROBOKASSA! В общем и целом на решение данной проблемы у нас с Оксаной ушло 72 часа, которые растворились в 13 рабочих днях, но мы очень довольны данным результатом. Вот закончится февраль, и мы сможем реально оценить, насколько сократилось время Оксаны на общение с клиентами по данному вопросу (на конец апреля, когда готовилась статья, вопрос недовольства клиентов полностью был снят. – Прим. авт.). Конечно, мы подсчитаем экономику.

Сотрудники воодушевились данным примером. При этом ОЭК (сокращенное название отдела. – Прим. ред.) отказался от листа ватмана (на стене для представления перечня «бриллиантов». – Прим. авт.) – НЕУДОБНО! Нас вполне устраивает блокнот и файл «Бриллианты ОЭК. xls» в общем доступе. Пока мы с Оксаной «овладевали» первым «бриллиантом», список их рос. Все «бриллианты» были зафиксированы. Затем каждый из них обсудили внутри отдела. Если необходима была консультация сотрудников других подразделений, мы решали вопросы посредством телефонного звонка, электронной почты, подходили к сотруднику, организовывали встречи. Данного сотрудника добавляли в кросс-группу[18].

Обращаю внимание, что кросс-группу не всегда стоит собирать в отдельной аудитории, так как все заняты и это непросто, к тому же аудитории не всегда свободны. Иногда более эффективно вопрос решить по электронной почте или по телефону.

В ходе работы мы выявили, что «бриллианты» можно разделить на два основных типа. Первый тип – тот, владение которым прекращается после решения связанных с ним проблем. Второй тип – тот, который остается у владельца после решения связанных с ним проблем как дополнительный функционал. От сотрудников поступило предложение определить тех, кто добровольно заменит владельцев «бриллиантов» второго типа.

Отдел также планирует ввести еженедельную летучку, посвященную программе улучшения.

В настоящее время в отделе зафиксировано 16 «бриллиантов», но не все из них имеют владельцев. Это объясняется тем, что сотрудники хотят довести до логического завершения те, что уже взяты во владение. Надеемся на понимание со стороны руководства.

Еще хромает экономическая часть – будем стараться за март исправиться и выработать принцип подсчета экономической выгоды. Также надеемся на помощь руководства в данном вопросе.

На этом мы завершаем аргументацию преимуществ начала пути с создания системы улучшений. Каким образом реализовать возможности такого старта – предмет последующих разделов. Начнем с логики, последовательности и цели каждого из этапов, а затем перейдем к каждому из них с точки зрения реализации в практической плоскости.

Раздел 9

Этапы построения системы улучшений: логика, последовательность, цели

Ниже представлен перечень этапов с указанием цели каждого из них.

Этап 1. Подготовка менеджмента

Цель – создать «фон поддержки» (или как минимум предотвратить открытое сопротивление) менеджментом работы по улучшениям, в том числе:

– объяснить, что, почему и как происходит в менеджменте систем;

– усвоить логику, последовательность и цели этапов создания системы улучшений;

– установить статус работы по улучшениям как приоритетный;

– создать площадку помощи для преодоления возникающих затруднений;

– запустить переход от картины в целом к текущей работе по улучшениям – учредить систему «час в день».

Этап 2. Создание инфраструктуры поддержки при решении проблем

Цель – создать прозрачный механизм понимания и поддержки при решении проблем, способный максимально использовать компетенции сотрудников фирмы, в том числе:

– оперативно собрать тот круг сотрудников (кросс-группу), который вместе имеет наибольшие шансы понять причину зафиксированного сбоя и создать программу по его решению;

– обеспечить оперативную реакцию служб по техническим вопросам при создании программы улучшений;

– обеспечить оценку экономической целесообразности применения разработанной программы;

– получить полномочия и ресурсы для запуска программы (при условии ее экономической целесообразности);

– запустить программу и осуществлять руководство проектом по ее воплощению. Определить ее эффективность по результатам мониторинга.

Этап 3. Создание конкретных примеров авторства

Цель – показать на конкретных примерах возможность и полезность работы по фиксации сбоев, дефектов, задержек, потерь и других нежелательных явлений («бриллиантов»), продемонстрировать признание тем сотрудникам, кто преодолел опасения и стал автором наблюдения за тем, «что не так», в том числе:

– объяснить рядовым сотрудникам, почему фиксация негативного события может впоследствии стать причиной улучшения дел в компании;

– продемонстрировать, что авторство не связано с ответственностью за работу над улучшением, а является само по себе самоценным и позитивным.

Этап 4. Создание примеров владения задачей улучшения

Цель – создать примеры нового (инновационного) поведения сотрудников, представляющего большую ценность для фирмы. Продемонстрировать в том числе:

– заинтересованность менеджмента в поощрении такого поведения сотрудников;

– готовность поддержать и при необходимости помочь в решении проблемы, в том числе при сборе кросс-группы и проведении эффективной сессии групповой работы;

– продемонстрировать заинтересованность руководства в работе менеджмента по увлечению подчиненных во владении задач по улучшению.

Этап 5. Помощь владельцам в достижении результата

Цель – продемонстрировать возможность и «неожиданно» сжатые сроки на пути к пониманию поиска причин проблемы и «неожиданно» небольшие затраты при воплощении элегантной программы улучшения, в том числе:

– на этапах сбора и проведения сессий рабочей группы, проектирования и оценки экономической эффективности созданной программы улучшения, получения полномочий и ресурсов (в случае необходимости) на проведение программы, запуска и мониторинга результатов.

Этап 6. Переход от примеров к волне авторства и владения

Цель – сделать практику работы по улучшениям лавинообразно распространяющейся по всем подразделениям и направлениям.

Особенности:

– не является отдельным этапом, а начинается сразу же после появления первых примеров авторства и владения;

– базируется на передаче опыта по горизонтали с участием новаторов при поддержке менеджмента, а также PR удачных примеров и красивых решений. Иными словами, всего того, что совершается впервые и обладает инновационным содержанием.

Раздел 10

Подготовка менеджмента

Как было отмечено в предыдущем разделе, система улучшений создается по всей фирме целиком. Отсюда требование – менеджмент должен понимать смысл работы по улучшениям, ее приоритет и оправдывать ожидания руководства во вверенном менеджеру отделе, а также осуществлять оперативное взаимодействие всех звеньев подразделения со смежниками.

Необходимая от руководства вводная, по сути, должна давать картину нового управленческого подхода с акцентом на указание причин, почему именно эта система управления вызовет рост конкурентоспособности. Круг рассмотренных вопросов должен быть полным. Не только вопросы, упомянутые в первой части настоящей книги, но и те, которые дают представление о том, что именно нужно делать для создания системы улучшений (вторая часть).

Подчеркнем один принципиальный момент. Разговор с менеджментом должен идти от первого лица (мажоритарного владельца и/ или генерального директора компании). Именно его включенность придает импульс и вес обсуждаемым вопросам, указывает на их приоритет в повестке дня и гарантирует безопасность всем участникам. Им, и только им, должен быть дан публично сигнал о выборе пути с позитивными ответами на пять стратегических вопросов (раздел 7).

Естественно, встает вопрос: «Если приоритет дан работе по улучшениям, то как выполнять текущую работу?»

Ответом будет конкретный принцип, рожденный в Японии: час в день. Он означает, что на это направление работы каждый менеджер должен уделять по часу в день. Поскольку дни бывают загружены неодинаково, удобнее пользоваться его недельным аналогом – пять часов в неделю. В дальнейшем, в силу важности этого принципа в систематизации работы над улучшениями и его частого применения, следует ввести термин «бюджет времени».

Требование генерального директора обязательно посвящать пять часов в неделю на улучшения есть важнейший практический результат вводной менеджменту. Одновременно, чтобы помочь менеджерам в работе с их бюджетом времени и адекватно его заполнить, организуется площадка помощи – консультативный час. Посещение площадки должно быть добровольным. Если вопросов у менеджеров по составу и технике работы по улучшениям нет (чего в начальный период практически не бывает), они не обязаны участвовать в его работе. С другой стороны, если прогресса у того или иного менеджера нет и он не посещает консультативный час, возникают вопросы. Так проявляются первые «неодинаковости» восприятия новой системы со стороны менеджмента.

Не стоит этому удивляться. Причина в том, что пока не появятся первые успехи новой системы на практике, недоверие к новому будет жить в головах наиболее консервативных менеджеров. Однако прямого сопротивления ожидать не стоит – ведь запуск процесса улучшений дан руководителем компании.

Отметим четыре важных момента, возникающих совместно с решением о системе «час в день».

1. Дается не только «зеленый свет» созданию системы улучшений, но и устанавливается приоритет выделяемого на нее ресурса (пять часов в неделю) над остальными. Одновременно создается инфраструктура помощи в обучении тому, как это делать.

2. Преодолевается фрагментарность работы с системой, на опасность которой указывалось ранее. Создаются условия для работы с межподразделенческими проблемами, требующими компетенций специалистов из разных подразделений. Это своеобразная прививка против зависания работы над улучшениями.

3. Приоритетность работы над улучшениями обеспечивает два необходимых условия эффективности: а) не допустить потери информации, подробностей обстоятельств, при которых наступал сбой, и б) добиться быстрой реакции, чтобы минимизировать потери от подобных сбоев и/или их распространения вниз по цепочке создания стоимости.

4. Работа по улучшениям переводится из стратегической области в текущую, регулярную работу.

Подтверждением этих правил будет оперативная информация об успехах в решении проблем. Речь идет о придании этой работе гласности и открытости, поднятии ее престижа. Этой цели может служить «листок улучшений», еженедельный выпуск которого должен включать наиболее заметные события и вехи в «прокладывании» дороги улучшений. Первый выпуск уместно посвятить позитивности открытой информации о проблемах (например, понятию «бриллиант») и его фиксированию. Вот как он может выглядеть.

Памятка по работе с «бриллиантами»

ЧТО?

«БРИЛЛИАНТ» – ценная информация, свершившийся факт нежелательного явления.

К «бриллиантам» относятся:

– дефекты;

– сбои;

– ошибки;

– потери во времени, информации (в том числе ее искажение) и средствах;

– конфликты;

– возможности улучшения операций, связей между ними, маршрутов, а также результатов работы подразделения.

КАКИЕ?

Простые – необходима программа улучшений в пределах собственных ресурсов подразделений.

Средние – необходима программа улучшений, требующая дополнительных ресурсов от других подразделений.

Сложные – необходима программа улучшений, требующая дополнительных финансовых ресурсов.

ЗАЧЕМ?

Основная функция «бриллианта» – получение дополнительной прибыли, которая может появиться только за счет повышения качества.

Дополнительная прибыль – это источник бонусов каждого сотрудника.

КТО?

Тот, кто выявил.

Зафиксировать «бриллиант» может любой сотрудник в момент его выявления.

КОГДА?

Тогда, когда выявил.

КАК?