Помоги проекту - поделись книгой:
Дэвид Цукер[145] говорил: «Откажись от этого дела сейчас, и ты никогда его не сделаешь. Отвергни мой совет, и ты уже на полпути к этому». Может, он и прав. Исследования в области продаж показывают, что 73 % покупателей говорят «нет» пять или более раз, прежде чем скажут «да». Под словами «пять или более раз» надо понимать: после телефонного разговора, после личной встречи или, скажем, после того как ваш замечательный рекламный буклет из рук почтальона отправился непосредственно в мусорную корзину.
Хорошая новость: страх перед отказом настолько велик, что большинство из нас не предпринимают даже одной попытки (заметьте, что эти цифры в равной мере относятся и к вашим крайне неудачным свиданиям с особами противоположного пола, и к деловым встречам).
Поэтому, будучи, насколько мне известно, искренними приверженцами неудачи, склонными бросить любое дело, даже не начав его, вы не должны дать себе труд поднять телефонную трубку. Но если вы однажды случайно наберетесь храбрости, сделаете робкую попытку и услышите роковое «нет», то на этом можно с чистой совестью поставить точку. Теперь вы можете с полным основанием сказать себе, что сделали все возможное. Просто постарайтесь, чтобы ваш шеф или кто бы то ни было еще не узнали, что, согласно все тем же исследованиям в области продаж, только 8 % торговых агентов продвигаются дальше первых пяти «нет», тогда как на их долю приходится 73 % сделок. Что, естественно, выводит их на ведущие роли в своих фирмах и обеспечивает соответствующее заслугам вознаграждение. Эти агенты, безусловно, убеждены в том, что если не спрашивать, то ответ всегда будет отрицательным. Доктор Джойс Бразерс[146] говорит: «Исследования показывают: общим для всех успешных людей качеством является настойчивость. Они готовы потратить больше времени на выполнение задания и проявить упорство в затруднительных обстоятельствах. Существует прямая зависимость между способностью человека выполнить любое задание и временем, которое он готов на это затратить».
Знаете, о чем я подумал? Ну так вот, я подумал, что все они – мазохисты, и самое лучшее, что мы можем сделать для защиты своей чувствительной натуры, – стать реалистами (это значительно более приятное слово, чем «трус»). То есть, если вы в состоянии сказать себе: «Опа, я только что услышал четвертое „нет“. Еще одна попытка, и сделка у меня в кармане», – то это не слишком-то воодушевляет, не так ли?
Не проявляйте непреклонности в своих стремлениях. Пусть, глядя на то, как вы дышите, стоите, двигаетесь и разговариваете, никто не сможет сказать, что вы целеустремленный человек. Не пытайтесь без конца пробовать одно и то же. Не принимайте за окончательный ответ даже «да». Не считайтесь с наблюдением Уильяма Джеймса (см. сноску 68): «Многие люди останавливаются, так и не дождавшись, когда придет второе дыхание. Отдайте все силы реализации своей мечты, и вы удивитесь, сколько энергии у вас появится».
Шаг тридцать восьмой
Не будьте благодарными
Опросы показывают, что одно из самых тяжелых и неприятных мероприятий в этой проклятой жизни – смена места жительства. Мы испытываем такое нестерпимое желание купить новый дом, мы так боимся, что в любой момент сделка может сорваться, что расходуем всю свою энергию на сожаления о том, что можем потерять, вместо того чтобы помнить о том, что у нас уже есть. В процессе построения модели неудачника мы начинаем понимать, что люди очень редко испытывают благодарность за то, что уже имеют, а вместо этого без конца стенают о том, чего у них нет. Это как в одном из комиксов «Арахис»[148] мальчик по имени Чарли Браун играет с половинкой от сломанного йо-йо.[149] Мы видим, как он балдеет, обучая свою собаку Снупи команде «апорт». Потом появляется Люси, подружка Чарли Брауна. «Ну ты, придурок, – говорит она. – Кто ж играет с половинкой йо-йо!» Чарли Браун выбрасывает сломанную игрушку. «Извини, – отвечает он. – Я не знал, что нельзя играть половинкой йо-йо».
Между тем успешные люди не устают ценить все то, чем наградил их Бог. Так, например, если они начинают испытывать фрустрацию и стресс, оттого что процесс переезда в новый дом никак не сдвинется с мертвой точки, они утешаются такой мыслью: «Если у меня сейчас отнять все, что я имею, буду ли я испытывать благодарность, получив все обратно? Само собой». И совершенно не важно, насколько незначительно то, за что вы должны испытывать благодарность, – я могу вам сказать с полной уверенностью, что это все равно больше, чем ничего. Испытав благодарность за то, что имеете, вы освободитесь от всего, что может представляться неприятным или разочаровывающим. Потому что благодарность признает то, что работает, а не то, что не работает.
Благодарность, кроме того, может использоваться как способ привлечения в вашу жизнь того, чего в ней еще нет. Горячий поборник мира во всем мире Джеймс Туайман[150] говорит так: «Когда мы хотим, чтобы что-то произошло, наше внимание, как правило, сосредоточено на том, что этого еще не случилось. Но если мы способны ощутить это как уже случившееся, то освобождаем энергию, которая притягивает к нам эту реальность. Благодарность – это ключевой элемент. Чрезвычайно важно уметь испытывать благодарность». Поэтому, если вы хотите оттолкнуть от себя все и вся, не следует задавать себе следующие вопросы: «Как я могу проявить благодарность?», «Кому я благодарен в этой жизни?», «За что я благодарен в этой жизни?» – и уж тем более не стоит составлять список ответов на них. Не задавая подобных вопросов, вы сможете сохранять весь свой негатив, поскольку, вместо того чтобы искать хорошее, вы ищете плохое. А, как вы уже знаете, кто ищет, тот всегда найдет.
СОВЕРШЕННО НЕ ВАЖНО, насколько незначительно то, за что вы должны испытывать благодарность, – я могу вам сказать с полной уверенностью, что это все равно больше, чем ничего.
Как-то раз в 2004 году, вскоре после того как в День подарков[151] по миру прокатилось ужасное цунами, Финлей (да-да, этот мальчик-бумеранг снова вернулся на наши страницы) за пару недель до своего 12-летия тоскливо слонялся по дому и выглядел абсолютно несчастным. Я спросил, что случилось, и он ответил: «Скоро мой день рождения, а жизнь такая паршивая». Поэтому я посоветовал: «А может, тебе сесть и записать на бумагу все, что тебя огорчает?» Он согласился и через несколько минут хмуро вручил мне такое послание:
Маме и папе
Стаканы грязные.
Нет друзей с такими же интересами, как у меня.
Получаю от родственников плохие подарки.
Очень много задают на дом.
Как мне скучно все время (нельзя ли нам чем-нибудь заняться на выходные?)
Люди всегда ругаются на меня, когда я иду домой.
Том раздражаит.
Том зовет меня «жирдяй».
Никто не интересуется моим волшебством.
Я не могу встречаться с другими людьми и ходить, куда мне хочется (это что, ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ТАК МНОГО, чтобы просить об этом?)
Никто не обращает внимания, когда я говорю за чаем.
Ручки – почему их нету в доме (заметьте, что я пишу карандашом).
Можете вы что-то сделать?
P. S. Это 1/4 моих проблем.
И вот, пока я это читал, мне в голову пришли такие мысли:
• Нехватка стаканов для питья возникает из-за того, что все они валяются у Финлея под кроватью.
• Плохие подарки от родственников. Я думаю, он имеет в виду, что некоторые тетушки и дядюшки забудут (поскольку видят его не так часто), что ему уже не пять лет, и подарят ему неподходящие подарки. Ему тогда придется улыбаться и делать вид, что они попали в самую точку. Подожди, ты еще будешь получать на Рождество носки в подарок!
• Да, пожалуй, на развлекательном фронте меня не назовешь суперпапой.
• Люди ругаются на него. Это интересно. Надо расследовать.
• Хорошо, что у меня не было старшего брата.
• Я смотрю на его фокусы несколько часов подряд и всегда вовлекаю его в разговор во время совместной трапезы (это одна из причин, по которой мы предпочитаем есть вместе). И все равно у него создается впечатление, что мне неинтересно. Придется поработать над этим.
• Наконец-то закончились все причины его страданий и ему приходится прибегать к доводам типа «не могу найти ручку».
Надо же, это только часть его проблем! Был ли я таким в его возрасте?
Потом я сказал Финлею: «Хорошо, теперь иди и составь список вещей, за которые ты можешь быть благодарен». Вот с чем, включая нетривиальную грамматику, он возвратился несколько мгновений спустя (список оказался не слишком длинным, но был написан чернилами, так что Финлею по крайней мере удалось найти ручку):
Любящая семья.
Есть Неплохой (да ладно уж, более чем неплохой!) дом и имущество.
Не пагиб от цунами.
Павезло, что живу в мирное время.
Я быстро пробежал взглядом все, что он написал, и с комком в горле подумал: «Спасибо тебе, Финлей, за то, что указал мне на такие вещи, которые я принимал как само собой разумеющиеся». Я на самом деле был ему очень благодарен и сказал: «Ну как, тебе полегчало после этого небольшого упражнения?» На что он ответил: «Ты знаешь, пап, и правда полегчало». Вы что, поверили? Конечно же, он этого не говорил. Он, вообще-то, сказал: «Никогда еще не тратил столько времени впустую». Дело в том, что тогда ему было всего 11 лет. Но вам-то побольше.
Никогда не вставайте в позицию благодарного человека. В те дни, когда кажется, что радоваться абсолютно нечему, не слушайте прекрасную песню «Причины для радости» в исполнении Йана Дьюри[152] и группы «The Blockheads». Она может изменить ваше настроение. Не проверяйте, сможете ли вы перечислить 100 больших и малых поводов для чувства благодарности (если же проверите, то будете удивлены, как просто преодолеть этот рубеж, – если, конечно, вам не 11 лет). Не рассматривайте ежедневные контакты с людьми как возможность для выражения благодарности. Например, не благодарите хорошо обслужившего вас официанта и не подумайте рассказать его менеджеру, как вы благодарны ему за то, что он нанимает таких хороших работников. В конце концов это же не ваша забота – делать счастливыми совершенно незнакомых людей. Вам-то что с этого, лучше станет?
Шаг тридцать девятый
Не подписывайтесь на пожизненное обучение
Большинство встреченных мною успешных людей инвестируют 5 % (а чаще еще больше) своего годового дохода в собственное образование (книги, компакт-диски, тренировочные курсы). В то время как вы скорее потратите деньги на новую машину, чем вложите их в расширение своего кругозора. Ради чего всю жизнь учиться, когда вокруг так много замечательных вещей, на которые можно потратить тяжелым трудом добытые денежки? Вот, с точки зрения Бенджамина Франклина, одна причина: «Если человек переложит деньги из своего кошелька в собственную голову, никто не сможет их у него отобрать. Инвестиции в знания всегда приносят наибольший процент». Все верно, но неужели это так же приятно, как прыгнуть за руль новой тачки?
Специалисты утверждают, что расширение познаний не только играет критическую роль в становлении человека, но и является ключевой составляющей в достижении им своих целей. Они говорят, что иногда стоит все-таки подумать о том, чтобы приобрести новые знания и навыки. В противном случае вы бы уже достигли своей цели. Здесь, конечно, еще играет роль скорость перемен в нашем мире. Те же самые эксперты считают, что нет такой работы, которую трое моих детей могли бы выполнять сразу после окончания школы. Они говорят, что не видят особого смысла в том, чтобы дети знали только, кто был «мальчиком для битья»[154] при короле Эдуарде VI (его, кстати, звали Барнаби Фицпатрик).
Ну уж нет, если нашим детям предстоит жить в высокоскоростном мире будущего, каждый понедельник с самого утра им должны давать урок на тему «Учимся, как учиться». Впрочем, к нам, взрослым, это не имеет никакого отношения, если только вы не соглашаетесь со взглядами Брайана Трейси (см. сноску 30), признанного авторитета по вопросам ускоренного обучения, который говорит: «Пятьдесят процентов того, что вы знаете сегодня, будет никому не нужно уже через два года. Вот почему обучение всегда актуально. Чтобы больше заработать, надо больше знать». И что из того, если Генри Форд как-то сказал: «Каждый, кто перестал учиться, – старик, будь ему 20 лет или 80. Кто продолжает учиться, тот молод».
А еще, обращали ли вы внимание на то, что работодатели ожидают, будто вы будете совершенствоваться год от года? Что за наглость! Я знал одного типа, который где-то проработал 10 лет и при этом выдавал одну и ту же годовую выработку 10 раз подряд. Приятный человек. К сожалению, этот номер больше не пройдет. Вам теперь постоянно приходится доказывать, что вы совершенствуетесь. И все же не переставайте довольствоваться самым малым количеством знаний, достаточных только для того, чтобы пережить аттестацию.
ВАМ ТЕПЕРЬ ПОСТОЯННО приходится доказывать, что вы совершенствуетесь. И все же не переставайте довольствоваться самым малым количеством знаний, достаточных только для того, чтобы пережить аттестацию.
Конечно, если вы сами – босс, то можете подумать: «Что, если после того, как я обучу людей, они возьмут и поувольняются?» На что можно ответить: «А что, если я не буду обучать людей и они останутся?» Я бы на вашем месте в этом случае позволил их мозгам усохнуть до размера горошины.
Есть и еще кое-что, о чем не следует задумываться, если вы босс или родитель. (Можете ли вы быть и боссом, и родителем одновременно? Нет, если это касается ваших собственных детей.) Люди могут повышать или понижать свои показатели в зависимости от того, чего от них ожидают. Опыт показывает, что в системе образования высокие ожидания стимулируют хорошие знания, в то время как низкие ведут к плохой успеваемости. Чтобы проверить, действительно ли ожидания влияют на результат (это явление известно как «эффект Пигмалиона»[155]), был проведен тест. Выбрали трех учителей и сказали им, что они считаются лучшими из всего педагогического состава и им доверяют три класса самых ярких и способных учеников. Ученикам, в свою очередь, также сообщили, что они считаются самыми способными. Три учителя обучали эти три класса в течение полного учебного года. В конце года учащиеся сдавали экзамены. Показатели всех трех классов оказались намного выше средних. И только потом обнаружилось, что в действительности и эти учителя, и ученики всех трех классов обладали весьма средними способностями. Что же привело к таким неожиданным изменениям? Главным образом то, что к ученикам относились как к детям с высокими способностями. Хотя ребенка и можно воспринимать как разрушителя, но в нашем опыте считалось, что они жаждут знаний и быстро утомляются. Доказанный факт: ожидая лучшее или худшее, вы получите именно то, к чему готовитесь. Интересно, к чему обычно готовитесь вы?
Не надо относиться к своей работе, как будто вы индивидуальный предприниматель (если вы заняты полную рабочую неделю на одной фирме, не делайте вид, что у вас имеется только один важный клиент – эта самая фирма). Не надо постоянно спрашивать себя: «Что я узнал такого, о чем не имел представления в прошлом году?» Не задавайте себе вопрос «Что мне нужно узнать, чтобы преуспеть через пять лет?» и тем более не приступайте прямо сразу к обучению. Просто живите в доме, на котором прикрепите табличку «Абучение успешнозавиршено».
Плюньте с высокой колокольни на Марио Андретти (хотя ему и нравилось вскакивать за руль нового автомобиля, – ведь, в конце концов, он был профессиональным автогонщиком), который тоже очень высоко ценил стремление к бесконечному совершенствованию и полагал, что самый лучший момент для обучения частенько наступает как раз после поражения: «Даже если обстоятельства вызовут временные остановки и задержки, никогда не выпускайте из поля зрения вашу цель. Готовьтесь к ее достижению всеми доступными способами, углубляя свои знания и обогащая опыт, так чтобы сейчас же ухватиться за возможность, когда она подвернется».
«Большие надежды»[156] – это не только название книги, это еще и взгляд успешного человека на жизнь. Однако, как сказал кто-то когда-то: «Кто чтец, тот молодец». Надеюсь поэтому, что вы никогда не слышали об этом. Имейте в виду, что Ноэль Ковард (см. сноску 22) тоже имел мнение на этот счет: «Живешь и учишься. Потом умираешь и все забываешь».
Шаг сороковой
Не будьте лидером
Когда мне было 13 лет, произошло одно событие, которое я, оглядываясь назад, могу назвать поворотным в своей жизни. Нет, вы не угадали, я говорю не о первом поцелуе. Я тогда состоял в скаутах, и однажды мы встали лагерем на побережье, недалеко от залива Морекамбе. В один из дней был назначен футбольный матч между нашим отрядом и другим отрядом скаутов, стоявших дальше по дороге. Прекрасным летним днем, когда на небе не было ни облачка, мы отправились на матч, и вдруг мистер Уолш, наш скаут-мастер, повернулся ко мне и самым обыденным голосом сказал: «Стив, ты будешь капитаном в этом матче. Проследи, чтобы ребята выложились до конца и играли с настроением». Вам, конечно, может показаться, что это было просто замечание, брошенное мимоходом (впоследствии я узнал, что он на самом деле довольно долго об этом раздумывал), но для меня эта новость была как минимум неожиданной, волнующей и радостной. Этот ничем не выдающийся день внезапно стал самым счастливым днем моей жизни. Видите ли, если вы никогда не были помешанным на футболе 13-летним подростком, вам этого не понять. В этом возрасте футбол значил для меня все. Действительно, ВСЕ. Но стать капитаном означало: все плюс еще кое-что.
В то время чемпионом мира по футболу еще была сборная Англии, и моим героем на все времена был ее капитан Бобби Мур. Если вы извините мне этот каламбур, то больше, чем кем бы то ни было, я хотел стать Муром.[157] И вот я, совсем как мой герой, был назначен капитаном команды. И это еще не все: я играл на той же позиции, что и Бобби, – в центре обороны. Единственная разница между нами заключалась в том, что он мог читать игру, идеально выбрать момент для перехвата мяча (кто может забыть его классную игру против Бразилии, команды Пеле, на чемпионате мира 1970 года?) и создать из ничего голевой момент при помощи выверенного до сантиметра паса метров на 50.
Но я был просто не в состоянии повторить все трюки, которые проделывал Бобби. Более того, мне не давались даже те финты, которые с легкостью проделывали остальные 13-летние члены нашей команды. Знаете, хотя я и не говорил об этом своим друзьям, в глубине души я пришел к ужасному заключению: за сборную Англии мне не играть никогда. Я знал это, потому что меня не брали играть даже за сборную школы. И не то чтобы я не надеялся, что случится чудо. Возможно, говорил я себе, я ребенок с замедленным развитием. Может быть, ну просто, может быть, однажды утром я проснусь и вдруг начну демонстрировать такой же дриблинг, как Бест, бить по воротам, как Чарльтон,[158] и научусь жонглировать мячом.[159] В футбольную команду скаутов я попал только по той причине, что в ней просто всегда не хватало игроков. Единственное условие, которое предъявлялось кандидату, состояло в том, чтобы у него было две ноги и собственные бутсы, и никого абсолютно не интересовало, что вышеупомянутым ногам недоставало ловкости и координации.
Вот почему, шагая много лет назад по этой забрызганной солнцем проселочной дороге, я ощущал одновременно и душевный подъем, и некоторую озадаченность. То есть я знал, что не был самым плохим игроком в команде (по крайней мере, мне ни разу не довелось испытать страшное унижение – оказаться тем, кого поставили на игру в последнюю очередь), но был при этом и далеко не самым лучшим. Я никак не мог понять, почему меня ни с того ни с сего назначили капитаном, и пришел к поразительному заключению, что мистер Уолш увидел во мне что-то такое, чего я сам в себе не мог разглядеть до последнего момента. Он увидел во мне потенциального лидера.
Он знал, что качества, характеризующие лидера, способного воодушевить команду, очень редко ограничиваются лишь умением хорошо владеть мячом. Когда мы подошли к полю, выбранному местом нашей встречи (с которого, судя по запаху, лишь недавно ушло стадо коров, и вам лучше даже не пытаться представить себе, что там оставили после себя эти коровы), я дал себе торжественную клятву, что не посрамлю ни мистера Уолша, ни команду, ни себя самого. Но это еще не все. Если мне суждено быть капитаном в первый и, возможно, в последний раз в моей жизни, я буду действовать, руководствуясь прекрасным примером. Может, я и не Бобби Мур, может, мне и не удастся подняться до его технического уровня, но я могу продемонстрировать тот же уровень отношения к игре и такую же самоотдачу. И хотя я играл сзади, я мог в качестве капитана вести команду вперед. Я даже не помню, выиграли мы тогда или проиграли, но зато я твердо знаю, что после этого матча моя жизнь изменилась. Изменилась навсегда.
Оказалось, что мистер Уолш был прав. С тех пор я капитанил в команде до самой последней игры. Это плодотворное решение оказало влияние на всю мою жизнь. Оно не только заложило глубокое и прочное основание для уверенности в себе, но с того самого дня и вплоть до сегодняшнего я в самых различных сферах своей жизнедеятельности никогда уже не боялся сделать шаг вперед и взять лидерство на себя, никогда не ждал, что меня выберут или назначат. Я хватался обеими руками за каждую возможность что-нибудь возглавить. Для меня начальник – это не профессия, это – склад ума. Понимаете, на том навозном поле (и впоследствии на многих других метафорических навозных полях) я начал понимать, что лидер – это посредник между вами и надеждой. Даже если выходит так, что вы сталкиваетесь с неодолимыми препятствиями (а это часто случается и в личной жизни, и в профессиональной карьере), лидер видит свет в конце туннеля и может сделать так, что команда тоже разглядит слабые отблески. Настоящий лидер служит интересам команды. Александр Великий и его бесчисленная армия как-то раз пересекали пустыню. На одном из привалов они обнаружили, что осталась только одна чашка воды. Когда эту чашку предложили Александру, он вылил воду в песок, сказав: «Никто не будет пить, пока воды не хватит для всех».
НАСТОЯЩИЙ ЛИДЕР служит интересам команды.
Еще одной хорошей чертой лидера является его заслуженное право иметь последователей. Вот к каким соображениям я пришел, обдумывая характеристики достойных руководителей.
• Они делают то, что сказали. Они выполняют свои обещания и строго соблюдают взятые на себя обязательства.
• Их действия согласуются с желаниями подчиненных. Они ясно представляют, что другие люди ценят и на что они способны.
• Они убеждены, что каждому человеку присуще чувство собственного достоинства.
• Они знают, как искать и обмениваться коллективно используемыми ценностями и представлениями, формирующими общую для всех основу существования.
• Они способны внести изменения в жизнь других людей и разглядеть лидерские задатки в каждом.
• Они умеют признавать свои ошибки. Они понимают, как опасны попытки их скрыть и до какой степени это подрывает авторитет. Признав ошибку, они пытаются исправить ее.
• Они вселяют оптимистические настроения и стараются внушить своим подчиненным позитивные мысли о возможности личного и общего успеха.
• Они создают благоприятный климат для обучения и повышения квалификации, характеризующийся доверием и открытостью.
Поэтому если вы хотите, чтобы ваш стиль руководства, включая и руководство самим собой, оставался никуда не годным, не пытайтесь уподобиться людям, обладающим вышеприведенными чертами.
С какой стати вам вдруг захотелось стать лидером? По самой своей природе лидеры устремлены вперед, а вы уже в курсе, что неудачники никогда ничего не планируют и даже не задумываются о будущем. Вот почему вам совершенно без надобности выходить вперед из строя. Слово «лидер» происходит от старого английского слова «laed», означающего тропу, дорогу или путешествие. Лидер сопровождает людей в путешествии, приводя их к пункту назначения. Подразумевается, что он помогает им держаться вместе. Если вы сумеете провести своих детей, семью, друзей или коллег верным путем, то какое лучшее наследство можете вы им оставить?
Лидеры – это также те люди, которые все делают лучше и быстрее других. А выдающиеся лидеры – намного лучше и намного быстрее. Но вам-то ни к чему строить на этом свою репутацию – ведь если такое произойдет, подумайте, какие это сулит перспективы, причем не только финансовые.
Если кто-то попытается вытолкнуть вас под свет рампы, сопротивляйтесь изо всех сил. Оставайтесь в тени. И, если никто другой не заметит, не обнаруживайте своего потенциала стать выдающимся лидером. Как сказал об этом фельдмаршал лорд Слим:[160] «Нет такого человека, который не смог бы безгранично раздвинуть свои способности к лидерству при помощи некоторых размышлений и практики».
Другое назначение лидерства – трансляция эмоций. Давайте представим, что вы босс. С каким чувством вы с утра приходите на работу, с таким же чувством ваши подчиненные покинут ее вечером. Похоже на правду? Подействует ли на них ваше настроение? Однозначно. И в большинстве случаев еще до того, как вы откроете рот. Хорошим способом оценить качество транслированных вами эмоций и, следовательно, качество вашего руководства является такой вопрос: «Можете ли вы сказать, что люди встречают вас радостной улыбкой, теплым и дружеским приветствием?» Или, другими словами, что больше нравится людям: когда вы приходите или когда уходите?
О боже!
И наконец, если вы сами лидер, то никогда не пытайтесь задать себе вопрос: «Если бы я был одним из членов моей команды, понравился ли бы мне такой начальник?»
Шаг сорок первый
Не учитесь общению
Задумывались ли вы когда-нибудь о том, что не можете не общаться? А между тем это так. Даже если вы будете просто стоять и молчать, ваше молчание дорогого стоит. Как кто-то когда-то сказал: «Ваше молчание настолько красноречиво, что я не могу разобрать, что вы говорите».[161] И вот вам история для иллюстрации этого факта.[162]
Однажды я в компании еще двух тысяч человек присутствовал на конференции по продажам в центре деловых встреч «Уэмбли» в Лондоне. После перерыва на обед заседание открылось докладом, который делал один консультант по вопросам имиджа. Чтобы не раскрывать его настоящую фамилию, буду называть его мистер Пинк. Консультанты по вопросам имиджа представляют собой такую породу людей, которые все время заискивают перед вами на вечеринках и мимоходом спрашивают: «Я смотрю, вы сегодня надели черное. Почему?» На что вы отвечаете: «Ну, потому что мне нравится черный цвет». Тогда они заявляют: «Это понятно, но нравитесь ли вы черному цвету?»
ДАЖЕ ЕСЛИ вы будете просто стоять и молчать, ваше молчание дорогого стоит.
Мистер Пинк оказался одним из самых профессиональных докладчиков, которых я только видел в своей жизни. Как и можно было ожидать, он выглядел в высшей степени ухоженным и прекрасно знал свое дело. Например, он ни разу не оглянулся на огромный экран у себя за спиной, потому что не в пример большинству любителей не пользовался слайдами, чтобы освежить свою память. Для начала он сообщил аудитории, что проводится масса разнообразных исследований для определения того, что лежит в основе открытого, взаимно обогащающего общения, но подробнее он остановится только на одном, проведенном под руководством профессора Альберта Мерабьяна из университета штата Пенсильвания. Профессор Мерабьян утверждал, что тремя основными составляющими общения является: то, что мы говорим; то, как мы это говорим (тон речи); и все, выходящее за рамки того, что и как мы говорим, – другими словами, невербальное общение. Затем мистер Пинк сказал: «Если эти три фактора в сумме составляют 100 %, то, имея в виду вашу эффективность как собеседника, какую часть из этих ста процентов составляют слова?»
И тут я неожиданно понял, что потрясающий мистер Пинк далеко не так хорош и не так профессионален, как показалось с первого взгляда, поскольку в тот самый момент, как он задал свой вопрос, ответ появился в виде четырехметровых букв на экране за его спиной. И сейчас же стало ясно, что он не сам переключал свои слайды, а тот человек, которому поручили эту работу, к сожалению, не знал, что сначала аудитории надо дать подумать, а потом уже показывать ответ. Дело в том, что мистера Пинка натренировали никогда не оборачиваться и не смотреть на собственные слайды, поэтому он пребывал в блаженном неведении относительно того, что произошло.
А произошла удивительная вещь. Как вы думаете, можем ли мы общаться друг с другом посредством телепатии? Так вот, в этот момент я получил неопровержимое доказательство того, что это возможно. Одновременно у двух тысяч человек, сидевших в аудитории, возникла одна и та же мысль, хотя никто не произнес ни слова. Мысль была такая: «Не говорите ему, что мы видим ответ», – и поэтому все просто продолжали сидеть молча.
Мистер Пинк повторил свой вопрос: «Итак, что вы думаете? Какую часть из этих ста процентов составляют слова?» Наконец в переднем ряду поднялась одинокая рука. «Семь процентов?» – спросил обладатель руки. «Совершенно верно. Скажите, вы уже где-то слышали эти цифры?» – спросил слегка обескураженный мистер Пинк. «Да нет, просто угадал», – соврал человек из аудитории. «В любом случае, – продолжал мистер Пинк, – я был чрезвычайно удивлен, когда впервые об этом услышал. Мне показалось, что 7 % – это слишком мало. Тем не менее многолетний опыт убедил меня в том, что слова представляют собой самый незначительный способ общения».
«Итак, – продолжал мистер Пинк, – если вы отнимете семь от ста, останется еще 93. Теперь нам предстоит разделить эту цифру между двумя другими способами общения. Подумайте, какой процент вашей эффективности как собеседника заключен в том, как вы произносите свои слова, или, если хотите, в тоне вашего голоса?» Надо ли говорить, что человек, работавший со слайдами, снова оказался не в курсе дела, и немедленно за спиной у мистера Пинка возник ответ, написанный четырехметровыми буквами. «Есть ли у вас какие-либо соображения?» – спросил мистер Пинк, и в этот момент еще раз происходит полное единение присутствующих, потому что две тысячи человек в один голос воскликнули: «Это, случайно, не 38 %?» Мистер Пинк был буквально ошарашен, потому что не мог понять, каким образом мы все догадались, и, невнятно протараторив «…в общем, если вы сложите 7 и 38, то поймете, что остающаяся колоссальная цифра в 55 % приходится на невербальное общение, на вашу физиологию и язык тела», – покинул сцену.
Не сомневаюсь, что многие из вас уже слышали, как различные эксперты приводят эти цифры (я даже видел их однажды в телевизионной рекламе). Я привел этот пример не только для того, чтобы рассказать, как мистер Пинк сел в лужу, но и для того, чтобы вы поняли: дело обстоит не так просто, как он бы хотел представить. Например, если бы я попросил: «Мистер Пинк, расскажите мне, пожалуйста, то же самое, но на этот раз без помощи слайдов и слов», – он бы нашел эту просьбу весьма затруднительной.
Однако эти цифры все-таки имеют определенное значение по двум причинам. Во-первых, они приобретают большую значимость, когда в вашей манере общения наблюдается неконгруэнтность (это такое модное словечко для обозначения несоответствия различных составляющих). Например, вы произносите скучным и монотонным голосом: «Я глубоко взволнован теми сведениями, которые почерпнул при чтении книги Стива». Каждому ясно, что тон голоса не соответствует словам. Во-вторых, эти цифры важны с точки зрения общего эффекта, который вы производите на окружающих.
Чем все это может оказаться полезным для будущего неудачника? Ну, видите ли, крайне важно, чтобы вы никогда не задумывались о своей манере общения. Когда вам в следующий раз понадобится довести важное сообщение до сведения вашего шефа, партнера, членов команды или даже банковского менеджера, необходимо всерьез озаботиться только тем, что вы будете говорить, вместо того чтобы подумать о том, как вы должны говорить, чтобы произвести соответствующее впечатление. Или тем более о том, как вы выглядите или двигаетесь. Кстати, один мой друг, который работает в муниципальном учреждении, сказал: «Я одеваюсь не для той работы, которая у меня есть сейчас, а для той работы, которую я хочу получить». В противном случае у вас появляется немало шансов убедить кого-либо в чем-либо. И это всего лишь один из сотен секретов мастерства отличного коммуниканта. Гарвардская школа бизнеса не случайно определила в качестве навыка первостепенной важности для тех, кто хочет подняться до позиции главы фирмы, умение говорить на публике красноречиво и убедительно.
Все успешные люди знают, что не в состоянии единолично добиться сколько-нибудь ценных и долгосрочных результатов. Они понимают, что им нужно убедить других, чтобы воспользоваться их помощью. К примеру, они полностью отдают себе отчет в том, что самое замечательное представление о будущих успехах абсолютно лишено перспективы, если вы не в состоянии разъяснить его остальным, причем не просто разъяснить, но вдохновить и увлечь их до такой степени, чтобы они согласились встать на вашу сторону. Вот почему успешные люди постоянно работают над развитием навыков общения. Они пришли к выводу, что, неустанно учась и работая над собой, можно стать великим оратором, писателем или слушателем.[163] Они понимают, что с этими навыками вам совсем не обязательно должно повезти при рождении (как об этом хотелось бы думать большинству людей), но их можно осваивать и развивать на протяжении всей жизни. Они раскрыли эти секреты при помощи анализа, практики, тренинга и копирования стиля поведения всех великих коммуникантов, которых только можно найти вокруг, – от юмористов до политиков[164] или даже популярных поваров-телеведущих.
Успешные люди уверены в том, что не бывает неудач, бывает только приобретенный опыт, ПОЭТОМУ они учатся преодолевать страх публичных выступлений.
Хватаясь за каждую подвернувшуюся или созданную ими самими возможность выступить перед аудиторией, они получают довольно много шансов привлечь людей на свою сторону, потому что, как правило, движутся на хорошей скорости в противоположном направлении. Теперь вы понимаете, что, если хотите остаться неудачником, вам необходимо взять за образец коммуникабельности горбуна из собора Нотр-Дам и для пущей уверенности набить ему рот мячами для гольфа?
Шаг сорок второй
Не пытайтесь понять секреты отличных команд и отличного обслуживания клиентов
Какая разница между командой проигравших и командой победителей?
Какое качество, присущее победителям, отсутствует у побежденных?
Почему я задаю все эти вопросы?
Что, если хоки-коки[166] и есть весь танец?
Фирма Asda, которая является подразделением фирмы Wal-Mart (во всяком случае, так они сами себя называют), – это один из моих любимых клиентов. Много лет назад я выступал с лекцией в Доме Asda – их штаб-квартире у нас в Лидсе. Не испытывали ли вы когда-нибудь такое ощущение: вы приходите куда-то впервые и слышите, что во всем здании как будто стоит гудение? Я говорю не о неисправных лампах дневного света – просто во всем помещении и в людях, которые там находятся, ощущается что-то особенное. И так бывает каждый раз, когда я захожу в Asda. Поэтому после первого же визита я почувствовал, что хочу работать с ними, только никак не мог понять, почему у меня возникло такое желание, если не считать того, что мне понравилось само место, люди и пресловутое гудение. Однако с момента, когда это желание появилось, до дня, когда мне удалось получить первый заказ, прошло почти три года (чтобы понять, как я дотерпел, см. шаг 37).
В конце концов состоялась деловая встреча «в верхах», то бишь разговор с генеральным директором, с которым мне раньше довелось перекинуться всего парой слов. Поэтому, как вы можете себе представить, для меня на карту было поставлено довольно много. Будучи хорошим агентом по продажам, я в подобных случаях применяю методику, которая, если вы прочитали мое второе примечание к предыдущему шагу, заключается в умении слушать. Или, как сказал бы Стивен Кови (см. сноску 26), я пытаюсь «понять, прежде чем быть понятым». Когда же пришло время заговорить и мне, я начал с такого вопроса: «Ну что же, спасибо за то, что обрисовали мне общую картину. Прежде всего я хотел бы знать, какая часть персонала нуждается в тренинге в первую очередь?» Генеральный директор при этом глубоко вздохнул, поднял руку и сказал: «Стив, перед тем как мы продолжим наши отношения, я должен уточнить, что у нас нет никакого персонала». В этот момент я подумал: «Так кого же, черт побери, я должен тогда тренировать?» А он продолжил так: «Мы все здесь просто коллеги». «О боже, опять эти американские уол-мартовские штучки», – пронеслось у меня в голове. Оказалось, нет. Мне объяснили, что главным принципом, на котором основывается ведение бизнеса в фирме Asda, являются корпоративные ценности. Разница в том, что они не просто декларируют это, но и действуют соответственно.[167] Каждый, кто работает в Asda, может твердо рассчитывать на уважение к своей личности. По мнению руководства, слово «персонал» сразу предполагает деление на «мы» и «они», в то время как слово «коллеги» подразумевает, что тебя уважают независимо от того, раскладываешь ты товары на полках или руководишь компанией.
Культура уважения к личности поддерживается в компании Asda и многими другими способами, например обращением к каждому сотруднику по имени безотносительно к занимаемой должности.
Перескочим ко второй встрече в Asda. Главный по кадрам, не особенно беспокоясь об иерархии (там у них это не принято), как-то говорит мне: «Послушайте, Стив, вы, случайно, не читали эту книгу? Мы ее большие поклонники». А я себе думаю: «Кто здесь консультант?[168] Если я, то, значит, мне и указывать им, какие книги читать». Книга, кстати, называется «От хорошего к великому». Автор – Джим Коллинз.[169] Короче, если вы не удосужитесь прочесть ее (а я практически не сомневаюсь, что так и будет), давайте я в общих чертах расскажу, о чем там идет речь. В этой книге, написанной по результатам 15-летних исследований, утверждается, что если вы хотите из хорошей организации сделать великую, то вам, прежде чем чересчур забивать себе голову вопросом, куда идет автобус, нужно, фигурально выражаясь, озаботиться тем, кто является вашими попутчиками. Что это значит? Мы уже говорили о важности видения, то есть об отчетливом представлении конечной цели и плана ее достижения. Но цели могут меняться, может также меняться и маршрут. Однако это не слишком важно, если вы правильно подобрали людей и они занимают правильно выбранные места (или, другими словами, разделяют одни и те же ценности и стиль поведения). Секрет великих компаний и команд состоит в том, что они основаны на общих ценностях. Не менее существенно, чтобы эти ценности постоянно соблюдались. Иначе говоря, если вы менеджер фирмы Asda, вы не можете с утра уважать своих сотрудников, а после обеда – нет. Более того, людей, которым не по душе корпоративные ценности, попросят выйти из автобуса. Хотя трудно предположить, что это будет происходить слишком часто, поскольку подбор кадров осуществляется также на основе этих ценностей.
СЕКРЕТ великих компаний и команд состоит в том, что они основаны на общих ценностях.
Вы можете, конечно, считать все это белыми и пушистыми[170] сказочками, но опыт Asda, как и других компаний, неуклонно блюдущих свои ценности, свидетельствует, что это, помимо всего прочего, самым кардинальным образом сказывается на прибылях. Во-первых, люди предпочитают работать в такой обстановке, где к ним относятся с уважением, отчего уменьшается текучесть кадров и, как следствие, значительно повышается производительность. Кстати, единственный способ попасть в ежегодный список 100 лучших компаний Великобритании, составляемый газетой «Sunday Times», это доказать, что ваша компания живет в соответствии со своими ценностями и видением и что ваши сотрудники могут четко сформулировать, что это такое. Во-вторых, клиентам это тоже нравится, потому что они предпочитают постоянство и предсказуемость вне зависимости от того, с какой частью организации им приходится иметь дело. Идея здесь в том, что, если вы зайдете в любой магазин Asda – в Лидсе, Лондоне или где-то еще, – сотрудники будут обращаться с вами одинаково. Они руководствуются своими ценностями, и это в полной мере позволяет им удовлетворять клиентов.
Однако справедливости ради я должен заметить, что Asda – не единственный супермаркет, оставивший у меня неизгладимое впечатление. Взгляните на это письмо:
Уважаемые господа,
я пишу это письмо по поводу инцидента, произошедшего вечером в субботу 13 октября и имеющего непосредственное отношение к вашему магазину.
Я отправила своего идиота-мужа купить немного свежего лука-резанца, необходимого для блюда, что я собиралась приготовить на обед, а он (муж) вернулся с банкой петрушки, на которой по ошибке было написано «лук-резанец».
Страшно разозлившись, я позвонила в магазин и рассказала о происшедшем. Я была приятно удивлена, когда мне пообещали, что кто-нибудь немедленно подъедет ко мне домой и подвезет лук.
К сожалению, когда очень приятная молодая леди привезла лук, выяснилось, что это не то, что нужно. По рецепту мне требовался свежий лук, а она привезла сушеный. Я, наверное, выглядела очень разочарованной, да и сама молодая леди была чрезвычайно огорчена. Тем не менее я поблагодарила ее и попросила не брать в голову – дескать, я как-нибудь управлюсь с тем, что есть.
Я была как минимум в шоке, когда через некоторое время она появилась снова, на этот раз со свежим луком. Она так волновалась за мой обед, что не поленилась съездить в конкурирующий (простите мне это выражение) супермаркет, потому что к тому времени в магазине Sainsbury’s свежий лук-резанец закончился! Может, это и звучит банально, но свежая зелень действительно очень важна для вкусного обеда.
К сожалению, я не спросила ее имени, но надеюсь, что вы сумеете вычислить эту замечательную сотрудницу и оценить по заслугам ее новаторское и творческое отношение к работе. Такие сотрудники – большое приобретение для магазина!
Да, это я был тем идиотом-мужем, который разбирается в свежих овощах, как свинья в апельсинах. Проблема в том, где же взять персонал. пардон, я хотел сказать, коллег, которые будут работать так, как эта незаурядная юная леди? В своей книге «Путь Nordstrom[172]» Роберт Спектор[173] описывает один из способов, благодаря которым магазин Nordstrom создает такую благоприятную для клиентов обстановку: «Политика магазина Nordstrom и общие правила для сотрудников умещаются на небольшой, двенадцать на двадцать, серой карточке, где написано: „Мы рады, что вы работаете в нашей компании“. Нашей первостепенной задачей является обеспечение превосходного обслуживания клиентов. Установите для себя высокие личные и профессиональные цели. Мы глубоко уверены, что вы способны их достичь. Правило 1: во всех ситуациях руководствуйтесь здравым смыслом. Никаких дополнительных правил не будет. Пожалуйста, чувствуйте себя свободно и в любое время обращайтесь с любым вопросом к менеджеру отдела, магазина или генеральному менеджеру подразделения».
Обычно нравится то, что запоминается. Я знаю компании, которые могут сутками вешать вам на уши свою корпоративную лапшу. Только послушайте, как они монотонно бубнят: «Вот наши восемь клиентских ценностей, десять особенностей стиля работы сотрудников и шесть характерных признаков руководства, которые все наши менеджеры должны знать наизусть и соблюдать постоянно». Ага, конечно, – так мы и поверили.
Дэвид Брент, региональный менеджер из телешоу «Офис», один из ведущих в мире специалистов по созданию команд, глубокомысленно заявляет: «Команда – вот что важно. Где бы оказались «Битлз» без Ринго? Если бы Джон пригласил Йоко играть на ударных, история музыки получила бы совсем другое развитие».
Секрет великих команд заключается в том, что их члены разделяют общие ценности и видение. Они занимают правильные места в своем автобусе и хорошо знают, куда этот автобус идет. Когда мы создавали нашу компанию The Confident Club, мы первым делом сели и подумали, какими должны быть наши ценности. Одну из них, к примеру, лучше всего выразить так: «Мы не хотим работать вместе с таким человеком или на такого человека, с которым мы не захотели бы выпить». Если кто-то просто может выполнить работу или выложить деньги на бочку, мы не считаем это достаточным условием партнерства. Ну уж нет. Если нам приходится проводить время с человеком, мы хотим, чтобы он нам нравился. Именно это и определяет, с кем мы хотим работать. При этом не менее важно, с кем мы работать не хотим. Наша команда состоит из разных людей с разными характерами, навыками и опытом, которые дополняют друг друга. Мы держимся главным образом потому, что нравимся друг другу, – вот наш главный секрет.
Вы же, со своей стороны, должны употребить все усилия на то, чтобы навечно остаться в команде, где все сидят друг у друга в печенках. Кроме того, будьте всегда готовы закрывать глаза на такое поведение, которое идет вразрез с тем, что вам дорого и важно. Вы никогда не должны рвать ручку аварийного тормоза, чтобы высадить возмутителей спокойствия. Тот же Дэвид Брент подвел основательную черту, сказав: «В команде не бывает „я“. Но, с другой стороны, в „никчемном надутом индюке“ тоже нет „я“. Зато целых четыре „я“ в словосочетании „явная и бездарная заурядность“. Вот и считайте».
Шаг сорок третий
Не стройте благоприятных взаимоотношений
Принцип модификации поведения Скиннера[175] гласит: «Вы закрепляете то поведение, на которое обращаете внимание».[176] И не важно, какое это поведение, плохое или хорошее. Давайте представим, что вы пришли за покупками в супермаркет и на буксире притащили с собой своего ребенка. Через некоторое время ребенок начинает скучать, но ему никак не удается привлечь ваше внимание, и поэтому он приходит к выводу, что самое лучшее в такой ситуации – слезть с сиденья тележки на пол и устроить настоящее представление с раскрасневшимся лицом и надсадными воплями во всю глотку «Хочу конфету!» (интересно, можно ли вопить не во всю глотку?). Так вот, если в ответ вы тоже начнете орать: «Ты ставишь меня в неловкое положение!» (перед лицом незнакомых людей, которых вы, скорее всего, никогда больше не увидите, – но это не относится к делу), то, согласно Скиннеру, внимание, оказанное ребенку в такой ситуации, – надежная гарантия того, что подобное поведение с его стороны будет регулярно повторяться. Гораздо лучше улучить момент, когда ребенок делает что-то правильно, и сказать: «Мне так нравится, когда ты тихо и спокойно сидишь, пока я делаю покупки». Совершенно очевидно, что у этого Скиннера не было детей.
Между прочим, я обнаружил, что этот принцип работает и для взрослых. Если вы хотите взрастить победителей, застукайте их за чем-нибудь хорошим и похвалите. Постарайтесь, чтобы ваша похвала не выглядела пустыми словами или лестью, а точно и по существу выражала ваши чувства. Не просто «ты мне очень нравишься», а «что мне очень в тебе нравится, так это.» Особенно благоприятно, если вы успеете похвалить человека спустя минуту (или даже меньше) после поступка, поскольку такая похвала лучше запомнится и будет более эффективной. Доказано к тому же, что наилучшей обратной связью является связь своевременная, поэтому как можно раньше сообщайте людям о том, что вам в них нравится. Не откладывайте этого до ежегодной аттестации.
Я двумя руками голосую за похвалу и против аттестаций. Самый лучший из всех придуманных человеком инструментов менеджмента (если вы хотите демотивировать весь персонал) – это ежегодная аттестация. Да и само слово-то какое противное – «аттестация»! Что за менеджерское чванство! Для меня оно звучит примерно так: «Мы, грамотные люди, умственные способности которых значительно превосходят способности нижестоящих работников, в свободное от управления компанией время можем счесть нужным дать вам почувствовать благодать нашей неизмеримой мудрости в виде вашей аттестации». И уж конечно, сотрудники никогда не окажутся в таком положении, когда они могли бы, в свою очередь, аттестовать начальство. Для начала им будет для этого не хватать знаний – ведь это очень непростое дело. Так что если вы хотите добиться максимальных неудач в менеджменте, крайне важно никогда не спрашивать членов своей команды, что они думают о вашем стиле руководства.
САМЫЙ ЛУЧШИЙ из всех придуманных человеком инструментов менеджмента (если вы хотите демотивировать весь персонал) – это ежегодная аттестация.
Все самые достойные порывы и свершения руководства за прошедший год моментально улетучиваются из голов сотрудников за неделю до той страшной суматохи и неразберихи, которая предшествует ежегодной аттестации. Именно поэтому, если вы хотите видеть своих сотрудников победителями, эти аттестации не работают. Кроме того, они оценивают лишь прошлую деятельность и, следовательно, обращены назад, тогда как основную часть своих усилий следовало бы устремить вперед – в волнующие перспективы предстоящего года.
Работая креатив-директором в рекламном агентстве, я понял, что ежегодные аттестации, которые я должен был проводить для каждого сотрудника своего отдела, были совершенно пустой тратой времени. Этой процедуры с ужасом ждали все – независимо от того, по какую сторону баррикад они находились. Причем у меня просто физически не хватало времени, чтобы в течение двух недель встретиться с каждым работником подразделения, а это означало, что довольно часто индивидуальные аттестации откладывались на неопределенный срок или вообще не проводились. А сотрудники, разумеется, расценивали это как демонстрацию безразличного отношения к ним, что лишний раз доказывает, насколько пагубно сказывается пресловутая аттестация на мотивации персонала.
Поэтому я решил подойти к делу иначе. Вместо ежегодных аттестаций я перешел к регулярным «обсуждениям перспектив развития». Как ясно из названия, они проводились на постоянной основе и по скользящему графику. Неизменным правилом было одно: с новыми сотрудниками и с сотрудниками, выполняющими новую для них работу, я встречался и беседовал чаще – в некоторых случаях еженедельно. Я не пытался охватить всех работников за какой-то конкретный период времени, но с каждым из них я раз в год, начиная с момента его принятия на работу в компанию, обязательно проводил «обсуждение перспектив развития». И поскольку кроме этих встреч мы общались и на протяжении всего года, выходило, что только 20 % обсуждения касалось именно этого года, в то время как 80 % относилось уже к следующим 12 месяцам. Такое положение вещей, как оказалось, обеспечило гораздо большую мотивацию для обеих сторон.
Здесь есть одна проблема. Чаще всего ваше внимание привлекают нерадивые работники, потому что их ошибки сразу дают о себе знать, как больная мозоль. И вы тратите все свое время на внушения и выговоры и на то, чтобы попытаться исправить ситуацию. В то время как хорошие работники, наоборот, не привлекают к себе внимания и скромно делают свое дело. Поэтому, если вы не будете заниматься этим специально, вы окончательно упустите их из виду.
Очень трудно, кстати, дать кому-либо хорошую встряску, если вы не пользуетесь достаточным уважением персонала. Когда все ваши действия сводятся к тому, что вы только отлавливаете упущения нерадивых сотрудников, они говорят своим товарищам по несчастью: «Он только и умеет ругаться». А вот если бы вы хвалили чаще, чем ругали, у них не возникло бы повода так сказать. Стивен Кови (см. сноску 26) формулирует это более деликатно: «В банковском балансе их отношения к вам ваша колонка должна быть черного цвета».[177]
Поделиться книгой: