Помоги проекту - поделись книгой:
Принцип 3. Главное скорость – ограничений на скорость нет… Если реформы идут слишком медленно, возрастают затраты, …консенсус, поддерживающий реформы, может распасться.
Принцип 4. Запустив реформы, нельзя останавливаться, пока программа не завершена… Огонь оппонентов гораздо менее точен, если мишень быстро движется.
Принцип 5. Ключевой фактор – доверие… Ключ к успеху – это согласованность политики и коммуникаций.
Принцип 6. Необходимо видеть цель… Люди не будут поддерживать реформы, если они не видят направления движения.
Принцип 7. Не впадайте в ловушку недооценки людей… Люди знают, когда пытаются избежать ключевых вопросов. Они чувствуют, когда ими пытаются манипулировать или обманывают, и не любят этого. Они уважают людей, честно отвечающих на их вопросы.
Принцип 8. Не моргайте: доверие людей основывается на вашем умении держаться… Знание или вера, что вы правы, обеспечит вас прочной основой для взаимодействия с ними в свободной и уверенной манере, даже при встрече с людьми, настроенными негативно.
Принцип 9. Инициативы, выбор, монополия: сделайте ключевой выбор правильно.
Принцип 10. Избирайте политиков, в которых есть мужество провести реформы».
Большая часть методов стратегического планирования все еще не находит своего применения в разработке теории и в практике стратегического государственного и планирования. Разработка новых подходов к стратегическому государственному планированию и периодический управленческий аудит, контролирующий его качество в министерствах и ведомствах, может быстро изменить ситуацию в экономике РФ к лучшему, даст новый импульс ее развитию. Кроме того,
Для решения проблем координации различных сфер экономики РФ, министерств и ведомств в области инноваций представляется целесообразным
Развитие методов стратегического планирования и разработка новых стратегических планов развития регионов, отраслей и бизнес-структур России могут существенно повысить ее позицию в формируемой ныне системе мировых лидеров экономики.
2.2.2. Стратегическое прогнозирование
Ситуация со стратегическим планированием в значительной мере усложняется и в связи с существующими проблемами в состоянии стратегического прогнозирования. Если нет прогнозов будущего, то планирование становится ненадежным, осуществляется «вслепую». Проблема стратегического планирования заключается в том, что стратегических планов не может быть много, а стратегических сценариев существует множество и по мере увеличения интервала времени расширяется «воронка возможностей», увеличивается количество возможных сценариев развития.
Экономико-математический словарь определяет прогнозирование как «систему научных исследований качественного и количественного характера, направленных на выяснение тенденций развития народного хозяйства или его частей (отраслей, регионов, предприятий и т. п.) и поиск оптимальных путей достижения целей этого развития»29.
Стандартные методы прогнозирования разделяют на следующие виды:
• экспертные – прогнозы составляются экспертами и обрабатываются по разным методикам;
• фактографические (экстраполяции) – включают статистическую обработку данных, определение аналогий процессов, изучение тенденций процессов, в частности процессов научно-технического развития;
• комбинированные методы – соединяют экспертные и фактографические методологии;
• сценарные методы прогнозирования. Среди методов прогнозирования особое значение занимают
Под сценарием понимается логическая цепь возможных событий будущего, разворачивающихся вследствие действия определенных сил и при определенных условиях. Как правило, выделяют:
• пессимистические сценарии (наихудшие условия);
• оптимистические сценарии (наилучшие условия);
• реалистичные условия (сочетание первых и вторых).
Существуют различные подходы к определению понятия «сценарий». Вот мнение Майкла Портера: «Сценарий – это внутренний непротиворечивый взгляд на то, чем может обернуться будущее»30. В. Н. Цыгичко полагает: «…под сценарием понимается гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, составляющих в совокупности эволюцию… системы в интересующем исследователя разрезе»31. По мнению Ю. А. Маленкова, «…в контексте стратегического планирования под сценарием понимают прогноз состояния будущей внешней и внутренней среды при определенной комбинации наиболее значимых факторов, оказывающих влияние на фирму»32.
В сценарном прогнозировании используются различные методы.
Широко распространена в современном планировании методология построения «сценарного креста» (рис. 12 и 13), которая моделирует влияние двух неопределенностей на различные пути развития.
Рис. 12. Построение сценариев на основе учета анализа неопределенностей
Примером также могут служить разработанные сценарии развития транспорта в Европейском союзе.
Также к методам сценарного прогнозирования относится «анализ трендов», разработанный Теодором Гордоном. Это метод прогнозирования, в котором осуществляется экстраполяция трендов в ви́дение будущих событий. Учитываются запасы природных ресурсов, эффективность национального правительства, рассматриваются различные условия (наилучшие, наихудшие, наиболее вероятные) и формируются комбинации факторов и дерево сценариев.
Следующий метод – «анализ перекрестного воздействия» (Cross-Impact Analysis) – разработан в Университете штата Южная Калифорния в США. Одновременно рассматривается большое число движущих сил. Учитываются силы внешние и внутренние, воздействующие на процессы, а также их синергия.
Рис. 13. Сценарии развития транспорта ЕС
Мишель Годе предложил метод компьютерного моделирования MICMAC, учитывающий иерархию причинно-следственных связей, матрицу перекрестного влияния сил, разработку сценариев33.
В целом существует целый ряд методов сценарного прогнозирования. Однако результаты показывают, что, как правило, реализуются события, которые либо не учитывались в сценариях, либо признавались маловероятными.
Это отражает глубокий кризис современного стратегического сценарного планирования. Однако классики менеджмента утверждают, что все же лучше иметь плохой план, чем не иметь никакого.
Проблема разработки современных сценариев развития заключается, прежде всего, в отсутствии обоснованных причинно-следственных моделей, разворачивающихся в экономике, политике, социальной сфере процессов. Задавая неверные исходные предпосылки, получают и слишком большие отклонения в сценарном планировании.
2.3. Процесс стратегического управления и его особенности
Долгая история развития стратегического менеджмента, широта его применения способствовали появлению большого количества парадигм, подходов, концепций, научных работ, подходов к определению сущности стратегического менеджмента. На сегодняшний день в науке существуют различные направления, каждое из которых определяет понятие стратегического менеджмента с той или иной позиции.
И. Ансофф определил стратегический менеджмент, акцентировав внимание на формулировке и реализации стратегии: «Стратегический менеджмент состоит из: формулировки стратегий, развития деловых способностей компании, управления внедрением стратегий и развитием способностей»34.
М. Портер определяет стратегический менеджмент исходя из того, что разработка стратегии проистекает из характера самой конкуренции. При формировании стратегии необходимо базироваться на трех источниках35:
• позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры, то есть направленное на выбор разнообразия товаров или услуг, нежели сегмента потребителей;
• позиционирование, ориентированное на потребности, и использование его целесообразно при наличии группы потребителей с различными потребностями и наборов видов деятельности, которые способны удовлетворить эти потребности лучшим образом;
• позиционирование, ориентированное на доступ. Данное позиционирование предусматривает сегментирование потребителей в соответствии с различными способами доступа к ним, подразумевая под собой, например, географическое положение потребителей.
Р. Л. Дафт при определении понятия «стратегический менеджмент» акцентирует внимание на формировании стратегии исходя из конкурентных преимуществ: «Стратегический менеджмент – это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить наилучшее конкурентное положении во внешней среде и достижения поставленных целей»36.
Комплексный подход основан на единовременном рассмотрении различных аспектов управления развития, таких как формулировка стратегий, распределение ресурсов и других процессов. И. Ансофф в своих работах уделял внимание тому, что комплексный подход становится актуальным в современных условиях, что «наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время. Оно включает две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени системы»37.
Определение стратегического менеджмента с позиции процессного подхода подразумевает, что вся деятельность рассматривается как целостный процесс, целью которого выступает формулировка единого комплекса стратегических планов38.
А. Роув определил стратегический менеджмент как «процесс принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой»39.
Сторонниками процессного подхода являются такие известные ученые, как А. А. Томсон и А. Дж. Стрикленд. С их точки зрения стратегический менеджмент состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач, целью которых является формирование стратегии, представляющей собой комбинацию методов конкуренции и организации деятельности, направленной на удовлетворение клиентов и достижение целей40.
Разные подходы к определению понятия «стратегический менеджмент» обусловливают и разные подходы к определению содержания процесса стратегического управления. И. Ансофф выделил следующую группу ключевых решений при формулировании (планировании) стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.
С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования, включающий три этапа:
1) стратегический анализ, состоящий из анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;
2) выбор стратегического направления, включающий прогнозирование, определение миссии и целей и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;
3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.
М. Мескон предложил процесс стратегического управления в виде следующих пяти этапов: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.
А. Томпсон и Д. Стрикленд считают, что главным является решение пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.
В. Маркова и С. Кузнецова построили модель стратегического процесса, содержащего следующие этапы: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.
О. Виханский считает, что стратегическое управление – это динамическая совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль реализации.
И. Ансофф и Г. Минтцберг рассматривают методологию стратегического менеджмента в виде взаимозависимых подсистем:
• процесс стратегического планирования;
• процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии.
Анализ показывает, что большинство ученых и специалистов придерживаются следующей схемы: определение миссии → разработка альтернативных стратегий → выбор стратегии → реализация стратегии → оценка и контроль.
Типичная модель стратегического менеджмента имеет следующий вид (рис. 14).
Можно выделить ряд недостатков традиционной модели процесса стратегического менеджмента.
1. В традиционной модели процесс стратегического менеджмента начинается непосредственно с формулировки миссии и анализа проблем организации. Но в действительности только после возникновения потребностей в стратегических изменениях и действиях, мотивации их осуществления, совместного анализа внешней и внутренней сред, идентификации ключевых ценностей менеджмент фирмы может правильно понять сущность проблем фирмы и сформулировать ее миссию, стратегические цели, варианты стратегий.
2. В традиционной модели не учитываются в явном виде факторы мотивации и подготовки работников, а они определяют качество всего стратегического процесса.
Рис. 14. Традиционная модель процесса стратегического менеджмента
Но если разработку стратегии фирмы осуществляют немотивированные и неподготовленные работники, такая стратегия никогда не будет эффективной. Человеческий фактор активно действует на всю систему стратегического менеджмента. Наиболее сильное влияние на стратегический процесс оказывают мотивация работников, их внутренние ценности и социальная ответственность, уровень их подготовки и компетенции в сфере стратегического управления. Часто разработку стратегии проводят либо квалифицированные, но не мотивированные работники, либо работники с сильной мотивацией, но слабой подготовкой; нередко слабая подготовка сочетается с отсутствием мотивации. В этих условиях весь стратегический процесс становится неэффективным и бесполезным.
3. Существенный недостаток традиционной модели процесса менеджмента заключен в раздельном анализе внутренней среды компании и ее внешней среды.
Однако реально оценить сильные и слабые стороны компании (внутренняя среда) без учета конкретных условий внешней среды, в том числе конкурентов, невозможно. Также невозможно содержательно анализировать возможности отраслевых рынков (внешняя среда) без учета внутренней среды фирмы. Конкретные особенности фирмы определяющим образом влияют на характер анализа внешней среды. Крупные фирмы и фирмы малого бизнеса ориентируются на использование различных факторов внешней среды. Поэтому достоверные выводы могут быть получены только в условиях синтеза анализа внешней и внутренней среды, на основе интеграционного подхода, в результате которого можно правильно сформулировать проблемы и концепции развития, миссию организации, комплексы стратегических целей.
Стратегический анализ должен проводиться не раздельно, а совместно, так как внешняя и внутренняя среда фирмы диалектически связаны друг с другом.
Раздельный анализ приводит к тому, что менеджеры многих фирм неправильно определяют приоритеты стратегических факторов. Вместо наиболее важных факторов внешней и внутренней среды они анализируют факторы, мало влияющие на стратегии фирмы, главные же факторы ошибочно считают второстепенными либо не рассматривают. В результате весь стратегический анализ становится формальным и малосодержательным.
Анализ внутренней и внешней среды фирмы нельзя разделять, так как окружающая фирму внешняя среда описывается сотнями тысяч показателей, которые невозможно учесть менеджерам. Но для конкретной фирмы или отрасли количество параметров внешней среды на порядки уменьшается, что позволяет проведение анализа.
4. Одной из наиболее сложных задач является внедрение разработанной стратегии. Традиционная модель не дает ответа на вопрос: как преодолеть разрыв в разработке и внедрении стратегии?
Стратегический процесс должен включать механизм управления внедрением стратегии. Это достигается на основе разработки системы стратегического контроля и системы управления реализацией стратегии. Часто вместо организации внедрения стратегии на базе матричной структуры управления или на основе сети проектов формально поручают этот процесс административным подразделениям организации. В результате целостную стратегию разрезают на части, которые затем не удается соединить воедино, и проявляются все присущие функциональным звеньям слабые стороны – внутренняя борьба за ресурсы и власть, личные конфликты, бюрократия, функциональная обособленность, плохая координация и др. Поэтому разработку систем стратегического контроля и управления реализацией стратегии необходимо осуществлять еще на стадии планирования стратегии.
5. Традиционная модель не учитывает периодический (циклический) характер стратегического менеджмента.
Процесс разработки и внедрения стратегии имеет четко очерченные временные рамки и разделяется на ряд периодов. Обычно продолжительность одного периода составляет год. В условиях быстрых изменений этот срок может сокращаться. В крупных корпорациях разрабатываются временные графики планирования и внедрения стратегий. В конце каждого периода внедрение стратегии оценивается по ее результатам и эффективности, принимается стратегическое решение – завершение стратегии в случае достижения поставленных стратегических целей или невозможности ее реализации и разработка новой, продолжение реализации стратегии, ее изменение, переход на другую, ранее разработанную альтернативную.
6. В традиционной модели стратегического менеджмента линии обратной связи от стратегического контроля замыкаются на все элементы стратегического процесса.
Но при таком подходе, как показывает практика управления, в организациях часто наступает хаос. На руководство обрушивается лавина разрозненных данных из различных подразделений. Если сигналы об отклонениях в реализации стратегии поступают по обратной связи во все звенья, которые осуществляли ее разработку, то менеджеры принимают несогласованные и противоречивые решения по устранению отклонений. Невозможно создать целостную картину причин отклонений в стратегическом управлении и принять обоснованные решения. В результате возникает модель управления по типу известной басни Крылова «Лебедь, рак и щука». Например, требуются дополнительные ресурсы, но никто не может принять необходимое решение или сразу принимается несколько противоречащих решений. Такие ситуации часто возникали и возникают сегодня на коллегиях российских министерств и в советах директоров фирм. В результате теряется много времени на обсуждение, а «воз и ныне там», проблемы остаются нерешенными.
Это можно устранить, если при возникновении отклонений информация последовательно пройдет все этапы стратегического процесса в обратном направлении. Последовательная обратная связь в управлении исключает возможность дезорганизации и неупорядоченности, обеспечивает согласованность и целостность стратегического анализа причин отклонений и решений по их устранению. Потери времени на прохождение информации при этом минимальны, а многие проблемы часто решаются на промежуточных этапах стратегического процесса.
Традиционная модель стратегического менеджмента представляет собой ряд формализованных процедур; в то же время она не показывает, что конкретно нужно сделать для организации эффективного процесса стратегического менеджмента. При использовании данной модели непонятно, как организовывать процесс управления разработкой и внедрением стратегии в фирме, как обеспечить последовательность, целостность и системность этого сложного процесса.
Таким образом, становится ясно, почему стратегические планы развития не используются в современном государственном планировании в полной мере. Дефекты моделей не дают возможности полностью реализовать заложенный в них потенциал.
Принимаемые стратегические решения, в отличие от тактических или оперативных, носят более долгосрочный характер и в большинстве случаев не могут быть быстро скорректированы. Стратегические ошибки чаще всего носят глобальный характер и оказывают прямое воздействие на жизнеспособность всей системы.
2.4. Глобальные тренды развития государственного стратегического управления
Стратегическое государственное управление является одним из наиболее важных факторов обеспечения устойчивости и эффективности развития стран и регионов. На примере многих стран в мире накоплен, но все еще недостаточно используется большой опыт по формированию как эффективных, так и неудачных стратегий развития. Сегодня многие страны Африканского континента и почти все страны Ближнего Востока демонстрируют крайне негативные последствия ошибочных государственных стратегических решений и тщетных попыток государственного аппарата, невзирая на все экономические, политические и социальные кризисы, сохранить механизмы и принципы управления, ориентированные на ущербные и ложные цели. Десять лет назад в исследовании глобальных трендов развития государственного сектора учеными Дж. Эппинком и С. Девулом был предложен ряд наиболее важных характеристик глобальных трендов государственного управления на основе модели PEST-анализа (политика, экономика, социальная сфера, технологии) следующего вида (табл. 12).
Глобальные вызовы государственному сектору42
Поделиться книгой: