Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

Начнем с крылатой фразы Генри Форда: «Когда мне нужна лишь пара рук, я вынужден покупать всего человека целиком». Действительно, человек имеет мотивы, и в зависимости от того, насколько они совпадают с тем, что ему предлагает предприятие, он может быть как чрезвычайно эффективным, так и, наоборот, «мстителем» за получаемые обиды.

Вторая большая сложность – симптомы «закрыты». В примере с человеческим организмом – они дарованы природой (боль, недомогание). Трудно представить себе человека, который не знал бы, что у него болит. И нервная система – не единственная, которая обеспечивает нам это знание. Другая не менее важная система – иммунная. Она работает без нашего ведома и защищает нас с самых первых дней жизни.

Ключевой особенностью этих систем является их быстродействие и вездесущность. Где бы и когда бы ни возникал сбой в организме, там и только тогда возникает реакция в виде сопротивления (иммунитет) или сигнала о помощи (нервная система). Если эти системы начинают «хромать», судьба человека печальна.

Каковы симптомы в производственной системе – рекламация, сбой, дефект, конфликт?

Именно способность относиться со всей серьезностью к симптомам производственной системы и обеспечивать быструю реакцию на них автор книги «Догнать зайца» Стивен Спир[8] ставит во главу угла таких компаний, как Toyota. Эта способность не имеет отраслевой принадлежности. Быстроменяющиеся – так назвал автор эти компании, отмечая их постоянное стремление развивать и совершенствовать соответствующие компетенции для работы с симптомами. А в основе лежит признание сложности производственной системы как предпосылки для изучения симптомов. Почему же этих компаний так мало?

Начнем с простого. Какова обычно наша реакция на симптом? В большинстве случаев возникает следующий перечень вопросов.

1. По чьей вине произошла рекламация?

2. Кто допустил сбой?

3. Кто допустил ошибку?

4. По чьей вине произошла задержка?

5. Кто не выполнил задания?

6. Кто виноват в невыполнении плана?

Читатель без труда может продолжить этот перечень. Результат подобных вопросов – ложный курс и закрытие дороги к пониманию симптомов, а следовательно, к улучшению ситуации. Пока трудности не перерастут в проблемы, а проблемы – в катастрофу.

Чтобы идти верным курсом, надо пройти путь с «неудобными» вопросами. Попробуем его обозначить.

Раздел 3

От 98:2 к отказу от идеи наказания

Если в причинах рекламаций, дефектов, сбоев, упущений и других негативных факторов, влияющих на результаты деятельности компании, подавляющим образом доминируют системные факторы, то главным становится понимание системы и стремление к ее улучшению. В этом случае становится критически важным способность «вскрывать» рекламации, ошибки, сбои, дефекты, проблемы. А поскольку они находятся в рабочей зоне, то к этому процессу необходимо подключить как можно больше людей (в идеале – всех).

А будут ли они этим заниматься – еще вопрос. Здесь легко найдутся причины, по которым сотрудники, скорее всего, этим заниматься не будут! И вот почему:

• это не входит в их обязанности, они загружены текучкой, в том числе решением бесконечных зависших проблем (например, тушением «пожаров») на все 100 % своего рабочего времени;

• они прекрасно понимают, что ошибки и дефекты, упущения и проблемы совсем не так безобидны, как считает руководство;

• а если этим заниматься, то возможные улучшения приведут, скорее всего, к сокращению рабочих мест;

• совсем не понятно, как это делать, они никогда этим не занимались;

• сомнения (неверие, недоверие) в эффективности и последовательности воплощения в жизнь выбранного пути со стороны руководства.

Уже из этих аргументов следует, что принятие 98:2 – отнюдь не простая штука. Действительно, чтобы обратить их внимание на работу с системой, нужно твердо пообещать, что высвобождаемые в результате улучшений и повышения эффективности труда рабочие места не приведут к сокращению. А это значит, что вместе с курсом на улучшение системы должны соседствовать еще как минимум два стратегических принципа: первый – компания должна исповедовать стратегию развития, второй – нет привязки человека к тому или иному рабочему месту. Наоборот, стилем жизни является постоянный переход от исчерпавших себя функций (операций) к новому способу работы, возникшему в результате улучшений, в том числе на новом рабочем участке вместо ушедшего в небытие старого.

Нетрудно понять, что декларация о стремлении построить свое бережливое производство чаще всего ограничивается «насильственным копированием» уже известных систем с принудительным сокращением рабочих мест. При этом нечего и думать о выработке главного качества тойотоподобных компаний – понимать и улучшать систему.

Раздел 4

Так чем же должен управлять менеджмент?

Признание невиновности людей в сбоях, дефектах, задержках и других проблемах в фирме – лишь необходимое, но недостаточное условие создания быстроизменяющейся организации. Это только фон. Компетенции менеджмента должны ключевым образом измениться. Какой руководитель может увлечь своих людей пониманием и улучшением систем? Совсем не «крепкий парень» или «вождь».

Деминг привел девять компетенций (характерных черт) руководителя, необходимых, чтобы увлечь людей работать с системой[9]:

1. Понимает, как работа его группы соответствует целям компании;

2. Работает с предшествующими и последующими стадиями;

3. Пытается создать для всех такую обстановку, чтобы работа доставляла радость. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого и помогает всем совершенствоваться;

4. Он – тренер и советчик, но не судья;

5. Использует цифры для того, чтобы с их помощью понять своих людей и себя самого. Понимает вариации. Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто (если такие есть) находится за пределами системы и требует специальной помощи. Переход к другой работе может потребовать осторожности и глубины понимании. Сотрудник, которого переводят, может воспринять это как один из способов избавиться от него;

6. Работает, чтобы улучшить систему, в которой работает он и его люди;

7. Создает доверие. Понимает, что создание доверия требует от него идти на риск;

8. Не ожидает совершенства;

9. Слушает и учится, не наказывая того, кого слушает.

Первые две и 6-я компетенции, очевидно, связаны с пониманием и улучшением системы (часто производственную систему определяют как совокупность связанных между собой процессов, а процесс – как последовательность связанных причинно-следственных операций).

Немного сложнее взаимосвязь между пониманием и улучшением систем и 5-й компетенцией. Тут мы имеем дело с такой важной составляющей понимания систем, как вариации. Подробное обсуждение этого вопроса за рамками данной работы. Здесь мы лишь поясним суть и важность этой информации.

Дело в том, что работа людей в сложных и разнообразных обстоятельствах, при выполнении ими повторяющихся операций ведет к неидентичности результатов даже на одинаковых рабочих местах. Деминг специально проводил имитирующий рабочие условия эксперимент (с красными и белыми бусинами) с участниками своих семинаров, который показал, что не всякий результат выше среднего значения – это хорошо, а ниже – плохо. Все результаты в пределах полосы (между верхним и нижним контрольными пределами, которые сами определяются совокупностью результатов), нормальны (присущи системе), даже если разница в результатах между лучшими и худшими составляет разы. Поэтому ранжирование людей на худших и лучших (внутри контрольных пределов) разрушает мотивацию и подрывает систему.

Второй важный аспект понимания вмешательства в текущую производственную ситуацию, когда каждое отклонение сопровождается корректировкой без анализа их совокупности. Как показывал Деминг в своем втором имитационном эксперименте (воронка и мишень), это может привести к разбалансировке системы и даже к ее взрыву. При этом чем больше стараются менеджеры, тем больше они разрушают организацию. На этом закончим рассмотрение 5-й компетенции и подчеркнем лишь ее тесную взаимосвязь с пониманием и улучшением производственных систем.

Наиболее непонятными (даже на первый взгляд несуразными) представляются компетенции 3-, 4– и 7–9-я. Каким образом они способствуют улучшению системы? Попробуем разобраться в этом.

В разделе 7 будет показано, что без стратегических решений о развитии бизнеса компании и принятии концепции «людей фирмы» (а не людей, «привинченных» к конкретным функциям или рабочим местам) не стоит рассчитывать на успех преобразований. Но этого далеко не достаточно. Ведь нам нужно вырастить в нашей организации, по аналогии с человеческой, иммунную и нервную системы, т. е. увлечь людей и создать своего рода «культом» желание и умение видеть в сбоях, дефектах, задержках и потерях симптомы несовершенства системы (нервная система). И более того, научиться с ними справляться как в рамках своих полномочий, так и проявляя инициативу, выходя за рамки привычных функций, осваивая умения и навыки по пониманию и улучшению системы (иммунитет). Как увлечь этим людей, в том числе рядовых сотрудников (рабочих)?

Эта задача непосильна традиционному менеджменту и поэтому приводит к столь нетривиальным для него компетенциям.

Способность видеть и открывать сбои, даже если они связаны с собственной работой, невозможно реализовать в атмосфере страха и отсутствия примеров самого руководителя. Кроме того, когда такое рискованное «действо» совершает кто-то из рядовых сотрудников, нужно не сорваться в обвинительный контекст, а выслушать и поблагодарить (9-я компетенция).

Далее. Никогда не стоит забывать, что все мы вышли из прошлого опыта, где ничего подобного не было. Поэтому понятно первоначальное недоверие к столь «красивым речам». Нечего ожидать от всех дружного «за». Кто-то быстрее начнет действовать в нужном направлении, кто-то медленнее. Об этом 8-я компетенция.

Самые необычные компетенции – 3-, 4– и 7-я. Они нужны для того, чтобы развивать и поддерживать способность сотрудников справляться с проблемами как на операционном уровне, так и беря на себя инициативу «выходить за рамки» привычных функций. Для этого они должны захотеть творить, а творчество требует атмосферы доверия, радости от открытий и возможности реализовать эти открытия. А для этого надо овладеть компетенциями по всему вертикальному «отвесу», т. е. всему менеджменту сверху вниз.

Раздел 5

Расширение границы системы: подбор и вовлечение поставщиков

Пытаясь улучшить только собственную систему (т. е. саму организацию), мы не сможем добиться конкурентного преимущества. Почему? Потому, что ваш продукт содержит составляющие, которые вы не производите, а покупаете. Естественно, от их качества будет зависеть и результат – конечный продукт. И это касается не только производителей товаров. Услуги часто требуют поддержки других организаций, к числу которых относятся и поставщики программного обеспечения, колл-центры, интернет-провайдеры, операторы мобильной связи и т. д.[10]

Читатель может справедливо заметить, что поставщики – это независимые производители, и мы никоим образом не можем влиять на то, как и что они делают. Единственное, что мы можем, – это ввести входной контроль и не ошибиться при подборе поставщика. Например, организуя тендеры и сравнивая представленные предложения, если заказчик размещает большой заказ. Глядишь, и удастся добиться скидки в цене. В этот раз заказ отдадим одному, а в другой раз – другому.

Появилась даже модная фраза – «отдать на аутсорсинг». Ниже станет понятно, что ничего просто так «отдать» не удастся. Потому что ответственность и результат в конечном счете остаются за предприятием и последствия провалов тоже.

Приведу пример из моей практики в «Москва Ре».

Пытаясь организовать оперативность ответов на входящие звонки и уйти от рутинности этой работы, мы решили перейти на аутсорсинг. Мы тщательно отбирали кандидатов и проверили их не один десяток. Выбрали, по нашему мнению, лучшего и начали работать. В наши планы входило намерение научить его, как надо отвечать на вопросы, дать представление о специфике нашего бизнеса.

Мы изначально готовы были к трудному периоду. Но время шло, а ситуация только ухудшалась. Клиенты стали напрямую говорить о низком уровне понимания и сервиса. Промучившись примерно полгода, мы отказались от такой схемы работы. Выяснилась принципиальная проблема – текучесть кадров в компании-аутсорсере была очень высокой (видимо, из-за той же рутинности операций), поэтому и не происходило формирования умений и нужных нам навыков работы с клиентами. Так что же делать?

Давайте попробуем переформулировать вопрос: какая система работы с поставщиком нам нужна?

В идеале нам нужен поставщик, являющийся словно бы нашим продолжением вверх в цепочке создания ценности (при производстве товара или услуги – это производство комплектующих деталей или требуемого материала или сырья). В том смысле, что тогда производство продукта или услуги находится внутри нашей системы и управляется нами. Это называется вертикальной интеграцией[11]. Однако ее способен создать только очень капитализированный и опытный производитель, готовый «набивать собственные шишки» в другой для себя области деятельности, какой является производство поставляемого товара. Так что же делать? Деминг сформулировал подход к отбору поставщика, соответствующий оптимальному состоянию системы «предприятие – поставщик».

Ключевыми принципами этого подхода являются:

– отказ от краткосрочных отношений, определяемых только наименьшей ценой поставки, и переход на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество, обусловленное прежде всего общими управленческими стратегиями в отношении качества товара или услуги и эффективности производства;

– отказ от большого количества поставщиков и переход на работу с одним-двумя, наиболее соответствующими первому принципу.

Рассмотрим следствия первого принципа. Их несколько.

Во-первых, компания-поставщик не должна ограничиваться только номинальными (строго по договору) требованиями компании-заказчика, а должна находиться в постоянном контакте с ней по поводу возникающих вопросов. Поэтому следует не только получать технические задания или требования, но и находиться в процессе их подготовки. Другими словами, пересекать юридические границы заказчика, а не ограничиваться формальными требованиями договора.

Во-вторых, отношение к качеству товара (услуги) и дисциплине поставки должно соответствовать стратегии постоянного улучшения системы производства, позволяющей компании-заказчику развиваться как в номенклатуре производимого товара (разнообразии услуг), так и в улучшении его качества. При этом одновременно снижать цену из-за уменьшения потерь в цепочке производства.

И в-третьих, чтобы отношения «заказчик – поставщик» были действительно долгосрочными, заказчику важно понимать принципы формирования цены компании-поставщика. Сделать их открытыми для заказчика – значит снять возможное недоверие и тем самым закрепить долгосрочные отношения.

Зачем это нужно компании-заказчику, понятно, но зачем это поставщику?

Ответ прост. В книге «Мотивация в стиле экшн»[12] автор – владелец небольшого, но очень успешного отеля – так оценивал клиента. Он брал сумму счета, оплачиваемого при одном посещении клиента, умножал на число посещений в неделю, затем – на число недель в году, а затем умножал на количество лет, в течение которых благодарный клиент оставался верен своему отелю. Какая получалась сумма – судить самому читателю. Собственно, в этом и есть выгода стратегии «ублажения» заказчика.

Таким образом, можно сказать, что стратегия работы с поставщиком – это выстраивание «квазивертикальной интеграции» без инвестиционных вложений и рисков недостаточно хорошего знания дела приобретаемой компании, а также совместимости культур этих компаний, возникающей при прямом приобретении бизнеса.

Именно таким образом действовала Toyota – находила готовых учиться ее подходу в построении все более совершенных систем. Именно поэтому более 70 % конечной стоимости продукта вносят поставщики, которых у Toyota десятки тысяч. Именно по этим причинам Toyota считает своими поставщиков 4-го поколения (поставщик поставщика поставщика моего поставщика – мой поставщик). Существенно, что при такой системе подбора поставщиков может в принципе быть достигнута полная вертикальная интеграция производства, начиная от добычи сырья для производства материалов до комплектующих деталей, и полная оптимизация всей цепочки создания ценности.

Конечно, наработка такой сети поставщиков – плод безграничной преданности и увлеченности своей работой. Не надо говорить, сколько терпения и сил требуется для подтягивания кандидата, выразившего твердое намерение стать долговременным поставщиком. Но и выгоды для обеих сторон чрезвычайно высоки. Компании-заказчику это сулит снижение риска приобретения некачественных товаров, повышение дисциплины поставок и готовности к гибкому изменению номенклатуры изделий, а также возможность избежать весьма затратных процедур по устройству тендеров. Кроме того, открывается перспектива снижения издержек по всей цепочке создания ценности в будущем, в том числе вертикальной цепочки компаний-поставщиков. Именно поэтому иногда компании-поставщики, не завоевавшие еще твердых позиций на рынке, но выразившие намерение двигаться этим курсом, получают поддержку компании-заказчика в виде аванса. Известны такие случаи и в российской практике.

Немаловажным является также и постоянный рост доверия между компанией-заказчиком и компаниями-поставщиками, поскольку, зная, как совершенствуется поставщик, можно не только быть уверенным в сегодняшнем дне, но и строить планы на перспективу. Более того, как правило, зарождающееся партнерство дает возможность синергии в работе над улучшениями, что позволяет обеим сторонам двигаться в развитии собственных компаний быстрее, нежели бы они двигались по отдельности.

Отметим одно принципиальное обстоятельство. Такая политика выстраивания отношений с поставщиками будет невозможна, если компания-заказчик не пройдет свой отрезок пути по улучшению собственной системы. Другими словами, своя система улучшений должна не только родиться, но и встать на ноги. Почему? Потому, что в менеджменте систем стиль обучения – обучение действием, а для этого нужно обладать не только знаниями, но и умениями и навыками.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что путь Toyota в отношении работы с поставщиками сфокусирован на улучшении совокупной системы «поставщик – компания», что делает ее предсказуемой и скоординированно развивающейся. Кроме того, он направлен на включение в эту систему все большего числа поставщиков в цепочке создания ценности.

Раздел 6

Природа конкурентного преимущества Toyota

Попробуем теперь сформулировать конкурентное преимущество Toyota. Продолжая логику 98:2 в отношении развития компании, можно сделать вывод, что чем дольше происходит совершенствование и улучшение системы, тем эффективнее она становится. Другими словами, чем продолжительнее путь компании с менеджментом систем, тем выше ее конкурентоспособность.

Наработанные на этом пути умения, навыки и методы (сначала свои, а потом вовлекая в этот процесс своих поставщиков) можно увидеть при посещении любого завода Toyota. Но этого не удастся добиться путем копирования (т. е. по результатам восстановить саму систему (организм)). Именно здесь ловушка для тех, кто захотел и у себя построить то же самое. И кто гордо объявил о создании собственной производственной системы, полагая, что она будет подобна системе Toyota.

Как уже было отмечено в предыдущем разделе, на этом пути происходит привлечение и обучение круга поставщиков, которые вместе с самой компанией образуют единую конкурентную силу, значительно превосходящую силу одной отдельно взятой компании.

Приведенных выше аргументов, на мой взгляд, достаточно, чтобы совершенно точно определить, что здесь речь идет об особой, целостной системе управления, сфокусированной на понимании и улучшении. Видя его глубокое отличие от традиционного, автор с коллегами ранее назвали его альтернативным[13]. Спустя ряд лет появилось наконец ключевое слово в его названии – менеджмент систем. Ведь именно системами и должен управлять менеджмент тойотоподобных компаний.

Часть II

От теории к практике, или Как начать путь Toyota?

Как правило, принятие решения о создании производственной системы тойотовского типа происходит без рассмотрения глубинных различий между ней и системой, сложившейся в компании. Возможно, большинство разочарований именно с этим фактом и связано. Поэтому начнем настоящий раздел с их рассмотрения.

Раздел 7

Какие подводные камни ожидают руководителя

Противоречия пути и текущих стратегий

Несмотря на всю кажущуюся прозрачность и логичность подхода Toyota к управлению, выбор его в качестве основной стратегии несет в себе ряд значительных подводных стратегических вызовов. Вот наиболее очевидные.

1. Откажется ли компания сокращать сотрудников в связи с ростом производительности труда, вызванного улучшениями?

2. Согласятся ли работники с тем, что при повышении производительности труда некоторые участки будут освобождаться, например при автоматизации или компьютеризации рабочих мест, и им нужно переобучаться для освоения новых? Согласен ли менеджмент возиться с работниками, оставшимися не у дел, переобучать их, планировать новые рабочие места, вместо того чтобы набирать молодых и рвущихся в бой сотрудников?

3. Готов ли менеджмент отказаться от управления по целям (МВО) как основного принципа менеджмента? От принципа продвижения по карьерной лестнице в зависимости от достижения некоторых численных результатов?

4. Готов ли менеджмент отказаться от фрагментарности в начале преобразований, а именно – от соблазна проводить преобразования в одном конкретном месте (участке, подразделении) или по одному (так называемому пилотному) конкретному проекту?

5. Готов ли менеджмент перейти на принципиально иные KPI (девять компетенций), связанные с развитием системы улучшения у себя в подразделении и в компании в целом?

Если на какой-то из этих вопросов ответ будет дан отрицательный, можно ожидать очень серьезных трудностей при воплощении задуманного. Как бы то ни было, но выбирать придется, иначе заявленный курс развития (часто его объявляют как создание производственной системы компании) нельзя будет отнести ни к подходу Toyota в управлении, ни к ее производственной системе.

На самом деле так часто и бывает, когда объявление «красивого» курса происходит в отрыве от других принципов и ранее запланированных стратегий, ему противоречащих. В результате – фальстарты и разочарования.

Поскольку мы нередко наблюдаем всевозможные «столкновения» с этими подводными камнями и вызванными ими крушениями надежд, то уделим данному вопросу пристальное внимание.

Будет ли компания сокращать сотрудников в связи с ростом производительности труда, вызванного улучшениями?

Ответ кажется очевидным. Ведь если бы улучшения и связанное с ними повышение производительности труда происходили без участия людей, то сам вопрос имел хотя бы какой-то смысл.

Но все ровно наоборот. Все дело в людях. Как говорилось выше, необходимы инициатива, готовность выходить за рамки привычных обязанностей и даже брать на себя ответственность по решению задач. Эти постулаты, как правило, не прописаны в должностных инструкциях (да и вряд ли это поддается какой-либо формализации). А как обойтись без творчества людей, их желания работать в группе, чтобы создать критическую массу компетенций и креатива с целью докопаться до корней?

И наконец, последнее. С чего начинается улучшение системы? С готовности преодолеть опасения и зафиксировать сбой, дефект или другое нежелательное явление, приводящие к разного рода потерям. Для сотрудника это риск. Пойдет он на него или нет, в решающей степени зависит от того, считает ли он компанию своим домом и связывает ли с ней свое будущее, или не видит перспективы работать в ней дальше.

Поэтому, если мы стремимся создать производственную систему Toyota, нам предстоит непростой стратегический выбор. Рост производительности труда должен в конце концов быть связан с ростом бизнеса при меньшем (или полном отсутствии) росте числа сотрудников. Но не за счет сокращения рабочих мест (увольнений). Рост бизнеса должен происходить за счет улучшения качества и снижения цены. И все это за счет совершенствования системы, которое поддерживают все без исключения сотрудники компании, чье мастерство в этом направлении подогревается и постоянно развивается менеджментом.

Именно такой стратегический выбор сделала новая управленческая команда Toyota в начале 50-х годов прошлого столетия, начиная свой путь «другой» Toyota, причем этот выбор они сделали в период экономического кризиса в Японии. Той (Toyota), которая провозгласила главный принцип своего менеджмента – не увольнять сотрудников. Теперь, по прошествии более 50 лет, компания является автопроизводителем номер один в мире, и ее капитализация превышает сумму капитализации большой тройки (Ford, General Motors и Chrysler). Главный капитал «новой» Toyota – люди, способные понимать и улучшать систему, привлекать и учить новичков, которые тоже стараются идти в ногу. Плюс масса созданных этими людьми систем, по поводу которых написан не один десяток книг. Процесс продолжается.

А как у нас (да и по всему миру) поступают в кризисные времена? Первым делом большинство руководителей всего мира нажимают на «педаль» увольнений. Действительно, это самый радикальный способ избавиться от непосильных расходов. И ничего делать-то особо не надо. Только как быть с отношением людей к компании, если в трудный момент она их «кидает»? Почему я (сотрудник) должен буду (когда потом компании понадобится) помогать и исправлять критические места в системе? Да никогда! Или у меня нет человеческого достоинства?