Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы

Бонни дала распоряжения на один день людям, представляющим в авиакомпании основные виды деятельности – пилотам, стюардам, диспетчерам, составителям расписаний, а также представителям других служб, – разработать план сложных взаимодействий, на случай «нештатных ситуаций» вроде плохих метеоусловий. Такой подход породил бурю недовольства в тот первый день. «Три четверти присутствующих в комнате были скептиками, а оставшаяся четверть – циниками», – рассказывала Бонни.

Но они дали шанс этой идее. Все представили себе грозу, из-за которой пришлось отменить 40 полетов, и записали на желтых стикерах перечень шагов по восстановлению работоспособности. Когда выявляли проблему, ее записывали на розовый стикер. Например, команда обнаружила важный факт, что менеджеры пользовались разным форматированием сводной таблицы полетов, которые нужно отменить. Вариации в представлении данных вели к недопониманию, путанице и, в конечном итоге, отмене не тех рейсов.

Под конец дня у рабочей группы накопилось больше тысячи розовых стикеров, и Бонни получила разрешение сформировать целевую группу, чтобы разобраться с наиболее важными проблемами. Следующие несколько месяцев она работала со 120 сотрудниками JetBlue, в основном волонтерами с почасовой оплатой труда. Уполномоченные менять поток операций люди стали «преданными евангелистами» при поддержке их инициативы, говорила Бонни.

Пытаясь найти ответы у коллектива, Бонни сделала больше, чем когда-либо могла сделать в одиночку. Согласно отчетам, JetBlue начала восстанавливаться после крупных потрясений на 40 % быстрее, чем раньше. «Вы должны понять, что не решите проблему, сидя в офисе. Вам нужно выйти и поговорить с людьми, которые на самом деле занимаются ее решением, будь то ваши клиенты или сотрудники», – утверждала Бонни.

Межотраслевые группы в любой организации могут преодолевать структурные и иерархические барьеры для создания продвинутого микса из новых идей. Возможности такого «перекрестного опыления» возникают даже позже, когда вы преодолели границы вашей компании и пользуетесь открытыми инновациями. Вместо работы только с внутренними ресурсами вы описываете проблему или задачу на открытом сайте, посвященном новым разработкам, и призываете себе на помощь творческие умы со всего света. Вы можете создать собственный форум открытых инноваций для проведения бесед или использовать сторонние сайты вроде InnoCentive.

Десятилетиями опираясь только на творческие возможности IDEO и команды клиентов, мы основали OpenIDEO{123}, чтобы выстраивать собственные идеи на идеях других людей в гораздо большем масштабе, используя для блага общества мощь открытого инновационного форума. С момента запуска цифрового сообщества в 2010 году оно привлекло всех, начиная с ветеранов дизайнерского дела до новичков, представляющих широкий спектр отраслей и жизненного опыта. Сегодня сообщество насчитывает примерно 45 000 человек практически из всех стран мира. Они могут никогда не встретиться лично, но вместе уже внесли свой вклад в десятки инициатив – от помощи в воскрешении городов с экономическим спадом до создания моделей ультразвуковых аппаратов для будущих матерей в Колумбии.

Забота и поддержка новаторского духа команд{124}

Работа с людьми из различных областей крайне ценна, но это не означает, что проста. Может возникнуть «творческое трение». Но именно прохождение через конфликтные ситуации и позволяет находить новые идеи.

Для максимизации креативности вашей команды помните о принципах, которые психотерапевт d.school Джулиан Городски и наш бывший студент Питер Рубин разработали, чтобы члены команд смогли быть более честными, поддерживающими друг друга, чуткими, открытыми и чувствовали себя комфортнее друг с другом, пробуждая появление творческих идей.

1. Знайте сильные стороны друг друга. Представьте вашу команду как лигу супергероев, каждого со своей собственной способностью и слабостью. Разделите обязанности, чтобы максимизировать эффективность команды, и используйте ее сильные стороны.

2. Обеспечивайте разнообразие мнений. Расхождение точек зрения команды готовит плодородную почву для творчества. Разногласия, конечно, могут стать источником конфликта и недопонимания, но коллективы, которые искренне ценят разнообразие, готовы вести рискованные разговоры, а не избегать их.

3. Переходите на личности. Негативно на творческом процессе может сказаться то, что вы оставляете свою личную жизнь за пределами работы. Начинайте встречи с личного приветствия каждого участника команды и предлагайте желающим рассказать что-то о себе. Каждый человек в вашей группе привносит уникальный жизненный опыт в работу.

4. Переведите «отношения» в «деловые отношения». Когда мы расспрашивали команды в d.school, что для них будет важнее всего по прошествии пяти лет при воспоминании об этом времени, ответом обычно было: «мои отношения с коллегами», – а не результаты работы над проектом. Смотрите на вещи в истинном свете.

5. Заранее прорабатывайте нюансы вашего командного сотрудничества. Как можно помогать друг другу? Каких принципов придерживаться? Чего можно достичь – лично и профессионально – при помощи этого проекта?

6. Веселитесь! Поставьте приоритетную цель узнавать друг друга и проводить побольше времени вместе. Ваше совместное веселое времяпрепровождение улучшит сотрудничество. Отправьтесь в пеший поход, поужинайте всей командой, поиграйте в коллективные игры или сходите в спортзал.

Оранжерея для новаторства

Когда вы глубоко верите в креативность, вы вплетаете ее в ткань компании и внедряете во все коммуникации. Пусть креативность отразится на вашем процессе найма и оценки деятельности сотрудников. Сделайте нестандартность частью вашего бренда.

Одна из возможностей укрепить инновационную культуру, о которой часто забывают, – это включить ее в ваше личное и рабочее пространство, туда, где команда проводит большую часть своего времени. Офисная среда может навевать скуку, а может, наоборот, побуждать к действию. Команды и их лидеры должны искать возможности превращать обычные офисные пространства в выдающиеся. В своей книге «Десять граней инноваций» (The Ten Faces of Innovation) Том описывал, как «дизайнер декораций»{125} использует свое рабочее место, чтобы поддерживать креативную энергию. Мы точно так же постоянно ищем новые возможности делать это.

Недавно в IDEO мы сотрудничали с классическим американским брендом{126} из мира рок-музыки, чтобы разработать новый коллекционный предмет, которым фанаты могли бы дорожить долгие годы. Европейские дизайнеры Джоэрг Стьюдент и Элджер Обервельтс искали вдохновение у Airstream, компании, производящей алюминиевые трейлеры, которая сохраняет особенности стиля и дизайна легендарного одноместного самолета «Дух Сент-Луиса». Это привело их к мысли приобрести винтажный трейлер Airstream – классический кусочек американской истории – и сделать его своим офисом на время работы с данным проектом, чтобы он помог им погрузиться в дух того времени.

Команда разместилась в трейлере образца 1969 года Streamline Prince, который припарковали в кампусе. Атмосфера трейлера была совершенно домашней, со всеми розовыми фламинго снаружи и винтажными фотографиями, развешанными внутри. Хотя он был несколько тесноват для двух дизайнеров – Элджера, ростом 190 см, и Джоэрга, 195 см. Но затруднения не ограничили креативности команды. Джоэрг говорил: «Именно из-за этого особого места мы чувствовали необыкновенное вдохновение и веселье, работая над проектом. Это придало нам столько энергии и нацеленности». Вам, может, и не понадобится винтажный трейлер Airstream, но вы можете добавить что-то в свое окружение и изменить его таким образом, чтобы возник источник вдохновения для текущего проекта, над которым идет работа.

Другое экспериментальное творческое пространство расположено у наших друзей в Steelcase – нечто под названием DigitalYurt («Цифровая юрта»). Ее невозможно пропустить, когда вы заходите в лобби нашей дизайн-студии в Паоло Альто. Идеально белая, она представляет собой сужающийся цилиндр примерно 3,5 м в диаметре, немного похожий на маленький космический корабль, парящий прямо над полом. Это веселое полузакрытое место для встреч небольших групп создано по мотивам живописных палаток, веками используемых в Монголии.

Именно в этой юрте возникло несметное число неформальных бизнес-бесед. Но наш любимый источник вдохновения не сама юрта, а круглый белый стол внутри нее. Помните, когда-то мама вам говорила, что «нельзя писать на мебели» – это стало одним из тысячи правил, усвоенных нами, как благонравными членами современного общества. Но когда вы ведете обсуждение в юрте, вы как бы получаете ясный сигнал, что оказались там, где нужно действовать иначе: почти все начинают рисовать на прекрасном круглом белом столе, даже не спрашивая, можно ли это делать.

«Цифровая юрта» приглашает вас присесть и взять в руки цветные карандаши

Фото любезно предоставлено IDEO/Николасом Цукером

Что же вызывает изменение поведения? Начнем с того, что поверхность стола представляет собой почти полуметровую стопку листов в форме пончика, диаметром приблизительно как у автомобильной шины. Их можно отрывать, когда они заполнятся надписями или рисунками. В центре этого круглого сооружения находится огромный стакан, заполненный десятками толстых цветных карандашей. Иначе говоря, сама обстановка юрты посылает вам ясные невербальные сигналы: бумага представляет собой нечто нетронутое – свободное место, ожидающее вашего индивидуального штриха, а готовые к делу отточенные карандаши тоже находятся там явно не в качестве элемента декорации. Часто вы видите рисунки тех, кто был в юрте до вас, и четко понимаете, что это то место, где можно отбросить правила и начать рисовать что-то новенькое.

Наше окружение может влиять на нас определенным образом: правильная атмосфера на вечеринке высвобождает внутреннего тусовщика, достойное окружение на работе пробуждает дремлющие в вас творческие способности. Открытое пространство стимулирует прозрачность в общении. Широкие лестничные пролеты поощряют случайные разговоры между людьми из разных отделов. Приспособленные повсюду поверхности для письма вызывают спонтанные процессы зарождения идей. Специально отведенные для проекта помещения могут помочь команде сплотиться.

Поэтому заранее обдумывайте свое рабочее место. Для большинства организаций площади – это вторая по размерам статья расходов, уступающая лишь выплатам зарплаты тем, кто работает на этих площадях. Компании должны оплачивать помещения с умом. Если вы хотите, чтобы команда умных, креативных людей совершала невероятные вещи, не размещайте их в обычных тусклых офисах.

Основав d.school, мы не сразу смогли обрести свой постоянный дом. За 4 года мы 4 раза переезжали. Поначалу подобная перспектива пугала, но, оглядываясь назад, мы понимаем, что это оказалось весьма ценным уроком.

d.school начинала свою работу в полуразвалившемся сдвоенном передвижном доме на окраине кампуса. Команда снесла стены и затем построила новые из поликарбоната. Мы соорудили столы из десятков козел для распиливания дров. Студенты могли делать что хотят, например сверлить все видимые поверхности. Оттуда d.school переехала в офисное помещение, наполненное компьютерами и застеленное дешевым ковролином, содрав который мы обнаружили бетонный пол. Следующей промежуточной точкой стала лаборатория по изучению динамики жидкостей, окруженная кабинетами кандидатов наук. И наконец, нашим последним домом, где до сих пор и находится d.school, стала художественная студия.

Поскольку d.school часто переезжала, нам приходилось раз за разом создавать образцы дизайна помещений, адаптируя и каждый год тестируя их вместе с сотнями студентов. После того как мы обживали и активно пользовались местом некоторое время, появлялся список того, что нас устраивало, а что – нет, и это впоследствии учитывалось командой при подготовке дизайна в следующий раз. И хотя переезды были сложными и стрессовыми, нам было легко начинать заново видеть, к каким улучшениям приводит каждое повторение того, что нам нравилось.

Итак, помещение d.school сегодня воплощает собой уроки, извлеченные из всех наших предыдущих переездов.

Ниже приведены несколько примеров того, что мы вынесли из этого опыта (некоторые из них отражены в книге Скотта Дорли и Скотта Витхофта «Создавая пространство»{127} (Make Space), соруководителей школы дизайна Environments Collaborative).

• Размещайте людей вместе, но не слишком близко. Мы хотели тесного сотрудничества. Но, посадив весь преподавательский состав за один стол, создали бы тесноту. Сейчас в нашем помещении без стен у каждого есть свое рабочее место.

• Позаботьтесь о звуке. Деревянные и поликарбонатные перегородки в трейлере были призваны создать ощущение открытости и сотрудничества, но в ходе работы стала очевидной важность звукоизоляции. Несмотря на удобство самодельных перегородок, они не задерживали звук, и людям было сложно сконцентрироваться.

• Добавьте мобильности в необходимые места. Команда поставила все на колесики: диваны, столы, перегородки, продуктовые тележки и доски. Мобильность позволяла по-разному использовать эти предметы, но в то же время показала, что у такого решения есть недостатки, сбивающие с толку, а не помогающие (например, постоянно дрейфующий сканер).

• Адаптируйте помещения под ваши нужды. Наши сотрудники создали в d.school несколько пространств с собственной микросредой. Эти помещения, размером с чулан, начиная от «белой комнаты» для размышлений и заканчивая шикарной комнатой отдыха, предлагают различные режимы работы и позволяют командам выбирать пространство для их текущей деятельности.

• Создайте атмосферу, которая позволит людям экспериментировать. В d.school большинство поверхностей сделаны из фанеры, строительной пены, бетона или белых досок без отделки и полировки. Сырые материалы как бы говорят: «не бойтесь экспериментировать», а не «обращайтесь осторожно» (как это часто бывает в деловом мире). Несколько лет назад Том проводил семинар в красивом и новом обучающем центре уважаемой корпорации из списка Fortune 500. Когда он начал расклеивать постеры, к которым собирался впоследствии обращаться на семинаре, кто-то остановил его, сказав, что правила запрещают использовать скотч на окрашенных поверхностях. Когда поверхности в обучающих центрах тормозят процесс обучения, возможно, пора что-то переосмыслить.

• Не бойтесь «играть по-крупному», создавая модели помещений. Вы также можете делать образцы в натуральную величину, имея ограниченный бюджет. Нарисуйте мелком примерную схему вашего нового помещения. Используйте рулонный или листовой ватман для имитации стен. При помощи дешевых материалов можно начать представлять новое помещение, что поможет будущим обитателям опробовать альтернативы и ощутить их «вкус».

• Будьте тактичны. Начните с небольших экспериментов, прежде чем пустить в ход сразу весь проект. Позвольте людям поупражняться с некачественными образцами в натуральную величину, привыкая таким образом к идее. Соберите всех, чтобы отпраздновать переход к чему-то новому, начиная, например, с идеи «обмыть» здание бутылкой шампанского и заканчивая церемониальным вручением ключей группе, переезжающей на новое место.

Добровольный выбор идеи переезда раз в год может показаться безумием, но это способно стать толчком, который так необходим вашей группе, чтобы поддерживать тонус и обновляться. Ищите способы смешивать разные вещи. Если вы планируете реставрацию, создайте модели вашего нового места на старой или промежуточной территории. Имея свежий проект, воспользуйтесь случаем и подстройте оформление под него. Частые изменения рабочего места делают его динамичным и легко перестраиваемым. Итак, дизайн вашей рабочей среды должен быть пластичен. Не останавливайтесь на текущем положении вещей и не двигайтесь по инерции.

Активнее используйте языковую культуру

Язык кристаллизуется в мыслях. Слова, которые мы выбираем, не просто отражают наши взгляды, но и формируют их. То, что мы говорим и как говорим, может глубоко затронуть корпоративную культуру. Люди, которые боролись с расизмом или сексизмом, знают, какое значение имеют слова. Чтобы поменять свое поведение или отношение к чему-либо, следует начать с изменений языковой культуры. То же относится и к инновациям. Когда вы говорите о новых идеях, то влияете и на многие модели поведения. Негативное или пораженческое настроение приводит к негативным и пораженческим словам. Верно и обратное.

Несколько лет назад мы принимали Джима Уилтенса, исследователя, писателя, путешественника и комментатора, который работает по собственной программе с одаренными детьми в Северной Каролине. В своем шоу Джим подчеркивает силу позитивной лексики{128} и учит на собственном примере. Вы никогда не услышите, чтобы Джим сказал: «Я не могу». Он избегает этих страшных слов, пользуясь более конструктивными версиями, которые говорят о возможности, например: «Я мог бы, если бы…». Он пообещал дать каждому ученику по сотне долларов, если они услышат от него: «Я не могу».

Думаете, подход Джима слишком незамысловат для взрослых? Не будьте так уверены в этом. Когда Кэти Блэк стала президентом Hearst Magazines, она заметила, что негативные высказывания{129} создают неблагоприятную атмосферу для новых идей. Один человек, близкий к топам компании, сообщил, что пораженчество стало мантрой для топ-менеджеров. Поэтому Блэк заявила своей команде руководителей, что каждый раз, когда они скажут: «Мы уже это пробовали» или «Это никогда не сработает», – она оштрафует их на 10 долларов. (Заметьте, что разница между топ-менеджерами и учителями заключается в том, что бизнесмены взимают штраф с других, не с себя.) 10 долларов для них – ничтожная сумма, но люди не любят быть оконфуженными перед коллегами.

Блэк эффективно искоренила упомянутые выражения из офисного лексикона, после того как несколько раз выполнила данное обещание. Был ли эффект от использования позитивных выражений? За время пребывания Блэк во главе Hearst она сохранила ведущие бренды, вроде Cosmopolitan, здоровыми в один из самых сложных для издательского дела периодов и запустила новый мегауспешный проект O. The Oprah magazine. Она стала одной из самых влиятельных женщин американского бизнеса.

Нашей альтернативой негативным речевым оборотам стала фраза «Как мы можем?..»{130}, подсказанная нам несколько лет назад Чарльзом Уорреном, старшим вице-президентом отдела разработки saleforce.com. «Как мы можем?..» – это оптимистический путь поиска новых возможностей в мировом масштабе. За несколько недель фраза разнеслась по IDEO и с тех пор прижилась. В этих трех обезоруживающе простых словах выражается наше отношение к креативным группам. «Как» – намекает, что улучшения всегда возможны и единственным оставшимся вопросом является то, как именно мы придем к успеху. «Мы» – устанавливает принадлежность проблемы, обозначая, что стараться будет вся группа, и это будет наша группа. И слово «можем» – временно немного снижает планку, позволяя размышлять над невероятными и невозможными идеями, давая больше шансов на прорыв вместо отказа от них с самого начала. Любой, кто сотрудничал с IDEO в последние 10 лет, участвовал в работе над социальными проектами в OpenIDEO, без сомнения слышал наш любимый вопрос, допускающий изменения и поправки.

Но использование этой фразы не просто семантика. Мысли становятся словами, а слова – поступками. Если вы подберете правильные слова, они повлияют на поведение. Защитники статус-кво часто говорят: «Мы всегда делали это так» или «Так никто не делает это». Но при помощи серии вопросов, начинающихся с «почему», даже восьмилетний ребенок может разрушить эту защиту. Печально, что взрослые иногда забывают о простой силе слов. Попробуйте усовершенствовать культуру речи в своей группе и увидите позитивный эффект, влияющий на результаты ее работы.

Инновационное лидерство

На различные пути создания инновационной культуры, о которых мы говорили, сильно влияют лидеры сверху. Руководители не могут навязать культуру, но могут ее воспитать. В их силах создать необходимые условия для развития творчества и разработок. Выражаясь метафорично, они могут предоставить тепло, свет, влажность и удобрения, чтобы креативная культура цвела и росла. У них есть возможности и ресурсы объединить лучшие попытки и талантливых людей, организовав успешные новаторские группы.

За время нашей работы в IDEO нам везло на встречи с генеральными директорами и дальновидными руководителями различных компаний частного и государственного секторов. Каждый, конечно же, обладал собственным уникальным стилем, но лучшие умели выявлять и активировать таланты сотрудников в своих командах. Эта черта важнее харизмы или интеллекта. Определенные лидеры способны обучить людей вокруг себя, позволяя им раскрыть свой потенциал.

Таких лидеров можно описать как «приумножателей». Этот термин мы услышали, общаясь с Лиз Вайсман – автором и исполнительным советником. Лиз беседовала более чем со 150 руководителями на четырех континентах, проводя исследования для своей книги «Приумножатели{131}: как лучшие лидеры делают мир умнее» (Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter). Она черпала знания, изучая опыт и поведение работников в организации в течение многих лет, когда возглавляла управление по работе с персоналом в Oracle Corporation. Лиз считает, что все лидеры находятся где-то на отрезке между приуменьшателями, жестко контролирующими команды, из-за чего участники не используют в достаточной мере свои творческие таланты, и приумножателями, устанавливающими сложные цели, а потом помогающими подчиненным достигать тех выдающихся результатов, которых они сами от себя не ожидали. В свои лучшие годы Стив Джобс был приумножателем со своим «полем, изменяющим реальность». Он убеждал окружающих, что невозможное возможно, и потом магически способствовал тому, что сотрудники и вправду добивались успеха. И мы, вероятно, можем вспомнить как минимум об одном приуменьшателе, на которого работали, и как он заставлял нас чувствовать себя так, будто наши старания ничего не значат.

Умножайте импульс вашей команды

Лиз считает, что руководители-приумножатели могут удвоить производительность группы или компании и повысить командный дух в процессе. Вы можете стать приумножателем следующим образом:

• будьте «магнитом для талантов», который привлекает и сохраняет самых лучших, креативных людей и помогает им достигать пика их потенциала;

• найдите достойную проблему или миссию, которая стимулирует людей потренировать свое воображение;

• способствуйте творческим дискуссиям, в ходе которых высказываются и учитываются разные точки зрения;

• присвойте заслуги за результаты команде и вкладывайтесь в их успех.

Используйте стратегии приумножателя, чтобы помогать членам вашей группы реализовать их творческий потенциал. И не забывайте искать будущих креативных руководителей. Если вы еще не окружены этим ореолом авторитета в вашей организации, будьте идейным лидером, «обратным наставником» для тех, кто сидит в «кресле власти».

Уоррен Беннис, один из нынешних лидеров мысли в искусстве управления, провел годы, изучая такие компании и группы, которые, по их вкладу в развитие бизнеса, можно считать по-настоящему революционными. Например, Walt Disney Studios (во времена, когда Уолт был еще жив), Xerox PARC и Lockheed’s Skunk Works. Ниже представлены несколько ключевых моментов его оценки этих групп{132}.

• Великие группы верят, что у них божественная миссия. Они искренне считают, что делают мир лучше, а не просто работают ради денег.

• Великие группы в большей мере оптимистичны, нежели реалистичны. Уверены, что смогут осуществить то, чего другие не делали прежде. Уоррен говорит: «Оптимисты, даже когда их хорошее настроение ничем не оправданно, достигают большего».

• Великие группы действуют. «Они являются местами действия, а не мозговым центром, целиком посвященным созданию идей». Уоррен изучал множество ситуаций успешного сотрудничества, которые он характеризует как «мечты с дедлайнами».

Мы тоже можем понять энтузиазм и характер работы таких групп, потому что большинство из нас трудились в подобных командах. Пусть это была работа над школьным проектом или разбор новой инициативы в компании. Ощущение принадлежности к сильной творческой команде может быть одним из самых удовлетворяющих аспектов рабочей жизни. А ощутив пьянящее участие в великой команде, мы все мечтаем снова стать ее частью.

Принося новшества в P&G

Достичь культурных изменений внутри крупной организации достаточно сложно даже при участии сильного руководителя. Чтобы показать хороший пример того, как компания может создать творческую уверенность с нуля, мы хотим поделиться историей трансформации Procter & Gamble{133} во время первого срока Алана Джорджа Лафли в качестве генерального директора. Среди сильных лидеров, стоящих за изменениями в P&G, центральным игроком была Клаудиа Котчка, вице-президент отдела дизайнерских разработок и стратегии.

Названная кем-то «культурным алхимиком»{134}, Клаудиа обладает идеальным сочетанием терпения, упорства и силой воли, чтобы распределить творческую уверенность по всей огромной корпорации. Среди ее достижений в области товаров народного потребления было «трансформирование компании{135} из фирмы, которая умеет продавать „большие объемы – лучше“, в компанию, чьи продукты приносят удовольствие в жизнь клиентов». Ее пример является доказательством того, что вам не нужно иметь степеней в дизайне, чтобы применять эти методологии. До прихода в P&G Клаудиа была дипломированным бухгалтером.

Когда Алан Лафли впервые стал генеральным директором, он попросил Клаудию внедрить дизайн-мышление в самое сердце компании. Большая часть ее карьеры в P&G была связана с маркетингом и общими вопросами управления внутри компании, где Клаудиа проводила исследования, используя методы дизайн-мышления. Лафли сказал ей, что P&G – «лишь технологичная компания», но одной технологичности недостаточно. Он хотел полностью удовлетворить потребности клиентов. Клаудиа понимала, как сложно будет превратить 100 000 сотрудников компании в дизайн-мыслителей, излучающих креативную энергию. Когда она впервые прочитала о дизайн-мышлении, ее реакцией было: «Ого, это настолько отличается от того, что мы делаем! Как этого можно достичь? Как этому научиться?»

Но она решила попробовать это сделать, разослала письмо ведущим сотрудникам и лидерам P&G, в котором спрашивала их о самых сложных проблемах, предлагая свою помощь в решении. Ее электронный ящик был переполнен. После этого Клаудиа создала фонд инноваций, чтобы отправить группу консервативных руководителей P&G в IDEO для совместной работы бок о бок с дизайнерами над обнаруженными серьезными проблемами.

Это было сложной культурной переменой: большинство работников P&G погружались в дизайнерский цикл, аналога которому они никогда не встречали. Клаудиа вспоминает, как начальница отдела маркетинга в панике позвонила ей из вестибюля d.school со словами: «У этих людей напрочь отсутствует процесс! Мы должны показать им путь P&G». Клаудиа успокоила ее и попросила еще немного «проплыть по течению», и та, последовав совету, стала потом активной сторонницей новаторских методов.

Впоследствии Клаудиа привлекла новаторов для проведения занятий в P&G. Постепенно сотрудников обучили координировать процесс, чтобы они могли самостоятельно проводить семинары. На одном занятии команда Olay ломала голову над проблемой, заключающейся в том, что потребителям было сложно различать товарные линейки Olay. Группа планировала сменить дизайн упаковок. Но они забросили это решение после того, как осознали во время тренинга, что, пока покупатели дойдут до прилавка, будет слишком поздно. Если они не знают, чего хотят, то не пойдут выяснять это в магазин. Поэтому команда переформулировала задачу, и это привело их к созданию сайта под названием «Olay для вас». Он помогает покупателям понять, какой продукт им надо использовать, и дает персонализированные рекомендации прежде, чем те переступят порог магазина.

P&G разработал надежный сбыт продукции подобным образом. Но важнее для Клаудии было то, что руководители обрели креативную уверенность благодаря курсу дизайна.

Как же проходили тренинги? В течение трех дней работники проходили сквозь череду «мозговых штурмов», изучая конечного пользователя, моделируя, создавая образцы и вырабатывая концепции решения проблемы. Топ-менеджеры прибывали на подобные семинары, ожидая их начала с презентаций в PowerPoint. Клаудиа рассказывала: «Первым делом мы направляли их общаться с клиентами. Они были в шоке. Руководители интересовались повесткой дня, но мы отвечали, что ее не существует. Тренинги проходили так быстро, что они даже не успевали засомневаться в процессе, а мгновенно заинтересовывались». Один из вице-председателей P&G сказал Клаудии, что это был лучший семинар, который он когда-либо посещал, потому что он не ощущался как тренинг, а решил реальную важную проблему в его группе. Клаудиа говорила: «Каждый из этих семинаров стал хитом, они приходили к совершенно неожиданным идеям». Даже Лафли пришел к Клаудии с задачей: как заставить подразделения работать вместе, чтобы не разъединяться в личных центрах прибыли?

Дав зеленый свет экспериментам Клаудии, P&G выяснила несколько вещей в ходе этой организационной перемены.

• Хвалебные отзывы – это не только результаты, это инструменты, они убеждают. Истории и кредит доверия тех, кто ощутил эффект инновационной методологии, – ключ к убеждению остальных в ее ценности. «Людям нужно было поверить в то, что семинары стоили их времени, иначе они не пошли бы на них», – считает Клаудиа.

• Создание прототипа (образца, модели) – мощный инструмент новаторства и важная культурная ценность. Клаудиа говорит, что все является прототипом. «Поэтому мы проводили организационные изменения и всем объявляли, что это тоже прототип, значит: а) у меня есть право на ошибку и б) мне нужны ваши отзывы, если это не работает». Идей больше не боялись. Если задумку не принимали, никто не чувствовал себя уязвленным. Клаудиа считает: «Это великая магия, потому что когда люди в чем-то замыкаются, их сложно вызволить из такого состояния, и тогда это ранит их чувства».

• Обучение служащих всех подразделений помогает распространить перемены. Обучение людей всех специальностей помогло привить творческую уверенность по всей организации: в закупках, цепи поставок, исследованиях рынка, маркетинге, в разработке, даже в финансах. «Финансисты необычайно креативны. На тренинге они впервые беседовали с клиентами, и им понравилось. И знаете, что они говорят? „Я теперь целиком отдаюсь работе“, – рассказывала Клаудиа. – В результате появилось много сторонников перемен по всей организации: HR сидели и думали, что можно сделать для… А сторонники перемен отвечали: „Я могу помочь вам решить эту проблему“».

Клаудиа принесла творческую уверенность в P&G, помогая многим людям ощутить собственные победы. Сегодня в корпорации около 300 координаторов{136}, продолжающих тренировать сотрудников по внедрению новаторского мышления в каждый аспект жизни компании.

Как сказал о Клаудии Лафли, уходя из P&G: «Под ее руководством{137} всего за 7 лет мы взрастили дизайнерский потенциал мирового класса. Клаудиа помогла интегрировать дизайн-мышление и в наш процесс разработок, и в работу компании. Ее энтузиазм и вера в силу дизайн-мышления усилили наш бренд и наш бизнес».

Подключение к креативности

В мире, полном творческого потенциала, опасно предполагать, что все хорошие идеи лежат на поверхности. Однако мы наблюдали, как это мнение высказывается во многих международных корпорациях: руководители 5‑го уровня составляют план своих идей, а остальная организация пытается их осуществить. Если у вашего генерального директора достаточно хороших идей, чтобы бесконечно подпитывать рост компании, может, вам и не нужно подключать все уровни организации к источникам креативности. Но самые новаторские компании XXI века уже давно перешли от командно-административного подхода к совместным действиям, которые запускают командную работу и сотрудничество. Они черпают идеи из коллективного сознания компании, собирая лучшие замыслы и мнения отовсюду. Они готовы слушать людей, работающих на передовой, и культивируют дух обновления у всех членов компании, таким образом распространяя идеи в организации.

Фрэнк Гэри, один из лучших среди ныне живущих архитекторов, дизайнер таких легендарных зданий, как, например, облицованный изогнутыми листами титана Музей Гуггенхайма в Бильбао (Испания), в начале своей карьеры работал мойщиком самолетов{138} в небольшом аэропорту Южной Калифорнии. Фрэнк говорит, что ему нравилась та простая работа, и если бы кто-то научил его летать, он бы, возможно, остался там. Представьте себе, под руководством менеджера этой небольшой авиационной компании один из самых креативных архитекторов за 100 последних лет мыл самолеты. Но ни менеджер, ни сам работник не знали, сколько потенциальной энергии находилось на площадке перед ангаром, ожидая, пока ее выпустят на волю.

Может, у вас в бухгалтерии корпит над сводной таблицей творческий гений, а в отделе продаж сидит будущий генеральный директор компании из списка Fortune 500? Или у вас есть сотрудник, который просто ждет возможности или партнера принести фирме многомиллиардный доход? Так почему бы не разработать систему или процесс участия, который позволит начинающим новаторам выражать свои идеи? Почему бы не дать людям в вашей команде или организации разрешение на творчество и шанс показать их полный потенциал? Когда вы обнаружите новатора, вся компания может извлечь из этого пользу. Дайте людям возможность развивать свои навыки. Всегда есть вероятность обнаружить тех, кого не замечали раньше и кто находится на пути к величию. Toyota стоит на вершине автомобильных компаний в мире, разрешая каждому работнику предлагать новшества. Это важная часть деятельности сотрудников. Самые креативные компании, которые мы знаем, создали у себя структуру, позволяющую поощрять креативность на всех уровнях.

Чтобы взращивать творческую уверенность в вашей организации, создайте культуру инноваций. Обращайтесь к возможностям межотраслевых команд, поощряйте окружающих черпать идеи других людей и управляйте так, чтобы умножались ресурсы всех работников. Как иногда описывает подобное исполнительный директор d.school Джордж Кембел, чтобы «пришпорить инновации, нужно выращивать новаторов».

Иллюстрация к главе © Альяна Казале

Глава 7

Двигайся

Творческая уверенность

В главе 4 мы говорили о том, как важно действовать. И если бы вы сейчас были на нашем тренинге, то уже занимались бы практикой, исследуя человеческие потребности, создавая образцы новых идей, собирая истории или, как минимум, изменяя дизайн комнаты для нашей работы. Так почему бы вам не отложить на минутку эту книгу, и не попытаться претворить в жизнь одну из ваших любимых задумок? Не робейте! А мы подождем здесь…

Как все прошло? Мы понимаем, что приступить – дело сложное, но процесс раскрытия креативности очень похож на многие наши начинания: чем больше мы практикуемся, тем проще они нам даются. Методы, описанные в данной главе, должны помочь разбудить в вас креативное мышление на пути к обретению творческой уверенности.

Каждое упражнение связано с каким-либо новаторским вопросом или проблемой. Не чувствуйте себя обязанным выполнить каждое из них. Если определенная тема не пересекается с вашими текущими проблемами, то, скорее всего, метод тоже не поможет.

Мы начнем с пары заданий, которые можно выполнять уже сейчас. Остальные предназначены для использования в группе или команде. Но все же попробуйте выполнить кое-что из них. Проверьте, помогут ли они размять ваши «творческие мускулы».

Некоторые из этих техник покажутся невероятно простыми. И это хорошо, так как означает, что барьер для вас невысок.

Мы надеемся, что вы возьмете на заметку хотя бы одну идею и поделитесь ею с коллегами при необходимости. Ценность, однако, лежит не в самой идее, а в ее воплощении, в действии.

Креативная задача № 1

Заставляйте себя мыслить творчески и оригинально

Активное участие в упражнениях, которые способствуют развитию нетрадиционного и нестандартного мышления, могут стать стимулом к рождению идей.

Когда подыскиваешь новаторские решения в одиночку, ментальные карты могут стать важным рубежом процесса генерирования идей или улучшить понимание сути исследования.

Они крайне функциональны, и мы пользуемся ими постоянно, придумывая, чем бы заняться на семейных каникулах, или подыскивая домашние проекты на выходные – ментальные карты могут быть использованы для решения любых проблем. Они помогают выявлять пробелы, окружающие центральную идею. Чем дальше от центра карты, тем больше можно обнаружить скрытых замыслов.

Ментальная карта любезно предоставлена IDEO

МЕТОД: Ментальные карты.

УЧАСТНИКИ: Обычно этим занимаются в одиночку.